第一篇：重構績效管理

重構績效管理

德勤正在重塑績效管理系統(tǒng)，和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓、晉升和薪酬流程與我們的期待相距甚遠。

在德勤最近進行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現(xiàn)上，而非評估過去。

德勤重構后的績效評估系統(tǒng)令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評估方法。該系統(tǒng)更適合那些人才密集型的企業(yè)，其設計的目的來源于我們獲得的三大證據(jù)：對工作時間的統(tǒng)計、對等級評分的科學研究，以及對德勤自身進行嚴格的對照組研究。

耗時巨大的績效管理

長期以來，德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結(jié)束后，每位員工的主管會根據(jù)目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現(xiàn)程度進行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現(xiàn)。

根據(jù)內(nèi)部反饋，德勤員工認同這種方式的穩(wěn)定性，因為每名員工都有指導顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數(shù)員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是，對員工表現(xiàn)的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。

當統(tǒng)計德勤花在績效管理上的時間后，我們發(fā)現(xiàn)必須變革。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費在填表、開會和設計打分標準。在研究所耗費時間的具體去向時，我們發(fā)現(xiàn)管理者對績效評估進行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?/p>

評分導致偏差

另一新發(fā)現(xiàn)是，評估同一員工技能的數(shù)據(jù)標準不一。比如，主管想評估員工的戰(zhàn)略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

評估差異到底有多大？2000年，邁克爾?蒙特、斯蒂芬?斯卡倫和梅納德?果夫在《應用心理學》月刊中，全面地研究了打分的詳細標準。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數(shù)相差62%，而實際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。

因此研究者得出結(jié)論：“打分針對的是被評者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見；但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息?！毖芯空邔⑦@一現(xiàn)象定義為“特殊評分者效應”，這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領導。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產(chǎn)生偏差？

來自績優(yōu)團隊的證據(jù)

我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團隊無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現(xiàn)最優(yōu)秀團隊進行的實證研究。

先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎。從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數(shù)年的大面積調(diào)研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機會等方面，蓋洛普向績效優(yōu)秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優(yōu)團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。

研究之初，績優(yōu)團隊和其他團隊只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊；有高出38%的幾率是高效團隊。

仿效此法，我們想看看德勤內(nèi)部的情況如何。首先我們篩選出60支績優(yōu)團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團隊內(nèi)的情況，我們采取了含有6項內(nèi)容的調(diào)查問卷。計算結(jié)果時，三項內(nèi)容與優(yōu)秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發(fā)揮自己的長處”。而在這三項內(nèi)容中，第三項反響最強烈。

在設計新的績效工具時，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。

再造績效管理

首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現(xiàn)。

為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對其有清晰的認知，這是新系統(tǒng)的第二大目標。實現(xiàn)這個目標面臨兩大挑戰(zhàn)：一是特殊評分者效應；二是如何精簡傳統(tǒng)評估、項目打分、共識會議和最終評分流程。第一個挑戰(zhàn)需要我們在評判方式上進行微調(diào)。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調(diào)查問卷等方式?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。

除了這些連貫的、可計算數(shù)據(jù)外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領導決定。

這種新的評估方法也是評分，但無論是分數(shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績效快照”。

關鍵是提升員工業(yè)績

新系統(tǒng)的前兩個目標已經(jīng)清楚了：首先我們希望認可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標還不夠。因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。

新的績效系統(tǒng)要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內(nèi)事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優(yōu)先事項，或?qū)M員的優(yōu)先事項理解過于空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。

我們在測試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系?？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

為使溝通有益于雙方，我們的系統(tǒng)讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強項，然后把所得結(jié)果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現(xiàn)在的最佳表現(xiàn)和未來的長足進步均源于他們具有的優(yōu)勢。二是如果我們希望績效系統(tǒng)被頻繁使用，就必須將其視為一種讓人上癮的消費技術。

過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費技術，都是分享型技術。因為無論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數(shù)人都會對和自己相關的動向格外關注。因此，我們希望這一新系統(tǒng)能為人們提供一個平臺，探索、分享他們的所長。

透明度是個難題

迄今為止，我們已經(jīng)定義了績效管理最本質(zhì)的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現(xiàn)。我們有三個相互關聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注未來。

我們在德勤規(guī)模更大的工作組中實驗這一工具的每一元素，發(fā)現(xiàn)隨著時間延續(xù)它們會產(chǎn)生變化：不同的業(yè)務部門可以先介紹優(yōu)勢分析，然后進行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監(jiān)督績效。

但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面――透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息，而這些信息被數(shù)字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評估細節(jié)可以收集和共享？我們?nèi)绾尾拍苁诡I導的溝通更具意義？現(xiàn)在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

我們希望績效快照能顯示實時“真相”，比如組長的想法。而經(jīng)驗告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數(shù)據(jù)點，就容易美化組員評估結(jié)果，以免后續(xù)溝通過于尷尬。我們會將員工的快照分數(shù)匯聚成年終評價，但年終總結(jié)到底應該分享什么？我們寧可公開過多數(shù)據(jù)，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內(nèi)部項目，我們需要根據(jù)團隊同儕表現(xiàn)，匯總快照分數(shù)、工時、銷量等績效標準的相對數(shù)據(jù)，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗我們離理想預期有多近。

第二篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節(jié) 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內(nèi)容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產(chǎn)性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業(yè)更多更常見的考評。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側(cè)重于工作成果，用于培訓的考評側(cè)重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點的情況下，應從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質(zhì)的績效考評指標體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標體系。

品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調(diào)查，確定指標體系：根據(jù)初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調(diào)查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評前修改調(diào)整和考評后修改調(diào)整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內(nèi)涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標號，也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數(shù)量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產(chǎn)技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關系。2）它能廣泛的應統(tǒng)計方法，如計算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標準進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。

3、系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰(zhàn)略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI更加強調(diào)對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別

1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標產(chǎn)生。

3）從考評指標的構成上來看：戰(zhàn)略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰(zhàn)略導向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調(diào)要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2）進行業(yè)務價值樹的決策分析3）各項業(yè)務關鍵驅(qū)動因素分析，一方面進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅(qū)動因素與先行的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業(yè)中領先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現(xiàn)的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數(shù)量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平

2）平均的標準水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產(chǎn)出項目多過—刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通

第一單元 績效監(jiān)控與輔導

一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵

1、內(nèi)涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監(jiān)控承擔的任務：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。

二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容

1、績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。績效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優(yōu)秀的管理者應在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監(jiān)控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業(yè)人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內(nèi)容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優(yōu)點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優(yōu)點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點

1、績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現(xiàn)的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。

第三節(jié) 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執(zhí)行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結(jié)果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結(jié)果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質(zhì)主導型：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導向型：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結(jié)果主導型：優(yōu)點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優(yōu)先和近期效應：優(yōu)先效應指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當?shù)臉藴蔬M行評價。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結(jié)果匯總。

7、評價標準對考評結(jié)果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎，以準確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側(cè)重點應放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內(nèi)容：1）考評者誤區(qū)培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓?？荚u者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內(nèi)容。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結(jié)三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評方法產(chǎn)生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優(yōu)缺點：

1、優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結(jié)果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進員工個人發(fā)展。

2、缺點：1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。常與KPI相結(jié)合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業(yè)管理部門應針對考評的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執(zhí)行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內(nèi)容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內(nèi)部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足

1、優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構成

1、績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結(jié)果。

2、績效考評實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。

3、績效結(jié)果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結(jié)果分析：這種分數(shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績效考評結(jié)果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。

三、績效考評結(jié)果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結(jié)果的差異表示出來。

四、績效考評結(jié)果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設定下一階段培訓開發(fā)的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。

五、績效考評結(jié)果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數(shù)

2、績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分數(shù)是否過高過低或趨中?？冃У燃壏植伎梢园凑諛I(yè)務單元劃分或監(jiān)控。

3、信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。

4、績效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結(jié)構分析，檢查本系統(tǒng)從準備到實施、考評、總結(jié)、應用開發(fā)等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第三篇：績效管理

年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交

1、復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現(xiàn)代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結(jié)果應用三部分。

1）績效計劃與指標體系構建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲贫ǖ目茖W合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時，還要關注績效形成過程。

3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5）績效考核結(jié)果應用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關系。

2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。

為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關鍵事件法的優(yōu)點結(jié)合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。

行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚---批評-----表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。

二、論述

1．企業(yè)如何構建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。（2）確認使命、遠景和戰(zhàn)略。使命界定了一個企業(yè)的核心目標，遠景描繪了一份企業(yè)未來的藍圖，戰(zhàn)略則是為了達到預期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環(huán)境。包括以績效為導向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺

年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎建設，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設以及績效考核結(jié)果與價值分配的掛鉤。

構建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導向原則、結(jié)果導向原則以及確定權重原則。一般可以通過繪制客戶關系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設定評價指標。首先確定關鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導向設計評估指標、以工作分析為基礎設計評估指標、以綜合業(yè)務流程設計評估指標。（3）設定評價標準，標準是指各個指標上分別應該到什么樣的水平。一般要設計基本指標與卓越標準。（4）設和關鍵績效指標。從以下七方面進行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結(jié)果是什么。2）設定評價指標：我們需要確定對各項工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產(chǎn)出。

3）設定評價標準：主要設定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。4）審核關鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該?？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工

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作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效

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評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：

1、該學校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據(jù)有效的績效反饋進行改進。（3）績效考核系統(tǒng)不健全?？冃Х答?、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現(xiàn)該類員工工資實現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區(qū)別。

1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統(tǒng)中的一部分

2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結(jié)。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段

5）績效管理重視能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的的氣氛和關系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產(chǎn)生以點代面、以偏概全的現(xiàn)象；

2、印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結(jié)果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；

3）對比效應偏差：在考核評價一個現(xiàn)象時，經(jīng)常會受到其對前一個對象評價的影響；

4）趨中化的偏差：評價個人時，經(jīng)常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現(xiàn)了績效考核中過寬傾向。

6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評定而導致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。

二、論述

1．目標管理考核法有什么優(yōu)點？你認為應該如何在企業(yè)中推行目標管理考（P175）

目標管理的優(yōu)點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內(nèi)欲達成的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。（2）有效管理，因為目標管理是結(jié)果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現(xiàn)了。（3）明確任務，目標分層次制定后，同時明確了各層次的職責，使得主管人員也知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權力，實現(xiàn)分權管理。（4）控制有效，目標管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標管理過程中經(jīng)常檢查、對比目標、進行評價，看誰做得好，如果有偏

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差就及時糾正。

導入目標管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（2）組織要有團隊精神。（3）開放式的組織結(jié)構。（4）有效的反饋機制。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設定。（2）確定目標達成的時間框架。（3）實際績效水平與績效目標。（4）設定新的績效目標。

2．目前績效考核結(jié)果主要應用于哪些方面？

（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工實現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)割裂開來考慮。A.明確績效改進的前提和理念。B.目標設定，包含績效目標和能力發(fā)展目標。C.制定完成目標的步驟。D.解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙。E明確指導者的行動.F績效改進方案的實施。

（2）績效獎金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵計劃。B.績效獎金：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數(shù)。C.特殊績效獎金認可計劃：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給與他們的一次性獎勵。

（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結(jié)果可以為員工的工作配置提供科學依據(jù)；對員工進行全面教育培訓提供科學依據(jù)。（4）其他應用：開發(fā)員工潛能；為獎懲提供標準。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標桿管理的五步驟推進模型。

1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：要發(fā)展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是認定誰是顧客以及顧客的需求，界定標桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標桿管理的咨詢。

2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領域內(nèi)具有專業(yè)知識的員工來參與。

3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調(diào)查相關咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學習合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標桿管理資訊。

5）采取改革行動：這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。

2、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？

在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。

3、簡述績效指標體系設計中應注意的問題。

1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。

2）指標的有效性：不能提倡“指標越多越客觀”或者“定量指標比定性指標更客觀”等做法，應該提倡用最少的指標控制最大的績效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標、基本技能指標、管理技能指標、發(fā)展?jié)摿χ笜酥g尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。

3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。4）績效考評指標之間保持內(nèi)在的相關性和一定的互補性。5）重視績效考評指標及其結(jié)構“本土化”問題。6）注意國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在設計績效指標時的差別。

二、論述

1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業(yè)的應用效果如何？

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四個角度分別是：（1）財務，BSC應該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，最終實現(xiàn)長期經(jīng)營目標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內(nèi)部流程。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量可以沿用財務指標，產(chǎn)品設計開發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、開發(fā)費用所占營業(yè)利潤的比例等指標。對售后服務的衡量，則可以從時間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對產(chǎn)品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等。（4）學習和發(fā)展。關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法，因為他們是離企業(yè)內(nèi)部工序和企業(yè)客戶最近的人。要存進企業(yè)的學習和發(fā)展，還要加強對員工的培訓、改善企業(yè)的信息傳導機制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內(nèi)的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用BSC的本土企業(yè)主要有萬科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經(jīng)驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內(nèi)學術界關于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。

三、案例分析

光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。

（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。

參考答案：

績效考評的類型及管理人員的考評方法：

①由于的效標不同，考評方法可分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種。(3分)

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②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。參考答案：

公司管理人員考評表

【基本資料】

考評崗位：()所在部門：()

被考評者：()考評者：()

【考評說明】

考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評項目】

團隊精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動團體會議與討論;()

(3)確保每一個成員的參與經(jīng)過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機會;()

(5)了解激勵不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。()

【等級劃分標準】

A：06～10分：未達到標準;

B：11～15分：勉強達到標準;

C：16～20分：完全達到標準;

D：21～25分：出色達到標準;

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E：26～30分：最優(yōu)秀。

本考評項目等級：()

【簽字確認】 考評者： 被考評者：

日期： 年 月 日

第四篇：績效管理（范文）

site:wenku.baidu.com + 一、二十世紀七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？

西方國家研究公共門績效評估始 于第二次世界大戰(zhàn)期間，20世紀70年代，政府績效評估形成并逐漸開展。20世紀部 80年代，政府績效評估在西方國家全面 推行。進入90年代，公共部門績效評估 在西方各國達到鼎盛時期。

西方國家的績效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運動）的背景下得以 產(chǎn)生并全面發(fā)展的。

20世紀 70 年代出現(xiàn)和興起了政策 20 科學和公共政策分析，并成為公共行政的主流學派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韋達 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學、政策分析與公共行政相結(jié)合，使政策 科學與政策分析轉(zhuǎn)而重點研究政策執(zhí)行和公共項目，而不再重點研究機構。這種轉(zhuǎn)移對公共 管理發(fā)展的重要意義，正如凱特爾(Donald F.Ketel)所說，政策執(zhí)行研究將問題的焦點由組織，1 特別是由結(jié)構與過程轉(zhuǎn)移到公共項目及其所產(chǎn)生的結(jié)果上。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關注的焦點問題。以跨學科為基礎的執(zhí)行研究和各學科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢導致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現(xiàn)。這種方式強調(diào)運用各學科理論與方法來解決政府管理中實際存在的 問題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。例如，戴維·奧斯本(DavidOsborne)、特德·蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業(yè)或私營部門經(jīng)營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應像企業(yè)那樣引入競爭機制、樹立顧客意識、視服務對象為上帝，[3]從而形成 了企業(yè)家政府理論。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟學和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應以市場或顧客為導向、實行績效管理、提高服務質(zhì)量和有效性，以及界定政府績效 目標、測量與評估政府績效。[4]從而形成了新公共管理理論。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結(jié)果，包括公 共服務的網(wǎng)絡結(jié)構、高績效體系和顧客服務，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。西方國家社會發(fā)展和政府管理改革的實踐導致了政府績效管理措施的普遍運用。

2、西方國家公共部門績效管理的主要時間及其對我們的啟示，對他們的實踐做一簡要評價。（1）英國的公共部門績效管理實踐(答案一）1979年，雷納評審，關注政府的產(chǎn)出 和結(jié)果，初步樹立起政府績效和成本意 識。1982年，財政部頒布的財務管理新方案 明確提出各部門、各層級的負責人要 “明確自己的目標和測定產(chǎn)出和績效的 標準和方法?！?標志著公共部門績效 評估的正式推行。1988年，英國政府又進一步推行了下 一步行動方案，該方案促使組織績效 評估在政府各部門中獲得了廣泛地運用。發(fā)展的兩個階段：（1）效率優(yōu)位階段：20世紀70年代末）——80年代中后期。側(cè)重點是經(jīng)濟和 效率，追求的是投入產(chǎn)出比率的最大化。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：20世紀80年代末）開始，隨著效益和質(zhì)量被重視，側(cè)重 點轉(zhuǎn)向了效益和顧客滿意，質(zhì)量逐 漸被提到了重要的地位。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀70年代末以來，在“效率戰(zhàn)略” 的指導下，撒切爾政府推行了雷納評審、部長管理信息系統(tǒng)、財務管理新方案等 改革措施。其中，雷納評審的重點是經(jīng) 濟和效率，其目的是通過評審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時的、不合時宜的工作任務，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運營成

本。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：）20世紀80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動方案”、“公民憲章”運 動、“競爭求質(zhì)量”運動扭轉(zhuǎn)了80年代 以來的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿意的新方向。

英國政府績效管理的實踐（答案二）。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個初步的、不成熟的、作為促進公共部門機構改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執(zhí)行功能方面的情況。但是自撒切爾上臺之后，英國公共部門績效管理逐漸實現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化和經(jīng)?；＿@一階段根據(jù)其績效評估的側(cè) 重點不同可分為兩個階段。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產(chǎn)出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。這一時期英國政府主要通過采取一系列的改革、評估方案來對公共部門進 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。1979 年撒切爾一上臺執(zhí)政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內(nèi)閣辦公廳設立 了一個效率小組，負責行政改革的調(diào)研和推行工作，對中央政府各部門的運作情況進行全面 的調(diào)查、研究、審視和評價活動，擬定提高部門組織經(jīng)濟和行政效率水平的具體方案和措施。這就是英國著名的“雷納評審”。這一評審在英國的行政改革和公共部門績效管理中具有重要 的地位，持續(xù)了數(shù)年之久。1980 年，英國環(huán)境大臣赫素爾廷在環(huán)境部率先建立了“部長信息管理系統(tǒng)”。1982 年 5 月，英國財政部頒布了“財務管理新方案”，它雖稱為財務管理，但其內(nèi)容并不 僅限于公共部門的財務管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機構設置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍圖。從 1986 年開始，公共部門績效管理經(jīng)歷了側(cè)重點的轉(zhuǎn)移。3 “效率優(yōu)位”被“質(zhì)量優(yōu)位”所取代，所以這一時期績效管理的側(cè)重點是公共服務的質(zhì)量和效 益，其過程也更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 首先，績效管理的應用更具普遍性。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當?shù)目冃Ч芾頇C制，并指定財政 部負起督促和監(jiān)督責任。其次，績效管理過程更具規(guī)范化。為了使績效管理更具規(guī)范性，英國財政部做出一系列的 努力。比如，對各個部門的績效管理專業(yè)人士進行培訓等等。1989 年，財政部發(fā)行了“中央 政府產(chǎn)出與績效評估技術指南”，從一定程度上規(guī)范了績效管理過程中使用的術語涵義、績 效評估內(nèi)容的側(cè)重點等。

對英國政府績效評估的分析： ① ② ③ 評估的側(cè)重點從經(jīng)濟、效率到效益、質(zhì)量 評估主體從公共組織擴展到社會公眾 評估被納入績效管理體系

（2）美國的公共部門績效管理實踐 1.價以及提高生產(chǎn)力的重要10年，公共 部門績效評估得到了重視。1973年，尼克松政府頒布了“聯(lián)邦政府生產(chǎn)力 測定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標達3000多個，力圖 促使公共組織績效評估系統(tǒng)化、規(guī)范 化、經(jīng)常化。1974年，福特總統(tǒng)要求 成立一個專門機構，對所有公共機構 的主要工作進行成本——效益分析。20世紀 年代是美國進行測量、評 世紀70年代 世紀 2.20世紀 年代公共部門的績效評估 世紀80年代 世紀 獲得了推廣。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領導了著名的格瑞斯委員會對私 營部門的成本控制進行調(diào)查，以吸取 經(jīng)驗使政府內(nèi)部的浪費和濫用現(xiàn)象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務供給的有效性。這一時期聯(lián)邦政府的規(guī)章條例的增長 率降低了25%以上，政府規(guī)定的文牘 工作時間每年減少3億小時以上。3.20

世紀 年代是美國公共部門績效 世紀90年代 世紀 評估活動的高潮。1993年，美國國會 通過了《政府績效與結(jié)果法案》 《政府績效與結(jié)果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這個法案要求 將績效評估制度在聯(lián)邦政府層級制度 化，并要求各聯(lián)邦機構制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標和對象，制訂圍 繞這些目標和對象的工作措施，提供 可衡量的檢驗部門工作的績效標準。《政府績效與結(jié)果法案》的改 革步驟： 1.2.3.4.各部門提交5年期限的戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)容 包括部門的職能、5年期內(nèi)需要實現(xiàn)的 目標、實現(xiàn)目標的步驟和措施、實現(xiàn) 這些目標所需要的資源、總體目標與 目標之間的關系、影響目標實現(xiàn) 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評估目標的實現(xiàn)程度等;提交績效計劃和可行措施;對照績效計劃向總統(tǒng)和國會提交 績效報告;實現(xiàn)財政預算與績效掛鉤。續(xù)成立了由副總統(tǒng)戈爾親自領導的“國 家績效評估委員會” 家績效評估委員會”。報告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——創(chuàng) 造一個工作更好并且花費更少的政府》（《戈爾報告》）。戈爾報告》 《戈爾報告》的改革設想： 戈爾報告》的改革設想： 1.2.3.4.鏟除繁文縟節(jié) 樹立顧客第一的理念 政府雇員要對結(jié)果負責 回到基點——創(chuàng)造一個工作更好而花 費更少的政府 續(xù)國家績效評論報告發(fā)表以后，聯(lián)邦政府 的 38 個部門也相繼發(fā)表了各自的附加 報告，共同構成了國家績效評論報告體 系。這些報告共提出了1250條建議和行 動措施，預期在 5 年內(nèi)達到裁減聯(lián)邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務標準等。到 1993 年底，克林頓總統(tǒng)還簽署了 16 個行政命令，推動這些建議的執(zhí)行。續(xù)績效評估在美國地方政府中的應用更為 普遍，到20世紀90年代中期，已有29個 州開展了政府部門的績效測評活動。

3、我國公共部門績效管理存在的問題及對策分析

存在的問題：

1、相關的理論研究和實踐不足

2、缺乏績效管理的制度基礎

3、績效指標設定過程中分析不夠

4、缺乏評估基礎和評估能力 對策：

1、制度基礎的鞏固和社會環(huán)境的優(yōu)化，其一調(diào)整政府組織機構，其二相應的立法確認，其三公眾參與方式的完善，其四，績效管理的實踐是需要理論研究作為基礎的，我國學界對績效管理的研究成果甚多增長速度極快，只有將政府實踐與學術研究相結(jié)合，才能保證績效管理實施過程的科學性和嚴謹性，提升公共部門績效管理的水平。

2、績效評估體系的完善。

3、評估主體多元化，采用360度多元主體評估的機制。

4、重視績效反饋環(huán)節(jié)在紀曉芙案例中得重要作用，首先通過獎懲機制來督促部門領導和工作人員重視本部門績效，并和每一位工作人員一起為極限改進而努力，切實負起自己應承擔的責任，其次績效管理的根本目的是改進組織的績效。

5、全面提高公共部門領導者及工作人員的素質(zhì)。

4、試簡述我國公共部門績效指標體系的建立主要存在的問題及建議。

從目前看，我國公共部門績效指標體系的建立主要存在以下問題。

第一，公共部門績效指標的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門的服務對象和工作內(nèi)容與企業(yè)不同，企業(yè)具有一定的工作流程、工作內(nèi)容和工作結(jié)果，而公共部門的很多工作內(nèi)容與服務有關，其工作結(jié)果也不是可以用簡單的數(shù)據(jù)來表達的。如某街道辦事處的工作

人員某天在某個社區(qū)協(xié)調(diào)關系，調(diào)節(jié)矛盾。這個協(xié)調(diào)過程可能需要一個小時或者半天時間。這樣，我們就很難拿什么標準去衡量這個工作環(huán)節(jié)，對于這項工作的結(jié)果也很難表述。公共部門的大部分工作內(nèi)容可能還是需要類似“評語法”之類的評估法進行主觀評價；二是公共部門人員對量化的績效指標可能存在抵觸心理。在企業(yè)也是如此。雖然一定程度上考核指標的細化，有助于考核的具體化、詳細化、簡單化，在一定程度上能做到相對的公平。但太多太細的考核指標易讓人員產(chǎn)生緊張感，時間久了會產(chǎn)生厭倦感，最后導致懈怠，甚至蔑視規(guī)章制度的存在，直接影響工作的積極性和工作效率；同時，太多太細的考核指標易使工作程序僵化，限制了人員的創(chuàng)造性，人的能力發(fā)展會因此走向片面性與畸形，這與我們?nèi)肆Y源開發(fā)的思想相違背。因此，公共部門績效指標的客觀、量化程度存在內(nèi)部的一個邏輯矛盾。

第二，績效指標體系制定過程中很容易受到領導因素的影響。這是一個客觀存在的問題。從理論上講，績效指標制定有三個來源，一是來源于工作分析對崗位的具體要求；二是公共部門組織目標的體現(xiàn)；三是人員個人意愿和期望的體現(xiàn)。公共部門人力資源管理部門長期以來缺乏工作分析，沒有形成所謂的“職務說明書”等正規(guī)制度。同時，公共部門官僚文化的存在使基層人員很難準確地表達自己的工作意愿和期望，而公共部門的組織目標也是缺乏相互溝通的，往往由領導安排了算。在這種情況之下，制定出來的績效指標就無法準確反映績效管理的要求，可能僅僅是領導意志的反映。如在確立績效指標的權重問題上，大部分公共部門忽視了公共部門工作實際的需求及專家的專業(yè)意見，可能就憑領導的主觀意見加以劃分。

第三，把績效指標體系設計僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責。人力資源管理部門承擔績效管理主體有一定合理性和便利性，但績效管理并不是人力資源管理，人力資源管理只是績效管理的一部分內(nèi)容。由人力資源管理部門來承擔績效管理和績效指標體系設計的主體存在某種片面性，使績效管理失去了從組織整體考慮組織未來發(fā)展的戰(zhàn)略性質(zhì)，從而使績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。如果由人力資源管理部門來組織設計績效指標體系，就容易陷入人力資源管理的誤區(qū)，將績效管理等同于人力資源管理。而實際上，我們都知道，績效管理是組織的戰(zhàn)略管理，需要從高層到低層的全面協(xié)作和溝通。績效指標體系設計也是如此，不能將這個任務看成僅僅是公共部門人力資源管理部門的職責，而是需要主管領導的支持和全體公務人員的參與，共同來制定這套績效指標體系。

第四，績效指標體系不統(tǒng)一。一方面，不同部門之間的績效指標體系還沒有形成一致性。這里有各個公共部門工作內(nèi)容不同的問題。在西方國家，全體公共部門建立統(tǒng)一的績效信息系統(tǒng)也存在技術、資金等方面的障礙。我國現(xiàn)階段還不具備這些條件，因此在這個問題上并不多加以論述；而另一方面，即使在同一部門內(nèi)部也沒有形成統(tǒng)一的績效指標體系。在績效指標體系設計過程中，不是按照崗位確定績效指標，而是依據(jù)職位級別確立不同的績效指標。如領導職位，其績效指標一般就相對簡單，沒有大量客觀、量化的數(shù)據(jù)。這種做法就造成了個人績效等級與其對部門績效貢獻率的不對應。以前面美國丹尼斯市的績效考核為例，就僅僅區(qū)分了管理人員和職工兩類的績效考評（見圖4－4和圖4－5）。領導和一般人員只是存在工作內(nèi)容差異，這并不是說可以縮減領導績效指標，而是要求不同的績效指標。領導比基層工作人員承擔著更多的責任，從這個角度看，其績效指標應該更為復雜和具體，以便真實地衡量績效。在人員績效考核中,由于各種因素的作用,致使考

核結(jié)果不能真實反映被考核者對組織的貢獻率是比較普遍的現(xiàn)象。成績顯著的公務員在績效考核結(jié)果中得不到有力的體現(xiàn),這種狀況很容易挫傷公務員的工作積極性。

針對以上這些問題，要建立、健全我國公共部門績效指標體系就需要從多方面加以改進。在此，筆者提出了自己的一些看法。

（1）承認公共部門人力資源管理部門在績效管理過程中的作用。通過人力資源管理部門大力開展崗位分析工作?？冃е笜说牡谝粊碓淳褪枪ぷ鞣治?，工作分析是人力資源管理部門的職責。做好了崗位分析工作，能夠奠定績效指標設計的基礎，也能夠在一定程度上排除體制、領導意志的干擾，從而形成相對客觀、公正的績效指標。

（2）適當依靠一些中介組織或者專家，對公共部門績效指標設計提出較為中立的意見。這種做法有助于形成客觀、公正、量化的績效指標，使績效指標體系排除領導等人為因素的影響，也更容易讓領導層和基層公務員接受。

（3）公開制定績效指標體系。如果條件允許，可以通過問卷調(diào)查、座談、個別訪談的形式進行績效指標設計之前的初步調(diào)查。需要明確的是績效管理是組織的戰(zhàn)略管理，每個部門和每位人員都要求相互溝通和參與，以此來保證績效指標體系的公正、客觀。

（4）向社會公開征集績效指標體系設計的意見。績效管理是以顧客導向為基礎的管理，尤其在績效考核過程中，社會公眾的意見將成為評議的重要內(nèi)容。因此，所設計出來的績效指標要是能夠簡單易懂的，并能夠讓社會公眾迅速理解作出判斷的。這就需要公共部門通過一定的途徑向社會公開征集績效指標體系設計的意見。這種做法還可以了解社會公眾的意愿和需求，進而反映到績效指標體系設計中。

我國公共部門績效指標體系還有待繼續(xù)完善，是一個長期完善發(fā)展的過程。這里有體制方面的原因，也有觀念上的原因。以上只是簡略地談了一些改進建議，具體的方法和措施涉及績效管理整個流程，而不僅僅是績效指標體系設計這個問題。

五、福利制度面臨的問題及如何完善？

（1）面臨的問題：1．福利項目設置不合理，制度老化。我國現(xiàn)行的公務員福利制度是在計劃經(jīng)濟體制下建立起來的，福利項目的設置都帶有“供給制”的色彩，社會屬性體現(xiàn)較多，勞動屬性和分配屬性則體現(xiàn)較少。

2．福利待遇差距大，標準懸殊。在英美澳等發(fā)達國家，公務員的福利待遇水平基本統(tǒng)一，在工資津貼之外，公務員享受何種福利，福利標準及程序都是比較明確和統(tǒng)一的，如通過社會保險獲得醫(yī)療、失業(yè)福利保障，通過統(tǒng)一的福利補貼制度獲得生活或消費的滿足等。但在我國，由于地區(qū)、單位、行業(yè)不同，公務員 福利待遇差距十分懸殊。

3．福利形式過于社會化。目前我國的公務員福利除住房補貼和公費醫(yī)療制度外，其他都是由各個單位根據(jù)自身的經(jīng)濟狀況提供的，而這些福利如食堂、幼兒園、圖書館等大有“機關辦社會”之嫌，容易出現(xiàn)重復建設，使用效率低等問題。另一方面，公務員生活中所面臨的許多實際問題，卻沒有

通過福利制度得到很好的解決。

4．福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補貼和實物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。在我國，各個部門是公務員福利資金的主要提供者，各個單位和部門的經(jīng)濟收入狀況就直接影響到公務員所享受的福利水平，所以，各單位各部門是“八仙過海、各顯神通”，“巧立名目”來增加各自收入，又“巧立名目”發(fā)放福利。除此之外，一些單位或部門把無法入賬的開支都列入福利費用，四射“小金庫”，濫發(fā)補貼和實物，干擾了國家的經(jīng)濟建設，過多福利發(fā)放也拉開公務員間收入差距，導致稅收流失，社會風氣敗壞。（2）如何完善我國公務員的福利制度？

（答案一）

1、簡化各項補貼項目，實現(xiàn)福利的貨幣化，顯現(xiàn)化。將大部分得貨幣納入工資中，實現(xiàn)貨幣化和顯現(xiàn)化，公務員福利補貼的貨幣可以有效控制福利形式過于社會化，公務員通過貨幣收入直接從市場上獲得生活，文化設施服務，既避免了機關辦社會之嫌，又突出了工資收入的主導地位。

2、建立駐地財務中心制度，加大預算外自己進監(jiān)管力度。所謂駐地財務中心制度，就是取消行政機關內(nèi)設的財務人員和財務賬簿，實行行政機關財務駐地管理，統(tǒng)一規(guī)定福利補助，嚴禁部門內(nèi)設小金庫和私發(fā)福利補貼，另外，全面實行“收支兩條線”和“票款分離”制度，使政府應收的前都按時足額入庫，通過建立會計核算中心，集中發(fā)放公務員各項津補貼，為統(tǒng)一和規(guī)范公務員薪酬待遇創(chuàng)造有利的載體。

3、福利費的增減應與國民收入相協(xié)調(diào)，按一個合適的比例范圍上下浮動，福利費是國家為解決公務員中員工的生活困難問題而建立的一種專項費用，要對福利費的具體補助項目做明確規(guī)定，例如贍養(yǎng)直系屬補助，生活困難補助，子女教育補助等，這些補助可以通過現(xiàn)金形式發(fā)放，但福利費開支必須與國民經(jīng)濟增長相適應，在一個合理范圍之內(nèi)。

4、通過全國統(tǒng)一平衡和調(diào)節(jié)，逐步縮小發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)之間的差距，國家對有關的公務員福利待遇，要做出統(tǒng)一的規(guī)定，通過正常杠桿防治地區(qū)間差距擴大，與此同時，與社會保障制度改革，財稅體制改革，認識改革等配套，搞好各方面改革，使之不斷完善。

（答案二）工資結(jié)構的不合理已嚴重制約我國公務員薪酬制度的整體發(fā)展和完善，因此公務員工資制度的改革必須首先以工資結(jié)構改革為突破口和切入點。1．采用復合型工資結(jié)構取代傳統(tǒng)的結(jié)構型工資結(jié)構。2．適應公務員分類管理需要，實行分類管理的工資制度。

六、我國公共部門工資制度面臨的問題

1、公務員工資結(jié)構不夠合理。我國的工資結(jié)構基本上采用的是結(jié)構型的工資，無論是1993年以來實行的以職務工資、級別工資、基礎工資和工齡工資來體現(xiàn)公務員的職務貢獻、能力資歷和績效貢獻，還是根據(jù)公務員法規(guī)定的職級工資制，都屬于結(jié)構型工資制度的范疇，其共同面臨的難題是如何公平、合理、有效地確定工資各個成分的標準。職務工資標準和級別工資標準該如何確定則須依賴制度創(chuàng)新，而建立公務員績效評估機制，將公務員的工作任務按照職能、責任、工作量等因素進行細化分解和量化處理，并與社會經(jīng)濟指標一起構建測算模型，是一個比較理想的解決方法。但是將公務員的工作進行量化是一個龐大和復雜的工程，短時間內(nèi)是無法完成的。

2、公務員工資總體水平偏低，難以體現(xiàn)公平原則。我國現(xiàn)階段的公務員工資水平在公平性上存在以下問題：（1）公務員工資收入水平低。保證公務員薪酬的外部公平性，就是要使公務員的薪酬水平與國有企業(yè)同類（級）人員大致相當，但實際上差距較大，同等職務相比，“企業(yè)干部工資要比國家干部高20~40%”。在市場經(jīng)濟條件下，其他行業(yè)基本上采用了市場機制進行個人收入分配，而公務員的工資分配仍保留了計劃經(jīng)濟的分配形式，導致公務員工資水平與其他行業(yè)相當人員的工資水平明顯不一致。（2）工資標準的級差較小，平均主義盛行。從內(nèi)部公平性看，由于受傳統(tǒng)的職務等級工資制影響，既不考察工作價值與貢獻以及專業(yè)人員資本收益，也不考慮公務員的社會身份與地位，因而造成現(xiàn)階段我國公務員隊伍內(nèi)部不同職務、不同級別的公務員工資水平差距較小，平均主義盛行。從全國范圍來說，我們公務員的工資標準的級差主要通過兩個方面來體現(xiàn)：一是職務工資差別，同一檔次的不同職務工資差不超過250元，一般在70—80元左右。二是級別工資的級差，按2001年10月的標準計算，最高為1166元，最低為115元，最高最低差距10倍，平均每級級差在50元，即僅為4％左右。

3、工資調(diào)整不及時、增長機制不完善。我國工資調(diào)整和增長機制方面存在兩方面的問題。一方面是定期晉薪機制不完善，工資增長速度過慢。據(jù)統(tǒng)計，1979年至2001年，我國經(jīng)濟年平均增長9.8％，而公務員調(diào)整工資6次，年均才增長6.8％。而且由于歷史原因，我國公務員的工資基數(shù)比較低，經(jīng)過6次調(diào)整后的工資水平仍不能準確反映公務員的能力與貢獻。公務員的工資水平長時期處于低水平，遠低于社會平均工資，并滯后于公務員物質(zhì)生活水平提高的需要，已在一定程度上影響了公務員的工作積極性和公務員隊伍的穩(wěn)定性。長此以往不僅會影響政府的行政效率的提高，還可能導致某些公務員利用權力向百姓尋租，濫用職權謀求灰色收入，敗壞政府在公眾中的形象。另一方面，通過檔次工資和級別工資的提升獲得工資增長的激勵機制也存在速度慢、標準低的問題。從表面上看，我國公務員的工資增長也是通過檔次工資和級別工資的晉升來實現(xiàn)的。然而，通過這種方式實現(xiàn)工資增長的時間過長，需要連續(xù)兩年考核稱職才提升一級職務工資檔次，連續(xù)五年考核稱職才提升一檔級別工資。而且提升所獲得的物質(zhì)報酬（獎勵）極少，提升一檔職務工資和一個級別工資收入分別只增加約50到60元，按現(xiàn)行的物價水平，只能購買10到15公斤大米，對于提高公務員的生活水平?jīng)]有實質(zhì)性的意義，更不用說發(fā)揮激勵作用了。

4、津貼制度不完善，補充功能難發(fā)揮作用。津貼是根據(jù)不同公務員的不同情況給予的補貼。它的作用主要是用來調(diào)節(jié)公務員工資分配收入中的特殊矛盾，是公務員工資的一種補充形式。雖然《中華人民共和國公務員法》就公務員津貼的種類做出明確的規(guī)定，但是由于津貼制度本身并不完善，雖

就津貼的種類做了規(guī)范，仍無法從根本上解決其存在的主要弊端。（1）由于財政限制等種種原因，國家并未就“津補貼”出臺統(tǒng)一政策。在此背景下，由于經(jīng)濟水平和物價水平不一，各地相繼自行出臺了各自的“津補貼”政策，名目大多為“生活補貼”、“職務津貼”、“崗位補貼”等等。但是，由于財力不一，各省實行情況差距很大，有的省三項補貼總共才兩三百元，有的省僅一項補貼就達到這個數(shù)額。而在同一個省的不同地市差距也很大，如安徽省規(guī)定的一項補貼是200元，但是黃山市僅能執(zhí)行100元。（2）津貼收入與工資收在薪酬結(jié)構中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保證與監(jiān)督。公務員的薪酬結(jié)構應以工資收入為主體，而以津貼為補充。由于缺乏全國統(tǒng)一的比例規(guī)定，造成各地、各部門自行發(fā)放的各項津補貼成為公務員的主要收入來源，工資收入占公務員個人總體收入的比例嚴重偏低。明顯的低工資與捉摸不透的補貼、津貼使社會公眾難以了解和監(jiān)督公務員真實的收入水平，這也造就了一個低工資、多補貼、泛福利且缺乏透明度的公務員薪酬制度。

第五篇：績效管理

什么是績效？員工通過其行為,以及技術,能力和知識的應

用, 影響績效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激勵/環(huán)境/機會

績效管理含義:通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評

估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工

業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式

管理活動。

績效管理的目的一個完善而有效的績效管理系統(tǒng)應該將

員工的活動與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起,并為組織對員工

所做的管理決策提供有效的信息, 同時向員工提供準確實

用的績效反饋以實現(xiàn)開發(fā)目的，通過人力資源管理獲得競爭力，必須通過利用有效的績效管理系統(tǒng)達到戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的。

績效管理是上下級溝通的過程b.績效管理強調(diào)跟蹤與反饋：績效的跟蹤、記錄績效、根據(jù)

標準打分、反饋與溝通c.績效管理體系的核心思想是績

效改進

績效管理是個筐看你怎么裝？筐子的高度-----企業(yè)戰(zhàn)略目

標筐子的寬度-----底------筐子的材料-----績效管理的人、結(jié)果的使用、績效管理系統(tǒng)、績效管理流程?？冃Ц倪M計劃的內(nèi)容：1.包括員工的基本情況，直接上級的基本情況，績效計劃的制定時間和實施時間 2.在績效計劃實施過程中有待改進的地方3.對存在的問題提出有針對性的改進措施和明確責任人 4.明確經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標 績效評估指標的基本要求:1.內(nèi)涵明確清晰 2.具有獨立性 3.具有針對性選擇績效指標的原則：目標一致性原則、獨立性與差異性原則、可測性原則績效評估指標的選擇依據(jù)：績效評估目的、被評估人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準、取得評估所需信息的便利程度績效評估指標的設計方法：1）績效指標圖示法 2）問卷調(diào)查法 3）工作分析法 4）經(jīng)驗總結(jié)法.績效管理的幾種模式: 1.360度考核2.KPI考核

3、平衡計分卡

4、EVA模式1.360度考核特點：全方位,多角度；基于勝任特征；評估結(jié)果誤差??；分類評估；匿名評估 特點:1,對組織戰(zhàn)略目標的分解2,對績效構成中可控部分的衡量3,對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反應4,是組織上下認同的.優(yōu)點：評估企業(yè)的產(chǎn)出（上期結(jié)果）； 考評企業(yè)未來成長潛力（下期預測）；從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務角度兩個方面考評企業(yè)運營狀況。進而把公司的產(chǎn)期目標語公司的短期行動聯(lián)席起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標。存在的問題:工作的產(chǎn)出項目過多,績效指標不夠全面,對怎么裝？大石頭----小石頭-----大沙粒-----小沙子-----水

------------

.績效計劃含義：從靜態(tài)的角度看，績效計劃是一個關于工

作目標和標準的契約； 從動態(tài)的角度看，績效計劃就是

管理者和員工應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。1績效計劃是關于工作目標和標準的契約2績效計

劃是一個員工與管理者雙向溝通的過程3制定績效計劃的前提是參與和承諾

誰來做績效計劃？績效計劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。績效計劃

制定的原則價值驅(qū)動原則、流程系統(tǒng)化原則、一致性原則、重點突出原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵原則、客觀公正原則、綜合平衡

原則、職位特色原則

員工績效計劃的關鍵指標最多不超過6個，工作目標不能

超過5個

設立績效目標的原則SMART目標的明確性的、目標的可

度量性、目標的行為導向性、目標的切實可行性、目標的時限性目標設定與描述：使用精確的描述性語言、使用積

極的動詞、保證目標說明準確、采用簡單有意義的衡量標

準。績效目標的來源公司戰(zhàn)略目標或部門目標、崗位職責、工作改善和解決工作問題的要求、內(nèi)外部客戶的要求。試

用期員工的目標設定原則：能力評估、目標寬松、目標具

體明確、持續(xù)不斷地反饋績效輔導的步驟1觀察與反饋 2

尋找問題與原因3教導分析4 改善計劃

績效溝通的目的計劃階段—--雙方對工作目標和標準達

成一致輔導階段—--匯報進展情況，就遇到的問題和

障礙尋求主管的幫助和解決辦法；糾偏（工作與目標計劃）

評估和反饋階段—---對員工在績效期間內(nèi)的工作進行全

面合理公正的評估； 分析存在的問題，確定下一起改進

重點

績效溝通的方式選擇1）正式的溝通方式：a.定期書面報

告b.一對一的正式會談（缺陷：如果員工所處是一個以

團隊為基礎的工作環(huán)境，則無法實現(xiàn)溝通目的）c.定

期的會議溝通（缺陷:容易造成時間的無謂耗費，容易閑

談或推卸責任的會談）2）非正式的溝通方式：（書P84）

a.走動式管理（不定期到員工附件走動，和員工交流）

b.開放式辦公（主管辦公室隨時對員工開放）

c.工作間歇時的溝通（主管在工作間歇與員工較為輕松的溝通）d.非正式的會議（生日晚會、聯(lián)歡會等非正式的團隊活動）

績效溝通的主要目的提供績效評估事實的依據(jù)、提供改進

績效的事實依據(jù)、發(fā)現(xiàn)績效問題及產(chǎn)生優(yōu)秀的原因、勞動

爭議中的重要證據(jù)。.績效評估的作用---為員工的薪酬調(diào)

整、獎金發(fā)放提供依據(jù)---作為員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)---作為人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通---讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評估和對他的期望

---作為潛能開發(fā)阿赫教育培訓的依據(jù)---評估結(jié)果作為制

定工作計劃和決策時的參考.績效評估方法的類型:品質(zhì)導

向型、行為導向型、結(jié)果導向型。常見的幾種績效評估的方法1.排序法 2.配對比較法 3.強制分布法 4.圖尺度評估

法(6.行為錨定等級評定法 7.目標管理法團隊含義：團隊是由兩個或兩個以上，具有不

同技能、相互依賴的，承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景、愿意為共同目標而努力，為目標的達成共同承擔責任，并

具有互補技能的成員組成的群體，通過相互的溝通、信

任、合作和承擔責任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應，從而獲得比

個體成員績效總和大得多的團隊績效。

.績效評估方法的選擇必須考慮的現(xiàn)實因素：績效評估費

用、績效評估目標、企業(yè)文化、員工接受程度、被評估者的類型績效反饋面談的目的1）對評估結(jié)果達成共識2）

讓員工認識到本績效期內(nèi)自己取得的進步和存在的缺點

3）制定績效改進計劃4）協(xié)商下一個績效管理周期的績效

目標和績效標準

.績效反饋面談主管該準備什么?1.選擇適宜的時間2.選擇

適宜的場所3.準備面談的資料

4.計劃好面談的程序和進展員工應該做的準備：1收集與

先前績效有關的資料和證據(jù) 2準備好個人的發(fā)展計劃3

準備好向主管人員提出的問題 4將自己的工作安排好

.績效反饋面談的十大原則：1建立并維護彼此的信任2清

楚面談的目的和作用3鼓勵員工多說話4注意全身心傾聽

5避免對立和沖突6集中于未來而非過去7找出雙方待改

進的地方，制定具體的改進措施

8集中在績效，而不是性格特征9該結(jié)束時立刻停止10

以積極的方式結(jié)束談話

績效工資計算（1）不與部門績效掛鉤1.只與自己的考

核分數(shù)相關：月度績效工資=崗位工資X 30% X月度績效考核系數(shù)（月度考核系數(shù)=考核分數(shù)/100）2.與部門員工

月度績效工資=崗位工資X 30% X（個人考核分數(shù)/本部門員工考核分數(shù)的平均數(shù)）注意：以上的1

和2的激勵更大些。

（2）與部門績效掛鉤1.與本部門績效絕對掛鉤 個人月度

績效考核系數(shù)=個人績效考核分數(shù)/100部門績效系數(shù)=

部門績效分數(shù)/90月度績效工資=崗位工資X 30% X個人月度績效考核系數(shù)X部門績效系數(shù)

2.X 30% X個人月度績效考核系數(shù)X（個人分數(shù)/員工平均分數(shù)）

3.X

40% X個人考核系數(shù)）/（所有崗位工資X自身考核系數(shù)之

和）=所有部門工資總額門績效考核系數(shù)基本工資=崗位工資X 60%

制定績效改進計劃2.招聘、晉升、培訓

與開發(fā)、薪酬等。績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多, 績效指標缺乏超越的空間3.a.平衡計分卡的主要特點將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，使企業(yè)既有反映“硬件”的財務指標，也有能在競爭中取勝的 “軟件”指標。b.平衡積分卡的作用:1）為企業(yè)提供強有力的支持2）平衡積分卡可以提高企業(yè)整體管理改革3）注重團隊合租，防止企業(yè)管理技能失調(diào)4）提高企業(yè)的激勵作用，擴大員工的參與意識5）使企業(yè)負擔降到最少平衡計分卡的本質(zhì):1）是一種評價系統(tǒng) 2）是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 3）是一種溝通工具d.平衡計分卡的優(yōu)點:1）強調(diào)了平衡的重要性、財務指標與非財務指標的平衡、組織內(nèi)外的平衡超前指標與之后指標的平衡。2）實現(xiàn)了指標體系四個層面的因果關系e.平衡計分卡的不足：1）不適用于戰(zhàn)略的制定2）因果關系不嚴密3）執(zhí)行成本較高4）考評制暴設置難度較大

4、EVA模式: EVA=EBIT×(1-T)-KCa.例：某企業(yè)共有資金100萬元，其中債券(Wb)30萬元，優(yōu)先股(Wp)10萬元，普通股(Ws)40萬元，留存收益(We)20萬元，各種資金的成本分別為：6％、12％、15.5％和15％。資金占用額為80萬，利潤30萬，所得稅率率為30%。問這個公司的經(jīng)濟附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24萬 b.附加經(jīng)濟價值的特點:1）用經(jīng)濟利潤代替會計利潤2）向管理者灌輸資本增值理念3）在同一起跑線上評估4）將業(yè)績評估與企業(yè)價值最大化的目標聯(lián)系起來EVA=息前稅后利潤-資金總成本5）EVA指標調(diào)節(jié) c.實施平衡積分卡的前提條件：1）對戰(zhàn)略目標的很里分解 2）組織內(nèi)部與實施平衡積分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）員工素質(zhì)水平高