第一篇：餐飲成本管理的誤區(qū)

1.2.3.餐飲成本管理的誤區(qū) 廣州餐飲策劃 隨著餐飲業(yè)競爭的白熱化，又加上相關(guān)職能部門對餐飲業(yè)的要求和社會關(guān)注越來越高，原材料、人工工資、房租、水電氣等成本不斷的上漲，很多餐飲企業(yè)都感覺最近幾年的生意越來越難做了，生意不如以前好了，而各項費(fèi)用卻在急劇上升。如何進(jìn)行有效的成本控制，成了熱門的話題，同時也是老板們下達(dá)給店管理者的硬性指標(biāo)要求。

4.老板們給管理者下了達(dá)成本控制的目標(biāo)，對于做得好的進(jìn)行現(xiàn)金的激勵，沒有達(dá)到要求進(jìn)行相關(guān)的處罰，所謂的有獎有罰，做到了獎罰分明。當(dāng)月經(jīng)營結(jié)束損益報表一出來老板們一看，控制得不錯，營業(yè)額雖然比以前下降了，但成本比規(guī)定范圍內(nèi)都呈下降的趨勢，該獎勵，只要一涉及到現(xiàn)金的獎勵，誰不喜歡？這種不看過程，只看結(jié)果的老板，根本不知道為什么生意不如以前了，營業(yè)額越來越低的原因是因為什么？老板們只會聽到管理者說，這個片區(qū)又新開了幾家新店，他們都在做促銷優(yōu)惠活動，我們現(xiàn)在的菜品味道沒有同檔次的餐廳好吃，客人反應(yīng)現(xiàn)在菜品的價格貴了，等等一系列的原因。

5.為什么以前生意好，現(xiàn)在的生意不好了，其中的原因之一：過度的控制成本！強(qiáng)調(diào)要節(jié)約，節(jié)約，一切以節(jié)約為前提。有些管理者們學(xué)習(xí)了一些成本管理課程后，只懂表面，沒有學(xué)習(xí)到里面的精髓，隨后便制定一系列的成本控制方案，只以成本點下降為準(zhǔn)，忽略了經(jīng)營中要明確成本控制的要點。其實制訂科學(xué)的成本控制指標(biāo)以及有效的降低成本的最佳方法。

6.餐飲管理者別走入成本管理的誤區(qū)

7.對于餐飲管理者們進(jìn)行成本控制容易走入的誤區(qū)如下：

8.一、制訂目標(biāo)成本，比較的盲目，沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審核，只是大概，差不多就行了，缺少數(shù)字上面的嚴(yán)謹(jǐn)性。比如：

9.1）對于每個菜品的成本計算方面，沒有嚴(yán)格遵循銷售價與成本價的配比原則，沒有計算出菜品真正的成本價是多少，只是進(jìn)行大概的估算，大概是多少而已。

10.2）銷售菜品的定價方面不在所控制的范圍之內(nèi)，到底我們定多少價才合理，只是看市場行情價，看別人餐廳定的是多少？只要買得出去，不管成本高低。

11.3）餐廳在制作菜譜搭配的時候，沒有考慮到，整個菜譜利潤高的占百分之多少，利潤中等占百分之多少，利潤薄的占百分之多少，對于特殊菜品幾乎沒有什么利潤，但餐廳又不得不推的特色的菜品，又占百分之多少，菜品的利潤結(jié)構(gòu)沒有進(jìn)行合理的比例搭配。

12.二、盲目的制訂銷售計劃，盲目向顧客推銷，從而影響顧客的滿意度。比如：

13.1）只向顧客推銷高價菜。對于菜品來說，其實貴的并不代表毛利高，便宜的并不代表毛利低。

14.2）樓面點菜員沒有進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，作為點菜員，即是餐廳的營銷員，又是營養(yǎng)搭配師，如何做到既能提高營業(yè)額，又能給客人進(jìn)行合理營養(yǎng)搭配同時又能控制好成本。

15.3）盲目只顧向顧客推銷，而不顧客人的感受，現(xiàn)在人們都講究健康飲食，誰還會暴飲暴食？女士們誰不想吃點、喝點既能養(yǎng)顏又能美容的東西。

16.三、沒有制定原材料采購標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)以次充好，成品未按標(biāo)準(zhǔn)味道和份量執(zhí)行。比如：

17.1）菜品沒有統(tǒng)一的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)，全憑廚房領(lǐng)導(dǎo)說了算，打一個比方，市場上的雞精有很多種，每一種價格都不一樣，廚房在制作菜品時，到底該有用什么牌子的才能達(dá)到要求，才能保證味道的一致性，沒有進(jìn)行明確。

18.2）有時只圖菜品購進(jìn)價格便宜，表面上進(jìn)貨價是便宜，但是在進(jìn)行加工時淘汰的多，導(dǎo)致出成率低，從而增加采購量且影響菜品質(zhì)量。3）在原材料方面以次充好，將就可以就行，反正沒有什么大礙，比如制作某個菜品需要用雞肉，市場上面有幾種價格的雞肉，以前是用十多塊錢一斤的土雞肉，現(xiàn)在用幾塊錢一斤的注水雞肉，可是兩種價格的雞肉，做出來的口感完全是不一樣的。

19.3）某種菜品要吊原湯，吊原湯是很麻煩的事情，首先要配備相關(guān)的原材料，然后進(jìn)行熬制，是一件耗時，費(fèi)力的工作，而現(xiàn)在卻直接加白開水，多放點雞精就行了。

20.4）在份量上不按照菜譜上規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在配菜操作過程中，沒有對主料和輔料進(jìn)行過秤，全憑手上的感覺。所以不難在餐廳中聽到客人說：“怎么這里的味道越來越差了，是不是換廚師了，怎么我上次來的份量要多少些，這次的這么少”？維持餐廳的生命，除了服務(wù)質(zhì)量之外，重要的因素是要讓客人吃到可口的菜品，讓菜品去拴住客人的舌頭，吊住客人的胃口，客人才會再次光臨，才會向他們的親戚朋友作好的推薦。

21.餐飲管理者別走入成本管理的誤區(qū)

22.四、緊縮人手，嚴(yán)格控制人力成本，導(dǎo)致餐廳的清潔衛(wèi)生下降，服務(wù)質(zhì)量等下降，這些是客人一進(jìn)入餐廳就能感受得到的?？腿诉M(jìn)入餐廳時，地面沒有打掃干凈，桌面上餐具上還有臟的水跡污垢等，顧客坐上餐桌，沒有服務(wù)人員及時開臺，餐中需要服務(wù)，向服務(wù)員招手，無人理睬，叫買單時卻是服務(wù)員最積極的時候，離開時，聽不到一句歡送的聲音。作為客人憑什么花錢買罪受，享受這樣的待遇？中國就幾大菜系，客人在哪里都可以吃到想吃的菜系，憑什么非要在你這里來用餐？對于一個餐廳來說，有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，不能隨意的減少和降低，否則就會影響到客人的利益和企業(yè)餐廳的形象。這種不切實際的，片面的追求成本的控制，餐廳的經(jīng)營將陷入惡性的循環(huán)之中。

23.五、樓面管理者只管做促銷活動，以靠平時給顧客進(jìn)行打折及贈送來維持關(guān)系，缺少監(jiān)控。比如：

24.1）逢年過節(jié)大力做促銷，客人不但享受一重優(yōu)惠，還要享受二重以上至多重優(yōu)惠。一個節(jié)日做下來就影響了成本上升幾個百分點，這種只顧頭不顧尾的做法，是不可取的。

25.2）對于平時的客戶，不但送酒水或菜品，而且還要進(jìn)行打折及免房費(fèi)的優(yōu)惠，的確是讓客人得到了實惠?？腿四芑仡^，能帶新的客源來，除了能得到實惠之外，是否想過沒有客人還需要的是什么？

26.六、嚴(yán)格控制水電氣以及低值消耗品的用量。比如：

27.1）客人來到餐廳，夏天不涼爽，吃得汗流浹背卻沒空調(diào)；冬天卻不暖和，越吃越冷；中途因聊天，冷了的菜服務(wù)員不提供加熱服務(wù)。

28.2）餐廳的燈不管天氣有無變化，必須是到規(guī)定的時間才能開，正餐時間，沒有開的區(qū)域就把燈關(guān)了，客人還沒有走完，就開始以關(guān)燈來催促客人趕快離開。

29.3）餐用具出現(xiàn)破損的現(xiàn)象，不進(jìn)行更換，將就使用，客人一不小心，有可能會劃破嘴皮或舌頭。這些做法，實際等于是告訴了客人下次別在來這里了。

30.餐飲管理者別走入成本管理的誤區(qū)

31.七、硬件設(shè)備設(shè)施沒有進(jìn)行有效的配置和配置后的管理。比如：

32.1）配置硬件設(shè)施設(shè)備時，能不配的盡量不配，避免增加投資和日常的耗用。

33.2）餐廳的設(shè)備設(shè)施舍不得花人力和財力進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)，導(dǎo)致設(shè)備設(shè)施的提前報損，這種沒有達(dá)到預(yù)期使用壽命，其實造成更大的浪費(fèi)，而任其消耗進(jìn)入當(dāng)期損益。

34.八、經(jīng)營費(fèi)用過度控制。餐廳發(fā)展到今天，還有人認(rèn)為，在宣傳上花錢不值得，節(jié)假日也不用做促銷活動，不花這一部分錢生意照樣做，從而出現(xiàn)經(jīng)營費(fèi)用的過度控制。其實，合理經(jīng)營費(fèi)用的投入，可使餐廳獲得更多機(jī)會，從而提高社會知名度以及使經(jīng)營更上一層樓。

35.九、領(lǐng)導(dǎo)只顧在廚房、樓面去摳、去砍，而缺少對采購、財務(wù)部門的監(jiān)管，任其發(fā)揮。別小看了財務(wù)管理，當(dāng)你知道這個月的確切銷售數(shù)據(jù)和財務(wù)報表以及這些報表的財務(wù)分析時你才能知道接下來該做什么，不要認(rèn)為自己收到錢就就可以不去計較那些，當(dāng)你看到每個月的錢莫名其妙就象水一樣往你的帳外流的時候，你就要開始緊張了。比如：

36.1）對采購環(huán)節(jié)缺乏有效的控制和監(jiān)督，使采購成本居高不下，造成大量利潤無形的流失，這比在經(jīng)營環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)更驚人。我們來算一筆帳，假如一個餐廳每天的豬肉牛肉原材料用量是200斤，如果采購價格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一個月就多增加成本3000元，一年下來就是3.6萬元，而這3.6萬元就是純利潤，試問要做多少的營業(yè)額，才能的賺回3.6萬元的純利呢？也許至少要經(jīng)營20-30萬左右，而這樣數(shù)額的營業(yè)額，足夠一個小店經(jīng)營一個月，也就是說這一個月的經(jīng)營就這樣白白流失掉了。

37.2）庫管收貨未按標(biāo)準(zhǔn)和原則進(jìn)行，完全有可能采購員、庫管員、供應(yīng)商串通一氣，報假帳，收紅包吃回扣等現(xiàn)象的發(fā)生。而庫房里面的貨未做到先進(jìn)先出，庫房里面的原材料保管不善，導(dǎo)致變質(zhì)變味過期，沒有正常的處理。領(lǐng)用物品時，審批不嚴(yán)，出現(xiàn)少用多領(lǐng)，不用冒領(lǐng)，將領(lǐng)出的物品節(jié)存下來占為已有。

38.3）吧臺人員私自帶煙、酒進(jìn)入吧臺進(jìn)行變賣獲利；

39.4）收銀員工作馬虎，多給客人發(fā)票，收款混亂，銷毀單據(jù)私吞營業(yè)款等等。

40.十、對于餐廳突發(fā)事件處理滯后，領(lǐng)導(dǎo)們能不出面時，盡量不出面，免得餐廳遭受直接的經(jīng)濟(jì)損失。即時沒有辦法去處理現(xiàn)場，承諾給客人的優(yōu)惠，又偷工減料，只要不被客人發(fā)現(xiàn)就好。對于這種做法，其實讓餐廳遭受的不但是經(jīng)濟(jì)上的損失，而且聲譽(yù)上的損失會更大。享受了這種待遇的客人，不會在餐廳鬧得更兇，不會向他們的親戚宣傳宣傳餐廳的這種做法？

41.成本控制是現(xiàn)代餐飲行業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，然而，成本控制，不是一味地去“摳”，一味的去砍，因成本費(fèi)用而影響餐廳的服務(wù)質(zhì)量、菜品質(zhì)量，客人的滿意度時，這就是餐廳成本控制的誤區(qū)。作為餐廳的管理者，平時在工作中不能盲目的來進(jìn)行成本控制，一定要有重點、科學(xué)計劃的進(jìn)行成本控制，才能使餐廳能夠在激勵的競爭中獲得生存下來的條件之一！

第二篇：諾基亞成本管理誤區(qū)

nokia成本控制的誤區(qū)

案例

二、戰(zhàn)略資源控制降低成本

手機(jī)行業(yè)屬于消費(fèi)電子行業(yè)，當(dāng)有消費(fèi)熱點出現(xiàn)時容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當(dāng)年的攝像頭手機(jī)、Mp3手機(jī)等等潮流的出現(xiàn)都帶來的相應(yīng)元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機(jī)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機(jī)就是受害者。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機(jī)的零部件；國內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進(jìn)入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。

巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機(jī)行業(yè)的資源大鱷。

案例

三、標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本

諾基亞的任何一款手機(jī)的配件全都是通用的，因為通用，讓賣場進(jìn)貨的風(fēng)險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機(jī)內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺手機(jī)里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機(jī)的原材料個數(shù)也超不過800個。

而大部分國產(chǎn)手機(jī)的零部件個數(shù)要超過800個，各種型號手機(jī)的零件總數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉儲的難度，導(dǎo)致了盤點的工作量大為增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機(jī)的不可靠性，正應(yīng)了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。那么，Nokia如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。研發(fā)方面的投入不僅加強(qiáng)了產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

“標(biāo)準(zhǔn)化”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而實際上決定實施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

上面兩段是作為管理學(xué)成功案例的，總結(jié)時間是2006年前后，也就是nokia的高峰時期。

但是在2007年iphone時代，之后，nokia就面臨危機(jī)，2008年安卓發(fā)布之后，逐漸惡化。

表面上，nokia的問題是保守、反應(yīng)慢。硬件坑爹，軟件不變，換個操作系統(tǒng)到2011年，很希望的n900，自己殺死。

實際上，仔細(xì)研究一下，NOKIA的保守、反應(yīng)慢、硬件坑爹，軟件陳舊，都和NOKIA的這個成本控制有關(guān)。

NOKIA通過配件大批量代購、各個型號硬件通用，降低硬件成本，保證超額利潤。

所以，NOKIA的科技以換殼為本，因為硬件要通用，不同型號之間的差別就只能換殼了。

當(dāng)iphone和安卓把手機(jī)電腦化之后，nokia的那套實際是不行的pc化以后，硬件換代符合摩爾定律，nokia的大批量策略，會讓nokia的硬件跟新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對手。

供貨合同已經(jīng)簽訂了，即使市場上這個硬件早過時了，NOKIA還要堅持做完。

硬件大批量采購了，塞班換linux是不行的，所以N900是個短命產(chǎn)品。

知道nokia的采購方式，不難理解，nokia把qvga從2005年用到2010年，不難理解為什么現(xiàn)在nokia還在用arm11，還在用640*360的屏幕，500萬的卡爾蔡司認(rèn)證鏡頭。

nokia相當(dāng)于電腦廠商囤積486，簽訂3年的采購合同，實際上3年后已經(jīng)是p2主流了，nokia的486合同還沒執(zhí)行完，還要硬著頭皮出486電腦。

這個成本控制思路到了手機(jī)電腦化的時代是落后的。等到手機(jī)硬件過剩了，可能重新有用

諾基亞手機(jī)軟件頻出錯 都是成本惹的禍？

2006-06-07 18:03 作者：吳 為 來源：eNet硅谷動力

隨著手機(jī)技術(shù)的日新月益，手機(jī)有逐步向個人手上終端發(fā)展的趨勢，因此軟硬件的配合也漸漸成為手機(jī)市場上日益鮮明的問題。而近來有關(guān)手機(jī)軟件問題的投訴也見多，其中，手機(jī)市場上的老大諾基亞就首當(dāng)其沖。

軟件總?cè)堑?諾基亞最近不消停

本報曾在3月底報道了民間打假人士王海兩度向相關(guān)管理單位提出：諾基亞N70型號手機(jī)存在著商務(wù)手機(jī)無保密功能等設(shè)計缺陷，但兩次上書均如石沉大海，至今還無結(jié)果。而諾基亞方面除了將問題推到軟件開發(fā)上，便再無別話。

到了5月底，諾基亞手機(jī)再度曝出用戶投訴。

一位在網(wǎng)站工作的諾基亞手機(jī)用戶投訴諾基亞手機(jī)不能識別號碼前3位。她向媒體介紹說，由于工作關(guān)系，她將自己一位同事的名字輸入了諾基亞手機(jī)中，一次她給這位同事打電話時，發(fā)現(xiàn)雖然撥錯了號，但手機(jī)仍然顯示的是這位同事的名字，可是接電話的卻是另外一個人。經(jīng)過查詢發(fā)現(xiàn)，她使用的諾基亞手機(jī)不能識別撥出電話號碼的前3位。事實上，經(jīng)過有關(guān)媒體的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，諾基亞手機(jī)不僅存在撥出電話號碼前3位不能識別的問題，而且來電號碼也存在不能被識別的問題。也就是說，不管手機(jī)號碼的前3位數(shù)字如何變換，只要后8位號碼一致，諾基亞手機(jī)都會顯示手機(jī)里已存儲人的名字，也就表明諾基亞手機(jī)無法識別手機(jī)號碼的前3位。

諾基亞方面對這個問題的解釋是：手機(jī)能識別多少位數(shù)是各廠家遵守國際GSM協(xié)會制定的軟件標(biāo)準(zhǔn)和對市場調(diào)研后，采用多少位數(shù)來確定顯示存儲姓名的功能規(guī)范，我國信息產(chǎn)業(yè)部并未對此作出規(guī)定，所以包括諾基亞在內(nèi)的大多數(shù)國外手機(jī)品牌都可能存在這個問題，這也算是手機(jī)軟件的預(yù)設(shè)置的問題，并非是手機(jī)在存儲電話號碼和電話簿顯示的功能上存在設(shè)計缺陷。

與王海的質(zhì)疑相同的是，在諾基亞6610i的使用手冊中，記者除了找到一處關(guān)于手機(jī)識別來、去電電話號碼位數(shù)的描述：“如果通訊錄中未儲存來電號碼，但來電號碼和另一個姓名下儲存的號碼的最后7位數(shù)字相同，則手機(jī)可能顯示一個錯誤的姓名”之外，沒有再發(fā)現(xiàn)諾基亞對此問題進(jìn)行任何有關(guān)的說明。

無獨(dú)有偶的是，在中國其他地區(qū)，同樣發(fā)現(xiàn)了一些諾基亞其他型號的手機(jī)使用者連續(xù)幾天出現(xiàn)無法開機(jī)的故障，除手機(jī)號碼前3位無法識別外，有些諾基亞手機(jī)對時間、日期的記憶力也很差，更換電池時，電池離開機(jī)體超過5秒左右，就要重新設(shè)定時間、日期。諾基亞方面對于手機(jī)更換電池，電池離開機(jī)體超過5秒左右，就要重新設(shè)定時間日期的問題表示，公司目前已經(jīng)注意到這個問題，該問題主要是和手機(jī)的操作平臺有關(guān)系，正在研究這方面的解決方案。解決方案一出臺，諾基亞肯定會通過多種公共傳播方式提醒消費(fèi)者。

此外，對于手機(jī)號碼無法識別前3位的問題，多家手機(jī)廠商表示，正準(zhǔn)備進(jìn)行軟件升級。

（小標(biāo)題）軟件問題頻傳 根子就在成本？

諾基亞毫無疑問是國際手機(jī)市場上的重要廠商之一，其銷售量大，自然受眾面也廣，因此出現(xiàn)這樣那樣的投訴也不足為奇，但是作為一家力志要引領(lǐng)手機(jī)科技新趨勢的領(lǐng)導(dǎo)廠商，怎么會帶出如此之頻繁的手機(jī)軟件之誤呢？

一位手機(jī)業(yè)內(nèi)人士對記者分析說：“諾基亞雖然目前在國際上還保持有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，但是毫無疑問，三星等韓系手機(jī)廠商目益臨近的追趕腳步已經(jīng)令其感覺到了壓力，所以諾基亞一直以來力求以推出新品的頻率來帶動整個市場競爭的布局，相應(yīng)而來的，自然就是手機(jī)的軟件更新升級跟不上了。而且，關(guān)鍵的一點是，手機(jī)軟件都是需要經(jīng)過一定時間的驗證和磨合，才能夠比較完善的。但現(xiàn)在新手機(jī)誰出得早就掙錢，手機(jī)廠商很多就是一拿來就推向市場，有部分手機(jī)甚至?xí)谲浖形唇?jīng)過成熟測試的情況下就推向市場。至少不是全方位、面面俱到的測試。這也是諾基亞最近有關(guān)手機(jī)軟件問題投訴不少的原因吧。”該人士進(jìn)一步指出，研發(fā)能力較強(qiáng)的洋品牌能根據(jù)維修部門的反饋及時對軟件進(jìn)行更新，對漏洞進(jìn)行填補(bǔ)，并在新生產(chǎn)的同型號產(chǎn)品上使用新的軟件。

而且，在手機(jī)研發(fā)的整體成本中，軟件成本往往占不到一成，但即使這樣，這一成的成本也面臨著隨時要被裁減的可能。一位不愿透露姓名的手機(jī)維修工程師透露：“一臺手機(jī)的成本其實基本上

與PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而軟件往往占10%都不到，有一些品牌的手機(jī)每一臺的軟件成本最多也就是在100到200元之間，即使是最高端的智能手機(jī)軟件成本也不會超過500元。即使這樣，當(dāng)手機(jī)市場價格戰(zhàn)愈演愈烈，由于硬件的價格空間只與采購規(guī)模有關(guān)，而且在硬件配置上大家也拉不開太多距離，因此軟件往往是成本?縮水?的重要來源。比如現(xiàn)在網(wǎng)上有人指責(zé)諾基亞的智能手機(jī)在屏幕顯示上表現(xiàn)不佳，這并不是他做不好，而是成本使然，我們現(xiàn)在都知道，一個手機(jī)顯示屏幾乎就要占手機(jī)成本的四分之一到三分之一，算是元件中的?大戶?。如果他用好點的屏幕，2000塊的就要賣3000塊，就是屏和外觀的區(qū)別就要你多掏1000塊，但是這樣就涉及產(chǎn)品定位與推廣的問題了，因此他們就選擇更差一點的屏與其他用了更好效果顯示屏的產(chǎn)品進(jìn)行競爭，至于其他差價如何產(chǎn)生，就有可能在軟件上進(jìn)行一些節(jié)省了?！?這也是手機(jī)軟件問題頻出的原因之一。與此相呼應(yīng)的是，前不久，王海投訴的N70就剛剛進(jìn)行了一次降價促銷。

一位在上海從事多年手機(jī)市場推廣的先生對記者說：“公司做大了，在元器件采購上就有可能出現(xiàn)壟斷，射頻前端大家都差不多，毫無疑問，諾基亞手機(jī)在業(yè)內(nèi)還算有一定的口碑，但是其手機(jī)的賣點并不多，就是更新一個主板，附加點其他的軟件功能，外型色彩上更新一下就可以作為新機(jī)推向市場，當(dāng)然，諾基亞的技術(shù)和工藝水平可以確保這樣的手機(jī)沒大錯，只有小漏，反正可以用軟件升級來解決，到了一定年限，手機(jī)的硬件出了問題，諾基亞就會勸你換新機(jī)了。其實在諾基亞推出的那些售價在3500元以上的手機(jī)，功能為什么不會做很全，總有點缺陷，就是這個道理，要你一定時期后再買他們的新機(jī)，這也算是一種市場推廣的策略吧?！?/p>

（小標(biāo)題）軟件問題不是病 可發(fā)作起來煩得要命

在不久前結(jié)束的中國移動通信產(chǎn)業(yè)高峰論壇上，信產(chǎn)部科技司質(zhì)量監(jiān)督處馬民認(rèn)為，手機(jī)軟件問題已經(jīng)上升到非常嚴(yán)重的地步，同時，這也是導(dǎo)致手機(jī)投訴連年居中消協(xié)產(chǎn)品投訴之首的重要原因。

手機(jī)的軟件問題到底是一個什么的問題呢？為何諾基亞每每遇到這樣的投訴之后，將問題向軟件升級一推就可屢屢完全地度過？

據(jù)了解，手機(jī)軟件引起的故障可分成3種。最嚴(yán)重的是軟件自身設(shè)計的缺陷，輕則導(dǎo)致某些功能無法正常使用，重則引起頻繁死機(jī)等。這種問題在高價位的智能手機(jī)上表現(xiàn)得尤其明顯。事實上，在去年諾基亞就曾面對過一次這樣的投訴。

第二種情況就是軟件穩(wěn)定性欠佳造成的，第三種是手機(jī)軟件的兼容性問題；這個問題更多出現(xiàn)在新應(yīng)用上，不同品牌的手機(jī)互相之間不支持。

據(jù)了解，在彩屏、攝像頭、MP3解碼芯片全球供貨趨于穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的情況下，軟件成為了手機(jī)質(zhì)量的“隱形殺手”?！俺Ｒ姷乃罊C(jī)、自動關(guān)機(jī)、無信號、花屏，以及諸如下載了文章沒法看等問題都極有可能是軟件問題，事實上，我們每天要接待的維修用戶也有相當(dāng)比例是因為軟件

問題前來維修的。對于這一點消費(fèi)者因為不太了解，所以往往會以為就是手機(jī)的質(zhì)量有問題?！北本┲嘘P(guān)村一位手機(jī)維修人員告訴記者。

國內(nèi)專業(yè)的手機(jī)軟件平臺開發(fā)商博動科技的公關(guān)部邢小姐對記者說：“任何優(yōu)秀的軟件都不可避免地存在一些問題，就像再成熟的辦公軟件都需要打補(bǔ)丁一樣，對待手機(jī)軟件的問題，我們應(yīng)該有一種平和的心態(tài)，但同時，也必須提醒這些手機(jī)品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重視了手機(jī)軟件開發(fā)的問題，才不會使自己的產(chǎn)品成本陷入投訴的泥沼中去?！?/p>

第三篇：餐飲信息化管理如何控制成本

餐飲信息化管理如何控制成本

隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日益激烈以及金融危機(jī)愈演愈烈，眾多餐飲企業(yè)逐漸加大了對原材料采購成本的管控，想盡各種措施避免“跑、冒、滴、漏”等現(xiàn)象，力求控制成本以增效獲利。眾所周知，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效的降低原材料的成本和損耗？這就需要在采購、出入庫以及成本核算方面下足功夫，在如今龐大的餐飲行業(yè)中，要實現(xiàn)這種“功夫”就必須需要引入餐飲信息化。

信息化對于餐飲企業(yè)的主要意義集中體現(xiàn)在“提升運(yùn)行效率、提高管理效益”兩個方面，一方面，借助信息平臺通過規(guī)范運(yùn)行流程，實現(xiàn)運(yùn)行與服務(wù)流程的流暢與高效；另一方面，通過數(shù)據(jù)分析和流程控制，實現(xiàn)管理效益。實際上，成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現(xiàn)管理出效益的主要手段，借助信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系，可以科學(xué)化管理物資的進(jìn)、銷、存。

信息化在餐飲企業(yè)成本管理的應(yīng)用

餐飲成本管理主要涉及采購管理、供應(yīng)商管理、驗收管理、庫存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及報表分析等，具體內(nèi)容包括：

采購管理的主要功能，餐廳采購部門根據(jù)經(jīng)營需求，結(jié)合材料庫存狀況完成采購申請編制，并根據(jù)價格選擇供應(yīng)商，執(zhí)行材料采購審批；供應(yīng)商管理的主要功能，在管理供應(yīng)商基本信息的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的歷史供貨情況進(jìn)行分析，如果是同類型材料，可以對供應(yīng)商供貨價格進(jìn)行對比，優(yōu)化供貨渠道，降低采購成本；驗收管理的主要功能，對供應(yīng)商所供應(yīng)材料的質(zhì)量、數(shù)量、價格等進(jìn)行把關(guān)，對不符合質(zhì)量要求的，執(zhí)行退貨處理；庫存管理的主要功能，記錄材料的入庫、領(lǐng)用、退庫、調(diào)撥、損益和盤點，對材料流轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，并保證庫存狀態(tài)信息的實時性和準(zhǔn)確性；付款管理的主要功能是，財務(wù)人員對采購入庫材料的賬款管理；配菜管理的主要功能，生成菜品成本卡，對每道菜品所使用的材料組份進(jìn)行設(shè)置，是實現(xiàn)前廳銷售與后臺庫房聯(lián)動的紐帶；成本核算的主要功能，通過菜品銷售、自動減庫和盤點，分析廚房理論用料與實際用料的差異情況，通過數(shù)據(jù)分析，找到導(dǎo)致差異的問題所在，制訂整改措施，使用料更加準(zhǔn)確，減少材料浪費(fèi)；報表分析的主要功能，對材料入庫、領(lǐng)用、退庫、調(diào)撥、損益和盤點記錄等進(jìn)行報表查詢；對庫存狀態(tài)、材料消耗、銷售毛利等進(jìn)行報表查詢；對一段時間內(nèi)的進(jìn)、銷、存進(jìn)行報表查詢等。

如何利用信息化實現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系？

1、合理制訂本酒樓的毛利率

每個酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計算機(jī)系統(tǒng)實現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點成本報表進(jìn)行比較分析。

2、定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析

財務(wù)部每月末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個廚房的成本率，將各單位的成本與實現(xiàn)的收入進(jìn)行對比，并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對成本率高的項目進(jìn)行統(tǒng)計分析，并編制成本日報表和成本分析報告書。

3、制定切實可行的成本控制和成本核算制度

財務(wù)部門要根據(jù)原材料的價格及粗加工、半成品的出成率、價格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性，從而提高酒樓的經(jīng)濟(jì)效益。

一個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些去防范餐飲企業(yè)日常管理上的漏洞，作為餐飲企業(yè)的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤的最大化，進(jìn)而有效率的達(dá)到經(jīng)營的目標(biāo)。

信息來源：商業(yè)管理系統(tǒng)

原文地址：http://shopsys.cb12580.com/detail/76-3124.html

第四篇：企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對策

企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對策

當(dāng)前，企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平居高不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，主要是企業(yè)在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區(qū)，造成管理上的認(rèn)識偏差與行為偏差。

“誰來管”的誤區(qū)，即企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。

“管什么”的誤區(qū)，即對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業(yè)對人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產(chǎn)崗位勞動力相對不足，企業(yè)不得不招收大量農(nóng)村剩余勞動力頂崗，而二線作業(yè)的生產(chǎn)輔助人員和三線服務(wù)性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養(yǎng)（如對職工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)），業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費(fèi)用相對過高。或者聽任人力資源的流失與浪費(fèi)，如對人員安排用非所學(xué)，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費(fèi)巨大。

“怎么管”的誤區(qū)，即適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立。首先，企業(yè)現(xiàn)時的成本管理不是全面的、系統(tǒng)的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，沒有切實實施企業(yè)成本控制工程。表現(xiàn)在缺少科學(xué)的、有實際指導(dǎo)意義的成本計劃、成本預(yù)算。其次，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監(jiān)督、考查作用。有的企業(yè)成為“無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無領(lǐng)報制度”的三無企業(yè)。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達(dá)不到調(diào)動職工積極性的目的。

如何改變現(xiàn)狀，擺脫成本居高不下的困境呢？

1.強(qiáng)化成本意識。成本意識是推動成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領(lǐng)域，讓成本意識深入人心。同時，加強(qiáng)對企業(yè)人員的培訓(xùn)，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產(chǎn)出更多符合社會需要的產(chǎn)品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現(xiàn)資本的增值，實現(xiàn)企業(yè)增效、個人增收。促使廣大職工進(jìn)一步樹立投入產(chǎn)出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動中。

2.實施成本控制。成本控制的關(guān)鍵在于制定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本需要經(jīng)過多次測算，從目標(biāo)利潤中選出最佳方案。應(yīng)以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)惠價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標(biāo)銷售收入，優(yōu)先扣除上交國家稅金以及預(yù)測并分析有關(guān)經(jīng)濟(jì)信息，制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標(biāo)成本=產(chǎn)品單位銷售價－產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤，擬定企業(yè)的目標(biāo)成本。但這不是最后敲定的目標(biāo)成本，有關(guān)人員還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優(yōu)投入”原則進(jìn)行的小規(guī)模試產(chǎn)得出的各項消耗定額，進(jìn)行測算、分析、比較，如所得成本達(dá)不到擬定的目標(biāo)成本，要進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)定。

3.推行成本責(zé)任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務(wù)部門在企業(yè)各部門的協(xié)同下對整個生產(chǎn)過程中每一成本形成環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，這樣就產(chǎn)生了成本責(zé)任問題。成本責(zé)任的主旨在于將企業(yè)的整體成本目標(biāo)分解為不同層次的子目標(biāo)分配給各責(zé)任中心，責(zé)任中心應(yīng)對其可控成本負(fù)責(zé)。這樣不僅能協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的一致性，而且能發(fā)揮各責(zé)任中心的成本潛力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)成本。

首先，確立成本責(zé)任中心。在生產(chǎn)過程中消耗材料、支付勞務(wù)費(fèi)、計提折舊是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即是企業(yè)的成本中心，各中心應(yīng)對成本的發(fā)生負(fù)責(zé)。

其次，把目標(biāo)成本分解到責(zé)任中心。制定目標(biāo)成本只是提出企業(yè)總體的目標(biāo)，要實現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結(jié)合企業(yè)專業(yè)點線管理，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解。

4.實行成本避免。即企業(yè)為了實現(xiàn)目標(biāo)成本與責(zé)任成本，應(yīng)盡可能地避免無效成本的發(fā)生。第一，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督職能，實施“職能警察線”的監(jiān)督方法，設(shè)技術(shù)“警察”（工藝、質(zhì)檢等部門），經(jīng)濟(jì)“警察”（財務(wù)、審計等部門），紀(jì)律“警察”（紀(jì)檢、監(jiān)察等部門），各負(fù)其責(zé)。第二，加強(qiáng)物資管理，定期組織有關(guān)人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進(jìn)行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資用向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責(zé)任到人，避免挪作他用而造成浪費(fèi)。第三，資源閑置浪費(fèi)是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件。1企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進(jìn)行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進(jìn)行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產(chǎn)適銷對路的新產(chǎn)品，也可以出租、出讓或?qū)嵭衅髽I(yè)重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。2企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設(shè)備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機(jī)比例關(guān)系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計實現(xiàn)現(xiàn)有人機(jī)的合理配置，并通過不斷提高職工的技術(shù)層次和技術(shù)裝備水平達(dá)到較合理的人員與設(shè)備的平衡，防止人員或機(jī)器閑置。

5.加強(qiáng)成本考核與分析。成本管理是否達(dá)到預(yù)期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標(biāo)成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、評價。其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標(biāo)與銷售收入實現(xiàn)情況相結(jié)合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責(zé)任中心工作成果與物質(zhì)利益緊密結(jié)合。具體地說，把責(zé)任成本指標(biāo)納入考核范圍，按照“責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合”和“多節(jié)多獎，少節(jié)少獎，不節(jié)不獎，超支罰款”的原則進(jìn)行考核。最后，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實際發(fā)生的成本與企業(yè)的目標(biāo)成本、同行業(yè)平均成本以及國外同類企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，提高企業(yè)效益。由此可見，合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。

企業(yè)成本產(chǎn)生于一切生產(chǎn)管理活動中，每一環(huán)節(jié)，每一時點，每一員工都是成本可能產(chǎn)生的地方，都應(yīng)有相應(yīng)的成本控制、監(jiān)督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業(yè)成本管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

第五篇：餐飲五常法管理的誤區(qū)

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理餐飲五常法管理的誤區(qū)

1、做五常法不是做形式，這是我們要避免的問題。注重了形式等于是搞突擊，忘了五常法是一項持續(xù)性的工作，而不是臨時突擊出來的工作。

有些單位做五常法是搞了鋪天蓋地的文字展板，這更多的是給檢查的人和參觀的人看的，形式大于內(nèi)容！

試想餐飲單位不少是文化程度很低的人怎么可能去面對滿墻的文字研究內(nèi)容。況且某些咨詢公司做的展板千篇一律，每家單位只是換了個單位名稱內(nèi)容都一個模板拷貝的，有的照片和實際的單位設(shè)施都完全不同，這不是形式主義嗎？如果人人對滿篇文字的版面視而不見更不要說是理解了，這個五常就失去了意義。并且繁多的文字版塊本身就違背了目視管理、視覺形象管理的五常法基本精神。

2、五常法的精神很重視安全的要求，所以每個區(qū)域都應(yīng)該考慮安全問題。為了五常所謂的單一就好做了很多的不銹鋼凳子架放菜筐，這樣第一違背了節(jié)省空間的五常目的，第二增加了活動空間的障礙物，等于增加了碰撞的危險，不符合五常安全要求。

3、要遵守不同行業(yè)的特定規(guī)范要求，理解和懂得這些規(guī)范要求是做好五常法的必備條件和重要準(zhǔn)則。例如餐飲業(yè)中有食品應(yīng)該離墻離地的墊離要求，片面的理解這個要求而做了成片的塑料墊離板，表面看是墊離了食品實際是等于抬高了地面，而網(wǎng)格式的塑料地面成了藏污納垢的滋生地，顯然違背了安全衛(wèi)生的操作要求。所以五常法一定要符合相應(yīng)的餐飲衛(wèi)生要求，即做五常法應(yīng)該了解或懂得相應(yīng)專業(yè)要求才行。因此，不同的行業(yè)做五常時一定有各自的行業(yè)的特點；辦公室的五常不適合餐飲，餐飲的五常也不適合消防隊。以此類推，不能套用統(tǒng)一的模板。

4、員工可以不會用語言背出來五常概念、崗位職責(zé)這種條條框框的，但只要能說出來他平時怎么按五常做的，從工作中能體現(xiàn)出有五常的意識和習(xí)慣就是五常的基本目的。開展五常工作硬件可以突擊，軟實力軟件完全是日積月累的意識和習(xí)慣養(yǎng)成的。

五常的最終形成，就是外化的法律規(guī)范要求和內(nèi)化的企業(yè)文化管理，以及硬件設(shè)施的配套和員工行為意識的培養(yǎng)等各方面的融合。

5、五?？雌饋硎呛芎唵蔚?，簡單在形式上，但是要把五常的精神理解了再提高就不是那么簡單了，理解了才能判斷每一項措施或設(shè)施的設(shè)置是否合理是否符合五常精神，每一項提出的改進(jìn)要求是提高效率還是在降低效率，是增加了安全還是減少了安全，是符合五常的目視管理還是無形中又回到了文本文件的管理等等都是值得認(rèn)真思考認(rèn)真體會的，所以要結(jié)合每個單位的具體情況制定要求，而不是千篇一律的。

6、安全、衛(wèi)生、效率、整潔、品質(zhì)、形象。這個現(xiàn)場的直觀目視管理表面簡單，但是對像快餐店里文化素質(zhì)相對來說比較低的人如何做到和如何引導(dǎo)如何又能夠變成習(xí)慣確實不是簡單的事情，實踐中體會到只有發(fā)揮形象化的引導(dǎo)強(qiáng)化再結(jié)合適度的獎懲考核可能才是最容易實現(xiàn)的。

7、五常管理貴在堅持，轟轟烈烈的開展了五常得到驗收后并不是一勞永逸了，依然要在工作中發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題甚至長期的準(zhǔn)備出必要的資金進(jìn)行不斷完善、不斷的規(guī)范才能不斷的取得進(jìn)步。

8、五常的實施是要簡潔高效，能客觀記錄的東西就不要人為的增加記錄工作量，而各種記錄表格過于繁瑣就容易適得其反了。

9.五常法沒有最好，只有更好、更適合。