第一篇：醫(yī)藥行業(yè)過寒冬如何留住優(yōu)秀員工

女包批發(fā) http://004km.cn人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標責任書，當然也會在每年年終進行嚴格的考評，決定去留。

任何藥企在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動力。藥企發(fā)展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理，這樣使藥企始終保持高速發(fā)展。

目前筆者也曾為多家藥企做過深入交流探討：有國內(nèi)知名的醫(yī)藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結(jié)構(gòu)不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。目前藥企人力資源管理突出問題：

(1)因人設(shè)崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設(shè)一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設(shè)置一個崗位。崗位設(shè)置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴重的阻礙了藥企的進一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝!(2)越級管理：受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報;高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎(chǔ)，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎(chǔ)的薪酬體系缺少內(nèi)部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距(包括沒有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響;(3)、缺乏淘汰：這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國有企業(yè)或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強，有豐富的實地經(jīng)驗、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單

一、地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優(yōu)勝劣汰。干好干差一個樣、大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務上游哉優(yōu)哉。下屬優(yōu)秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

(4)結(jié)構(gòu)不合理：各個藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設(shè)置相對簡單，但由于產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產(chǎn)品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成了人員配置、管理權(quán)限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

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任何藥企在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，隻有科學、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動力。藥企發(fā)展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時瞭解企業(yè)的運作情況，並根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理，這樣使藥企始終保持高速發(fā)展。

目前筆者也曾為多傢藥企做過深入交流探討：有國內(nèi)知名的醫(yī)藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的傢族式私有藥企。幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結(jié)構(gòu)不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。目前藥企人力資源管理突出問題：

(1)因人設(shè)崗：很多藥企人力資源管理並不是因崗位缺人而設(shè)一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設(shè)置一個崗位。崗位設(shè)置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴重的阻礙瞭藥企的進一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會一隻火雞爬樹，不如直接去找一隻松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟於事，無法做到上下同欲者勝!(2)越級管理：受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報;高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷瞭管理者的積極性，並且造成管理團隊相互不信任、公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員並沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎(chǔ)，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎(chǔ)的薪酬體系缺少內(nèi)部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理

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ba5 由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距(包括沒有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響;(3)、缺乏淘汰：這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國有企業(yè)或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強，有豐富的實地經(jīng)驗、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年渠道資源和終端資源。由於銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單

一、地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優(yōu)勝劣汰。幹好幹差一個樣、大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務上遊哉優(yōu)哉。下屬優(yōu)秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

(4)結(jié)構(gòu)不合理：各個藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設(shè)置相對簡單，但由於產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產(chǎn)品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成瞭人員配置、管理權(quán)限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

(5)無長效激勵機制：藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業(yè)、IT行業(yè)要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企都忽視瞭對骨幹人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優(yōu)秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也隻能成為該優(yōu)秀員工職業(yè)生涯中暫時停留一個驛站。

如何識別優(yōu)秀員工：

優(yōu)秀員工多少是衡量企業(yè)核心競爭能力的重要指標，優(yōu)秀員工才能成就優(yōu)秀的企業(yè)!如果我們將員工的表現(xiàn)及工作貢獻分兩個維度進行分析，可以將員工分為以下幾類：

安分型員工：工作表現(xiàn)較好，不遲到、不早退，做事認真踏實，但由於工作能力有限或入司時間不長，匱乏經(jīng)驗，工作的貢獻較小。此類員工屬於有德無才型，可以通過培訓、培養(yǎng)，來提升工作技能。

貢獻型員工：工作表現(xiàn)好，上班守時，工作努力、兢兢業(yè)業(yè)。在工作崗位上能夠獨擋一面，較好的團隊協(xié)作精神。工作能力強且在公司擔當重要的工作、有突出貢獻。此種員工就屬於德才兼?zhèn)湫蛢?yōu)秀員工，建議提撥、重用。

沖鋒型員工：上班時間遲到、早退、上網(wǎng)打遊戲，表現(xiàn)較差。但工作能力強、處事靈活、交待的工作也能保質(zhì)保量完成。此類員工就屬於沖鋒型員工也稱為有才無德型員工，需要良好監(jiān)督約束機制、讓其發(fā)揮所長。

墮落型員工：工作表現(xiàn)較差、上班時間遲到、早退、上網(wǎng)打遊戲，且工作能力非常有限，此類員工多屬於熟人關(guān)系介紹，無真實學、人生態(tài)度消極、無德又無才的墮落型員工。因影響員工士氣和績效公平性建議及時清退!留住優(yōu)秀員工的重要舉措：

(1)、致力於組織職能的完善和責任明確

立足於藥企的發(fā)展戰(zhàn)略定位，組織設(shè)計著力於公司的規(guī)模發(fā)展、管理制度的完善、服務質(zhì)量提升和人力成本合理控制。增強企業(yè)業(yè)務流程的效率、市場反應速度和人力資源、財務等方面的有效控制。加強和完善部門職能，同時清晰部門責任，為藥企的未來發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)。公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對崗位的評估有理有據(jù)，並對關(guān)鍵性進行崗位評估。以崗位價值評估作為基礎(chǔ)的薪酬體系，將優(yōu)秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發(fā)揮特長，以保證公司的良性發(fā)展和正向影響力。(2)、建立長效激勵政策

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ba5 公司長期發(fā)展是建立在人才的基礎(chǔ)上的，未來公司必將擴大對外招聘的力度，那麼對於優(yōu)秀人才的挽留勢必需要公司有相應的政策;長效激勵政策不僅是對人才的挽留，也是對人才的激勵，使骨幹員工能與公司形成發(fā)展共同體;長效激勵政策還能促進對人才的培養(yǎng)，促使公司內(nèi)部員工加強學習和成長，努力成為公司的骨幹員工。長效激勵政策方式：內(nèi)部股權(quán)、簽訂長效合作協(xié)議、提供外去學習深造機會、參與公司的重大決策、提供優(yōu)厚的薪酬等。(3)、加大考核力度、優(yōu)勝劣汰

建立職能部門的目標管理體系和績效考核體系，通過合理的績效指標和考核辦法，客觀的評判優(yōu)秀員工的工作成果，通過考核改進優(yōu)秀員工效果，切實發(fā)揮績效考核對優(yōu)秀員工的激勵作用和對公司管理水平的持續(xù)改進;加強人資行政部的績效考核管理職能，把人資行政部作為績效考核的牽頭部門和監(jiān)督指導部門，強化人資行政部的績效管理能力;公司的績效考核工作應該有人力資源部門負責整體牽頭實施，在考核實施過程中給予指導和管控，以保證藥企績效考核工作的整體性、專業(yè)性。

目標制定趨向於公平合理。建議公司保持每年的人員流動率在15%-20%之間。及時的優(yōu)勝劣汰，提撥和任用優(yōu)秀、上進、有潛質(zhì)的員工。

建立全面的績效考核管理體系：

1、確定績效標準，其中包括兩個內(nèi)容：績效目標和考核指標。

2、落實行動計劃 是實現(xiàn)績效目標的支持系統(tǒng)，使員工能夠更好地理解和執(zhí)行，並有效地減少突發(fā)情況，使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預測。

3、監(jiān)管績效過程 在此過程中，管理者隨時要對工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，在必要的時候?qū)冃в媱澾M行調(diào)整。

4、績效全面評估：是績效管理的有機組成部分。沒有績效評估，就沒有績效的改進，也就沒有企業(yè)的績效發(fā)展。

5、績效持續(xù)改進 是績效管理的最終目的，進而保證企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。所以，在績效管理的全部環(huán)節(jié)中，“績效改進”是最重要的環(huán)節(jié)。

第二篇：企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

企業(yè)留不住優(yōu)秀員工，這是一個普遍的問題，任何一個企業(yè)都會發(fā)生這種現(xiàn)象。21世紀是一個競爭激烈的時代，企業(yè)擁有的優(yōu)秀員工越多，就能在競爭的浪潮中立于不敗之地。如何留住優(yōu)秀員工，是每一個企業(yè)管理者都必須深思的。

一、優(yōu)秀員工對企業(yè)的價值

１、優(yōu)秀員工的對企業(yè)的現(xiàn)實價值

管理界有一個著名的原理就是８０２０原則，它是指企業(yè)８０％的財富是由２０％的員工創(chuàng)造的。這２０％的員工就是企業(yè)的核心競爭力。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)界普遍意識到優(yōu)秀人才對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，于是，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。２、優(yōu)秀員工對企業(yè)長遠發(fā)展的價值 人才流失給企業(yè)帶來的不利影響：（1）人才流失給企業(yè)帶來了高昂的額外費用，為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用，企業(yè)本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費用增加、利潤減少對于企業(yè)來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導致的隱形損失更加難以估計。（2）人才的流失造成企業(yè)內(nèi)部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。（3）企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現(xiàn)。值得一提的是，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產(chǎn)品上的標記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。

二、優(yōu)秀員工流失的原因分析 隨著全球經(jīng)濟化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了諸多的發(fā)展良機。然而，在發(fā)展的過程中，企業(yè)家們卻面臨著一個共同的困境，那就是國內(nèi)企業(yè)的人才流動率居高不下，尤其是優(yōu)秀人才的流動率更是高得驚人。根據(jù)有關(guān)資料顯示，目前國內(nèi)一些民營企業(yè)中高級人才的流失率高達５０％～６０％，而據(jù)專家測算，正常的人才流動率應該控制在１５％以下。人才流失造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費，企業(yè)競爭力嚴重下? 根據(jù)國內(nèi)一些專門機構(gòu)的分析，認為造成企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有來自經(jīng)濟大環(huán)境的原因，企業(yè)的原因和來自個人的原因。但其中最主要的還是企業(yè)內(nèi)部本身的原因所造成。

業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是企業(yè)優(yōu)秀人才流失的重要原因

優(yōu)秀的員工一般都有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們正是通過職業(yè)規(guī)劃來實現(xiàn)個人的目標。目前，許多企業(yè)本身就沒有制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀人才無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，個人的發(fā)展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發(fā)展，他們只好一走了之。企業(yè)管理者本身素質(zhì)不高也會導致優(yōu)秀員工的外流 由于管理人員的性格特點、行為方式、領(lǐng)導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象是普遍存在的。其表現(xiàn)在以下方面：A、企業(yè)管理者本身文化水平不高，管理素質(zhì)低下，同那些水平高、理論強的優(yōu)秀員工自然會產(chǎn)生溝通的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。B、管理者性格古怪，反復無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對“異己”打擊報復，好大喜功，將錯誤推給下屬，居高臨下等都會對優(yōu)秀員工的態(tài)度產(chǎn)生根本性的影響，從而導致優(yōu)秀員工流失。不合理的薪酬制度也會引發(fā)優(yōu)秀員工的頻頻“跳槽” 根據(jù)亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關(guān)人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現(xiàn)在：在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發(fā)，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些企業(yè)里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻遠遠不匹配，產(chǎn)生一種沒有被認可的心理，從而紛紛“跳槽”。

④、企業(yè)落后的管理模式導致員工沒有歸屬感，常常令優(yōu)秀員工萌生去意 溝通是企業(yè)維持良性運轉(zhuǎn)的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業(yè)發(fā)展中的許多障礙，同時也會極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識。而現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏這種溝通的意識。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業(yè)的最高主管或者少數(shù)幾個人做出決策，下屬只有服從。這樣會導致一些優(yōu)秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業(yè)里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環(huán)下去，優(yōu)秀員工的積極性得不到激發(fā)，自然會產(chǎn)生“良鳥擇木而棲”的念頭。

三、留住優(yōu)秀員式的方法

企業(yè)要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的企業(yè)應該借鑒一些國內(nèi)國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗，提高管理水平，真正做到人與企業(yè)共同發(fā)展，才會占得先機，贏得主動，從而謀求企業(yè)更加長遠的發(fā)展。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才所采取的策略主要有以下幾種： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一個企業(yè)中，員工的個人生活是很重要的。如果一個人“身在曹營，心在漢”，整天為生活而發(fā)愁，你想讓他專心做好工作是很困難的。只有在生活有保障的前提下，人的創(chuàng)造力才會得到最好的發(fā)揮。在能力所及的范圍內(nèi)為員工多解決生活問題，員工就會有家的感覺，才會樂意長期為其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是體現(xiàn)員工價值的重要標準。一套合理的薪酬制度，對于激勵員工，發(fā)揮員工的主動性是必不可少的。對優(yōu)秀人員實行高薪制在一些企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。３、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃留人

為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學習機會。在目前這個“不進則退”的快速發(fā)展的社會里，員工越來越注重企業(yè)的培訓機會，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰(zhàn)略目標進行清晰地審視和定位，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足員工個人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，更談不上自己長遠的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

企業(yè)在指導員工進行職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經(jīng)驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務，高效的人才培訓同樣是西門子成功的關(guān)鍵。

４、建立寬松的工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的工作氣氛，做到感情留人 企業(yè)的管理者要充分認識到，管理者自身素質(zhì)的高低對優(yōu)秀人才會產(chǎn)生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進來，同時，企業(yè)內(nèi)部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里，使優(yōu)秀員工對企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。

５、通過職工入股并設(shè)立股票期權(quán)，做到利益留人

實踐表明進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給優(yōu)秀技術(shù)、管理人才一定的股權(quán)，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。對自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權(quán)，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。

自從股票期權(quán)誕生以來，它的激勵作用也隨之凸顯出來。企業(yè)推行股票期權(quán)制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達到一種默契，而這顯然有利于激發(fā)雇員的積極性，激發(fā)其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的熱情。投資者注重的是企業(yè)的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關(guān)心的是在職期間的短期經(jīng)營業(yè)績，所以實施股票期權(quán)，將雇員的薪酬以股票期權(quán)的形式體現(xiàn)，就能實現(xiàn)二者利益的有機結(jié)合。另外，由于股票期權(quán)著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強的核心員工，并預防核心員工被競爭對手挖走。股票期權(quán)具有如此大的“功效”顯然會受到很多企業(yè)，尤其是處于發(fā)展初期的高科技企業(yè)的青睞。６、幫助員工實現(xiàn)其愿望

員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進入企業(yè)，但都不同程度對自我的價值目標進行規(guī)劃，因此，新員工將自己的目標、利益與企業(yè)的目標、利益統(tǒng)一起來，與實現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學習、不斷地改善服務水平，運用自身的知識和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的同時，實現(xiàn)自我價值。能夠幫助員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。

７、免費培訓，使人才愿意留下來提升 進入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。

８、通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質(zhì)和活力

有關(guān)激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種： 1．物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵和福利激勵：（1）薪資激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。（2）福利激勵

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。2．非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時間里，按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。（2）工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。

（3）榮譽激勵

榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。（4）參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。（5）情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

（6）企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。

第三篇：酒店如何留住優(yōu)秀員工

酒店如何留住優(yōu)秀員工

一、優(yōu)秀員工及其流動

1、優(yōu)秀員工

酒店業(yè)是勞動密集型行業(yè)，它提供的是以服務為核心的產(chǎn)品服務組合，而員工是服務的提供者。員工的服務意識、服務態(tài)度和服務技能不僅會對顧客感覺中的服務質(zhì)量而且會對酒店的市場聲譽和經(jīng)濟效益產(chǎn)生極大影響。所以，員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財富。

優(yōu)秀員工的流動會對酒店造成極大的負面影響，他們是酒店要留住的對象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立酒店與優(yōu)秀員工間相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、事業(yè)發(fā)展、安居樂業(yè)。同時，酒店也達到了預定的企業(yè)目標，實現(xiàn)優(yōu)秀員工與酒店雙贏的局面。

優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。滿足以下幾項特征的員工均可稱之為優(yōu)秀員工（不受比例與名額限制）：

（1）勝任工作，對企業(yè)有價值；（2）受到良好的全面培訓；（3）高度的工作 責任感；（4）他們的留下有利于保持酒店長遠發(fā)展的能力。

2、流動模式

美國著名管理學家麥克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰爾（Carl D．Riegel）和恩茲（Cathy A．Enz）認為員工流動模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對事實的合理預期，有助于理解和預測員工的流動。模式表明，員工有離開（即流動）的愿望是由兩個因素相互作用的結(jié)果。一個是對工作的滿意程度；另一個是個人對組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會干滿8年，而且還有可能續(xù)約，若承諾度低則會很快離開,干不滿8年。員工個人特點、某項具體工作內(nèi)容和特點相結(jié)合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對組織的承諾度就會提高而且對工作經(jīng)常抱有積極的態(tài)度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對組織的承諾度就會減弱，工作態(tài)度變得消極，一有機會，員工就會流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動是由于有無流動的能力常決定了員工是否產(chǎn)生事實上的流動。

3、優(yōu)秀員工流動的根本原因

優(yōu)秀員工流動的根本原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與酒店的相互忠誠關(guān)系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關(guān)系，實現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

二、相互忠誠模式

1、柯維奇的十因素論的最新研究

麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對柯維奇（kovach）的十因素論研究發(fā)現(xiàn)，酒店員工最關(guān)心的三個因素是：（1）足夠的培訓；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結(jié)構(gòu)和政策。他們認為，有四個主要因素影響員工流動：（1）接受的培訓；

（2）工作時間與班次安排；（3）管理人員的管理技巧；（4）組織的政策。他們認為，報酬與員工流動只有相對弱的聯(lián)系，對報酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報酬只能暫時降低不滿情緒。

1995年，美國著名管理學家西蒙（Tony Simon）和恩茲用序數(shù)效應的方法讓香港12家酒店的278名員工對柯維奇的十因素進行排隊，發(fā)現(xiàn)最重要的三個因素依次為:職業(yè)發(fā)展機會、對員工的忠誠感和良好的工資報酬。香港理工大學旅游酒店管理系副教授維克?蘇（Vickie，Siu）、哲學博士尼爾森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）運用基數(shù)效應的方法讓香港64家酒店的1245名員工對于十因素打分，得出的前三個要素與西蒙和恩茲一致。[Page]

這些研究表明酒店員工對于職業(yè)發(fā)展有著強烈的愿望，他們將其作為個人生活很重要的一個方面。“對員工的忠誠”排在第二位表明，酒店員工重視別人時自己的尊重和信任?！傲己玫膱蟪辍蓖怀鍪怯捎诔掷m(xù)的通貨膨脹、不斷上升的生活標準以及脆弱的社會福利體系。

筆者認為，職業(yè)發(fā)展機會、酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）以及良好的工資報酬是酒店員工最關(guān)心的三個要素，也是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的基礎(chǔ)。酒店當局對于這三個因素的不重視是導致員工流動的最重要因素。

2、相互忠誠模式

相互忠誠模式是通過酒店與優(yōu)秀員工建立相互忠誠關(guān)系，從而吸引并留注優(yōu)秀員工。“酒店與員工始終處于蜜月狀態(tài)”是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優(yōu)秀員工互為忠誠顧客。優(yōu)秀員工向酒店出售其勞動力而酒店方面向優(yōu)秀員工“出售”管理等方面的“服務”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優(yōu)秀員工的不同需要，使優(yōu)秀員工認為只有在本酒店才能最好地實現(xiàn)自我價值，取得事業(yè)成功。優(yōu)秀員工不斷提高其服務技能，增強服務意識，使酒店認為只有留下這批優(yōu)秀員工才能保證服務質(zhì)量的提高，營業(yè)收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認識到建立相互忠誠關(guān)系是共同需要。在建立相互忠誠關(guān)系過程中，酒店對優(yōu)秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對優(yōu)秀員工忠誠，才能使優(yōu)秀員工對酒店忠誠，反之，即使優(yōu)秀員工對酒店忠誠，也會由于酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導致優(yōu)秀員工的流失。建立酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系是吸引并留住優(yōu)秀員工的根本途徑,也是酒店發(fā)展的必由之路。

酒店忠誠于優(yōu)秀員工有四種形式：（1）以優(yōu)秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩(wěn)定。只要優(yōu)秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工，酒店即會“拋棄”該優(yōu)秀員工。（2）以優(yōu)秀員工能帶來的物質(zhì)利益為核心。這種形式很不穩(wěn)定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質(zhì)利益，酒店就不會再忠誠于該優(yōu)秀員工而導致優(yōu)秀員工的流動。（3）以優(yōu)秀員工的服務技能與服務意識為核心。這種形式較為穩(wěn)定，因為優(yōu)秀員工的服務技能與服務意識是較難達到并超過的。（4）以優(yōu)秀員工的綜合素質(zhì)為核心。它不僅包括對優(yōu)秀員工的服務技能與服務意識的忠誠，而且包括對優(yōu)秀員工綜合素質(zhì)及其發(fā)展前景的忠誠。這種形式最為穩(wěn)定。

優(yōu)秀員工對于酒店忠誠也有四種形式：（1）以酒店能滿足其專業(yè)發(fā)展需要為核心。這種形式最不穩(wěn)定。因為其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的專業(yè)發(fā)展機會。（2）以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩(wěn)定。因為如果管理人員“跳槽”會引起該單位優(yōu)秀員工同步“跳槽”，顧客隨之“跳槽”，在短期內(nèi)難以恢復。（3）以酒店老板為核心。這種形式較為穩(wěn)定。因為酒店老板較少變動，但一旦發(fā)生,優(yōu)秀員工就會大量甚至幾乎全部流失，危害極大。（4）以酒店為核心。這種形式最為穩(wěn)定，因為優(yōu)秀員工已與酒店共存亡了。

不管是酒店對優(yōu)秀員工忠誠還是優(yōu)秀員工對酒店忠誠都應該完成從第（1）級到第（4）級的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關(guān)系。

讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內(nèi)部運作，加強雙向溝通，提高優(yōu)秀員工榮譽感的層次。同時有效地將優(yōu)秀員工的個人目標與酒店經(jīng)營目標相統(tǒng)一，建立或進一步鞏固酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。

假日酒店集團規(guī)定沒有經(jīng)過嚴格訓練，沒有達到服務質(zhì)量標準的服務員不能進入工作崗位，同時關(guān)心、重視員工生活，使員工保持對酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她獻身，為酒店的聲譽作出自己的貢獻。日本經(jīng)濟在戰(zhàn)后成功的秘密之一，就是在企業(yè)管理中培養(yǎng)“忠誠心”，使員工成為“企業(yè)人”。[Page]

三、現(xiàn)實意義

最近，我國大陸酒店的員工流動率基本保持穩(wěn)定甚至有的酒店有所降低。這主要是因為我國大陸國企改革進入攻堅階段，下崗職工日益增多，預計明年將達1800萬人，找個好工作暫時比較困難，同時由于亞洲金融風暴，我國一些以出口為主的外向型企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，也影響了人們流向這些企業(yè)的熱情。也正是由于亞洲金融風暴，導致我國旅游業(yè)效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經(jīng)開始裁減冗員，使得機構(gòu)更加精干。

筆者認為，在這種嚴峻的形勢下，無論酒店還是優(yōu)秀員工都應努力地去建立與鞏固相互忠誠關(guān)系。酒店方面不應該“趁火打劫”，降低優(yōu)秀員工的待遇標準和其他方面的條件，破壞業(yè)已建立或正努力建立的相互忠誠關(guān)系，而應該走“減員加薪”的路子，減去那些冗員，同時切實采取措施，改進以前造成優(yōu)秀員工大量流動的工作中的缺點和失誤，讓優(yōu)秀員工有更好的物質(zhì)利益與精神享受。不斷強調(diào)與優(yōu)秀員工同舟共濟、同甘共苦、一齊努力開創(chuàng)新局面。優(yōu)秀員工方面也應該加強自我期望的調(diào)整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關(guān)系所做的努力，認識到與酒店方面建立相互忠誠關(guān)系的必然性，安下心來，努力地在酒店經(jīng)營管理中，發(fā)揮自己的聰明才智。

在建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導優(yōu)秀員工達到這一目標?！奥愤b知馬力，日久見人心?！本频攴矫鎽プ‖F(xiàn)在這個千載難逢的時機，努力建立與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。

筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優(yōu)秀員工建立起相互忠誠關(guān)系，就可以有效地吸引并留住優(yōu)秀員工，使酒店的經(jīng)營管理水平和服務質(zhì)量邁上一個新臺階！主要參考文獻 Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.倫德伯格，J．P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理，浙江攝影出版社，1991，（1）5 黃遠水，李亦梅.旅游飯店員工流失問題研究.中外飯店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點．臺、港、澳及海外勞動經(jīng)濟與人力資源管理．人大復印資料，1998，（1）7 諸承明．跨越時空，追求卓越。管理雜志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠誠行為．管理雜志，1997，（7）汪純孝，蔡浩然．服務營銷與服務質(zhì)量管理．中山大學出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法則與酒店管理．中外飯店，1996，（5

第四篇：企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

文 章

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

在市場競爭越來越激烈的今天，人們越來越認識到，優(yōu)秀員工是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)?？梢哉f，公司穩(wěn)健發(fā)展離不開優(yōu)秀員工，公司做大作強，離不開優(yōu)秀員工，公司克服危機重現(xiàn)輝煌，也離不開優(yōu)秀的員工。優(yōu)秀員工是企業(yè)提高核心競爭力，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的基石。

我們意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，因此嘗試著在工作中施以技巧：雇員所接受到的監(jiān)督和管理的質(zhì)量對于雇員的保留是至關(guān)重要的。員工離開經(jīng)理或主管的情形比他們離開公司或工作崗位本身的情形更經(jīng)常地出現(xiàn)。與員工的期望相比，主管僅僅是一個受人喜歡的或是一個不錯的人，這是不夠的，主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。主管所做的讓員工感覺自己沒有價值的任何事情都將導致雇員離開企業(yè)。

一個滿意的員工應該清楚地知道——在每天的工作中，企業(yè)期望他怎么做，期望他的工作產(chǎn)生什么樣的效果。期望值的改變會使員工處于邊緣化，而且產(chǎn)生不健康的壓力。他們搶奪了員工的內(nèi)部安全感，而且讓雇員感到自己是失敗的。我并不是主張一成不變的工作，而是需要建立一個具體的工作框架。在這個框架下，員工清楚地知道企業(yè)期望他們怎么做，期望他們?yōu)槠髽I(yè)帶來怎樣的結(jié)果，發(fā)揮怎樣的作用。

才能和技巧的使用是關(guān)鍵員工在工作場所尋求的另一個環(huán)境因素。一個受到激勵的員工在工作環(huán)境中總是想在工作崗位說明書描述的職責范圍外也能做出自己的貢獻。有多少員工能夠在自己目前的職責范圍外做出更多更大的貢獻呢？你僅僅需要知道他們的技巧、才能和經(jīng)驗，而后從容地對其進行應用。例如，在一家小公司，經(jīng)理在外部顧問的幫助下尋求建立一項新的營銷計劃和公司標識。一個內(nèi)部銷售代表，擁有7年的廣告代理公司和標識發(fā)展方面的經(jīng)驗，一再表示愿意為經(jīng)理提供幫助。然而，他的提議卻被忽視了，他講述了這一事例，這也是他辭去工作的原因之一。事實上，是因為認識到這家公司不希望他利用自己的知識優(yōu)勢和能力，才促使了他尋求新的工作

使員工能夠在企業(yè)中暢所欲言也是保留員工的另一個關(guān)鍵因素。你的組織征求意見，并提供一種環(huán)境使員工能夠舒適地提供反饋信息嗎？如果是這樣，員工提出的想法，請隨時提出批評并給予他們持續(xù)改進的機制。

對于公平和公正待遇的看法在保留員工方面是非常重要的。有一個例子，一名工作人員剛剛大學畢業(yè)一兩年，在6個月的時間內(nèi)就得到了公司給其加薪2000美元的待遇。這種類型的信息在公司中從來不會成為秘密，所以你知道，沒有任何疑問，其他若干雇員的士氣就會受到影響。這位工作人員的薪水應該得到提高嗎？也許是。但你應該認識到，這樣做將會對其他人產(chǎn)生影響。

那些你想保留的員工，常常會尋找自身職業(yè)生涯學習和成長的機會，尋求知識的更新和技能的提升。沒有機會嘗試新的機會、挑戰(zhàn)自我、參加研討會或閱讀并討論書籍的內(nèi)容，雇員會感到自己將出現(xiàn)停滯。作為一名職業(yè)導向的優(yōu)秀雇員，應該享有在企業(yè)中成長的機會。

在現(xiàn)有的訪談中我所聽到的一個普遍存在的抱怨是——雇員從來沒有感覺到高層管理人員知道他們的存在。所謂的高層管理人員，我指的是小公司中的總裁或大公司中的部門經(jīng)理或部門負責人。高層管理人員需要花費一定的時間與新員工會面，了解他們的才智、能力和技能。定期會見每位員工，你會獲得更多有用的信息，而且會為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供充足的動力。

不論發(fā)生什么情況，絕不要對員工的工作和收入形成威脅。即使你知道，如果企業(yè)不能實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售目標，將面臨裁員的危險，也不應該在員工中提前給予這樣的預示信息。這么做會使他們感到緊張，不管你如何解釋這一信息，即使你是絕對正確的，你最好的員工將會更新他們的簡歷，尋找新的就業(yè)機會。我不是主張讓那些可靠的信息遠離員工，然而，在你打算說出任何使員工感到他們需要尋找另一份工作的信息時，應該深思熟慮。

你的雇員應該感覺到被獎勵、被認知、被賞識。貨幣獎勵、獎金或禮品會讓“謝謝你”更有分量?？梢岳斫獾募有綄椭惚Ａ魡T工。傭金和獎金是很容易按工作日和工作量來測算的，而且是容易理解的，這也會提高員工的工作積極性，有助于保留雇員。

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

第五篇：淺談餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

淺談餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

廣州白云工商高級技工學校 謝孝波

摘要：

員工流失一直是困擾餐飲管理者的難題，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們生活節(jié)奏的加快，以及餐飲業(yè)競爭的加劇，優(yōu)秀員工流失現(xiàn)象比比皆是。但如果餐飲業(yè)的員工流動率過高，可能導致培訓成本年年提高，服務質(zhì)量也不穩(wěn)定，如此，餐飲企業(yè)不僅會面臨失去顧客、失去市場的危險，而且經(jīng)營管理也將難以維系。因此，如何留住優(yōu)秀員工，已成為餐飲管理者面臨的一大挑戰(zhàn)，本文就個人觀點談談對餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工提出一些看法。

關(guān)鍵詞：

餐飲業(yè)

優(yōu)秀員工

留住

餐飲業(yè)優(yōu)秀員工也稱骨干員工，主要是指中基層管理人員以及部分積累了相當經(jīng)驗又具創(chuàng)造力的一線員工。企業(yè)管理過程中，常倡導“以人為本”的管理理念，就是要“以員工為核心”。餐飲業(yè)要贏得市場，必先贏得顧客，而要贏得顧客，只有忠誠的優(yōu)秀員工，才會有忠誠的顧客。餐飲企業(yè)的生命才會經(jīng)久不衰。因此培養(yǎng)和留住優(yōu)秀員工，才是餐飲業(yè)“以人為本”的管理思想的精髓所在。只有有效地留住優(yōu)秀員工，并使其得到最優(yōu)組合，使其積極性得到最大的發(fā)揮，才能更好地保持餐飲企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、餐飲業(yè)的優(yōu)秀員工

餐飲業(yè)是勞動密集型行業(yè)，提供的是以服務和產(chǎn)品為核心的復合商品，而員工是服務的直接提供者。員工的服務意識、服務態(tài)度和服務技能對顧客感覺中的服務質(zhì)量，對餐飲業(yè)的市場聲譽及經(jīng)濟效益都產(chǎn)生了極大的影響。所以，員工，特別是優(yōu)秀員工，是餐飲企業(yè)最寶 貴的財富之一。優(yōu)秀員工的流動會對餐飲業(yè)造成極大的負面影響，他們是餐飲業(yè)要留住的對象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工間的相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、安居樂業(yè)、事業(yè)發(fā)展。同時，餐飲業(yè)也可達到預定的企業(yè)目標，實現(xiàn)優(yōu)秀員工與餐飲企業(yè)雙贏的效果。優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。具備以下幾項特質(zhì)的員工均可稱之為優(yōu)秀員工（不受比例與名額限制）：（1）勝任工作，對企業(yè)有價值；（2）受過良好的全面系統(tǒng)的培訓；（3）高度的工作責任感；（4）他們的留下有利于餐飲企業(yè)保持長遠發(fā)展之勢態(tài)。

二、優(yōu)秀員工流動的原因

一方面優(yōu)秀員工流動的原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與餐飲企業(yè)的相互忠誠關(guān)系。首先，員工并不忠誠于某一餐飲企業(yè)，而忠誠于其他方面的利益，常因這些利益在餐飲業(yè)之間“跳來跳去”。另外，餐飲企業(yè)也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠于餐飲企業(yè)的環(huán)境，而且有些餐飲企業(yè)經(jīng)常對員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對餐飲企業(yè)的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在餐飲企業(yè)之間高速流動。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須建立相互忠誠模式，建立餐飲企業(yè)與員工的相互忠誠關(guān)系，實現(xiàn)餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

另一方面優(yōu)秀員工流動的基本原因有：尋求更高的報酬，尋求更好的發(fā)展機會，尋求更優(yōu)的工作環(huán)境，人們的就業(yè)觀念，違規(guī)違紀，身體原因，年齡問題，家庭問題等。從社會角度來看，相對的流動有利于人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從餐飲業(yè)角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使其充滿生機和活力。2 但目前我國大部分地區(qū)如廣州、上海等地，存在著餐飲業(yè)員工流動率過高的現(xiàn)象。廣州市內(nèi)幾大高星級酒店被稱為酒店餐飲界的“黃埔軍?！?。本地及周邊若有新的餐飲店開業(yè)，就會到這些地方挖人，幾大高星級酒店不可避免成為被挖的對象。另外餐飲業(yè)比較注重團體協(xié)作，通常某個部門有一起合作的習慣。如果有某些優(yōu)秀員工一走，就會產(chǎn)生聯(lián)動作用，同時帶走一大批優(yōu)秀員工。

三、餐飲業(yè)優(yōu)秀員工流失帶來的影響

正常的員工流動可以保證企業(yè)人才的不斷更新，但過高的流動率顯然會給餐飲業(yè)的整體發(fā)展帶來不利影響。特別是優(yōu)秀員工的流動會給餐飲企業(yè)帶來以下一系列的影響：

1.優(yōu)秀員工流失會造成餐飲經(jīng)營成本增加

餐飲招聘、培訓人才，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流出某餐飲業(yè)，而流入其他餐飲或其他行業(yè)。餐飲為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有優(yōu)秀員工流失后，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本，有些還需進行專門的培訓學習，從而大大增加餐飲經(jīng)營的成本。

2.優(yōu)秀員工流失會造成餐飲客源流失

餐飲部的優(yōu)秀員工，特別是營業(yè)部的優(yōu)秀員工，他們在接受了酒店的培訓和工作一段時間后，都有了很多固定的客源，一旦這些優(yōu)秀員工流失，就意味著餐飲的客源也隨之消失，這必然給餐飲的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。

3.優(yōu)秀員工流失會造成餐飲服務質(zhì)量的下降

餐飲部的優(yōu)秀員工，特別是經(jīng)過餐飲培訓的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人的服務意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開餐飲部，而新員工又無法馬上達到優(yōu) 秀員工所具備的技術(shù)水平和服務意識。至此，必然引起整個服務質(zhì)量的下降。

4.優(yōu)秀員工流失會極大地影響餐飲員工的士氣

部分優(yōu)秀員工，特別是經(jīng)過培訓的老資格優(yōu)秀員工的流失會對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，其工作的積極性將會受到嚴重影響，甚至在餐飲業(yè)產(chǎn)生更大范圍的員工流失。

四、留住優(yōu)秀員工

1.正視優(yōu)秀員工的特點

餐飲業(yè)優(yōu)秀員工所創(chuàng)造出的價值要遠遠高于一般員工所創(chuàng)造的價值；優(yōu)秀員工在工作中所積累的經(jīng)驗和良好的個人綜合素質(zhì)優(yōu)于一般員工，使其具有較強的流動意念和流動選擇空間，部分優(yōu)秀員工還掌握著一定程度的社會資源和客戶資源，使其具有較強的轉(zhuǎn)職優(yōu)勢，成為同行爭相招聘的對象；優(yōu)秀員工在一定程度上是團隊或班組的核心，能夠協(xié)調(diào)各方面的工作，影響力大，一旦流失，不僅會影響到整個團隊或班組的工作進程，還可能給其他成員造成強烈心理沖擊，從而導致人心渙散，更有甚者可能直接或間接帶動大批人才流失。所以我們必須掌握他們的特點，以便更直接有效的開展工作。

2.關(guān)心優(yōu)秀員工生活

餐飲企業(yè)不僅要注重培養(yǎng)優(yōu)秀員工具備良好的思想政治觀念和嫻熟的業(yè)務技能，還要關(guān)心每一位優(yōu)秀員工的生活和不斷提高員工生活質(zhì)量。例，可以組織優(yōu)秀員工外出旅游參觀，每逢節(jié)假日可以考慮改善員工的福利，使員工的節(jié)日過得更為充裕。如果將點點滴滴都溶進了優(yōu)秀員工的心坎里，在他們的帶動下，會使整個餐飲企業(yè)成為一個上下團結(jié)、不可分割的整體。

3.掌握優(yōu)秀員工的資料 掌握每一位優(yōu)秀員工的詳細資料，以利于開展各項工作。例如，清楚了員工的血型，將有助于因突發(fā)事件致傷時的緊急救治；掌握了優(yōu)秀員工的專長、興趣愛好，是進一步培養(yǎng)、提拔的客觀依據(jù)；知道優(yōu)秀員工的生日，餐廳可以組織一些活動，比如贈送生日賀卡，或舉辦生日聚會。這些看似很小的活動，卻會讓那些優(yōu)秀員工深深感受到組織的關(guān)愛與重視，也必將鼓舞整個團隊的士氣，“高薪不如高興”啊！

4.建立與優(yōu)秀員工的忠誠關(guān)系

讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們存在的重要作用，了解餐飲業(yè)的內(nèi)部運作，加強雙向溝通，提高優(yōu)秀員工榮譽感的層次。同時有效地將優(yōu)秀員工的個人目標與餐飲經(jīng)營目標相統(tǒng)一，建立或進一步鞏固餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。白天鵝賓館也提出這樣的口號：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她奉獻，為酒店企業(yè)的聲譽作出自己的貢獻。

5．關(guān)注優(yōu)秀員工的職業(yè)規(guī)劃

剖析員工流動的原因，歸納起來，不外乎優(yōu)秀員工既看重工資待遇與個人價值的等比例關(guān)系，更在乎自己的興趣愛好、社會地位及受尊重程度。因此，餐飲企業(yè)對優(yōu)秀員工一要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃，使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機會多、有成績能得到認可、有自我實現(xiàn)感、對骨干培訓多的環(huán)境里，既充分發(fā)揮創(chuàng)造力，又追求個人心情舒暢；二要采取輪崗與崗位職責延伸等辦法，對優(yōu)秀員工實行交叉培訓，使他們不僅掌握本崗位的服務技能，還要熟悉其他崗位的操作程序，提高他們的部門協(xié)調(diào)能力與溝通能力；三是建立有效的溝通機制，給優(yōu)秀員工壓擔子，授予一定的權(quán)力，賦予 相當?shù)呢熑?，讓?yōu)秀員工參與餐飲企業(yè)重大事情的討論與決策中，循序漸進地培育優(yōu)秀員工的個人成就感、職業(yè)認同感和企業(yè)歸屬感。

6．樹立多層次的立體人才觀念

眾所周知，在具體的餐飲實踐中，有的人非常能干，有的人能力稍差。要充分調(diào)動員工積極性，體現(xiàn)按勞分配原則，就必須突出這種能力差異導致的人在餐飲企業(yè)中分工差異及收益差異，也只有如此，才能充分肯定和體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價值，使其得到應有的尊重和地位，進而真正吸引和留住人才。因此，餐飲業(yè)要站在人力資源開發(fā)與利用的高度，樹立起多層次的立體人才觀念，采取合理的人才定位法，積極為優(yōu)秀員工進行價值定位，優(yōu)秀員工并非僅僅為生存而工作，他們還十分渴望自己的能力充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。

總之，餐飲業(yè)在人力資源管理應“以人為本”，讓人盡其才、才盡其用，人才各得其所。事在人為，優(yōu)秀員工管理對于任何企業(yè)都是頭等重要的大事。無論是大企業(yè)，還是小餐廳，都應該加強人力資源的管理，留住優(yōu)秀員工，以促進餐飲企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)和諧的發(fā)展。

參考文獻：

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