第一篇：績(jī)效管理實(shí)驗(yàn)報(bào)告

績(jī)效管理實(shí)驗(yàn)報(bào)告

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: 績(jī)效管理實(shí)驗(yàn)報(bào)告

專業(yè):人力資源管理

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1, 實(shí)驗(yàn)?zāi)康?

本次實(shí)驗(yàn)，目的有兩個(gè)。一方面在于通過對(duì)績(jī)效管理的首個(gè)環(huán)節(jié)，即績(jī)效計(jì)劃了解并熟練地運(yùn)用這一步來對(duì)整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行有理有度的控制。另一方面，則是對(duì)人力資源管理職責(zé)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一次深刻探究。這兩方面，都是對(duì)人力資源管理的專業(yè)性提出的必需要求。

績(jī)效計(jì)劃，可以看作對(duì)目標(biāo)具體化的前瞻。計(jì)劃既是制定目標(biāo)的過程，也是這一過程達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。它的基本目的在于，給出行動(dòng)的方向，降低變化的沖擊，減少浪費(fèi)和冗余，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。而本次實(shí)驗(yàn)布置的任務(wù)，亦是使我充分理解到計(jì)劃的重要性及實(shí)用性。熟悉了制定計(jì)劃的各步驟，以及對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化具體化的嚴(yán)格邏輯思考。

人力資源管理經(jīng)理作為這次計(jì)劃的對(duì)象，則是對(duì)所學(xué)專業(yè)知識(shí)的一次考驗(yàn)。既把專業(yè)所具體涉及的各項(xiàng)工作顧全到，有突出了績(jī)效管理的中心地位。因此這次實(shí)驗(yàn)在另一方面也是對(duì)我專業(yè)知識(shí)的檢測(cè)。

2, 實(shí)驗(yàn)內(nèi)容:

人力資源管理經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃書

1, 績(jī)效計(jì)劃的意義

績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手

段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

而績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。

績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。

人力資源部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃書

姓名 ：黃明明

部門 ：人力資源部 崗位 ：人力資源部經(jīng)理

考核時(shí)間 ：08.1.1— 目標(biāo)設(shè)置

績(jī)效考評(píng)

關(guān)鍵目標(biāo) 關(guān)鍵活動(dòng) 關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重

制定招聘計(jì)劃 2 招募工作 1．實(shí)際的應(yīng)聘者數(shù)量與預(yù)計(jì)應(yīng)聘人數(shù)相差度不超過 20% 30% 1． 實(shí)際的應(yīng)聘者數(shù)量與預(yù)計(jì)應(yīng)聘人

被評(píng)估者簽字：

主管簽字：

時(shí)間：

招聘 3 決定或參與決定錄取合格人員 2．人員需求達(dá)成率不小于 95% 3．招聘到的不適合所應(yīng)聘職位的人員數(shù)量達(dá)到零誤差 4．錄取人員與工作的符合程度不少于 95%

5．用人部門對(duì)員工的滿意度在90%之上 數(shù)相差度 6% 2． 人員需求達(dá)成率 6% 3． 招聘到的不適合所應(yīng)聘職位的人員數(shù)量 6% 4． 錄取人員與工作的符合程度 6% 5． 用人部門對(duì)員工的滿意度 6%

員工培訓(xùn)與發(fā)展 1 制定各部門員工教育、培訓(xùn)計(jì)劃 2 對(duì)企業(yè)新員工進(jìn)行培訓(xùn) 3 對(duì)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行預(yù)算 4 培訓(xùn)評(píng)估，撰寫報(bào)告呈報(bào)上級(jí) 1．培訓(xùn)覆蓋率包括：100%的新員工和需要學(xué)習(xí)特殊技能的員工 2．培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算小于公司管理成本費(fèi)用的 10% 3．培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率大于 80%

20% 1． 培訓(xùn)覆蓋率 5% 2． 培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 6% 3． 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 9%

員工關(guān)系管理 1 合理調(diào)整內(nèi)部人員，形成一個(gè)科學(xué)有層次的人員結(jié)構(gòu) 2 確定員工間的工作合作關(guān)系（責(zé)權(quán)利）塑造團(tuán)隊(duì)精神 1．員工自然流動(dòng)率小于 5% 2．員工不和的傳聞 3．不愿參與團(tuán)隊(duì)合作的員工數(shù)量控制在 3 人之內(nèi) 4．與員工溝通談話的次數(shù)每周不小于 2 次 10% 1． 員工自然流動(dòng)率 2% 2． 員工不和的傳聞 2% 3． 不愿參與團(tuán)隊(duì)合作的員工數(shù)量控制

2% 4． 4．與員工溝通談話的次數(shù) 4%

薪酬福利 1 制定本企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn) 2 對(duì)各部門各職位的薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì) 3 薪酬溝通、調(diào)整 1．本企業(yè)相對(duì)于同行業(yè)市場(chǎng)工資的水平，保持在 5%的漲落幅度 2．員工對(duì)薪酬的滿意度在 85%以上 3．工資發(fā)放錯(cuò)誤次數(shù)降至 0 次 4．員工對(duì)于福利不滿的投訴次數(shù)不大于 3 次 20% 1． 本企業(yè)相對(duì)于同行業(yè)市場(chǎng)工資的水平4% 2． 員工對(duì)薪酬的滿意度 8% 3． 工資發(fā)放錯(cuò)誤次數(shù) 4% 4． 員工對(duì)于福利不滿的投訴次數(shù) 4%

績(jī)效管理 1 確定績(jī)效計(jì)劃 2 實(shí)施考核 3 公布考核結(jié)果 4 面談和跟蹤改進(jìn) 1．計(jì)劃的可操作性與可行性 2．各部門的參與率大于 95%，盡量實(shí)現(xiàn) 100%參與

3．績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率在 80%以上 4．員工對(duì)于所公布的績(jī)效結(jié)果的質(zhì)疑 20% 1． 計(jì)劃的可操作性與可行性 4% 2． 各部門的參與率 5% 3． 績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率 7% 4． 員工對(duì)于所公布的績(jī)效結(jié)果的質(zhì)疑 4%

第二篇：績(jī)效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績(jī)效考核的最佳實(shí)踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務(wù)局績(jī)效考核的成功案例

推薦者：張國(guó)祥

績(jī)效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀(jì)性難題。從天外伺郎的《績(jī)效主義毀了索尼》，到王石的《績(jī)效主義是膿包》，無不在向人們傳達(dá)這樣的信息：績(jī)效考核稍有不慎，就會(huì)搞得單位民怨沸騰。在公務(wù)員系統(tǒng)搞績(jī)效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務(wù)局卻實(shí)實(shí)在在把績(jī)效考核引進(jìn)了公務(wù)員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個(gè)奇跡。公務(wù)員系統(tǒng)都可以把績(jī)效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務(wù)局的領(lǐng)導(dǎo)們吸取中外績(jī)效管理之所長(zhǎng)、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)膽創(chuàng)新、博采眾長(zhǎng)、銳意改革，以部門對(duì)成員考核為突破口，把績(jī)效考核工作具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化、工具化，用事實(shí)說話，極大地調(diào)動(dòng)起全局上百各族干部的工作積極性和主動(dòng)性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運(yùn)行了52個(gè)月。

新疆博樂市稅務(wù)局績(jī)效考核的成功也給中國(guó)中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實(shí)際、廣泛發(fā)動(dòng)全員參與，形成上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工成為考核的主體，考核操作簡(jiǎn)單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績(jī)效考核從模糊走向清晰》即將在《中國(guó)稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國(guó)稅局如何讓績(jī)效考核在組織中起效

【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實(shí)效，卻獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績(jī)?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評(píng)價(jià)成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。博樂市?guó)稅局2009年大膽嘗試績(jī)效考核，特別是在以部門對(duì)成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，那就是?duì)被考核者來說的：看清真實(shí)面目，給出客觀評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)多勞多得；成功的讓機(jī)關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報(bào)，但好報(bào)一定造就好人，建立績(jī)效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤，從這個(gè)意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗(yàn)感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實(shí)效，卻獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。美?guó)當(dāng)代績(jī)效考評(píng)專家迪恩·斯彼德在《績(jī)效考評(píng)革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己?，小的變化都清晰可見。那么，?duì)一個(gè)組織來說，什么才是恰當(dāng)?shù)目己耍坎肥袊?guó)稅局以部門對(duì)成員考核為突破口，通過的實(shí)踐與實(shí)戰(zhàn)得出：看清真實(shí)面目，給出客觀評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國(guó)稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負(fù)效應(yīng)考核時(shí)有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)。主要表現(xiàn)形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級(jí)政府部門考核其實(shí)就扣分，如新疆國(guó)稅所有被考核者以1000分為基本分，不達(dá)目標(biāo)要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導(dǎo)致三個(gè)結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當(dāng)成考核目的，差錯(cuò)決定結(jié)果，差錯(cuò)決定成績(jī)，差錯(cuò)決定排名。

（二）考核成員，成為盲點(diǎn)?？己朔秩?jí)，即上級(jí)對(duì)本級(jí)考核，本級(jí)對(duì)部門考核，部門對(duì)成員考核。一般來說，針對(duì)不同對(duì)象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會(huì)有很大差別。然而，現(xiàn)實(shí)中對(duì)成員一般照搬照抄對(duì)組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓?wù)員法》規(guī)定對(duì)公務(wù)員要全面考核“德能勤績(jī)廉”，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)?！暗履芮诹笔且?，“績(jī)”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績(jī)”來檢驗(yàn)；由于“德能勤廉”難以量化,績(jī)又不好把握,于是測(cè)評(píng)虛的當(dāng)主考,扣點(diǎn)實(shí)的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級(jí)，這樣的結(jié)果，如果再與評(píng)先、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動(dòng)考核、消極考核、機(jī)械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

綜上所述，當(dāng)前績(jī)效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點(diǎn)不在實(shí)績(jī)，特別是不針對(duì)成員。其實(shí)質(zhì)是理念上走錯(cuò)了方向，技術(shù)上拿錯(cuò)了工具，操作上拾錯(cuò)了“寶貝”。因此，對(duì)績(jī)效認(rèn)知上的錯(cuò)誤，導(dǎo)致在錯(cuò)誤的地方永遠(yuǎn)找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國(guó)稅局07年開始對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行研究，09年10月對(duì)成員實(shí)行“加分為主，減分為輔”考核，對(duì)部門實(shí)行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩(shī)！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標(biāo)。對(duì)成員來說干什么就考什么，對(duì)部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項(xiàng)逐一梳理，共列出工作崗位42個(gè)，列明工作事項(xiàng)1163個(gè)，明確了各崗位職責(zé)下具體都有哪些“活”，確定了對(duì)各部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家張國(guó)祥說：“流程到位，傻瓜都會(huì)，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂?duì)所有考核指標(biāo)弄清流程、確認(rèn)時(shí)限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。用時(shí)達(dá)5個(gè)多月，書寫完成43萬(wàn)余字的縣市局《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標(biāo)分值確定辦法》。分值按考核指標(biāo)的重要程度、耗時(shí)程度、風(fēng)險(xiǎn)程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個(gè)原則，結(jié)合十個(gè)工作類型設(shè)定了分值區(qū)域，確定了考核指標(biāo)分值，從而完成考核指標(biāo)最關(guān)鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報(bào)表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》，只要在EXCEL《績(jī)效考核申報(bào)表》填報(bào)上月指標(biāo)完成量，績(jī)效也就自動(dòng)生成完。由于操作方便簡(jiǎn)單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強(qiáng)大的活力。

第五步，解決“出了錯(cuò)怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯(cuò)定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質(zhì),統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)過作為從輕；對(duì)慢作為略重；對(duì)不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯(cuò)的直接責(zé)任人、主管科長(zhǎng)和科長(zhǎng)不同扣分額度。

第六步，解決績(jī)效“如何實(shí)現(xiàn)”的問題——考核流程。部門主管根據(jù)個(gè)人申報(bào)，結(jié)合實(shí)際，審核成員申報(bào)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性；部門內(nèi)勤對(duì)成員匯總排隊(duì)，分配人均300元績(jī)效獎(jiǎng)，人事科審核后并在網(wǎng)頁(yè)陽(yáng)光公布。

第七步,解決“質(zhì)疑聲”的問題——績(jī)效答疑?？己吮厝簧婕俺蓡T利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務(wù)，也是對(duì)成員的尊重。公開質(zhì)疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達(dá)成共識(shí)。目前已完成《績(jī)效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績(jī)效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績(jī)效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強(qiáng)了。由于考核實(shí)行的是自我申報(bào)，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報(bào)績(jī)效報(bào)表。月月排名、月月兌現(xiàn)、月月公開；主動(dòng)反映工作實(shí)績(jī)成了一種必須行為，我的業(yè)績(jī)，我做主；要“掙分”，靠本領(lǐng)，有本領(lǐng)，靠學(xué)習(xí)。

（二）主動(dòng)“找事”的人多了。“加分”體現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動(dòng)工作、主動(dòng)下戶，主動(dòng)向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權(quán)威了。不積極、不主動(dòng)和不負(fù)責(zé)曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭(zhēng)著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對(duì)自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長(zhǎng)有權(quán)威了。

（四）團(tuán)隊(duì)的面貌變了?？己擞缮衩刈兊猛该鳎^去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會(huì)算，個(gè)個(gè)都懂。大家誤會(huì)少了，理解多了；懈怠少了，主動(dòng)多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價(jià)值觀形成了。通過考核這個(gè)公開平臺(tái)，成員之間既是合作的同事關(guān)系，也是正常的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一時(shí)的干好不算什么，只有持久的干好才會(huì)凸顯出來，能干能掙不是出風(fēng)頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價(jià)值觀。

（六）評(píng)先評(píng)優(yōu)有“標(biāo)尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”。考核結(jié)果成了干部選拔、評(píng)先評(píng)優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評(píng)先評(píng)優(yōu)，績(jī)效排名要在本科成員中上，方能進(jìn)入候選人資格。

（七）廉政自律強(qiáng)化了。紀(jì)檢監(jiān)察人員通過對(duì)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》學(xué)習(xí)，基本掌握了易出執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的流程和操作，如稅額核定、納稅評(píng)估、行政處罰、公務(wù)采購(gòu)和資產(chǎn)拍賣等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)會(huì)監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對(duì)過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準(zhǔn)定位，惡性過錯(cuò)大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會(huì)做你要求的事，但一定會(huì)做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個(gè)科室忙？哪個(gè)科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報(bào)，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰(shuí)忙誰(shuí)閑的判斷。

管理的起點(diǎn)是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關(guān)鍵，但要想成功，必須在“三關(guān)”上有所突破：理念上理清思路、找對(duì)方向；技術(shù)上方法得當(dāng)、看清真相；操作上直接了當(dāng)、簡(jiǎn)單明了。

四、考核推進(jìn)的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學(xué)謙說：績(jī)效考核素有“世界級(jí)的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資企業(yè)90%有績(jī)效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績(jī)效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進(jìn)之前要學(xué)習(xí)?？?jī)效考核必須是在崗位規(guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。而考核指標(biāo)要一一設(shè)計(jì)，能量化的必須量化，不能量化的也要精細(xì)化。它是一門科學(xué)，需要知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、悟性與現(xiàn)實(shí)的融會(huì)貫通。向有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家學(xué)習(xí)，向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實(shí)際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實(shí)戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強(qiáng)化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標(biāo)多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細(xì)小、最原始的細(xì)胞——成員考核，即使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實(shí)也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績(jī)效?！芭抨?duì)”與“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶，“排隊(duì)”就是績(jī)效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓?！笨?jī)效與薪酬越粘合，對(duì)工作推動(dòng)就越有力。獎(jiǎng)勵(lì)指向哪，行為重點(diǎn)就在哪。

（四）試點(diǎn)成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績(jī)效考核上下貫通、運(yùn)行流暢。但是在這個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代，傳統(tǒng)耗時(shí)費(fèi)力的事在網(wǎng)上實(shí)時(shí)就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長(zhǎng)效的固化機(jī)制，形成真正意義上的實(shí)踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚(yáng)長(zhǎng)；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對(duì)團(tuán)隊(duì)，更要針對(duì)成員；不僅要有壓力，更要有動(dòng)力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績(jī)效管理，管理者最終管的是績(jī)效。”好人不一定有好報(bào)，但好報(bào)一定造就好人，建立績(jī)效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。博樂市國(guó)稅局通過實(shí)戰(zhàn)和實(shí)踐的嘗試，將考核的復(fù)雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己耍⒖己饲逦饋恚瑢?shí)現(xiàn)了從理論到實(shí)踐，從企業(yè)到政府的華麗轉(zhuǎn)身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗(yàn)感的基層草根，而不是高高在上的管理者?！?/p>

參考文獻(xiàn)：美國(guó)績(jī)效考評(píng)專家迪恩·斯彼德《績(jī)效考評(píng)革命》；張國(guó)祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術(shù)之績(jī)效考核技術(shù)》；姚紹龍的《績(jī)效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績(jī)效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績(jī)效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級(jí)的一個(gè)重要標(biāo)志?？?jī)效，闡釋了一個(gè)企業(yè)生存的來源——有績(jī)效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績(jī)效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點(diǎn)。但各企業(yè)是否真的能Hold住績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效推手作用，帶動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績(jī)效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，為了激勵(lì)員工而從外部引進(jìn)績(jī)效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團(tuán)內(nèi)部成立績(jī)效管理小組，搭建績(jī)效考核機(jī)制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計(jì)劃，并得到上級(jí)確認(rèn)，月末首先進(jìn)行自評(píng)，然后由上級(jí)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總到人力資源部，由績(jī)效管理小組制定各等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評(píng)與上級(jí)評(píng)進(jìn)行等級(jí)劃分，共包括“A、B、C、D”四個(gè)等級(jí)，A級(jí)員工將獲得工資的10%作為獎(jiǎng)金，B級(jí)、C級(jí)員工不獎(jiǎng)不罰，D級(jí)員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績(jī)效考核機(jī)制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果很在乎，人人爭(zhēng)當(dāng)A級(jí)員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績(jī)效考核時(shí)將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個(gè)高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績(jī)效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績(jī)效管理體系能堅(jiān)持兩年實(shí)屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績(jī)效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績(jī)效管理主要存在以下病根：

1、考核內(nèi)容沒有突出重點(diǎn)

大家都知道績(jī)效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績(jī)效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃來執(zhí)行?？?jī)效考核只是考核關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)達(dá)成的過程，不應(yīng)該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”。下級(jí)與上級(jí)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；在計(jì)劃實(shí)施過程中需要溝通，以關(guān)注績(jī)效計(jì)劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長(zhǎng)，建立工作默契；在績(jī)效考核時(shí)需要溝通，雙方對(duì)該月績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評(píng)價(jià)客觀公正。

3、員工的績(jī)效由“局外人”來定論，實(shí)施不當(dāng)

員工績(jī)效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績(jī)效考核小組為了給每位員工公平公正地評(píng)級(jí)，需對(duì)每位員工的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)查，并計(jì)算最后成績(jī)。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評(píng)估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時(shí)候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評(píng)與上級(jí)評(píng)分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實(shí)際上，HR在這個(gè)過程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)

4、績(jī)效管理小組定位錯(cuò)誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。

5、忽略績(jī)效文化建設(shè)的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上?？?jī)效考核的結(jié)果也只是為了“獎(jiǎng)優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績(jī)效考核只是一個(gè)空殼，沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理體系

那么，到底怎么樣做績(jī)效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績(jī)效管理體系的搭建通常需要以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績(jī)效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績(jī)效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)點(diǎn)。企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪些方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項(xiàng)，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個(gè)人努力的價(jià)值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點(diǎn)，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時(shí)，還可標(biāo)記出1~2項(xiàng)否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評(píng)優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效達(dá)成。

動(dòng)態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效互動(dòng)來完成。績(jī)效互動(dòng)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級(jí)和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來。

績(jī)效互動(dòng)不僅是體現(xiàn)在績(jī)效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進(jìn)行績(jī)效面談。績(jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。

績(jī)效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠(chéng)布公的心態(tài)以及上級(jí)關(guān)心下屬的態(tài)度。

對(duì)于該企業(yè)，績(jī)效面談是一個(gè)新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績(jī)效面談的關(guān)鍵點(diǎn)與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動(dòng)開展績(jī)效面談的習(xí)慣。

規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對(duì)績(jī)效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評(píng)價(jià)維度，每個(gè)等級(jí)有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評(píng)還是各部門管理者來考評(píng)，都能更加客觀公正。此外，對(duì)于考核評(píng)優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級(jí)，針對(duì)不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評(píng)優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。

此外，對(duì)考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級(jí)的績(jī)效互動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績(jī)效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵(lì)才能更到位

目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵(lì)。而績(jī)效的激勵(lì)形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎(jiǎng)金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵(lì)的會(huì)很開心，獲得負(fù)激勵(lì)的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎(jiǎng)金后，員工會(huì)希望有更大的獎(jiǎng)勵(lì)。否則獎(jiǎng)金的吸引力會(huì)慢慢減弱，因此，績(jī)效考核的激勵(lì)形式需要?jiǎng)?chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評(píng)優(yōu)的獎(jiǎng)勵(lì)，如公費(fèi)旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升調(diào)薪、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)等來激勵(lì)優(yōu)秀員工。對(duì)獲得差評(píng)的員工，重點(diǎn)不是在懲罰上，而是幫助其提高。對(duì)這部分員工，先進(jìn)行限期提升：通過制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機(jī)會(huì)。后期若無提高，可實(shí)行末位淘汰的機(jī)制。

總之，績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒有價(jià)值，為了“管”人而設(shè)置的績(jī)效考核會(huì)大失民心，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。雖然，目前還很難找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效管理體系，但以上四個(gè)方面作為績(jī)效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績(jī)效，讓組織和員工一起成長(zhǎng)。

第三篇：績(jī)效管理

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理說到底是資源的爭(zhēng)奪、重新組織和利用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部?jī)?nèi)容。

而績(jī)效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經(jīng)理人持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

績(jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。實(shí)踐證明，績(jī)效管理無論在其內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前我們常說的績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是相對(duì)孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。

具體來說，績(jī)效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：

1．根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)分解、逐層落實(shí)的方法，將企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)分割成若干短期目標(biāo)，并明確到各部門及每一個(gè)員工，從而訂立相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

2．以設(shè)定的各類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)為指導(dǎo)，進(jìn)行人力資源的招聘、評(píng)估和日?？荚u(píng)等工作。了解員工的實(shí)際能力、具備潛能，對(duì)照已設(shè)定的目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)度。

3．根據(jù)考評(píng)的結(jié)果分析為什么會(huì)有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現(xiàn)。

從績(jī)效管理的具體實(shí)施環(huán)節(jié)，我們可以看出，如何將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)具體的、能付諸實(shí)際操作的、易于評(píng)估的考核指標(biāo)，是整個(gè)績(jī)效管理的重點(diǎn)，也是績(jī)效管理是否有效的關(guān)鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）應(yīng)運(yùn)而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用。

平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套完整的具體指標(biāo)框架體系。平衡記分卡從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)方面的指標(biāo)互相間存在深層的內(nèi)在關(guān)系，即：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。

同時(shí)平衡記分卡的每項(xiàng)內(nèi)容又可細(xì)化成眾多具體指標(biāo)來進(jìn)行詳細(xì)分析和考核。比如：（1）在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：主要考察企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)而具備的能力，包括對(duì)企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。（2）在業(yè)務(wù)流程方面：重視的不是單純的對(duì)原有經(jīng)營(yíng)流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。諸如產(chǎn)品質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)含金量、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認(rèn)企業(yè)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)狀況，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財(cái)務(wù)方面：運(yùn)用一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在最終的經(jīng)營(yíng)成果中體現(xiàn)出來。顯然，平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)不是一成不變的，經(jīng)理人可以根據(jù)企業(yè)的特性，所處市場(chǎng)環(huán)境等因素制定各自的指標(biāo)；相同地，在企業(yè)內(nèi)部還可以根據(jù)各個(gè)部門不同的運(yùn)作特點(diǎn)，制定不同的平衡記分卡考核系統(tǒng)，即每位部門員工根據(jù)部門的目標(biāo)設(shè)定個(gè)人的記分卡。總之，平衡記分卡的目的是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)，在實(shí)際運(yùn)用中，還需要其他諸如獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)體系、內(nèi)部溝通評(píng)價(jià)體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。在激勵(lì)獎(jiǎng)懲體系方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)，從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期激勵(lì)。傳統(tǒng)上，多數(shù)企業(yè)較注重外部激勵(lì)手段的運(yùn)用，如職位、薪酬或待遇?，F(xiàn)代企業(yè)除對(duì)外部激勵(lì)手段的使用外，更多地開始關(guān)注如何進(jìn)行內(nèi)部的激勵(lì)，如滿足員工的成就感、尊重感以及實(shí)施員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)手段；同時(shí)在內(nèi)外、長(zhǎng)期短期兩個(gè)方向上尋求平衡和激勵(lì)效果的最大化。在完善獎(jiǎng)勵(lì)手段的同時(shí)，為保持并發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)績(jī)效低下的員工實(shí)施有效管理也是很重要的。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機(jī)制”就是基于這樣的出發(fā)點(diǎn)。

此外，在績(jī)效管理的實(shí)施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營(yíng)策略，取得員工的認(rèn)同；在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，經(jīng)理人必須與員工達(dá)成共識(shí)，方能引導(dǎo)具體工作的開展；在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，經(jīng)理人又必須就員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行交流，達(dá)成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機(jī)制也是企業(yè)績(jī)效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績(jī)效管理。

競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)，是源自于國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。而基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，無疑是一個(gè)最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉(zhuǎn)載：付云

第四篇：績(jī)效管理

績(jī)效管理（10個(gè)單元）第一節(jié) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

第一單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的內(nèi)容

1、適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系

1）組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績(jī)效考評(píng)、技術(shù)性組織的績(jī)效考評(píng)、管理性組織的績(jī)效考評(píng)、服務(wù)性組織的績(jī)效考評(píng)。? ? ? 對(duì)于生產(chǎn)性組織對(duì)它的考評(píng)一般以最終的工作成果為主要考評(píng)指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評(píng)其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。

管理性組織和服務(wù)性組織主要考評(píng)其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)?？萍夹越M織的考評(píng)要 兼顧 工作過程與工作成果兩個(gè)方面。

2）個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系（企業(yè)更多更常見的考評(píng)。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級(jí)的結(jié)果分別對(duì)各類各級(jí)人員制定出相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評(píng)者人數(shù)、考評(píng)目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評(píng)者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定

3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：

? ? ? 按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。

用于獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評(píng)側(cè)重于考評(píng)工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個(gè)方面建立起員工個(gè)體的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

2、適用不同性質(zhì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。

二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績(jī)效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績(jī)效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的來源：明確績(jī)效指標(biāo)的來源是指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)

1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績(jī)效短板與不足。

四、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨(dú)立性原則、可測(cè)性原則。

五、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評(píng)的績(jī)效要素。（將績(jī)效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對(duì)需要考評(píng)、較為需要考評(píng)、需要考評(píng)。五檔分為需要考評(píng)的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評(píng)。）。工作崗位分析是績(jī)效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。

2、問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對(duì)每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對(duì)象和范圍以及具體實(shí)施步驟和方法。5）設(shè)計(jì)調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。

3、面談法：分為個(gè)別面談法和座談?dòng)懻摲ǎ?-8人）。

4、頭腦風(fēng)暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風(fēng)暴法之父。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。特殊崗位人員的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定常用此法。

六、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。

2、理論驗(yàn)證 ：根據(jù)績(jī)效考評(píng)的原理和原則，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，使其具有科學(xué)性。

3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

4、進(jìn)行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評(píng)前修改調(diào)整和考評(píng)后修改調(diào)整。

第二單元 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

一、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型：

1、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個(gè)級(jí)別之一。標(biāo)志是指考評(píng)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨(dú)立的意久，賦予意義的除外。而標(biāo)度用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測(cè)量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標(biāo)號(hào)，也可以是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：較好 好 一般 差

較差。

2）等級(jí)式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評(píng)尺度：考評(píng)尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度。廣泛應(yīng)用的一種。

二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則

1、定量準(zhǔn)確的原則：考評(píng)指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計(jì)量。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個(gè)方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。評(píng)分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級(jí)為宜。

2、先進(jìn)合理的原則：所謂先進(jìn)指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來，一般以70%-80%員工能達(dá)到的作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。

3、突出特點(diǎn)的原則：要準(zhǔn)確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。

4、簡(jiǎn)明扼要的原則：使用大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要

三、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級(jí)量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標(biāo)志僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級(jí)量表：又稱位次量表，等級(jí)量表和類別量表是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對(duì)零點(diǎn)。只做加減，不好做乘除運(yùn)算。在績(jī)效考評(píng)中所采用等距量表。心理學(xué)家重視等距量表的兩個(gè)原因：1）每一個(gè)觀測(cè)值可以加減或乘除一個(gè)常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計(jì)方法，如計(jì)算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)、。能進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對(duì)差異量等統(tǒng)計(jì)方法。測(cè)量結(jié)果是0，那么說明這個(gè)事物并不具有這種被測(cè)量的屬性或特征。

四、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計(jì)分方法時(shí)，可以直接計(jì)分或間接計(jì)分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個(gè)自然數(shù)或多個(gè)自然數(shù)，多個(gè)自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，常數(shù)法是在考評(píng)要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評(píng)定結(jié)果。

3、系數(shù)計(jì)分與自然數(shù)計(jì)分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值。

第三單元

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱KPI，是一種考評(píng)新方法，或是一種績(jī)效管理的新模式，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因?yàn)榭梢詫⑵涠ㄗh為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。

1、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵(lì)約束員工行為的新型機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為的激勵(lì)，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績(jī)效考評(píng)體系的主要區(qū)別

1）從績(jī)效考評(píng)的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績(jī)效考評(píng)以控制為中心。

2）從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。一般績(jī)效考評(píng)是自下而上根據(jù)個(gè)人以往績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。

3）從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則。一般績(jī)效考評(píng)體系是是財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的考評(píng)。且指導(dǎo)績(jī)效改的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標(biāo)的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要，一般績(jī)效考評(píng)指標(biāo)來源特定程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正，與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。

二、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的：

1、績(jī)效考評(píng)實(shí)施為什么十分困難？1）績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進(jìn)行考評(píng)也不知道該如何衡量。3）考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。

2、為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？1）從績(jī)效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個(gè)人的績(jī)效。2）對(duì)于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序，滿足企業(yè)績(jī)效管理的各種需要。3）對(duì)于被考評(píng)者來說，提取并設(shè)定有利于被考評(píng)者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

3、完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個(gè)基本特點(diǎn)：1）能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值 2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。

三、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

四、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）

1、目標(biāo)分解法：采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。通過建立綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2）進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，一方面進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。二方面將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。

2、關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績(jī)效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關(guān)鍵績(jī)效指路標(biāo)的程序和步驟：

1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估，也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。

2、提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

4、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：

1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品

2）多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。

5）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

5、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實(shí)現(xiàn)的 R-相關(guān)性的 T-時(shí)間限制 2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)。

3.對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，對(duì)于非量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)客戶期望被考評(píng)者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標(biāo)準(zhǔn)水平分為三種：1）先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國(guó)內(nèi)同類企業(yè)、國(guó)際同類企業(yè)的先進(jìn)水平

2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國(guó)內(nèi)同類企業(yè)、國(guó)際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平

5.基本標(biāo)準(zhǔn)的作用：用于判斷被考評(píng)者的績(jī)效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，主要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產(chǎn)出項(xiàng)目多過—?jiǎng)h除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別

2、績(jī)效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更合面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

3、對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯(cuò)誤率

4、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留，如果不是必須達(dá)到的，就修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

第二節(jié) 績(jī)效監(jiān)控和溝通

第一單元 績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)

一、績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)涵

1、內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績(jī)效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效考評(píng)提供信息。

二、績(jī)效監(jiān)控的目的和內(nèi)容

1、績(jī)效監(jiān)控的目的：績(jī)效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績(jī)效，旨在通過提高個(gè)體績(jī)效水平來改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。

2、績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)容：績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績(jī)效輔導(dǎo)的作用

1、優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個(gè)層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持。2）營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)與不同的人一起工作。

四、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性3）績(jī)效考評(píng)信息的有效性

五、績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)與方式

1、輔導(dǎo)時(shí)機(jī)：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)2）當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問題時(shí)3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。

2、輔導(dǎo)的方式：

1）指示型輔導(dǎo)：知識(shí)技能缺乏的員工

2）方向型輔導(dǎo)：知識(shí)技能基本掌握的員工，但有時(shí)遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：具有完善的知識(shí)技能的專業(yè)人員。

第二單元 績(jī)效溝通

一、績(jī)效溝通的內(nèi)涵：績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)與反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對(duì)之策。

二、績(jī)效溝通的內(nèi)容：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通：

1、績(jī)效計(jì)劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實(shí)施的溝通

三、績(jī)效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)

2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績(jī)效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

四、績(jī)效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績(jī)效溝通兩種，正式的分為書面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面，定期會(huì)面又會(huì)為一對(duì)一會(huì)面和管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談。

1、正式書面報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點(diǎn)是員工會(huì)將此視為額外的負(fù)擔(dān)。

2、定期會(huì)面：是信息交流的最佳機(jī)會(huì)，也有助于建立親近感，對(duì)于培育團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也非常重要。

3、定期會(huì)面的兩個(gè)注意事項(xiàng)：1）不論是一對(duì)一還是團(tuán)隊(duì)式的面談，會(huì)談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費(fèi)，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個(gè)重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績(jī)效溝通的頻率，對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)談，要充分考慮所有團(tuán)隊(duì)成員的或參會(huì)人員的工作安排。

4、非正式績(jī)效溝通的優(yōu)點(diǎn)在于它的及時(shí)性。

五、不同績(jī)效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)

1、績(jī)效計(jì)劃階段——目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績(jī)效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計(jì)劃。

2、績(jī)效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報(bào)工作進(jìn)展和遇到的問題求助2）主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出再的偏差進(jìn)行糾正。

3、績(jī)效考評(píng)和反饋階段——目的：為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)介，同時(shí)，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并共同確認(rèn)下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)

4、考評(píng)后的績(jī)效改進(jìn)和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。

六、績(jī)效溝通的技巧

1、溝通時(shí)態(tài)度坦誠(chéng)，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語(yǔ)，以這詢問的方式進(jìn)行

2、溝通時(shí)盡量獲取與員工績(jī)效相關(guān)的具體信息

3、溝通時(shí)鼓勵(lì)多于批評(píng)，不僅看到問題，也要看到員工的成績(jī)

4、溝通應(yīng)及時(shí)

5、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。

第三節(jié) 績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用

第一單元 績(jī)效考評(píng)方法的比較與誤差控制

一、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)：效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。效標(biāo)可以分為以下幾種：

1、特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。它是最常用來考評(píng)績(jī)效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績(jī)效衡量指標(biāo)。

2、行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級(jí)指令。這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。

二、績(jī)效考評(píng)方法的種類：

1、行為導(dǎo)向型 主觀 考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

2、行為導(dǎo)向型 客觀 考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。

3、結(jié)果導(dǎo)向型 考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法、勞動(dòng)定額法

4、綜合型的績(jī)效考評(píng)方法：圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法。

三、績(jī)效考評(píng)方法的比較

1.品質(zhì)主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，能夠激勵(lì)員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個(gè)人素養(yǎng)。缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會(huì)帶來良好的工作業(yè)績(jī)。適用范圍：變化大，需要大量知識(shí)能力作為業(yè)績(jī)支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導(dǎo)向型：優(yōu)點(diǎn)：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強(qiáng)的連貫性。缺點(diǎn)：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個(gè)個(gè)體難以量化或在團(tuán)隊(duì)中完成工作的人。

3.結(jié)果主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉。缺點(diǎn)：短期效應(yīng)比較強(qiáng)。適用范圍：銷售人員等容易單獨(dú)量化計(jì)算的職位。

四、績(jī)效考評(píng)誤差的識(shí)別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格）3)集中趨勢(shì)和中間傾向（又稱劇中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個(gè)人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評(píng)定員工的績(jī)效2）缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3）考評(píng)者沒按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。? 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)。

3、個(gè)人偏見

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息來做出總體評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息來做出總體評(píng)價(jià)，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評(píng)偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評(píng)

5、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對(duì)比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評(píng)為較好。）2）相似偏差（這個(gè)人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評(píng)結(jié)果對(duì)這一次產(chǎn)生影響。原因：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。解決辦法：訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工的某一方面。然后再評(píng)價(jià)另外一方面，最后將結(jié)果匯總。

7、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響

五、避免考評(píng)誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)3）績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。4）為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，采用360度考評(píng)方式，由多個(gè)考評(píng)者一起來參與。5）必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6）重視純凈考評(píng)過種中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

六、考評(píng)者的培訓(xùn)——員工的上級(jí)管理者是最常見的考評(píng)者。

1、考評(píng)者培訓(xùn)的目的：1）使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效考評(píng)過程中的作用。2）統(tǒng)一各個(gè)考評(píng)者對(duì)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。3）使考評(píng)者理解具體的考評(píng)方法，熟悉考評(píng)中使用的各種表格、程序4）使考評(píng)者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評(píng)者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。

2、考評(píng)者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評(píng)者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評(píng)方法的培訓(xùn) 6）績(jī)效反饋的培訓(xùn)

3、考評(píng)者培訓(xùn)的時(shí)間：1）管理者剛到任的時(shí)候——與各類管理技巧一起培訓(xùn)?？荚u(píng)者培訓(xùn)是重頭戲 2）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之前——實(shí)際范例作為教材，有針對(duì)性的短時(shí)間講授。3）修改績(jī)效考評(píng)辦法之后4）進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)。

4、考評(píng)者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行----這類管理技能培訓(xùn)時(shí)間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。直接授課，外加5小時(shí)的實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，或不加也可。

2）以獨(dú)立課程的形式舉辦?！獙?duì)象是接受過一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排2-3天時(shí)間，內(nèi)容包括績(jī)效考評(píng)的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、績(jī)效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個(gè)方面。

第二單元 360度考評(píng)方法

一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國(guó)軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國(guó)公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評(píng)方法的概念：360度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，指由被考評(píng)者上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、自己及客戶擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)解雇對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到必變行為，提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。

二、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)：

1、優(yōu)點(diǎn)：1）具有全方位、多角度的特點(diǎn)?？荚u(píng)信息全面，得到的考評(píng)結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評(píng)者的短期行為。4）采用匿名的考評(píng)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了結(jié)果的有效性。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

2、缺點(diǎn)：1）側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少。常與KPI相結(jié)合才能使評(píng)價(jià)更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時(shí)也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實(shí)施360度考評(píng)過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評(píng)的實(shí)施程序

1、考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評(píng)問卷。

2、培訓(xùn)考評(píng)者：組建360度考評(píng)者隊(duì)伍（考評(píng)者選擇和上級(jí)指定兩種方法）并對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)。

3、實(shí)施360度考評(píng)：1）實(shí)施考評(píng)2）統(tǒng)計(jì)考評(píng)信息并報(bào)告結(jié)果3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的考評(píng)信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對(duì)象2）有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)者改進(jìn)自己的工作。

5、效果評(píng)價(jià)：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。2）評(píng)價(jià)應(yīng)用效果3）總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足。

四、實(shí)施360度考評(píng)需要注意的問題。

1、確定并培訓(xùn)從事360度考評(píng)的管理人員

2、選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評(píng)，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。

3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者的意見真實(shí)可靠。

4、防止考評(píng)過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響

6、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見保密

7、不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。

第三單元 基于信息化的績(jī)效考評(píng)——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績(jī)效考評(píng)：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點(diǎn)，負(fù)責(zé)為員工提供與績(jī)效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，并訪問有關(guān)績(jī)效管理的內(nèi)部站點(diǎn)，及時(shí)獲取組織績(jī)效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績(jī)效考評(píng)的優(yōu)勢(shì)與不足

1、優(yōu)勢(shì) ：1）克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡(jiǎn)化考評(píng)管理工作，降低考評(píng)過程的復(fù)雜性3）保持了整個(gè)考評(píng)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。4）降低了考評(píng)成本5）增加了績(jī)效考評(píng)的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)成

1、績(jī)效考評(píng)后臺(tái)系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺(tái)，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評(píng)體系3）明確考評(píng)權(quán)限4）設(shè)這運(yùn)算方法5）管理考評(píng)結(jié)果。

2、績(jī)效考評(píng)實(shí)施系統(tǒng)：主要功能：支持績(jī)效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評(píng)者對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行打分，以及計(jì)算績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)。

3、績(jī)效結(jié)果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績(jī)效考評(píng)的實(shí)施流程——

1、績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績(jī)效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？?jī)效管理系統(tǒng)能順利運(yùn)行。

2、實(shí)施績(jī)效考評(píng)：登陸帳號(hào)，可以看到自己的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評(píng)價(jià)的對(duì)象和指標(biāo)。

3、考評(píng)結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)自己的打分情況。對(duì)下屬員工績(jī)效的比較包括：不同員工總體績(jī)效的比較，不同員工單項(xiàng)指標(biāo)的比較，個(gè)體員工績(jī)效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評(píng)結(jié)果的反饋與應(yīng)用

一、績(jī)效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績(jī)效面談

1、單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對(duì)改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對(duì)參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級(jí)的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評(píng)報(bào)告和其它的考評(píng)意見，提出自己的看法，并作總體評(píng)估。采用這種方法可以在員工受到挫折時(shí)，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點(diǎn)是難以向被考評(píng)者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對(duì)考評(píng)結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會(huì)太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。

4、綜合式績(jī)效面談：將上述方式綜合使用。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍：績(jī)效考評(píng)是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)變動(dòng)和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。

三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用：

1、用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：運(yùn)用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關(guān)情況沒變時(shí)，收益能通過培訓(xùn)前后績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的差異表示出來。

四、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)

1、績(jī)效反饋面談的八步驟：1）為雙營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時(shí)間3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評(píng)者討論考評(píng)結(jié)果6）與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。7）對(duì)被考評(píng)者提出需要支持的問題進(jìn)行討論，提出建議。8）雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。

2、績(jī)效反饋面談的技巧：1）被考評(píng)者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

五、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效

2、基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩方面。

第五單元 績(jī)效管理體系總體評(píng)估

一、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：

1、對(duì)管理制度的評(píng)估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估：如體系在運(yùn)行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估

4、對(duì)考評(píng)全面全過程的評(píng)估

5、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進(jìn)評(píng)選、人事變動(dòng)的銜接是否得當(dāng)。

二、績(jī)效管理評(píng)估的指標(biāo)：

1、被評(píng)估的人數(shù)

2、績(jī)效等級(jí)的分布：體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)質(zhì)量的一個(gè)指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績(jī)效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中?？?jī)效等級(jí)分布可以按照業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控。

3、信息質(zhì)量：績(jī)效評(píng)估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。

4、績(jī)效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解。

5、績(jī)效管理制度滿意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績(jī)效。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來說，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)該有助于單元和組織績(jī)效的提升。

三、績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法:為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會(huì)的方式

2、問卷調(diào)查法：節(jié)約時(shí)間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗(yàn)的是適用性和可行性。

4、總體評(píng)價(jià)法：聘請(qǐng)專家成立評(píng)價(jià)小組，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實(shí)施、考評(píng)、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實(shí)際運(yùn)行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評(píng)方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動(dòng)和結(jié)果的有效性。

四、績(jī)效管理評(píng)估問卷的設(shè)計(jì)：評(píng)估問卷是最常用也最有效的工具。一般績(jī)效管理評(píng)估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第五篇：績(jī)效管理

年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交

1、復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請(qǐng)學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績(jī)效管理試卷A

一、簡(jiǎn)答

1．簡(jiǎn)述績(jī)效管理的基本流程。

現(xiàn)代科學(xué)的績(jī)效考核是一套完整的程序。其全過程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分。

1）績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建：績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？?jī)效計(jì)劃制定的科學(xué)合理與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果。

2）績(jī)效管理的過程控制：績(jī)效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時(shí)，還要關(guān)注績(jī)效形成過程。

3）績(jī)效考核與評(píng)價(jià)：工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績(jī)效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。

5）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。

2．簡(jiǎn)述行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的優(yōu)點(diǎn)。

為錨定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是將圖表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來的一種考評(píng)方法。它既采用圖表評(píng)定法中的等級(jí)評(píng)價(jià)制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進(jìn)行量化。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確。（2）工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績(jī)效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績(jī)效面談策略的異同。

當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實(shí)就是表?yè)P(yáng)---批評(píng)-----表?yè)P(yáng)，是在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： ① 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)； ② 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者要適時(shí)地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。是按照以下步驟進(jìn)行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達(dá)后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績(jī)效面談的作用在于幫助員工改善績(jī)效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線，值得學(xué)習(xí)。

二、論述

1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對(duì)組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場(chǎng)環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場(chǎng)環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式、組織模式以及運(yùn)營(yíng)情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等。（2）確認(rèn)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。使命界定了一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，遠(yuǎn)景描繪了一份企業(yè)未來的藍(lán)圖，戰(zhàn)略則是為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動(dòng)。（3）建立支持環(huán)境。包括以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺(tái)

年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級(jí)主管人員在績(jī)效管理中的分工，績(jī)效溝通制度的建設(shè)以及績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配的掛鉤。

構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導(dǎo)向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導(dǎo)向原則、結(jié)果導(dǎo)向原則以及確定權(quán)重原則。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。首先確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強(qiáng)、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。其次，提煉評(píng)估指標(biāo)的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)。（3）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是指各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到什么樣的水平。一般要設(shè)計(jì)基本指標(biāo)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（4）設(shè)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。從以下七方面進(jìn)行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；第三，多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作；第七，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么。2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)：我們需要確定對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作產(chǎn)出。

3）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：主要設(shè)定績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。4）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要從一下七個(gè)方面進(jìn)行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工

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作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。

但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效

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評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。問題：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績(jī)效管理與考核工作來提高員工的績(jī)效；精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績(jī)效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。（3）績(jī)效考核系統(tǒng)不健全?？?jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。

3、專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？

該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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1、復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請(qǐng)學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績(jī)效管理試卷B

一、簡(jiǎn)答

1.簡(jiǎn)述績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別。

1）績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績(jī)效考核是只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分

2）績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效考核是階段性的總結(jié)。

3）績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。而績(jī)效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。

4）績(jī)效管理有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績(jī)效考核只是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段

5）績(jī)效管理重視能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核只注重成績(jī)的大小

6）績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的的氣氛和關(guān)系。2.列舉并簡(jiǎn)要說明5種常見的績(jī)效考核主觀偏差。

1）暈輪效應(yīng)偏差：是指當(dāng)一個(gè)人在某一特性上受到很高或很差的評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)影響到人們對(duì)他的其他所有特性的評(píng)價(jià)，從而產(chǎn)生以點(diǎn)代面、以偏概全的現(xiàn)象；

2、印象性偏差：考核者對(duì)被考核者的原有主觀印象會(huì)給績(jī)效考評(píng)的結(jié)果帶來相應(yīng)的影響，從而影響到考核的準(zhǔn)確性的客觀性；

3）對(duì)比效應(yīng)偏差：在考核評(píng)價(jià)一個(gè)現(xiàn)象時(shí)，經(jīng)常會(huì)受到其對(duì)前一個(gè)對(duì)象評(píng)價(jià)的影響；

4）趨中化的偏差：評(píng)價(jià)個(gè)人時(shí)，經(jīng)常會(huì)把個(gè)人向集團(tuán)平均水平方面靠近，使被考核者的成績(jī)都集中在同等水平線上，而與人員之間的實(shí)際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴(yán)傾向：有些考核者會(huì)為了避免沖突或者對(duì)員工不太了解，對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià)，從而出現(xiàn)了績(jī)效考核中過寬傾向。

6）定勢(shì)反映偏差：當(dāng)考核者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人特點(diǎn)相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應(yīng)偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評(píng)定而導(dǎo)致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯(cuò)誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，使得績(jī)效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績(jī)效管理中。

9）自我比較錯(cuò)誤偏差：指考核者常會(huì)將自己對(duì)員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績(jī)效考核的客觀性； 3.簡(jiǎn)述績(jī)效面談的策略。

1）貢獻(xiàn)型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績(jī)效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績(jī)不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。

4）墮落型面談策略：重申工作目標(biāo)，澄清員工對(duì)工作成果的看法。

二、論述

1．目標(biāo)管理考核法有什么優(yōu)點(diǎn)？你認(rèn)為應(yīng)該如何在企業(yè)中推行目標(biāo)管理考（P175）

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)，當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)成的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。（2）有效管理，因?yàn)槟繕?biāo)管理是結(jié)果管理，會(huì)迫使組織的每一個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)員工的目標(biāo)完成時(shí)，組織總目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。（3）明確任務(wù)，目標(biāo)分層次制定后，同時(shí)明確了各層次的職責(zé)，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)，必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。（4）控制有效，目標(biāo)管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標(biāo)管理過程中經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，看誰(shuí)做得好，如果有偏

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差就及時(shí)糾正。

導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（2）組織要有團(tuán)隊(duì)精神。（3）開放式的組織結(jié)構(gòu)。（4）有效的反饋機(jī)制。目標(biāo)管理的推進(jìn)步驟：（1）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。（2）確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架。（3）實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)。（4）設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)。

2．目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面？

（1）績(jī)效改進(jìn)：績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)割裂開來考慮。A.明確績(jī)效改進(jìn)的前提和理念。B.目標(biāo)設(shè)定，包含績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。C.制定完成目標(biāo)的步驟。D.解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙。E明確指導(dǎo)者的行動(dòng).F績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金的分配：A.績(jī)效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。B.績(jī)效獎(jiǎng)金：?jiǎn)T工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額ⅹ獎(jiǎng)金系數(shù)。C.特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃：?jiǎn)T工的努力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)或者做出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給與他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合，創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以為員工的工作配置提供科學(xué)依據(jù)；對(duì)員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。（4）其他應(yīng)用：開發(fā)員工潛能；為獎(jiǎng)懲提供標(biāo)準(zhǔn)。

1、復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請(qǐng)學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績(jī)效管理試卷

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一、簡(jiǎn)答

1.簡(jiǎn)述標(biāo)桿管理的五步驟推進(jìn)模型。

1）內(nèi)部研究與初步競(jìng)爭(zhēng)性分析：要發(fā)展標(biāo)桿管理計(jì)劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是認(rèn)定誰(shuí)是顧客以及顧客的需求，界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰(shuí)要使用標(biāo)桿管理的咨詢。

2）組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)：最基本的原則是必須要有這個(gè)主題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識(shí)的員工來參與。

3）選定標(biāo)桿管理伙伴：標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實(shí)地搜集及分析標(biāo)桿管理資訊。

5）采取改革行動(dòng)：這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)根據(jù)前一階段所提出的改革行動(dòng)計(jì)劃書來變更實(shí)際的流程。

2、考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，請(qǐng)問應(yīng)如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作？

在員工工作績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)過程中，既需要根據(jù)績(jī)效考評(píng)的目的來確定合適的評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個(gè)人特征。員工的工作績(jī)效考評(píng)方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。另外，在考核體系設(shè)計(jì)過程中，還需要決定員工績(jī)效考評(píng)的周期長(zhǎng)短。

3、簡(jiǎn)述績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題。

1）指標(biāo)的原則是簡(jiǎn)單、明確、清晰，即每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或者控制點(diǎn)程度等都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確、清楚地。

2）指標(biāo)的有效性：不能提倡“指標(biāo)越多越客觀”或者“定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更客觀”等做法，應(yīng)該提倡用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標(biāo)、基本技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋找平衡點(diǎn)，以求簡(jiǎn)化績(jī)效考評(píng)體系。

3）在量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡。4）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性。5）重視績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”問題。6）注意國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)的差別。

二、論述

1．BSC的四個(gè)角度是什么？（具體見P208）BSC在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用效果如何？

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四個(gè)角度分別是：（1）財(cái)務(wù)，BSC應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）顧客，核心的衡量指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤(rùn)率。（3）內(nèi)部流程。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績(jī)衡量可以沿用財(cái)務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、開發(fā)費(fèi)用所占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例等指標(biāo)。對(duì)售后服務(wù)的衡量，則可以從時(shí)間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對(duì)產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等。（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展。關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對(duì)改善經(jīng)營(yíng)程序和業(yè)績(jī)的建議和想法，因?yàn)樗麄兪请x企業(yè)內(nèi)部工序和企業(yè)客戶最近的人。要存進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，還要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、改善企業(yè)的信息傳導(dǎo)機(jī)制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用與研究顯得比較淡薄，目前，應(yīng)用BSC的本土企業(yè)主要有萬(wàn)科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經(jīng)驗(yàn)及效果沒有詳細(xì)的報(bào)道和研究。國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于BSC的文章和著作多是基于外國(guó)時(shí)間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對(duì)BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認(rèn)。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不夠深刻、全面，國(guó)內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實(shí)施的問題。

三、案例分析

光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。

（1）請(qǐng)問按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾級(jí)？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評(píng)方法？

（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。

參考答案：

績(jī)效考評(píng)的類型及管理人員的考評(píng)方法：

①由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。(3分)

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②對(duì)管理人員的考評(píng)，宜采用行為主導(dǎo)型的考評(píng)方法。

（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。參考答案：

公司管理人員考評(píng)表

【基本資料】

考評(píng)崗位：()所在部門：()

被考評(píng)者：()考評(píng)者：()

【考評(píng)說明】

考評(píng)管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評(píng)項(xiàng)目】

團(tuán)隊(duì)精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動(dòng)團(tuán)體會(huì)議與討論;()

(3)確保每一個(gè)成員的參與經(jīng)過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機(jī)會(huì);()

(5)了解激勵(lì)不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時(shí)間弄清實(shí)質(zhì)，并及時(shí)解決。()

【等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)】

A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

B：11～15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

D：21～25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

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E：26～30分：最優(yōu)秀。

本考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)：()

【簽字確認(rèn)】 考評(píng)者： 被考評(píng)者：

日期： 年 月 日