第一篇：p284 管理學(xué)作業(yè) 案例分析

p284 管理學(xué)作業(yè) 案例分析 “閑可釣魚”與“無暇吃魚”

思考題：

1、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙、閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因？

首先，從領(lǐng)導(dǎo)方式上看：一個(gè)人在企業(yè)中要正確地進(jìn)行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。領(lǐng)導(dǎo)的核心在于權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)的能力。王對(duì)“廠長信箱”非常關(guān)注，對(duì)員工反應(yīng)的問題及時(shí)處理，體現(xiàn)了員工的關(guān)懷。其次，王決定破例發(fā)給員工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)獎(jiǎng)賞性權(quán)力的運(yùn)用。而步主持制定了本廠的勞動(dòng)管理制度，不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長因從外地出差回來晚了3分鐘，也按規(guī)定扣罰工資。體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者懲罰性權(quán)利的充分運(yùn)用。再者，王作為一個(gè)民主式領(lǐng)導(dǎo)者，激勵(lì)下屬多參與，并且依賴于個(gè)人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。而步作為一個(gè)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，把管理的制度權(quán)利相對(duì)牢靠的進(jìn)行控制。

從企業(yè)管理措施上來看，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)和授權(quán)。授權(quán)的首要作用就是讓領(lǐng)導(dǎo)者從許多不應(yīng)由他親自做的事情中解脫出來，專心致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定，領(lǐng)導(dǎo)決策，溝通協(xié)調(diào)企業(yè)重大方向性的工作。王這一點(diǎn)做的很好，他將企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。通過對(duì)管理制度權(quán)利的分解，進(jìn)一步激勵(lì)下屬的積極性，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。而步則為廠里的大大小小的事情操心，過于關(guān)注微觀效益，自己很忙但別人想幫忙卻幫不上忙。王業(yè)震的“閑可釣魚”很大部分來自于他掌握更多的信息，所以能夠比他人更好的決策，步鑫生由于經(jīng)營工作繁忙多樣，但一個(gè)人的精力是有限的，不能夠深入思考，所以往往陷于膚淺，造成“無暇吃魚”。

2、作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

優(yōu)勢(shì)：（1）工作熱情高漲可以帶動(dòng)員工的積極性，以身作則更有號(hào)召力，領(lǐng)導(dǎo)者的感召性權(quán)利的影響。

（2）從早忙到晚，處理廠里的大大小小的事情可以很好的掌握廠里的經(jīng)營管理狀況，有利于更好地管理廠子。

缺陷：（1）事必躬親，分不清哪些該自己做，哪些該下屬做，白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，而且挫傷了員工的積極性，不利于員工的晉升，阻礙了員工的發(fā)展。

（2）大小事物都親歷親為，其他管理者無事可做，浪費(fèi)人力資源且不利于廠子的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(3)把大量時(shí)間浪費(fèi)在各種小事上，妨礙領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行長期戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，更抽不出時(shí)間總結(jié)企業(yè)的經(jīng)營得失。

3、致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？

（1）責(zé)權(quán)不明。像步鑫生這樣的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作，致使有能力的人無事可做。

（2）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)。步鑫生的整個(gè)公司是他自己在管理，生產(chǎn)要層層批報(bào)，是直線型管理模式，這樣既耗時(shí)也耗人力資源。

（3）分工不明確，不能各司其職。步鑫生的能力很強(qiáng)，但不善于分工，造成人力資源的浪費(fèi)。

（4）不能把握整體，為當(dāng)前事態(tài)所指引。步鑫生只想到了馬上將他的計(jì)劃付諸實(shí)施，而當(dāng)副廠長提出自己的意見希望他做出具體的可行性研究方式時(shí)，被他一口否決了，不能冷靜的聽取下屬的建議。

一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)“閑可釣魚”走出企業(yè)去學(xué)習(xí)，進(jìn)修跳出企業(yè)看企業(yè)，才能從戰(zhàn)略的高度指揮企業(yè)，使企業(yè)不斷發(fā)展。

第二篇：管理學(xué)案例作業(yè)

案例：升任公司總裁后的思考

郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作30多年的情況。

他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗鼘?duì)液壓裝配所知甚少。在管理上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認(rèn)真好學(xué)，它一方面仔細(xì)參閱該單位所定的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，它主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒有多少時(shí)間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)的過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了做這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?。這樣，他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。

當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其它公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一任務(wù)。在同另外5名競(jìng)爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測(cè)1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做準(zhǔn)備，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩份最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！

思考及討論

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔?，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)……），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。

郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。

所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營銷等知識(shí)和分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。

第三篇：管理學(xué)案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè),公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心,這里簡稱為A中心、B中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。采購部的職責(zé)是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購員都獨(dú)立開展工作，二目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購員提出的要求。

凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購員提出建議。市場(chǎng)部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購部和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細(xì)的用組織一節(jié)說明下`?

1.采購與銷售混淆,沒有進(jìn)行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購部是負(fù)責(zé)接受用戶的訂單并進(jìn)行采購,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力,需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,但其不可以指導(dǎo)其他部門的業(yè)務(wù).3.成立銷售部,重新劃分采購與銷售的職責(zé).業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣的:市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查==>市場(chǎng)信息和市場(chǎng)開發(fā)==>目錄部進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購部采購

企業(yè)管理案例---選拔誰最合適？

來源： 作者： 發(fā)布時(shí)間：2009-10-15

謝丁是一家設(shè)在北京中關(guān)村的某電腦公司分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會(huì)日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從組裝“雜牌”電腦轉(zhuǎn)到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內(nèi)作出一項(xiàng)人事決定，挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他有三個(gè)候選人，他們都在公司里工作了一段時(shí)間。其中一位是李非。這小伙千年紀(jì)不大，但領(lǐng)導(dǎo)手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時(shí)就比較注意他。另一個(gè)原因是，李非白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊(duì)從事過通訊系統(tǒng)維護(hù)工作的退役軍人，多年軍隊(duì)生活的訓(xùn)練使他養(yǎng)成了目前這種因?yàn)榱?xí)慣而很難改變的領(lǐng)導(dǎo)方式。但謝自己心里也明白，公司茅設(shè)立的業(yè)務(wù)部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計(jì)算機(jī)專業(yè)的?？婆c業(yè)生，4年前獨(dú)自到北京“闖世界”時(shí)，經(jīng)過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個(gè)固執(zhí)地堅(jiān)持自己主意、說一不

二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學(xué)獲得了文科學(xué)士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時(shí)間參加管理短訓(xùn)班的學(xué)習(xí)以及自己在實(shí)踐中的總結(jié)、提高，形成了一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于第三個(gè)候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因?yàn)榕硭坪蹩偸亲屗南聦僮鞒鏊袥Q策，自己從召有勇氣說出自己的主張。

問題：

假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對(duì)該項(xiàng)人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人？為什么？

答案要點(diǎn)：

從案例中可以看出，新設(shè)部門領(lǐng)導(dǎo)人的配備是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行組織職能中必須慎亙對(duì)待的一項(xiàng)人事決策。為保證決策的準(zhǔn)確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設(shè)部門更好地完成既定任務(wù)的角度出發(fā)，思考這一部門的最合格領(lǐng)導(dǎo)人選是誰。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論所賦予你的概念技能，你應(yīng)該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對(duì)該部門領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)要求；民主式領(lǐng)導(dǎo)者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個(gè)性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。

現(xiàn)在，對(duì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網(wǎng)站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價(jià)格維持在3到5萬左右，而網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為當(dāng)年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網(wǎng)絡(luò)傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（簡稱ＣＮＮＩＣ）的調(diào)查顯示，截至2003年12月31日，我國的上網(wǎng)用戶半年增長了1150萬，中國約有7950萬網(wǎng)民，人數(shù)僅次于美國，已躍居全球第二。而去年的中國網(wǎng)絡(luò)廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。

2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預(yù)示了一片廣闊的前景。據(jù)報(bào)道，專為網(wǎng)絡(luò)媒體及網(wǎng)絡(luò)營銷行業(yè)服務(wù)的上海艾瑞市場(chǎng)咨詢有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐c此前曾預(yù)測(cè)，2004年中國內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)增速將為67％，而全球市場(chǎng)則有可能實(shí)現(xiàn)91％的增幅。

“目前，新浪由網(wǎng)站派生出來的業(yè)務(wù)主要有廣告、短信、企業(yè)服務(wù)、熱線服務(wù)等，短信收入最高，大概占50％，而網(wǎng)絡(luò)廣告在40％左右?！毙吕嗣襟w銷售副總裁鄧海麟表示。網(wǎng)絡(luò)廣告全部市場(chǎng)收入大約有六成來自三大門戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國內(nèi)其他網(wǎng)站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務(wù)。

傳統(tǒng)廠商開始重新青睞網(wǎng)絡(luò)廣告是個(gè)好兆頭，在過去互聯(lián)網(wǎng)寒冬的日子里，它們?cè)?jīng)大幅削減了在泡沫時(shí)期盲目制定的投入計(jì)劃。在美國，通用電氣將自己的一個(gè)橫幅廣告變得更時(shí)尚、更動(dòng)態(tài)，雅虎公司的廣告總監(jiān)溫達(dá)·哈里斯·米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會(huì)以為自己看的是《名利場(chǎng)》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄?！?/p>

寶馬汽車投入了幾千萬美元邀請(qǐng)包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛(wèi)等風(fēng)格化導(dǎo)演拍攝十五分鐘系列短片，主角當(dāng)然是寶馬汽車。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來了驚人的訪問量。為什么采用這種形式的廣告？因?yàn)樵诰W(wǎng)上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領(lǐng)男士——這就是寶馬公司的目標(biāo)客戶。

在中國，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產(chǎn)業(yè)在2003年5、6月也開始大規(guī)模嘗試在新浪網(wǎng)上登廣告?！币越煌悘V告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達(dá)到9587萬元。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進(jìn)前十名。

這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產(chǎn)行業(yè)本身的發(fā)展步調(diào)一致，另一方面，“現(xiàn)在買房、買車的人，很多都是互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨(dú)立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費(fèi)決定?！眾W美顧客關(guān)系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。

自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會(huì)進(jìn)行一次針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)受眾的調(diào)查，迄今已經(jīng)發(fā)布了13次報(bào)告。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬、絕大部分用戶采用撥號(hào)上網(wǎng)形式，到現(xiàn)在的上網(wǎng)人數(shù)7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)早已不再只是一小部分ＩＴ從業(yè)者的“玩具”。

針對(duì)這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測(cè)快速消費(fèi)品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費(fèi)者消耗較快、需要不斷重復(fù)購買的產(chǎn)品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。

“下一波應(yīng)該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹?！蓖鹾犍i表示，“與國外相比，目前國內(nèi)的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯(lián)網(wǎng)廣告總預(yù)算中的份額非常小，二是在單獨(dú)客戶本身的廣告總預(yù)算中的份額也非常小，國內(nèi)基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經(jīng)超過10％?！币苍S好比麥當(dāng)勞，2003 年麥當(dāng)勞公司宣布，計(jì)劃減少電視廣告的開支，增加網(wǎng)上廣告開支。

一項(xiàng)調(diào)查表明，在美國，經(jīng)常在網(wǎng)上沖浪的人每周看電視的累計(jì)時(shí)間為10個(gè)小時(shí)，比不上網(wǎng)者的看電視時(shí)間少了36％。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時(shí)間。2003年的中國廣告市場(chǎng)總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項(xiàng)，總量也快要被報(bào)紙迎頭趕上了。

但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說：“大眾消費(fèi)產(chǎn)品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長時(shí)間考慮，但是買一部車你卻要花很長時(shí)間做調(diào)研，因?yàn)榭蓸返氖鼙娛侨袊齼|人，而互聯(lián)網(wǎng)的受眾只占著十三億中的一億，對(duì)于大眾消費(fèi)產(chǎn)品來說，互聯(lián)網(wǎng)只能作為他們的一個(gè)輔助銷售手段，在需要線上與線下互動(dòng)時(shí)才會(huì)采用。”

相比起傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關(guān)鍵詞廣告收入占到了整個(gè)在線廣告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費(fèi)電子郵件服務(wù)Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關(guān)鍵詞來進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會(huì)相應(yīng)地送出當(dāng)?shù)夭宛^的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護(hù)者的憤慨。

不應(yīng)把互聯(lián)網(wǎng)簡單地當(dāng)作建設(shè)品牌知名度的工具，更不能直接把它當(dāng)作就是線上銷售的商店?！蓖鹾犍i告誡道，“2003年網(wǎng)絡(luò)廣告在整個(gè)媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會(huì)與品牌發(fā)生互動(dòng)，例如參與線上活動(dòng)、線上購買、進(jìn)行線上評(píng)價(jià)，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購買音樂，這些價(jià)值都沒有完全被評(píng)估進(jìn)去。談到互聯(lián)網(wǎng)廣告的時(shí)候不能單獨(dú)談廣告，應(yīng)該把眼光放大一些，看到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)楫a(chǎn)品帶來一些什么機(jī)會(huì)?！?/p>

“一項(xiàng)調(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購買之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研。”王宏鵬談到互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)行為的改變，“國內(nèi)也是這樣，比如要買一個(gè)ｍｐ3，我可能會(huì)先上網(wǎng)去看一下規(guī)格、外形、能夠存多少首歌，有些網(wǎng)站還提供橫縱對(duì)比服務(wù)，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實(shí)際感受一下，如果是買汽車可以進(jìn)行試駕，也可能就在線下進(jìn)行購買了，但如果是買ｍｐ3或手機(jī)，現(xiàn)在很多年輕人會(huì)在線下體驗(yàn)之后，又回到線上進(jìn)行購買。”

十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形。那時(shí)的廣告形式也就是后來被各網(wǎng)站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網(wǎng)頁的最上方，當(dāng)用戶點(diǎn)擊后，就可以鏈接到特制網(wǎng)頁或廣告主的網(wǎng)站上。因?yàn)闆]有人知道應(yīng)該制定什么樣的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，熱線網(wǎng)站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價(jià)的，刊登一個(gè)月，費(fèi)用10000美元。

在出現(xiàn)之初，網(wǎng)絡(luò)廣告以能夠?qū)τ脩暨M(jìn)行跟蹤的承諾，吸引了無數(shù)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)一無所知的廣告主。時(shí)至今日，這項(xiàng)承諾依然誘人，但經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開始運(yùn)用廣告的傳統(tǒng)觀念來評(píng)估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時(shí)間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。

ＩＢＭ是最早在中國投放網(wǎng)絡(luò)廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告?！耙磺腥Q于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國區(qū)市場(chǎng)部總經(jīng)理薛紀(jì)秀強(qiáng)調(diào)，ＩＢＭ在網(wǎng)絡(luò)廣告方面的支出雖然總體在增長，但在具體時(shí)期會(huì)有起伏，“這件事如果不合適用網(wǎng)絡(luò)的方法的話，我們不會(huì)盲目追求一定要擴(kuò)大某個(gè)方面的支出?！?/p>

薛紀(jì)秀在每一個(gè)問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對(duì)的市場(chǎng)原則?！昂芏嘈麄髡f網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)可以降低成本，而我認(rèn)為寄信的成本是降低了，但是內(nèi)容的管理、實(shí)時(shí)回應(yīng)的成本是要上來的。假設(shè)我寄一封信給你，再收到你的回復(fù)，這個(gè)流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時(shí)間的成本，而假如我是半夜十二點(diǎn)給你發(fā)了一封電子郵件，你早上一進(jìn)辦公室就回復(fù)，這個(gè)時(shí)間是大大縮短了，響應(yīng)速度也提高了。但是也意味著，你需要回復(fù)的量也極大地增加了。”

事實(shí)上，所有各方在談話時(shí)都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司。鄧海麟說：“對(duì)于網(wǎng)絡(luò)廣告的評(píng)估，至今沒有權(quán)威的第三方有任何數(shù)據(jù)。很多分析咨詢公司，我相信他們對(duì)一些調(diào)查是有研究的，但是對(duì)于整個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展，也說不太清楚。”網(wǎng)絡(luò)廣告的一切變化都取決于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化，他說：“互聯(lián)網(wǎng)在兩年后會(huì)變成什么樣子，誰也說不太清楚?！?/p>

“我在剛剛進(jìn)入這一行的時(shí)候，沒有想到過今天的變化，當(dāng)時(shí)更沒有想到過網(wǎng)絡(luò)廣告?！编嚭ｗ胧切吕说膭?chuàng)始人之一，“四個(gè)年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當(dāng)時(shí)我們四個(gè)人的太太都在海外，借助互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情?！?/p>

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群蚍?wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事的時(shí)候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”

比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們?cè)鯓觼斫哟櫩?，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 【問題】

問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？

第四篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析

管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競(jìng)爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績?cè)黾油该鞫龋?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗?duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

管理學(xué)案例分析

懸賞分：5-解決時(shí)間：2009-6-6 11:27

我這有2篇管理學(xué)案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌隆?/p>

一、賈廠長的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹唬Z廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對(duì)他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時(shí)賈廠長正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【思考題】

1.賈廠長是一個(gè)好人，但你認(rèn)為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 2.內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)?拜倫一直堅(jiān)守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J(rèn)為這句格言對(duì)賈廠長有何啟示？

3.你認(rèn)為一名高層管理者的主要工作是什么？

提問者： mmpgb111-二級(jí)

最佳答案

其實(shí)三個(gè)問題就是：賈廠長這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、選好人用好人。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)

一、責(zé)任心+悟性=成功

責(zé)任心：

1、認(rèn)真、誠信。

2、從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。

3、具有創(chuàng)新意識(shí)。

4、求勝欲望非常強(qiáng)烈等。

悟性：

1、有自動(dòng)、自發(fā)的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。

二、工作方法

1、作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。

2、權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。

3、建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。

三、在日常管理中

1、要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識(shí)，成為管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時(shí)指出下屬在管理中所存在的問題，使他們?cè)诠ぷ髦杏幸环N緊迫感。

3、處理和決策公司突發(fā)事件。

4、不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。

第五篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)案例分析

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！?/p>

來源：()-管理學(xué)第二章案例三李強(qiáng)的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。

這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X。

用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。

宮主任的解釋沒有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場(chǎng)價(jià)格比的公平感）。而對(duì)于

新的績效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫了一個(gè)餅而已，另外，無論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來就是應(yīng)該的。

李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：

1、如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應(yīng)考慮其他措施了；

2、繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。

對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，這些老員工的激勵(lì)不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕.激勵(lì)不當(dāng)不僅會(huì)影響老員工的工作態(tài)度，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績效體制出現(xiàn)了重大問題。具體措施可以如下：

1、通過規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優(yōu)化薪資績效體系，使工作業(yè)績突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。

3、采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等

4、根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個(gè)更大的餅。

我補(bǔ)充一些雙因素理論的說明啊（當(dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：

雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。

對(duì)于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。

所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。