第一篇：移動(dòng)貴金屬：高管激勵(lì)“私人定制”

截至4月28日，根據(jù)現(xiàn)金流量表中“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，2013年上市公司人均薪酬約為12.5萬元。不過，高管們的平均薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個(gè)水平。另外，在近期的一些股權(quán)激勵(lì)案例中，還出現(xiàn)了一些私人定制式的激勵(lì)方案.高管薪酬明顯較高

一般來說，工資薪酬是上市公司對(duì)員工和高管的最基本激勵(lì)措施。此次統(tǒng)計(jì)，選擇了支付職工以及為職工支付的現(xiàn)金這個(gè)指標(biāo)，它反映企業(yè)實(shí)際支付給職工的現(xiàn)金以及為職工支付的現(xiàn)金，包括本期實(shí)際支付給職工的工資、獎(jiǎng)金、各種津貼和補(bǔ)貼等，以及為職工支付的其他費(fèi)用。

統(tǒng)計(jì)顯示，2013年上市公司支付職工以及為職工支付的現(xiàn)金約為1.96萬億元，人均12.5萬元。而這些公司實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)約為2.2萬億元，整體薪酬與凈利潤(rùn)的比例大約是89%。而從上市公司董事和高管的角度來看，2013年董事和高管的薪酬總額約為118.5億元，由于高管數(shù)量在員工總數(shù)中占比極低，因此上市公司董事和高管的平均薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于總體的平均收入。

根據(jù)證監(jiān)會(huì)的行業(yè)分類，絕大多數(shù)行業(yè)的前三名董事、高管平均薪酬在100萬元以上。其中，金融行業(yè)(行情 股吧 買賣點(diǎn))的平均水平在650萬元至800萬元之間；房地產(chǎn)(行情 專區(qū))行業(yè)的高管平均薪酬則在300萬元以上。顯然，高管的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上市公司人均薪酬12.5萬元的水平。另外，農(nóng)林牧漁等行業(yè)的高管薪酬水平相對(duì)較低。

股權(quán)激勵(lì)小眾化傾向

除了薪酬之外，股權(quán)也是上市公司激勵(lì)員工和高管的重要手段。統(tǒng)計(jì)顯示，2013年年內(nèi)，共有299家次上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。涉及的股票約39.5億股，行權(quán)市值約為292.5億元。這一數(shù)字明顯大于上市公司高管的薪酬金額，因?yàn)橐话闱闆r下股權(quán)激勵(lì)的覆蓋會(huì)大于高管的范疇。

不過，2013年以來上市公司股權(quán)激勵(lì)開始出現(xiàn)一些激勵(lì)范圍小眾化的個(gè)案。2013年3月，美欣達(dá)(行情 股吧 買賣點(diǎn))推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，授予限制性股票數(shù)量為400萬股。但是，這次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目標(biāo)群體人數(shù)卻很少，一開始只包含6名高管。到了5月份，又將預(yù)留部分授予了一名子公司高管，因此，參與此次股權(quán)激勵(lì)的人員一共只有7人。

而到了今年4月份，上海家化(行情 股吧 買賣點(diǎn))拋出了為董事長(zhǎng)謝文堅(jiān)“私人定制”的激勵(lì)計(jì)劃。根據(jù)上海家化當(dāng)時(shí)的公告，董事長(zhǎng)薪酬由三部分組成，即固定年薪、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)。其中年度獎(jiǎng)勵(lì)部分，與公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤，原則上，年度獎(jiǎng)勵(lì)增長(zhǎng)幅度不高于公司年度利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)部分，主要是股票增值權(quán)，與公司當(dāng)年和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤。

部分高管薪酬超過盈利

高管薪酬高于整體平均水平雖然是必然現(xiàn)象，但高管的高薪酬的基礎(chǔ)應(yīng)該是對(duì)投資者的回報(bào)。但記者統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，有不少公司的高管薪酬總額超過了這些公司的凈利潤(rùn)。

公開資料顯示，廣濟(jì)藥業(yè)(行情 股吧 買賣點(diǎn))2013年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約242.2萬元。主要原因是公司主導(dǎo)產(chǎn)品核黃素外需不旺、內(nèi)需疲弱，銷售價(jià)格持續(xù)低迷；加上原料成本居高不下、人民幣匯率升值以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。不過，該公司年報(bào)中同樣顯示，2013年公司高管薪酬數(shù)額按照相關(guān)規(guī)定共支付516.65萬元。也就是說，廣濟(jì)藥業(yè)高管們所領(lǐng)取的薪酬總額已經(jīng)是公司凈利潤(rùn)的2.13倍。

實(shí)際上，高管所得薪酬超過公司凈利潤(rùn)的情況還有不少，截至4月28日，2013年共有14家公司的高管薪酬金額超過了公司凈利潤(rùn)，其中包括天目藥業(yè)(行情 股吧 買賣點(diǎn))、林海股份(行情 股吧 買賣點(diǎn))等。另外，統(tǒng)計(jì)顯示，2013年虧損上市公司的人均薪酬約為7.2萬元，約為上市公司整體平均水平的57.6%；其中高管薪酬合計(jì)平均約為295.2萬元，低于上市公司整體高管合計(jì)平均薪酬總額的532萬元，占比約為55.5%。

第二篇：私人定制觀后感

私人定制觀后感

私人定制觀后感

劇中講了一個(gè)心中懷著夢(mèng)想在北京打拼的一個(gè)東北男孩兒，為了所謂的出人頭地，為了所謂的光耀門楣，為了追求夢(mèng)想，在北京這座許多人憧憬而又害怕的城市里生活了四年，這四年里主人公感覺自己沒有混出名頭，沒能給自己家人物質(zhì)方面帶來大的改變，所以選擇默默的奮斗而沒有回家一次，通過采訪，可以從父母的言談舉止中看出這對(duì)來自一千多公里外的父母對(duì)兒子的思念和期盼回家的渴望，而此私人定制欄目組就針對(duì)主人公個(gè)人定制了一個(gè)他的夢(mèng)想，讓他擔(dān)任幾天高檔美發(fā)機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理，若在此期間主人公有這個(gè)能力管理和運(yùn)營(yíng)好這個(gè)機(jī)構(gòu)，在欄目結(jié)束的最后，他就是這個(gè)沒法機(jī)構(gòu)的合法總經(jīng)理。

二十歲的主人公孫浩和大多數(shù)人一樣在這個(gè)很突然的情況下實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，從他身上只能看出來狂喜和激動(dòng)，上萬塊錢的西裝革履，員工的畢恭畢敬，來自內(nèi)心深處的喜悅讓他自己欣喜若狂，讓他的心開始飄了起來，沉沁在這做夢(mèng)都想得生活當(dāng)中，晚上躺在床上，他唯一在心里邊兒想的就是，不敢睡著，怕醒來什么都沒有了，面對(duì)第二天的危機(jī)處理，可以看出他對(duì)危機(jī)處理的不怎么樣，二十歲的年齡可能也沒有過多的這方面經(jīng)驗(yàn)，也更可以說他不具備處理危機(jī)的這個(gè)能力，二十歲的他還是把這一切當(dāng)做是一個(gè)游戲沒有引起足夠的重視，面對(duì)客人的不滿意，他除了用錢來解決問題和一味的道歉，沒有看到他在這方面的能力很強(qiáng)，危機(jī)事件過后，面對(duì)老師的指責(zé)，他開始從飄飄的生活中醒悟過來，狠狠地抽了自己兩個(gè)耳光，之前的他趾高氣揚(yáng)，現(xiàn)在才開始慢慢的低到塵埃里，緊接著臺(tái)灣影視大咖林志玲也來到店里助陣，為孫浩加油。再后來的商務(wù)談判也是不甚理想，導(dǎo)致最后的考核沒能通過。

從這個(gè)劇中能深深的感悟到許多對(duì)我有益的東西，年輕人心里有夢(mèng)想固然是好事，不一定每個(gè)人的夢(mèng)想都能夠?qū)崿F(xiàn)，夢(mèng)想就好比我們心中的燈塔，在黑暗中照亮著我們前行的路，讓我們前行的路變得光明，讓我們前行的路充滿希望。

年輕的時(shí)候有夢(mèng)更得有追夢(mèng)的目標(biāo)，夢(mèng)想很大，就要把目標(biāo)給簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化成一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)，實(shí)在自己的能力范圍內(nèi)的目標(biāo)，然后傾注自己的精力去把這個(gè)小目標(biāo)給完成，然后進(jìn)行下一個(gè)階段，就這樣一步步的向自己的夢(mèng)想方向走去，這中間的路或許坎坷也或者平坦，都需要我們腳踏實(shí)地的去走，去完成。

有夢(mèng)也得有想，不能讓夢(mèng)想一直懸掛在空中，年輕各方面的能力可能還不能

支撐起自己的夢(mèng)想，就慢慢提高自己的能力，讓自己的格局和觀念都有所放大，不是有這樣一句話，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人身上，當(dāng)你萬事俱備的時(shí)候，東風(fēng)就會(huì)不期而至，若天天沉溺于夢(mèng)想之中，考慮一些不現(xiàn)實(shí)的事情，想法不接地氣，高估自己的能力，埋怨上帝的不公平，在抱怨之中度過自己的生活，這樣的人生是會(huì)很悲劇的。

為了夢(mèng)想能夠變成現(xiàn)實(shí)，腳踏實(shí)地的把當(dāng)前的路給走好，一步步的實(shí)現(xiàn)階段性的小目標(biāo)，讓我們的追夢(mèng)過程變得更加精彩。

第三篇：私人定制觀后

《私人訂制》還是“馮氏喜劇”的味兒

昨日，記者在太平洋電影城（華聯(lián)店）參加了影片《私人訂制》推薦會(huì)，這部由王朔編劇，馮小剛執(zhí)導(dǎo)，葛優(yōu)、白百何、李小璐、鄭愷領(lǐng)銜主演，范偉、宋丹丹、李誠(chéng)儒、王寶強(qiáng)等眾多喜劇大腕兒加盟的賀歲喜劇片雖然只播放了短短的16分鐘制作特輯，但是卻讓到場(chǎng)的媒體和廣大影迷又找到了“馮氏喜劇”的味道。

升級(jí)版“好夢(mèng)一日游”

片方播放的制作特輯以片場(chǎng)花絮為主，幾位主創(chuàng)特別是葛優(yōu)為大家解釋了什么是“私人訂制”，葛大爺還賣起了關(guān)子，把懸念留給觀眾到影院去發(fā)現(xiàn)。從曝光的故事來看，整部電影是一次豪華升級(jí)版的“好夢(mèng)一日游”。范偉是給領(lǐng)導(dǎo)開車的司機(jī)，但他想過一把領(lǐng)導(dǎo)的癮；宋丹丹是河道清潔工，她的愿望就是“有錢”；李成儒飾演的知名導(dǎo)演，因?yàn)榭偸歉八住背兜揭黄?，所以他特別想“脫俗”。而葛優(yōu)、白百何、李小璐、鄭愷組成的“成全別人、惡心自己”的團(tuán)隊(duì)，就負(fù)責(zé)把這些夢(mèng)想在一天之內(nèi)，變成現(xiàn)實(shí)。

從不時(shí)穿插的幾個(gè)鏡頭來看，葛大爺依然是笑點(diǎn)十足，他往鏡頭前一站就能讓人發(fā)笑的功力絕對(duì)不減當(dāng)年。加之范偉、宋丹丹等喜劇大腕兒的加盟，王朔特有的語言幽默，讓整部影片“馮氏喜劇”的味道十分濃郁。欲知影片詳情，還是只能靜待太平洋電影城12月18日晚22時(shí)超前影片上映時(shí)引爆全場(chǎng)。

第四篇：高管激勵(lì)措施

高管激勵(lì)措施

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績(jī)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，成了董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問題。事實(shí)上，激勵(lì)跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對(duì)高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)價(jià)體系；而激勵(lì)則與考核不同，激勵(lì)側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長(zhǎng)期工作業(yè)績(jī)。

現(xiàn)今通用的高管激勵(lì)措施主要分為三大類：

一，加薪、獎(jiǎng)金或晉升

加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。

二，創(chuàng)造新平臺(tái)

對(duì)于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺(tái)給他，高管人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長(zhǎng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

三，企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃

企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤(rùn)提成計(jì)劃也好，部門獨(dú)立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤(rùn)，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤(rùn)分享在一定時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法，但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤(rùn)，不僅可以按股份享受利潤(rùn)，而且還可以與企業(yè)真正長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)，即通過努力工作，讓自己的財(cái)產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。

以上三大類激勵(lì)措施，在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于晉升、新平臺(tái)比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵(lì)因素不夠了，綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來說，加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、利潤(rùn)分享、股份，均具有吸引力；對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái)，而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重利潤(rùn)和股份。

事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì)，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì)，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個(gè)好的高管激勵(lì)體系，除了考慮到考核體系設(shè)計(jì)時(shí)的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

四大業(yè)務(wù)要素：

一，業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度。

對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最容易犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤：董事會(huì)也好，總經(jīng)理對(duì)下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個(gè)小衛(wèi)星！為了吸引或激勵(lì)你，放個(gè)較大一點(diǎn)的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個(gè)餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失去了必要的激勵(lì)作用。不僅不能激勵(lì)高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對(duì)他根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局，對(duì)于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

如對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)的激勵(lì)，必須重點(diǎn)考慮到兩個(gè)工作難度。一個(gè)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)占有率的難度。對(duì)于很多產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達(dá)市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并不是促使?fàn)I銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的上策。更好的辦法是實(shí)事求是，但又滿懷信心，鼓勵(lì)營(yíng)銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)。另一個(gè)是企業(yè)利潤(rùn)率的提高難度。企業(yè)綜合利潤(rùn)率并不單純只與銷售額或價(jià)格有關(guān)。情況往往是銷售額上升了，但銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用上升更快，因此，如果營(yíng)銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵(lì)措施也容易落空。

二，業(yè)務(wù)或工作可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測(cè)到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì)，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度，不足或過度都于事無補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí)，對(duì)高管激勵(lì)更有

效，低時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)激勵(lì)措施，加大激勵(lì)份量。

某企業(yè)，長(zhǎng)期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場(chǎng)表面上看十分廣闊，其實(shí)大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)存在許多不可控因素。這樣的一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品，對(duì)于高管的考核和激勵(lì)存在著較大的難度。激勵(lì)量不夠，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵(lì)量過大，企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵(lì)成本，不堪重負(fù)。最好的激勵(lì)方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖?，企業(yè)擔(dān)負(fù)起必要的前期市場(chǎng)開發(fā)必不可少的市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個(gè)中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)并存的高管激勵(lì)制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質(zhì)量。

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動(dòng)人民，幾乎沒有什么學(xué)問人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績(jī)顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補(bǔ)。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵(lì)量；而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵(lì)應(yīng)該向下移動(dòng)，激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對(duì)他們給予相應(yīng)的激勵(lì)量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長(zhǎng)期從事體力勞動(dòng)，無一人有營(yíng)銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場(chǎng)，聘請(qǐng)一名營(yíng)銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對(duì)高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺(tái)建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對(duì)于該企業(yè)來說，該高管作用非同尋常，離去后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。

四，業(yè)務(wù)潛能。

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來核定對(duì)企業(yè)高管的合適激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低，高管做相對(duì)較少的努力，就能取得較好的業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵(lì)量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績(jī)，則必須加大對(duì)他們的激勵(lì)量，只要激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵(lì)份量。

企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤：董事會(huì)或老板不了解產(chǎn)品與市場(chǎng)，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤(rùn)都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對(duì)高管人員采取高激勵(lì)措施，結(jié)果，由于市場(chǎng)日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時(shí)候開始釋放，當(dāng)年業(yè)績(jī)猛增，高

管人員分走一大塊利潤(rùn)，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)帳。反過來，有時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)潛力小得可憐，但董事會(huì)或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)潛力還非常大，因此，給高管的激勵(lì)不愿意加大，最后導(dǎo)致對(duì)高管激勵(lì)杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。

對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為，從而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。

二，授權(quán)力度。

企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還必須考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識(shí)。對(duì)高管人員激勵(lì)的激勵(lì)量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵(lì)量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)這樣的激勵(lì)政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行？也不行，激勵(lì)成本太高，助長(zhǎng)高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵(lì)與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵(lì)制度時(shí)的一個(gè)重要考慮要素。

三，企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對(duì)高管業(yè)績(jī)存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高管業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時(shí)宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個(gè)思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來本來一直是低激勵(lì)的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時(shí)間；原來高激勵(lì)，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵(lì)制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實(shí)能起到激勵(lì)作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的途徑。

企業(yè)在制定高管人員激勵(lì)制度時(shí)，如果在考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個(gè)比較好的、比較全面和合適的高管激勵(lì)安排，就容易多了。

第五篇：關(guān)于高管激勵(lì)的探討

海南師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

論文題目：學(xué) 院：系 別：專 業(yè)：學(xué)生姓名：學(xué) 號(hào)：

關(guān)于高管激勵(lì)的探討

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

管理系

人力資源管理

吳仕穎

201101020144

關(guān)于高管激勵(lì)問題的探討

摘要：企業(yè)高管是一個(gè)特殊的人群，特殊在于其工作的非常規(guī)、不確定而又異常重要。對(duì)任何企業(yè)而言，高管層都是極其特殊和重要的，正如HAY集團(tuán)某位薪酬專家所言：“花費(fèi)太多口舌去論證高管對(duì)于一家企業(yè)的價(jià)值，實(shí)在是一件費(fèi)力不討好的事兒，他們的價(jià)值不言自明?！闭怯捎诟吖軐訉?duì)企業(yè)的重要性，如何恰當(dāng)?shù)募?lì)高管們就成了企業(yè)老板一道繞不過去的坎。

關(guān)鍵詞：高管激勵(lì)；短期激勵(lì)；長(zhǎng)期激勵(lì) 為什么要進(jìn)行高管激勵(lì)？

高管層對(duì)企業(yè)重要性體現(xiàn)在他們?cè)谑聦?shí)上決定了公司的戰(zhàn)略和發(fā)展前景，他們是公司資源的管理者和決策者，公司的命運(yùn)與其行為密切相關(guān)。優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者能夠讓企業(yè)得到迅猛的、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)平均水平的發(fā)展，國(guó)外的代表例如讓大象跳舞的郭德納和執(zhí)掌GE達(dá)數(shù)十年之久的韋爾奇，國(guó)內(nèi)的代表例如海爾的張瑞敏和聯(lián)想的柳傳志。相反的，經(jīng)營(yíng)者的決策失誤和經(jīng)營(yíng)不當(dāng)也極有可能把企業(yè)拖入萬丈深淵，例如巨人時(shí)代的史玉柱和三九藥業(yè)的趙新先。

但是在褪去企業(yè)家的光環(huán)之后，高管們本質(zhì)上仍然是一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會(huì)受到自身利益的影響，其終極目標(biāo)并非實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化。因此，如何設(shè)計(jì)高管的激勵(lì)模式，使其個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相耦合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏是高管激勵(lì)的直接原因。合理的激勵(lì)和分配機(jī)制將直接影響經(jīng)理人的決策，進(jìn)而影響公司的命運(yùn)。

高管激勵(lì)更深層次的原因則起源于現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度的委托代理制，即企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離帶來的股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的授權(quán)和委托。對(duì)股東而言，現(xiàn)代公司治理最核心的命題有兩個(gè)：一個(gè)是如何控制和防范委托代理的風(fēng)險(xiǎn)；另一個(gè)是，在滿足第一個(gè)命題的前提下如何充分激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，使股東和公司的權(quán)益得以持續(xù)增值。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，股東投入的是貨幣資本，高管投入的是人力資本，因而高管激勵(lì)就演變成為如何評(píng)估人力資本的價(jià)值，以及如何在貨幣資本收益的人力資本收益直接取得平衡。

因此，高管激勵(lì)的問題不僅僅限于國(guó)有企業(yè)和上市公司。對(duì)所有采用公司制的企業(yè)而言，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，不論是上市公司還是非上市公司，高管激勵(lì)都是不得不面對(duì)的重要問題。

如何進(jìn)行高管激勵(lì)？

相對(duì)于普通員工，企業(yè)高管不論在經(jīng)濟(jì)上還是成就上都已經(jīng)取得了顯著的成績(jī)，因此他們的需求與普通員工明顯不同，說到激勵(lì)，有短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)兩種方法。以下便一一去了解。短期激勵(lì)主要有以下幾種方法

一、物質(zhì)激勵(lì)。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年終獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終績(jī)效獎(jiǎng)金/紅包/利潤(rùn)分享/承包經(jīng)營(yíng)：

3、福利，包括房補(bǔ)/車補(bǔ)/通訊補(bǔ)貼/節(jié)假日慰問金/商業(yè)保險(xiǎn)/節(jié)假日；

4、行政補(bǔ)貼，包括獎(jiǎng)勵(lì)住房/生活用品；基本薪酬能夠?yàn)榻?jīng)理人員提供穩(wěn)定可靠的基本收入保障，但缺乏靈活性，不能隨經(jīng)營(yíng)行為的變化而作調(diào)整，因而刺激力不足。年終獎(jiǎng)勵(lì)隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況而浮動(dòng)，具有較大的刺激作用，但易誘發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為。物質(zhì)激勵(lì)是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。這種激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。股份制企業(yè)，尤其是上市公司，這種方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求

二、信任激勵(lì)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。在激勵(lì)過程中，信任是非常重要的環(huán)節(jié)之一。例如在夏令生任命為北京天九偉業(yè)集團(tuán)的總裁后，就取消了對(duì)高管人員的每天上下班打卡制的制度。夏令生總裁說：“我認(rèn)為一個(gè)高管人員如果連管理自己的能力都沒有還能當(dāng)高管嗎？取消打卡本身就是對(duì)他的信任，管住人關(guān)鍵是管住心”。這就是人性化管理，也是人本管理。這樣高管人員受到了尊重，通過信任激勵(lì)他們的積極性就極大地調(diào)動(dòng)起來了。但對(duì)一個(gè)人的信任并不是空穴來風(fēng)，它需要長(zhǎng)時(shí)間的相處和觀察，這并不是短時(shí)間之內(nèi)就能做到的。

三、知人善任的激勵(lì)。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就會(huì)“士為知己者死”；如果你不能知人善任，他無論如何都不會(huì)干得很好。講個(gè)具體案例：某個(gè)房地產(chǎn)總公司，物業(yè)管理副總經(jīng)理的位置有一個(gè)空缺，很多高管人員都看中這個(gè)位置，都認(rèn)為自己可以勝任。經(jīng)過公司認(rèn)真研究，認(rèn)為“論資排輩”是起不到激勵(lì)作用的，只有“知人善任”才能達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。后來我們決定，破格把一位車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)提升為物業(yè)管理副總經(jīng)理，很多人都為之驚訝。為什么做出這個(gè)決定呢？第一，這個(gè)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)以前做過經(jīng)營(yíng)管理工作。第二，他很好學(xué)，對(duì)物業(yè)管理也有較好的研究。第三，他很踏實(shí)、能干，有責(zé)任心。第四是最關(guān)鍵的，就是他根本沒有想到能有機(jī)會(huì)當(dāng)這個(gè)副總。管理者非常明確地告訴他“我們大家都認(rèn)為你行，你是這個(gè)職務(wù)的最佳人選”。就這一句話，他被激勵(lì)了。最終的實(shí)踐也證明，我們的選聘是正確的。但一個(gè)人的能力在短期內(nèi)是不能體現(xiàn)出來的，需要長(zhǎng)時(shí)間的觀察和驗(yàn)證。識(shí)人、育人、用人、留人，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。激勵(lì)要有系統(tǒng)性的過程，在某一個(gè)階段激勵(lì)是不行的。要真正達(dá)到“知人善任”，確實(shí)要付出很大的心血。

五、情感激勵(lì)法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。企業(yè)要營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的歸屬感。

長(zhǎng)期激勵(lì)是針對(duì)以上的基本年薪、考核年薪和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)方式而言的，一般的用于激勵(lì)高管不僅關(guān)注當(dāng)下的業(yè)績(jī)，也關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)也用于長(zhǎng)期保留高管。長(zhǎng)期激勵(lì)的方式一般有如下幾種：

（1）任期獎(jiǎng)金

任期獎(jiǎng)金是一種更長(zhǎng)期的獎(jiǎng)金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績(jī)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎(jiǎng)金的目的是在更長(zhǎng)的期限內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，同時(shí)激勵(lì)高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：當(dāng)年計(jì)提，任期滿發(fā)放：當(dāng)年計(jì)提的方法與常規(guī)獎(jiǎng)金類似，任期滿時(shí)再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績(jī)水平進(jìn)行考核發(fā)放；當(dāng)年計(jì)提，滾動(dòng)發(fā)放：即當(dāng)年計(jì)提后，滾入獎(jiǎng)金池，用若干年的時(shí)間完成發(fā)放，同時(shí)約定當(dāng)離職時(shí)發(fā)放方法；任期滿一次性計(jì)提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績(jī)一次性計(jì)提和發(fā)放；任期滿一次性計(jì)提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計(jì)提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)的短期性政策。

（2）與服務(wù)年限掛鉤的獎(jiǎng)金

指因?yàn)榉?wù)年限而額外支付的獎(jiǎng)金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎(jiǎng)金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會(huì)減少其獎(jiǎng)金收入。常用的形式有：服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎(jiǎng)金：這種獎(jiǎng)金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎(jiǎng)金；每年計(jì)提，公司補(bǔ)貼一部分，需服務(wù)年限滿才能獲得的獎(jiǎng)金：每年會(huì)從個(gè)人收入中計(jì)提一部分，公司按比例補(bǔ)貼一部分，一般的，公司補(bǔ)貼的比例較大，與個(gè)人計(jì)提的至少可以達(dá)到1：1；在實(shí)際執(zhí)行中，也可以按照個(gè)人業(yè)績(jī)來決定公司補(bǔ)貼的比例和金額；如果中途離職，則個(gè)人的部分可以返回，但公司補(bǔ)貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。

（3）期股與期權(quán)

指以一定條件為前提的購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因?yàn)楣蓛r(jià)的上升可以帶來溢價(jià)，為受激勵(lì)人提供額外的收益。對(duì)非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為購(gòu)買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5年以上的員工可以購(gòu)買公司股權(quán)。由于對(duì)期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，股權(quán)是經(jīng)營(yíng)者在受雇從事經(jīng)理勞動(dòng)的同時(shí)也成為企業(yè)的股東，使其收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)更緊密聯(lián)系起來，可以更好地調(diào)動(dòng)其積極性。股票期權(quán)是向經(jīng)營(yíng)者提供一定數(shù)量的本公司的股票。如果公司經(jīng)營(yíng)狀況改善，股票價(jià)格上漲，則經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán)收益就會(huì)增加。股權(quán)及股票期權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)收入，其價(jià)值取決于企業(yè)今后的盈利狀況，有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者克服短期行為，使其著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮經(jīng)營(yíng)對(duì)策。

（4）分紅權(quán)或利潤(rùn)

分享計(jì)劃是為了使沒有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵(lì)高管關(guān)注公司收益的目的，同時(shí)不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

分紅權(quán)或利潤(rùn)分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)后確定一個(gè)整體計(jì)提比例，例如高層團(tuán)隊(duì)分享公司利潤(rùn)的15%；其次針對(duì)高管的業(yè)績(jī)水平作出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。以下是股權(quán)激勵(lì)的典型案例：

海信集團(tuán)是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、服務(wù)等領(lǐng)域。

海信堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國(guó)際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營(yíng)為杠桿，快速成長(zhǎng)，迅猛發(fā)展，率先在國(guó)內(nèi)構(gòu)架起家電、通訊、信息為主導(dǎo)的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、商用空調(diào)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)、移動(dòng)電話、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。已經(jīng)形成了年產(chǎn)1610萬臺(tái)彩電、900萬套空調(diào)、1000萬臺(tái)冰箱、70萬臺(tái)冷柜、470萬部手機(jī)的強(qiáng)大產(chǎn)能。2006年海信實(shí)現(xiàn)銷售收入435億元，在中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅。

目前，通過收購(gòu)科龍，海信已經(jīng)擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時(shí)成為國(guó)內(nèi)唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機(jī)、科龍空調(diào)、容聲冰箱全部當(dāng)選中國(guó)名牌，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信冰箱全部被評(píng)為國(guó)家免檢產(chǎn)品，海信電視首批獲得國(guó)家出口免檢資格。

海信擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，建有國(guó)家一流的博士后科研工作站，是全國(guó)高新技術(shù)企業(yè)、全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新基地。科學(xué)高效的技術(shù)創(chuàng)新體系使海信的技術(shù)始終走在國(guó)內(nèi)同行的前列，2005年6月，我國(guó)第一塊自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國(guó)外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國(guó)等地?fù)碛猩a(chǎn)基地，在美國(guó)、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

對(duì)科龍電器的收購(gòu)源于科龍內(nèi)部問題的爆發(fā)，科龍電器2004年年底時(shí)經(jīng)營(yíng)性應(yīng)付項(xiàng)目和預(yù)收賬款之間存在的十幾億元巨大差額，被會(huì)計(jì)師斷定為主要是拖欠的供應(yīng)商貸款，而2004年科龍電器前五名供應(yīng)商供應(yīng)的貸款金額約為8.36億元，占采購(gòu)總額的11%。此后，由于涉嫌違規(guī)挪用資金等問題，科龍電器開始受到監(jiān)管部門的關(guān)注，中國(guó)證監(jiān)會(huì)下派了廣東證劵監(jiān)管部門開始對(duì)格林柯爾涉嫌違規(guī)挪用其控股的上市公司科龍電器資金事件展開調(diào)查。經(jīng)過4個(gè)月的調(diào)查之后，中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)顧雛軍的問題表態(tài)：經(jīng)證監(jiān)會(huì)調(diào)查，2002年以來，科龍電器公司法定代表人、董事長(zhǎng)顧雛軍等人在該公司采取虛增收入、少計(jì)費(fèi)用等多種手段虛增利潤(rùn)，導(dǎo)致該公司所披露的財(cái)務(wù)報(bào)告與事實(shí)嚴(yán)重不符，涉嫌構(gòu)成未按有關(guān)規(guī)定披露信息、所披露的學(xué)習(xí)有虛假記載及有重大遺漏等多項(xiàng)違反《證劵法》有關(guān)規(guī)定行為。然后，2005年7月底，顧雛軍被刑事拘留，使得科龍電器收購(gòu)案迷霧重重。據(jù)了解，海信、tcl、美的、萬和、長(zhǎng)虹、惠而浦等國(guó)內(nèi)知名家電企業(yè)都對(duì)科龍電器的轉(zhuǎn)讓很感興趣。

海信集團(tuán)總裁周厚健曾率六位高管考察科龍，并與當(dāng)?shù)卣M(jìn)行過深入接觸，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重組方案也切實(shí)可行。海信集團(tuán)在收購(gòu)之初已經(jīng)提出了詳細(xì)的方案，包括六大要點(diǎn):首先重振市場(chǎng)元?dú)猓謴?fù)社會(huì)各層面信心；其次，全面理順科龍的管理體制，使管理走向?qū)I(yè)化、正?；?，使企業(yè)反應(yīng)速度與管理作風(fēng)與海信達(dá)到一致；第三，靠海信的信譽(yù)全面恢復(fù)金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等的正常合作與支持；第四：盡快完成股權(quán)過戶；第五，在強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)最短時(shí)間取得好的業(yè)績(jī)；最后，整合與海信的相關(guān)業(yè)務(wù)。海信集團(tuán)表示愿以9億現(xiàn)金購(gòu)買顧雛軍在科龍的全部股權(quán)，顧雛軍在2005年7月29日被刑拘后，海信集團(tuán)仍表現(xiàn)出極大的收購(gòu)興趣，并表示9億的出資額不會(huì)改變。

2005年9月9日，被關(guān)押在順德看守所的顧雛軍在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上簽字，使海信最終在眾多角逐者中成功購(gòu)得科龍。科龍電器9月14日發(fā)布股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜停牌公告和股權(quán)轉(zhuǎn)讓提示性公告，稱海信集團(tuán)下屬控股公司海信空調(diào)已于9月9日與科龍第一大股東—廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司協(xié)定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，格林柯爾擬將其持有的境內(nèi)法人股2.62億股轉(zhuǎn)讓給海信空調(diào)。海信高管股權(quán)激勵(lì)引爭(zhēng)議

科龍?jiān)霭l(fā)注入海信白色家電資產(chǎn)的消息公布后，立即成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。備受矚目的不是重組事件本身，而是資產(chǎn)收購(gòu)方案“無意中”透露出，海信集團(tuán)高管層通過股權(quán)激勵(lì)“集體致富”

7月16日，科龍與海信空調(diào)正式簽署《海信科龍電器股份有限公司收購(gòu)報(bào)告書》，報(bào)告內(nèi)容揭示，2001年3月，為建立和推動(dòng)海信集團(tuán)骨干員工的激勵(lì)機(jī)制，青島市人民政府批準(zhǔn)海信集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)實(shí)施方案，批準(zhǔn)以海信集團(tuán)為主要發(fā)起人，聯(lián)合周厚健等7名自然人，成立了海信電子。當(dāng)時(shí)7名自然人持股14.21%，海信集團(tuán)持股85.79%。

經(jīng)過2002年到2008年間的三次股權(quán)激勵(lì)，海信集團(tuán)目前仍為海信電子第一大股東，但持股比例已降至51.01%；自然人股東增加至81人，共持有海信電子48.99%的股權(quán)。

此次簽署的是調(diào)整之后的資產(chǎn)方案。科龍5月8日公告的《非公開發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案》，并曾被某媒體記者證實(shí)信息披露不實(shí)，并一度停牌。11月25日，又有媒體進(jìn)一步指出，海信集團(tuán)5位高管所持有海信電子股份涉嫌違規(guī)，并質(zhì)疑其是否瓜分了廣大中小股東的利益。

26日晚，海信發(fā)布澄清公告，表示公司的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)過青島市國(guó)資委、國(guó)家國(guó)資委、中國(guó)證監(jiān)會(huì)等主管部門以及公司股東大會(huì)層層審批通過，且激勵(lì)對(duì)象的確定符合相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，不存在任何違規(guī)事項(xiàng)。股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃使公司管理層和骨干員工的長(zhǎng)期利益與廣大股東的長(zhǎng)期利益保持一致，不存在瓜分中小股東利益的情況。

樹欲靜而風(fēng)不止。海信的澄清公告，未能平息外界的廣泛質(zhì)疑，“曲線MBO（管理層收購(gòu)）”、“違規(guī)說”、“造福論”等等言論，卻紛紛搶灘主流媒體的財(cái)經(jīng)版面。

有媒體報(bào)道稱，海信高管層在MBO上布局已久，而且手法極有策略，幾乎一路貼著“紅線”運(yùn)作。更巧妙的是，如果本次定向增發(fā)成功，海信高管層有望通過“潛伏”在方案中的一支“奇兵”，實(shí)現(xiàn)對(duì)科龍的實(shí)際控制，只要時(shí)機(jī)合適，可立即完成法律意義上的控股，實(shí)現(xiàn)MBO。

騰訊網(wǎng)站針對(duì)此事的一項(xiàng)調(diào)查顯示,八成以上網(wǎng)民認(rèn)為海信高管團(tuán)隊(duì)正在實(shí)施MBO。而對(duì)于進(jìn)一步的提問“是否贊成海信高管團(tuán)隊(duì)實(shí)施MBO”，正反兩方的投票難分伯仲。

中國(guó)電子商會(huì)副秘書長(zhǎng)陸刃波稱,國(guó)有家電企業(yè)高管只是充當(dāng)一個(gè)“看門人”的角色,需要謹(jǐn)慎行使個(gè)人權(quán)利。他強(qiáng)調(diào),對(duì)國(guó)有的家電企業(yè)高管層予以股權(quán)激勵(lì),一定程度上能被公眾和投資方接受,畢竟給予企業(yè)高管層股權(quán)激勵(lì)的方法在很多企業(yè)取得成功,但需要有一套切實(shí)可行的監(jiān)督機(jī)制,以保證公司業(yè)績(jī)沒有水分。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫指出,和其他行業(yè)相比,家電行業(yè)的特殊性在于,由于是改革開放之后率先發(fā)展起來的行業(yè),行業(yè)規(guī)模和行業(yè)集中度都比較高,同時(shí)也是高度競(jìng)爭(zhēng)型行業(yè),這種特色一方面決定了國(guó)有資本退出的必然性,因?yàn)閺墓局卫斫嵌瓤?在這樣的行業(yè)很難通過有效的方式對(duì)公司管理層進(jìn)行監(jiān)管。

另一方面,由于企業(yè)已經(jīng)形成的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模龐大,管理層也沒有實(shí)力通過自有資金對(duì)公司進(jìn)行一次性的收購(gòu)。所以,基本上都通過以未來的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為標(biāo)的,采取增量分配的方式,逐步降低國(guó)有資本的比例,擴(kuò)大管理層的持股比例,實(shí)現(xiàn)“國(guó)退民進(jìn)”。

渤海證券一位研究員告訴《新財(cái)經(jīng)》記者,股權(quán)激勵(lì)是指通過經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)的形式,給予經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,使他們能夠以股東身份實(shí)行決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),通常有幾種形式:股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和MBO。

不過,股票期權(quán)是一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì),是收入分配的體現(xiàn),MBO則是為了實(shí)現(xiàn)管理層控股,目的是成為第一大股東。一個(gè)是量的問題,一個(gè)是質(zhì)的問題,根本區(qū)別是控制權(quán)是否轉(zhuǎn)移。此次海信成為眾矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一個(gè)微調(diào),企業(yè)的國(guó)有屬性就將顛覆。

上述研究員同時(shí)表示,如果確實(shí)通過了國(guó)資委和證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn),海信的做法就不是違規(guī)。但是,近乎改變股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案,難以說明激勵(lì)與貢獻(xiàn)的匹配。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉松博.《組織理論與設(shè)計(jì)》[J].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009，（2）：57-58.