第一篇：醫(yī)院人力資源規(guī)劃與形象設(shè)計(jì)

一、醫(yī)院人力資源規(guī)劃的方法

（一）需求預(yù)測(cè)方法：

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是醫(yī)院根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法，簡(jiǎn)便易行。采用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的效果受經(jīng)驗(yàn)的影響較大?，F(xiàn)在不少企業(yè)采用這種方法來(lái)預(yù)測(cè)本組織對(duì)將來(lái)某段時(shí)期內(nèi)人力資源的需求。醫(yī)院在有人員流動(dòng)的情況下，如晉升、降職、退休或調(diào)出，等等，可以采用該方法來(lái)制定規(guī)劃。應(yīng)用于短期的人力資源需求預(yù)測(cè)。

防止“帕金森”效應(yīng)。

2.德?tīng)柗品―elphi法

（1）定義：是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫(kù)”發(fā)展而來(lái)，也稱做“專家集體預(yù)測(cè)法”，是指通過(guò)邀請(qǐng)若干專家對(duì)某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)提出看法，然后綜合專家們各自的權(quán)威判斷，對(duì)未來(lái)的不確定情況做出盡可能合理預(yù)測(cè)。

（2）簡(jiǎn)要過(guò)程：

專家匿名函詢調(diào)查

專家進(jìn)行預(yù)測(cè)

組織者對(duì)專家意見(jiàn)進(jìn)行整理并反饋

由專家對(duì)預(yù)測(cè)事項(xiàng)作出評(píng)價(jià)和說(shuō)明

反復(fù)3-5輪

3.比率分析法(ratio analysis)

1）定義：通過(guò)計(jì)算某一環(huán)境因素(如銷售額)與人力資源數(shù)量的比率數(shù)(如銷售人員數(shù)量)，推算組織需要職員的數(shù)量。

適用于：

銷售人員和年銷售額之比

不同部門職能人員（文秘與銷售員）之比

公職人員和服務(wù)對(duì)象（患者和護(hù)士）之比等

4.回歸分析法

使用統(tǒng)計(jì)方法得出某一要素與勞動(dòng)力規(guī)模之間的一條回歸線，通過(guò)觀察回歸線了解每一個(gè)要素上所需要的雇員數(shù)目。

（二）供給預(yù)測(cè)方法

人力資源供給預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是預(yù)測(cè)在某一未來(lái)時(shí)期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的（或經(jīng)有培訓(xùn)可能補(bǔ)充的）及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。從供給來(lái)源看，人力資源供給分為外部供給和內(nèi)部供給兩個(gè)方面。

內(nèi)部供給預(yù)測(cè)法

1、技能清單法

2、人員替換圖

3、馬爾可夫分析法

（二）外部人力資源供給預(yù)測(cè)

1、相關(guān)因素分析：

（1）總體經(jīng)濟(jì)狀況

（2）地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況

（3）職業(yè)市場(chǎng)狀況

二、醫(yī)院形象設(shè)計(jì)CIS內(nèi)容

CIS是英文corporate identity system的縮寫；即企業(yè)形象系統(tǒng)或企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)。，它是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和形象定位通過(guò)視覺(jué)設(shè)計(jì)以及對(duì)內(nèi)、對(duì)外的傳達(dá)實(shí)施，從而建立鮮明的企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)品牌較高的知名度、良好的美譽(yù)度，最終實(shí)現(xiàn)較高的品牌忠誠(chéng)度的系統(tǒng)方法。CIS的組成1、MI（理念識(shí)別系統(tǒng)）MI就是所謂“企業(yè)的心”，具體是指醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念、醫(yī)院文化與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)定位以及形象定位等。如美國(guó)快餐連鎖店麥當(dāng)勞的企業(yè)理念：Q、S、C+V，即質(zhì)量、服務(wù)、清潔+物有所值。

2、VI（視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)）VI就是所謂“企業(yè)的臉”。是指醫(yī)院視覺(jué)識(shí)別的一切事物，如醫(yī)院標(biāo)志、名稱、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、事務(wù)用品、導(dǎo)醫(yī)臺(tái)、標(biāo)牌系統(tǒng)、交通工具、制服、廣告規(guī)范等，甚至醫(yī)院的建筑形象、環(huán)境綠化、室內(nèi)外裝飾風(fēng)格等

3、BI（行為識(shí)別系統(tǒng)）BI是品牌形象的行為表現(xiàn)和傳播。醫(yī)院的BI即是通過(guò)醫(yī)院及全體員工的各種行為來(lái)表達(dá)而建立的醫(yī)院形象。醫(yī)院BI包括內(nèi)部員工培訓(xùn)和醫(yī)院文化活動(dòng)、對(duì)外的品牌傳播措施等。

4、醫(yī)院情感識(shí)別（EI）

醫(yī)患感情，護(hù)患感情。

第二篇：醫(yī)院人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃

醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，離不開(kāi)人才，醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院必須進(jìn)一步規(guī)范人才梯隊(duì)的建設(shè)規(guī)劃，培養(yǎng)和引進(jìn)更多更優(yōu)秀的人才，不斷提高我院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，現(xiàn)對(duì)我院隊(duì)伍的建設(shè)做如下規(guī)劃：

一、我院人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀

醫(yī)院目前人才資源的數(shù)量與結(jié)構(gòu)：從我院目前專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍現(xiàn)狀來(lái)看，青年技術(shù)人員嚴(yán)重短缺，在我院現(xiàn)有的228名專業(yè)技術(shù)人員中，專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍40歲以上122人占專業(yè)技術(shù)人員的65%；40-30歲的53人占專業(yè)技術(shù)人員的28%；30歲以下13人，占專業(yè)技術(shù)人員的7%；因此加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員是擺在我們面前的主要任務(wù)，是醫(yī)院今后發(fā)展的需要。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想

以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，以加快我院人才引進(jìn)及培養(yǎng)為主線，以強(qiáng)化臨床實(shí)踐能力為核心，以重點(diǎn)?？茷辇堫^，加強(qiáng)學(xué)科帶頭建設(shè)，以學(xué)歷教與非學(xué)歷教育并重，培養(yǎng)與引進(jìn)并重，激勵(lì)與壓力并重。

三、人才隊(duì)伍建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)

1、力爭(zhēng)運(yùn)用五年的時(shí)間，努力打造一支梯隊(duì)相對(duì)合理，素質(zhì)較高穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。

2、實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)一支高素質(zhì)的衛(wèi)生科技隊(duì)伍，要不拘一格選拔人才，看資歷不唯資歷，要重能力、重水平、重實(shí)績(jī)、努力營(yíng)造年輕人脫穎而出的氛圍。要大膽啟用優(yōu)秀的高學(xué)歷人才。高學(xué)歷人才基礎(chǔ)素質(zhì)好。理論功夫扎實(shí)，有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿秃髣?，?yōu)秀的高學(xué)歷人才作為高層次人才隊(duì)伍的后備軍，能實(shí)現(xiàn)人才建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、(1)堅(jiān)持以重點(diǎn)專業(yè)為龍頭，加強(qiáng)學(xué)科帶頭人建設(shè)，最根本的是搭建讓他們發(fā)揮才干的舞臺(tái)，讓他們?cè)趯?shí)踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補(bǔ)什么的原則，針對(duì)每個(gè)學(xué)科帶頭人的具體情況，拿出定向的培養(yǎng)方案，對(duì)專業(yè)技術(shù)有欠缺的采取外出進(jìn)修，技術(shù)幫帶等辦法。實(shí)行重點(diǎn)傾斜，采取超常措施，對(duì)重點(diǎn)專業(yè)、資金設(shè)備重點(diǎn)保障，對(duì)重點(diǎn)專業(yè)的科技人才進(jìn)修、讀研、晉級(jí)、提拔優(yōu)先考慮。

(2)穩(wěn)定現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，加強(qiáng)適宜人才的培養(yǎng)，改善人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代人才管理應(yīng)由完全依靠學(xué)科帶頭人轉(zhuǎn)向注重學(xué)科帶頭人與人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)合理并舉，因此對(duì)于后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)及結(jié)構(gòu)的調(diào)整也不容易忽視。

(3)堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以業(yè)績(jī)，能力，貢獻(xiàn)為主的原則，評(píng)價(jià)和使用在職衛(wèi)生技術(shù)人員。對(duì)急需的、缺乏的、貢獻(xiàn)大的衛(wèi)生技術(shù)人員，在申報(bào)、評(píng)、聘專業(yè)技術(shù)職稱時(shí)給予傾斜，在開(kāi)展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等方面，優(yōu)先給予經(jīng)濟(jì)及設(shè)備支持。

(4)加強(qiáng)與知名醫(yī)院合作，帶動(dòng)我院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。在未來(lái)五年加強(qiáng)與知名醫(yī)院的合作與往來(lái)，對(duì)醫(yī)院重點(diǎn)專業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，具體做法是采取引進(jìn)的方式，一是具有針對(duì)性地引進(jìn)知名醫(yī)院的先進(jìn)技術(shù)，二是聘請(qǐng)專家，定期來(lái)我院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)，特別是我院的心血管內(nèi)科專業(yè)和普通外科專業(yè)，是市級(jí)的重點(diǎn)專業(yè)，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)，專家的技術(shù)指導(dǎo)，把先進(jìn)的技術(shù)學(xué)到手，使其專業(yè)水平在我市同專業(yè)中達(dá)到領(lǐng)先水平，爭(zhēng)取創(chuàng)出市級(jí)乃至省級(jí)的龍頭專業(yè)并通過(guò)重點(diǎn)專業(yè)學(xué)科的扶持來(lái)帶動(dòng)其他專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。

四、人才隊(duì)伍的選擇與引進(jìn)

人才引進(jìn)作為醫(yī)院總體人才引進(jìn)規(guī)劃的重中之重。計(jì)劃五年內(nèi)在醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生中擇優(yōu)選聘98名臨床醫(yī)學(xué)、高級(jí)護(hù)理畢業(yè)生，充實(shí)到我院人才隊(duì)伍中。

后附醫(yī)院科室配備人員情況

二0一一年九月二十三日

第三篇：人力資源與行政管理規(guī)劃

人力資源和行政管理工作規(guī)劃（草案）

一、組織結(jié)構(gòu)

待定

部門配置

待定

行政人事部設(shè)置

行政人事部四部分職能：

總經(jīng)理助理：協(xié)助總/副總經(jīng)理完善公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源招聘任用機(jī)制，推動(dòng)各部門工作銜接和協(xié)調(diào)發(fā)展。

辦公室：服務(wù)于總/副總經(jīng)理，文件收發(fā)和傳達(dá)，組織會(huì)議，客戶接待。

人力資源：人資規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)關(guān)系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執(zhí)行，內(nèi)務(wù)外聯(lián)事務(wù)辦理協(xié)調(diào)，資產(chǎn)、總務(wù)管理等。行政人事部經(jīng)理（總經(jīng)理助理）1名

人事主管（兩年以上經(jīng)驗(yàn)）1名

行政助理2名

前臺(tái)1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報(bào)到，辦理入職手續(xù)，進(jìn)行新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后到工作部門報(bào)到。

員工檔案電子版即時(shí)更新。責(zé)任人：人事主管

2、招聘

以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，輔助現(xiàn)場(chǎng)招聘、員工介紹、外協(xié)等招聘方式，招聘前必須經(jīng)過(guò)人才需求評(píng)估審核，首先考慮內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工競(jìng)聘方式解決。

內(nèi)部招聘：平調(diào)，升職。

崗位競(jìng)聘：崗位要求，專業(yè)技能要求，考評(píng)要求：管理和執(zhí)行職能測(cè)評(píng)，分解計(jì)劃，分配任務(wù)能力。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

3、培訓(xùn)

制作員工手冊(cè)。責(zé)任人：行政人事經(jīng)理 制作一套培訓(xùn)課件，以新員工為主要對(duì)象。責(zé)任人：行政人事經(jīng)理 新員工培訓(xùn)內(nèi)容包含公司和產(chǎn)品介紹、企業(yè)文化、規(guī)章制度和管理審批流程，培訓(xùn)

考核合格后派到工作部門，經(jīng)部門內(nèi)培訓(xùn)后正式上崗。責(zé)任人：人事主管

4、勞動(dòng)關(guān)系

新員工入職1個(gè)月內(nèi)簽訂勞動(dòng)合同。責(zé)任人：人事主管

合同簽訂前必須經(jīng)過(guò)人才評(píng)估程序，經(jīng)一般員工體檢合格后正式入職。

人才評(píng)估：由人事部、用工部門和主管副總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，包含個(gè)人部分：基本資

料，自我評(píng)價(jià)，職業(yè)愿景，專業(yè)資格，評(píng)估指標(biāo)：全局觀念，計(jì)劃能力，溝通技巧，培

養(yǎng)和輔導(dǎo)能力，管理和執(zhí)行能力。評(píng)估方法：對(duì)話，聚焦，調(diào)查，研究，決定，人力資

源部績(jī)效權(quán)重30%。

《人才評(píng)估表》責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

員工體檢：一般行業(yè)用工標(biāo)準(zhǔn)，血常規(guī)、心電圖、肝功能等常規(guī)項(xiàng)目，預(yù)防心臟病

和傳染病患者加入公司。責(zé)任人：人事主管

體檢事項(xiàng)和規(guī)范責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

5、員工發(fā)展和晉升機(jī)制

建立員工星級(jí)制度，評(píng)選季度最佳員工

進(jìn)入人才評(píng)估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績(jī)效管理與績(jī)效考核

平衡積分卡和KPI指標(biāo)綜合，定性指標(biāo)向定量指標(biāo)轉(zhuǎn)化。

員工類型等級(jí)比重，工作內(nèi)容執(zhí)行權(quán)重。

工作計(jì)劃（文件）考核比重20%。

績(jī)效總分值低于60分或連續(xù)第二月低于70分，績(jī)效工資取消發(fā)放。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

7薪酬福利體系

結(jié)構(gòu)工資制

分等級(jí)階梯式薪酬方案

福利：節(jié)假日現(xiàn)金補(bǔ)貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動(dòng)

部門經(jīng)理及以下員工，五月累計(jì)績(jī)效分?jǐn)?shù)達(dá)到420分，薪資提升一級(jí)。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

三、行政管理工作

1、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)簡(jiǎn)介、商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)

員工手冊(cè)

制作一套培訓(xùn)課件。

季度最佳員工

企業(yè)信息欄設(shè)計(jì)

員工去向

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)流程管理

設(shè)備、設(shè)施采購(gòu)、領(lǐng)用、變更、折舊、淘汰、更新過(guò)程中，完善報(bào)告、審核、審批

流程，行政部參與所有固定資產(chǎn)和辦公耐用品的審核和存檔。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

資產(chǎn)管理控制

導(dǎo)入資產(chǎn)管理控制程序，建立文字檔案資料冊(cè)，和電子檔案，對(duì)公司所有資產(chǎn)類物

品貼置標(biāo)簽，標(biāo)明時(shí)間、部門、責(zé)任人，變更過(guò)程中檔案即時(shí)更新。責(zé)任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統(tǒng)一進(jìn)行考勤，月初統(tǒng)計(jì)上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由該部門

經(jīng)理（總/副總經(jīng)理）給出解釋。責(zé)任人：前臺(tái)

請(qǐng)假審批流程，請(qǐng)假不是通知，打電話通知一聲不能視為準(zhǔn)假。部門經(jīng)理有義務(wù)進(jìn)

行部門內(nèi)部考勤，部門經(jīng)理在崗和可聯(lián)系的情況下，不允許員工越級(jí)向上一級(jí)請(qǐng)假，行政部核實(shí)情況，有造假環(huán)節(jié)按賞罰條例進(jìn)行處罰。責(zé)任人：行政助理

員工因工離崗需要離開(kāi)公司的，必須在前臺(tái)登記，離崗時(shí)間應(yīng)和處理事項(xiàng)適宜，行

政部進(jìn)行核實(shí)，不明離崗者，按曠工處理。

責(zé)任人：前臺(tái)

請(qǐng)假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯(lián)事務(wù)管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標(biāo)）、行政、勞動(dòng)、社保、財(cái)政、稅務(wù)

法務(wù)事件處理

合作單位往來(lái)信函

項(xiàng)目分析報(bào)告，招投標(biāo)資料

5、費(fèi)用管理

全公司辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)

預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算，月度報(bào)表，報(bào)表

費(fèi)用審核，非行政部人員產(chǎn)生行政費(fèi)用報(bào)銷必須經(jīng)行政人事部審核通過(guò)。

行政費(fèi)用單據(jù)存檔：內(nèi)部申請(qǐng)報(bào)告或用款審批單，外部發(fā)文，費(fèi)用票據(jù)。

責(zé)任人：行政助理

6、后勤總務(wù)

房屋租金、網(wǎng)費(fèi)、電費(fèi)，安全設(shè)備，環(huán)境設(shè)備，車輛

7、行為規(guī)范

儀表、儀容、行為、舉止

語(yǔ)言、社交規(guī)范

安全衛(wèi)生環(huán)境

7、員工活動(dòng)

行政人事部和基層工會(huì)組織，一般安排在星期六（無(wú)會(huì)議安排），全員參加。

四、機(jī)制、流程管理（總經(jīng)理助理）

1、權(quán)責(zé)對(duì)等

原則上，有多大權(quán)利，需要承擔(dān)多少義務(wù)和責(zé)任。

權(quán)利和義務(wù)以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責(zé)任，管理員在管理的基礎(chǔ)上辦事，辦事員在辦事的基礎(chǔ)上管理。

工作責(zé)任，工作計(jì)劃需要逐級(jí)分解，逐級(jí)承擔(dān)。

2、強(qiáng)化經(jīng)理職能

沒(méi)有足夠的權(quán)責(zé)，做不出足夠的計(jì)劃安排，不能稱其經(jīng)理。

經(jīng)理的計(jì)劃應(yīng)布局到部門所有人員和所有工作場(chǎng)所，組織安排，實(shí)施事項(xiàng)，要求達(dá)到“你的人在什么地方，持什么心態(tài)，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動(dòng)和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機(jī)制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調(diào)整人事安排通過(guò)行政人事部。

主動(dòng)離職員工務(wù)必經(jīng)行政人事部核實(shí)原因，進(jìn)入人才評(píng)估程序，需要留任的調(diào)整崗位繼續(xù)任用。

4、越級(jí)管理和越級(jí)匯報(bào)

團(tuán)隊(duì)，是指等級(jí)有序、協(xié)同工作、目標(biāo)一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經(jīng)理，員工、主管、經(jīng)理都向同一領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，請(qǐng)示工作安排，不是團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理各級(jí)別員工，接受匯報(bào)、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細(xì)節(jié)的安排難以全面顧及，責(zé)任死角難以避免。

5、會(huì)議管理

例行會(huì)議與會(huì)者應(yīng)提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權(quán)責(zé)自行承擔(dān)。

會(huì)議要有決議，決議事項(xiàng)確定責(zé)任人。

會(huì)議記錄和會(huì)議紀(jì)要。

6、部門整合經(jīng)理缺位的部門，計(jì)劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經(jīng)理兼任：編制部門工作計(jì)劃，完善事項(xiàng)和人員安排。

部門合并：部門可設(shè)組。

7、工作計(jì)劃管理流程

工作計(jì)劃不是設(shè)想，要能具體實(shí)施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計(jì)劃的原則：對(duì)上負(fù)責(zé)，切實(shí)可行、集思廣益、突出重點(diǎn)、防患未然。工作計(jì)劃包含：?jiǎn)挝幻Q、時(shí)限、部門、崗位、計(jì)劃內(nèi)容、編制人和編制日期。計(jì)劃內(nèi)容包含：時(shí)間、地點(diǎn)、事項(xiàng)、責(zé)任人、協(xié)辦人，事項(xiàng)要有任務(wù)、目標(biāo)、要求、措施和辦法。

工作計(jì)劃格式設(shè)計(jì)

工作計(jì)劃考核，績(jī)效比重15%。

8、費(fèi)用預(yù)算和結(jié)算

部門預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算

月度費(fèi)用報(bào)表，季度費(fèi)用報(bào)表、費(fèi)用報(bào)表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第四篇：人力資源工作計(jì)劃與人力資源規(guī)劃2018

人力資源工作計(jì)劃范文與人力資源規(guī)劃2018合集

人力資源工作計(jì)劃范文

根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和人力資源工作要求，人力資源部將緊緊圍繞公司整體工作指導(dǎo)思想和發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合公司實(shí)際情況，為全面完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，特制定本計(jì)劃。

一、端正思想，開(kāi)拓創(chuàng)新，努力開(kāi)創(chuàng)人力資源工作新局面 20xx年人力資源部將根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，認(rèn)清形勢(shì)，大膽創(chuàng)新，不斷完善，在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司制定的*年工作指導(dǎo)思想和發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓(xùn)、晉升和績(jī)效考核工作的制定與實(shí)施、人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。使人力資源工作發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

二、制定*年工作目標(biāo)，確保人力資源工作有序開(kāi)展

為確保人力資源工作能得到有效的發(fā)展，發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號(hào)”文件精神，認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，具體工作目標(biāo)如下：

1、建立和完善公司組織架構(gòu)

*年人力資源部將根據(jù)公司“二五”規(guī)劃和*年發(fā)展目標(biāo)合理建立和完善公司組織架構(gòu)，組織架構(gòu)將結(jié)合旭旺公司實(shí)際情況和人員結(jié)構(gòu)狀況來(lái)合理設(shè)置，并根據(jù)總經(jīng)理室的要求增加和減少部門設(shè)立，作到每個(gè)部門都能充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因?yàn)榻M織架構(gòu)的建立是開(kāi)展人力資源工作的根本 基礎(chǔ)。

2、根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置編制各部門崗位責(zé)任制和崗位目標(biāo)責(zé)任書 *年公司將對(duì)各部門各崗位編制部門責(zé)任制和崗位目標(biāo)責(zé)任書，來(lái)明

確和細(xì)化崗位職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，以此來(lái)考核和確定各部門工作職責(zé)和工作內(nèi)容，并根據(jù)實(shí)際情況編制部門目標(biāo)責(zé)任狀，來(lái)激發(fā)和約束每個(gè)管理人員和一線員工的責(zé)任心和緊迫感，年終將根據(jù)目標(biāo)責(zé)任狀實(shí)際完成狀況進(jìn)行年終考核。崗位責(zé)任制將公布上墻，接受各部門的監(jiān)督和公司內(nèi)部考核。

3、根據(jù)公司發(fā)展要求認(rèn)真作好員工的招聘工作

*年是公司的發(fā)展之年，規(guī)范之年，人力資源部將根據(jù)總部發(fā)展規(guī)劃，制定和落實(shí)好公司人力資源的招聘工作。通過(guò)各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進(jìn)政策的宣傳，來(lái)組織和實(shí)施人員招聘工作，繼續(xù)實(shí)施門店組織實(shí)施，人力資源部把關(guān)的招聘流程來(lái)加大招聘力度。認(rèn)真細(xì)致的考察每個(gè)應(yīng)聘人員的調(diào)查了解工作，確保每一個(gè)新進(jìn)人員在公司都能稱職的完成公司的任務(wù)。引進(jìn)和吸收大批優(yōu)秀人才進(jìn)入公司。

4、切實(shí)做好新進(jìn)員工的培訓(xùn)和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對(duì)每個(gè)員工，每個(gè)管理人員認(rèn)真組織和落實(shí)和新進(jìn)人員的培訓(xùn)和跟蹤考核工作。*年我們將根據(jù)員工整體狀況和公司實(shí)際情況，加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，著重加強(qiáng)課長(zhǎng)一級(jí)管理人 員的培訓(xùn)，全面提高課長(zhǎng)管理水平和業(yè)務(wù)技能，然后再采取崗前培訓(xùn)和在職“一帶一”的培訓(xùn)方式，進(jìn)行全面系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣就可以使我們員工的整體業(yè)務(wù)技能得到進(jìn)一步的提升。人力資源部將對(duì)每個(gè)管理人員和每個(gè)員工跟蹤考核，并將其培訓(xùn)情況和表現(xiàn)情況建檔備案。為公司儲(chǔ)備人才收集 成部分。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購(gòu)

班級(jí)：人力1102學(xué)號(hào)：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的成功典型。然而，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒(méi)有像想象中那樣快速步入國(guó)際化擴(kuò)張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購(gòu)環(huán)境和趨勢(shì)發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個(gè)正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合，使并購(gòu)成為其明智之舉是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購(gòu)，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購(gòu)浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個(gè)因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒(méi)有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過(guò)輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的順德愛(ài)德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部?jī)H派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開(kāi)發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長(zhǎng)線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在企業(yè)文化浸潤(rùn)下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時(shí)，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，催醒了另?xiàng)l“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場(chǎng)空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場(chǎng)。以1995年并購(gòu)武漢希島公司為開(kāi)端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購(gòu)并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過(guò)，在全國(guó)最早開(kāi)發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國(guó)銷售勢(shì)頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過(guò)日子。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng)，正開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過(guò)多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬(wàn)元收購(gòu)希島60℅的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小投入來(lái)拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對(duì)中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過(guò)對(duì)青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時(shí)，必須結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓管理，重質(zhì)量，樹(shù)立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績(jī)效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開(kāi)始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計(jì)劃實(shí)施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，開(kāi)始并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過(guò)一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實(shí)現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購(gòu)的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財(cái)年進(jìn)行市場(chǎng)和業(yè)務(wù)回顧時(shí)，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點(diǎn)：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國(guó)際化運(yùn)作，大幅度提升市場(chǎng)份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個(gè)人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)比被收購(gòu)資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)不會(huì)造成直接競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場(chǎng)不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國(guó)大陸及香港地區(qū)。并購(gòu)后，雙方可以利用對(duì)方的資源進(jìn)行開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購(gòu)動(dòng)機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺(tái)，拓寬海外市場(chǎng)，擴(kuò)大聯(lián)想的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高效增長(zhǎng)。

然而，并購(gòu)后的聯(lián)想業(yè)績(jī)并不顯著。并購(gòu)后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有所下滑。并購(gòu)后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購(gòu)前的水平，特別是并購(gòu)當(dāng)年，兩項(xiàng)比率均大幅提高。為了減少開(kāi)支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計(jì)劃，整合主要客戶的支援部門，精簡(jiǎn)全球銷售及市場(chǎng)組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊(duì)集中化。這項(xiàng)計(jì)劃在2006~2007財(cái)年實(shí)施，但效果不明顯，在該財(cái)政，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率出現(xiàn)下滑。并購(gòu)之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購(gòu)直接相關(guān)。并購(gòu)前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購(gòu)后，聯(lián)想的償債能力也不容樂(lè)觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購(gòu)三年一直保持在80℅的高位，流動(dòng)性比率也低于并購(gòu)前的水平。從并購(gòu)后的業(yè)績(jī)區(qū)域分布來(lái)看，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)的品牌拓展很艱難。2006-2007財(cái)年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)幾乎全部來(lái)自于中國(guó)大陸。2007-2008財(cái)年，一經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國(guó)際市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃在收購(gòu)五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來(lái)看，還是十分艱難的。

通過(guò)海爾和聯(lián)想的并購(gòu)戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)并購(gòu)前后過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購(gòu)應(yīng)不應(yīng)該實(shí)施，理想的目標(biāo)和并購(gòu)后的現(xiàn)實(shí)會(huì)不會(huì)相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的目的。看起來(lái)，聯(lián)想收購(gòu)IBM會(huì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢(shì)，選擇了正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場(chǎng)份額和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)并購(gòu)后的整合工作關(guān)注太少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)也是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合上下功夫，而對(duì)于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對(duì)于并購(gòu)后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開(kāi)發(fā)和銷售管理等方面，對(duì)于人力資源整合過(guò)少，導(dǎo)致其并購(gòu)后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購(gòu)后特別派了3名精煉的管理干部，對(duì)新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購(gòu)后的擴(kuò)張市

場(chǎng)走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對(duì)組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個(gè)生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評(píng)價(jià)，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個(gè)人力資源整合之中，由此可見(jiàn)，文化整合對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)和高職位激勵(lì)等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過(guò)于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購(gòu)后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購(gòu)之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購(gòu)工作成員。其中，并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，審計(jì)，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個(gè)工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)而組建的并購(gòu)小組。因此，并購(gòu)工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開(kāi)展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對(duì)權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時(shí)間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實(shí)踐中，很少有公司會(huì)設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)員工迫切想知道并購(gòu)最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒(méi)有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動(dòng)蕩、焦慮和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題。另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不愿意和被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的問(wèn)題，這樣肯能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。被并購(gòu)企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購(gòu)企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個(gè)并購(gòu)前后過(guò)程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購(gòu)和整合：

（1）明確并購(gòu)策略。明確自身的并購(gòu)策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購(gòu)策略，并付諸實(shí)踐，取得了巨大的成功。在明確并購(gòu)策略之后，才能更好地實(shí)施并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，明確自己的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)的第一步，也是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購(gòu)的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開(kāi)始前有一個(gè)戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過(guò)程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購(gòu)方應(yīng)該在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過(guò)程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，以保證被并購(gòu)企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過(guò)程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過(guò)程中引入專職整合經(jīng)理對(duì)整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來(lái)源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合工作，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購(gòu)企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見(jiàn)效。對(duì)母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對(duì)于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過(guò)程中出現(xiàn)的對(duì)抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的整個(gè)大致形式，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，以及對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的有效整合，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對(duì)待并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合。

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