第一篇：企業(yè)高管股權(quán)激勵方案

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案

一、方案目的

本方案的目的是通過將公司（以下簡稱為“公司”）的部分股權(quán)（以下簡稱為“激勵股權(quán)”）獎勵給部分員工的方式以激勵員工為公司做出更大貢獻。

二、取得激勵股權(quán)的前提和資格

1、持股者應(yīng)當(dāng)是公司的員工（以下簡稱為“高管”）。

2、持股者承諾為公司服務(wù)滿一定年限并遵守競業(yè)限制等相關(guān)規(guī)定。

3、持股者必須經(jīng)激勵股權(quán)的授予方進行資格授予后，方具有持股資格。

4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務(wù)期協(xié)議》后方可獲得激勵股權(quán)，成為公司股東（以下簡稱為“股東”）。

三、激勵股權(quán)的來源

員工可取得的激勵股權(quán)主要來源于公司股東XXX先生（即“授予方”）實際持有的公司的股權(quán)，包括：

1、授予方經(jīng)工商登記注冊的股權(quán)；

2、雖未經(jīng)工商登記注冊，但根據(jù)法律規(guī)定以及相關(guān)協(xié)議的約定，由授予方實際持有的股權(quán)；

3、授予方已授予員工的激勵股權(quán)；

4、經(jīng)授予方同意由持有激勵股權(quán)的股東轉(zhuǎn)讓給其他股東或員工的激勵股權(quán)；

5、其他授予方認為可以用于股權(quán)激勵的股權(quán)。

四、激勵股權(quán)的取得方式

員工通過以下方式獲得激勵股權(quán)：

1、授予方無償贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

2、授予方指定其他公司股東無償贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

3、經(jīng)授予方同意，股東之間相互或向非公司股東贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

4、其他授予方認為合適的方式。

五、取得激勵股權(quán)的股東享有的權(quán)利

1、可以依照法律或公司章程的規(guī)定行使股東權(quán)利，包括但不限于取得公司紅利、按照持股比例參與決策等。本方案另有規(guī)定除外。

2、可以通過轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等方式處置激勵股權(quán)，但須經(jīng)授予方同意。

3、經(jīng)授予方同意，激勵股權(quán)可以由其合法繼承人繼承。

4、服務(wù)期滿后，股東即可根據(jù)法律及公司章程的規(guī)定享有激勵股權(quán)的所有股東權(quán)利。

六、持有激勵股權(quán)的股東應(yīng)遵守的義務(wù)

1、遵守服務(wù)期約定

股東應(yīng)遵守與公司簽訂的《服務(wù)期協(xié)議》。服務(wù)期內(nèi)，應(yīng)全職為公司服務(wù)，遵守公司規(guī)章制度，不以任何方式或手段損害公司利益，不從事任何兼職，服務(wù)期結(jié)束前不離開公司（因病、傷、亡、退休等原因不能工作或經(jīng)公司董事會同意除外）,從REFCO交易和成功風(fēng)險管理中借力提升。

2、遵守競業(yè)限制

（1）股東在服務(wù)期內(nèi)以及自公司離職后兩年內(nèi)均不以任何方式從事任何與公司相同或相似業(yè)務(wù)的投資或經(jīng)營活動，不在任何經(jīng)營與公司相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)擔(dān)任任何職務(wù)或領(lǐng)取報酬，該限制同樣適用于其直系親屬、近親屬等。

（2）股東在持股期間所享受到的股東利益（包括但不限于其依據(jù)激勵股權(quán)所取得的股東紅利）已包含公司對股東遵守競業(yè)限制的經(jīng)濟補償。

3、股東將持有的激勵股權(quán)經(jīng)授予方同意全部或部分進行轉(zhuǎn)讓后，仍應(yīng)遵守本條服務(wù)期及競業(yè)限制的規(guī)定。

七、違反第六條約定義務(wù)的處置

1、返還股權(quán)

股東違反服務(wù)期或者競業(yè)限制約定的，授予方有權(quán)立即將激勵股權(quán)無償收回。股東應(yīng)積極協(xié)助辦理有關(guān)工商變更登記手續(xù)，將該部分股權(quán)變更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返還已取得股利并賠償損失

如違規(guī)行為在授予方或公司發(fā)現(xiàn)之前已經(jīng)發(fā)生的，股東還應(yīng)將其自違規(guī)行為發(fā)生之年至被發(fā)現(xiàn)之年已經(jīng)取得的股東紅利返還給授予方，并足額賠償因此所導(dǎo)致的公司的損失。

八、激勵股權(quán)的回購

1、發(fā)生以下情形之一的，股東或其合法繼承人可提出書面請求，要求授予方對激勵股權(quán)進行回購：

（1）股東服務(wù)期滿后或因退休、生病等法定事由離開公司的，在繼續(xù)持有激勵股權(quán)兩年后（經(jīng)授予方同意，可以不受前述兩年的限制）；

（2）持有可繼承股權(quán)的員工死亡后，其合法繼承人不愿繼承激勵股權(quán)的；

（3）其他經(jīng)股東申請、授予方同意的情形。

2、回購方式為股東與授予方或其指定的第三方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其持有的激勵股權(quán)轉(zhuǎn)讓給授予方或其指定的第三方?；刭弮r格應(yīng)不高于回購時公司最近一期審計報告中認定的凈資產(chǎn)值乘以回購股權(quán)比例所得出的股權(quán)價值?；刭弮r款可由授予方分兩年向股東支付。

3、授予方如決定不回購激勵股權(quán)的，應(yīng)在股東或其合法繼承人提出書面回購申請的一個月內(nèi)作出不予回購的書面答復(fù)。股東或其合法繼承人即可將激勵股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方，同等條件下，授予方仍享有優(yōu)先受讓權(quán)。

4、股東如在服務(wù)期內(nèi)或因服務(wù)期滿、因退休、生病等法定事由離開公司后兩年內(nèi)死亡的，其激勵股權(quán)應(yīng)由授予方無償收回。經(jīng)授予方同意可由其合法繼承人繼承的除外。

第二篇：企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案(2009-7-19 18:27:25)分類：未分類

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案

一、方案目的本方案的目的是通過將公司（以下簡稱為“公司”）的部分股權(quán)（以下簡稱為“激勵股權(quán)”）獎勵給部分員工的方式以激勵員工為公司做出更大貢獻。

二、取得激勵股權(quán)的前提和資格

1、持股者應(yīng)當(dāng)是公司的員工（以下簡稱為“高管”）。

2、持股者承諾為公司服務(wù)滿一定年限并遵守競業(yè)限制等相關(guān)規(guī)定。

3、持股者必須經(jīng)激勵股權(quán)的授予方進行資格授予后，方具有持股資格。

4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務(wù)期協(xié)議》后方可獲得激勵股權(quán)，成為公司股東（以下簡稱為“股東”）。

三、激勵股權(quán)的來源

員工可取得的激勵股權(quán)主要來源于公司股東XXX先生（即“授予方”）實際持有的公司的股權(quán)，包括：

1、授予方經(jīng)工商登記注冊的股權(quán)；

2、雖未經(jīng)工商登記注冊，但根據(jù)法律規(guī)定以及相關(guān)協(xié)議的約定，由授予方實際持有的股權(quán)；

3、授予方已授予員工的激勵股權(quán)；

4、經(jīng)授予方同意由持有激勵股權(quán)的股東轉(zhuǎn)讓給其他股東或員工的激勵股權(quán)；

5、其他授予方認為可以用于股權(quán)激勵的股權(quán)。

四、激勵股權(quán)的取得方式

員工通過以下方式獲得激勵股權(quán)：

1、授予方無償贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

2、授予方指定其他公司股東無償贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

3、經(jīng)授予方同意，股東之間相互或向非公司股東贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

4、其他授予方認為合適的方式。

五、取得激勵股權(quán)的股東享有的權(quán)利

1、可以依照法律或公司章程的規(guī)定行使股東權(quán)利，包括但不限于取得公司紅利、按照持股比例參與決策等。本方案另有規(guī)定除外。

2、可以通過轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等方式處置激勵股權(quán)，但須經(jīng)授予方同意。

3、經(jīng)授予方同意，激勵股權(quán)可以由其合法繼承人繼承。

4、服務(wù)期滿后，股東即可根據(jù)法律及公司章程的規(guī)定享有激勵股權(quán)的所有股東權(quán)利。

六、持有激勵股權(quán)的股東應(yīng)遵守的義務(wù)

1、遵守服務(wù)期約定

股東應(yīng)遵守與公司簽訂的《服務(wù)期協(xié)議》。服務(wù)期內(nèi)，應(yīng)全職為公司服務(wù)，遵守公司規(guī)章制度，不以任何方式或手段損害公司利益，不從事任何兼職，服務(wù)期結(jié)束前不離開公司（因病、傷、亡、退休等原因不能工作或經(jīng)公司董事會同意除外）,從REFCO交易和成功風(fēng)險管理中借力提升。

2、遵守競業(yè)限制

（1）股東在服務(wù)期內(nèi)以及自公司離職后兩年內(nèi)均不以任何方式從事任何與公司相同或相似業(yè)務(wù)的投資或經(jīng)營活動，不在任何經(jīng)營與公司相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)擔(dān)任任何職務(wù)或領(lǐng)取報酬，該限制同樣適用于其直系親屬、近親屬等。

（2）股東在持股期間所享受到的股東利益（包括但不限于其依據(jù)激勵股權(quán)所取得的股東紅利）已包含公司對股東遵守競業(yè)限制的經(jīng)濟補償。

3、股東將持有的激勵股權(quán)經(jīng)授予方同意全部或部分進行轉(zhuǎn)讓后，仍應(yīng)遵守本條服務(wù)期及競業(yè)限制的規(guī)定。

七、違反第六條約定義務(wù)的處置

1、返還股權(quán)

股東違反服務(wù)期或者競業(yè)限制約定的，授予方有權(quán)立即將激勵股權(quán)無償收回。股東應(yīng)積極協(xié)助辦理有關(guān)工商變更登記手續(xù)，將該部分股權(quán)變更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返還已取得股利并賠償損失

如違規(guī)行為在授予方或公司發(fā)現(xiàn)之前已經(jīng)發(fā)生的，股東還應(yīng)將其自違規(guī)行為發(fā)生之年至被發(fā)現(xiàn)之年已經(jīng)取得的股東紅利返還給授予方，并足額賠償因此所導(dǎo)致的公司的損失。

八、激勵股權(quán)的回購

1、發(fā)生以下情形之一的，股東或其合法繼承人可提出書面請求，要求授予方對激勵股權(quán)進行回購：

（1）股東服務(wù)期滿后或因退休、生病等法定事由離開公司的，在繼續(xù)持有激勵股權(quán)兩年后（經(jīng)授予方同意，可以不受前述兩年的限制）；

（2）持有可繼承股權(quán)的員工死亡后，其合法繼承人不愿繼承激勵股權(quán)的；

（3）其他經(jīng)股東申請、授予方同意的情形。

2、回購方式為股東與授予方或其指定的第三方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其持有的激勵股權(quán)轉(zhuǎn)讓給授予方或其指定的第三方。回購價格應(yīng)不高于回購時公司最近一期審計報告中認定的凈資產(chǎn)值乘以回購股權(quán)比例所得出的股權(quán)價值。回購價款可由授予方分兩年向股東支付。

3、授予方如決定不回購激勵股權(quán)的，應(yīng)在股東或其合法繼承人提出書面回購申請的一個月內(nèi)作出不予回購的書面答復(fù)。股東或其合法繼承人即可將激勵股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方，同等條件下，授予方仍享有優(yōu)先受讓權(quán)。

4、股東如在服務(wù)期內(nèi)或因服務(wù)期滿、因退休、生病等法定事由離開公司后兩年內(nèi)死亡的，其激勵股權(quán)應(yīng)由授予方無償收回。經(jīng)授予方同意可由其合法繼承人繼承的除外。

第三篇：企業(yè)高管激勵約束機制

我國上市公司高管激勵約束機制建設(shè)的問題及對策

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)理論中，建立一種有效的激勵約束機制是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要因素。近來我國上市公司高管激勵與約束現(xiàn)狀存在一些問題，它們在公司的發(fā)展道路上產(chǎn)生了影響。文章通過對我國上市公司高管激勵與約束機制問題的基本內(nèi)容和現(xiàn)狀進行研究，提出改善我國高管激勵機制和約束機制的幾點建議。

關(guān)鍵字：上市公司激勵機制 約束機制 公司治理

一、上市公司高管激勵機制和約束機制的基本內(nèi)容

通過對國內(nèi)外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵和約束機制概括為：報酬機制、控制權(quán)機制、聲譽機制和市場競爭機制。

（一）報酬機制

一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權(quán)激勵和福利計劃等組成。它是目前國內(nèi)外各上市公司運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。

（1）基本工資

赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素，不會引發(fā)被激勵者內(nèi)心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)上市公司家工作中不出現(xiàn)可以導(dǎo)致結(jié)束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。

（2）績效獎金主要根據(jù)當(dāng)期的公司業(yè)績來確定

這是一種短期激勵措施，往往容易導(dǎo)致管理層過度關(guān)注當(dāng)期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。

（3）股權(quán)激勵

股權(quán)主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權(quán)，將高管人員薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，將其收入的實現(xiàn)與公司經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升上市公司長期價值來增加自己財富，從而分享上市公司成長收益。這是國際上通行的一種長期激勵方式，其實質(zhì)是旨在建立上市公司的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發(fā)展。股權(quán)激勵的形式大致有：股票

期權(quán)、股票增值權(quán)、業(yè)績股票、強制持股、“期股+期權(quán)”的組合模式以及員工持股等。

（4）福利計劃

高級管理者除了享有法定社會保險之外，還有高級培訓(xùn)機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。

（二）控制權(quán)機制

控制權(quán)機制的激勵有效性和激勵約束強度，取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權(quán)之間的對稱性。“控制權(quán)回報”意味著以“繼續(xù)工作權(quán)”和“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權(quán)可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現(xiàn)其“上市公司家精

神” 的自我實現(xiàn)需要，滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，享受自己處于負責(zé)地位的權(quán)力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權(quán)”，享受“在職消費”，給上市公司家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足。

（1）聲譽機制

現(xiàn)代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。良好的聲譽不僅可以保持其現(xiàn)有職位，而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。但是這種激勵作用是動態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽的時候。

（2）市場競爭機制

對管理者行為的市場競爭約束包括經(jīng)理市場、資本市場和產(chǎn)品市場。經(jīng)理市場存在的激烈競爭，使經(jīng)營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。資本市場的約束機理一方面表現(xiàn)為股票價值對上市公司家業(yè)績的顯示； 另一方面則直接表現(xiàn)為兼并、收購和惡意接管等資本市場運作對經(jīng)營者控制權(quán)的威脅。產(chǎn)品市場的約束機理來自產(chǎn)品市場的盈利率、市場占有率等指標(biāo)，在一定程度上顯示了上市公司家的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)品市場的激烈競爭所帶來的破產(chǎn)威脅會制約經(jīng)營者的“偷懶行為”。

二、我國上市公司的現(xiàn)狀

（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進者也逐漸呈樂觀趨勢。相比2009

年和2010年，2011中國上市公司治理總體平均水平有了進一步的提升。并且呈現(xiàn)了一個可喜的趨勢，即領(lǐng)先者、居中者和后進者地公司治理評估分值都有所提升。本評估中，公司治理得分的中位數(shù)仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領(lǐng)先者上市公司進入了持續(xù)自我改進過程之后，一些后進上市公司也開始有所行動。

（二）、中國上市公司的結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)生變化：金融上市公司處于領(lǐng)先的趨勢，而國控行業(yè)仍舊落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理評估得分與總體平均分之間的差距是6.9，2011則擴大到10.4。2009年與2010，屬于國家控股行業(yè)的上市公司數(shù)量分別是31家和23家，本進一步下降到了20家。而20家內(nèi)，屬于國家控股行業(yè)的公司治理得分仍落后于80家其他行業(yè)中的上市公司。

（三）、高管薪酬穩(wěn)定增長。2011的評估數(shù)據(jù)顯示，繼2009的超高增長和2010的大幅回落之后，中國上市公司的高管薪酬總額增長了8.57%。高管報酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩(wěn)定增長。下一步的問題已經(jīng)不是高管薪酬的增長多少的問題，而是這種增長是根據(jù)什么決定的，這種增長是否與他們?yōu)楣竞凸蓶|所創(chuàng)造的價值同步。中國有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權(quán)進行限制，或者干脆實行控股股東和非控股股東分開進行的股東大會分類投票制度。

（四）、內(nèi)部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應(yīng)五部委聯(lián)合發(fā)布的有關(guān)上市公司內(nèi)部控制方面的規(guī)范和指引，加大了風(fēng)控的力度，使得內(nèi)部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。與此同時，上市公司內(nèi)部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會以及管理層應(yīng)當(dāng)思索的問題。加強內(nèi)部控制，對于公司抓住機遇，保持活力和創(chuàng)新動力有著深遠的影響及意義。

三、我國上市公司存在的問題

隨著公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，公司的所有權(quán)人與經(jīng)營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現(xiàn)了許多對上市公司發(fā)展不利的現(xiàn)

象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經(jīng)營者進行激勵，共同分享上市公司利益，使經(jīng)營者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續(xù)經(jīng)營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的激勵方案，不同的上市公司都必須根據(jù)自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現(xiàn)很多意想不到的問題。

（一）公司經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)不合理

目前許多上市公司經(jīng)營者薪酬構(gòu)成中期權(quán)等長期激勵的比例過高，經(jīng)營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現(xiàn)了經(jīng)營者在考核期內(nèi)采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內(nèi)部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設(shè)置的目標(biāo)，而忽視產(chǎn)品研發(fā)、核心競爭力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴(yán)重損失。

（二）公司經(jīng)營者報酬與相應(yīng)的責(zé)任不對稱

在中國，由于公司治理的缺陷，出現(xiàn)了經(jīng)營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經(jīng)營者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績，沒有承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，這種與責(zé)任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經(jīng)濟形勢發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經(jīng)營者的功勞。

（三）激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化

以“經(jīng)濟人觀”看待經(jīng)營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動經(jīng)營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的上市公司激勵過度，可是結(jié)果并不理想，過了一段時間后，經(jīng)營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導(dǎo)致經(jīng)營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發(fā)展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時

由于上市公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理

關(guān)系，股東傾向于將上市公司與經(jīng)營者的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，注重經(jīng)營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關(guān)系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數(shù)時候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經(jīng)營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經(jīng)營者對股東不滿意是在情理之中的。

四、我國高管激勵約束機制的改進建議

（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵模式。

即經(jīng)濟增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經(jīng)營業(yè)績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標(biāo)一致。學(xué)界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權(quán)激勵兩種模式。引入EVA對高管業(yè)績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數(shù)據(jù)的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重視非薪酬激勵的約束作用。

非薪酬激勵包括公平機制、控制權(quán)機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現(xiàn)象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優(yōu)勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標(biāo)制定策略。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會的監(jiān)管力。

公司治理結(jié)構(gòu)能對上市公司高管進行約束,應(yīng)當(dāng)明確各個主體的權(quán)、責(zé)、利。董事會代表多數(shù)大股東的利益對高管人員的行為進行監(jiān)督,監(jiān)事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監(jiān)事會的成員要嚴(yán)格控制,避免關(guān)聯(lián)關(guān)系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（四）完善相關(guān)法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。

高管之所以辭職套現(xiàn)是因為法律未對辭職人員進行相關(guān)約束,因此,有學(xué)者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權(quán)的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學(xué)者建議可修正現(xiàn)行法律規(guī)定的高管“離職后半年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經(jīng)過反復(fù)的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產(chǎn)生其他新的問題。

五、結(jié)論

由于上市公司在市場經(jīng)濟中的重要地位，因此支撐整個企業(yè)的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質(zhì)決定了經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)然就具有不同于一般行業(yè)企業(yè)的特點，高管的激勵約束機制建設(shè)也必然需要不同的設(shè)計。上市公司在中國市場經(jīng)濟中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進我國上市公司健康、穩(wěn)定、高速的發(fā)展。

參考文獻：

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[2] 辜位清 我國上市公司存在的問題及對策 《審計理論與實踐》

[3] 王波基 于EVA的經(jīng)理人薪酬激勵模式財會月刊

[4] 李媛淺析我國企業(yè)高管激勵約束機制的建立

第四篇：股權(quán)激勵方案

股權(quán)激勵方案

是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到年末時達到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時間和數(shù)量限制。另一種與業(yè)績股票在操作和作用上相類似的長期激勵方式是業(yè)績單位，它和業(yè)績股票的區(qū)別在于業(yè)績股票是授予股票，而業(yè)績單位是授予現(xiàn)金。

（2）股票期權(quán)

是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出現(xiàn)金。目前在我國有些上市公司中應(yīng)用的虛擬股票期權(quán)是虛擬股票和股票期權(quán)的結(jié)合，即公司授予激勵對象的是一種虛擬的股票認購權(quán)，激勵對象行權(quán)后獲得的是虛擬股票。

（3）虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

（4）股票增值權(quán)

是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。

（5）限制性股票

是指事先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當(dāng)激勵對象完成特定目標(biāo)（如扭虧為盈）后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。

（6）延期支付

是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。

（7）經(jīng)營者/員工持股

是指讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。激勵對象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。

（8）管理層/員工收購

是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營。

（9）帳面價值增值權(quán)

具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指激勵對象在期初按每股凈資產(chǎn)值實際購買一定數(shù)量的公司股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益，并據(jù)此向激勵對象支付現(xiàn)金。

以上第一至第八種為與證券市場相關(guān)的股權(quán)激勵模式，在這些激勵模式中，激勵對象所獲收益受公司股票價格的影響。而帳面價值增值權(quán)是與證券市場無關(guān)的股權(quán)激勵模式，激勵對象所獲收益僅與公司的一項財務(wù)指標(biāo)———每股凈資產(chǎn)值有關(guān)，而與股價無關(guān)。

第五篇：高管激勵措施

高管激勵措施

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值，成了董事會、老板十分關(guān)心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。

現(xiàn)今通用的高管激勵措施主要分為三大類：

一，加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入—工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機遇同來，產(chǎn)生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

二，創(chuàng)造新平臺

對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

三，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃

企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級管理層持股計劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實力和對企業(yè)貢獻大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時增值，從而能較好地實現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀(jì)大點的可能更看重利潤和股份。

事實是：制定一個企業(yè)高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務(wù)實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設(shè)計時的種種經(jīng)濟性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

四大業(yè)務(wù)要素：

一，業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度。

對高管人員進行激勵設(shè)計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經(jīng)理對下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛(wèi)星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

如對于營銷總監(jiān)的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場占有率的難度。對于很多產(chǎn)品，市場占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達市場占有率目標(biāo)，并不是促使?fàn)I銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營銷業(yè)績。另一個是企業(yè)利潤率的提高難度。企業(yè)綜合利潤率并不單純只與銷售額或價格有關(guān)。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務(wù)費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。

二，業(yè)務(wù)或工作可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對于這樣的企業(yè)的高管激勵，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業(yè)自己為了達到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時，對高管激勵更有

效，低時應(yīng)該加強激勵措施，加大激勵份量。

某企業(yè)，長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業(yè)和產(chǎn)品，對于高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業(yè)要擔(dān)負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖?，企業(yè)擔(dān)負起必要的前期市場開發(fā)必不可少的市場建設(shè)費用，然后設(shè)計一個中等比例的風(fēng)險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質(zhì)量。

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學(xué)問人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗，對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵應(yīng)該向下移動，激勵落實在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊伍，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對于該企業(yè)來說，該高管作用非同尋常，離去后對企業(yè)產(chǎn)生深遠不利影響。

四，業(yè)務(wù)潛能。

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進行激勵時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個比較準(zhǔn)確和客觀的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵份量。

企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結(jié)果，由于市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時候開始釋放，當(dāng)年業(yè)績猛增，高

管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業(yè)產(chǎn)品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執(zhí)地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導(dǎo)致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長期目標(biāo)平衡。

對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進行負責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。

二，授權(quán)力度。

企業(yè)在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵這樣的激勵政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

三，企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點時間；原來高激勵，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。

企業(yè)在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經(jīng)濟因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。