第一篇：留住最優(yōu)秀員工的15大手段

留住最優(yōu)秀員工的15大手段

公司高管現(xiàn)在開始意識(shí)到創(chuàng)新型員工的高價(jià)值，他們的價(jià)值是普通員工價(jià)值的5至300倍。如果公司內(nèi)部創(chuàng)新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創(chuàng)新人員，但是問題在于如何持續(xù)留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現(xiàn)任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會(huì)把他們挖走。

遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對(duì)一般員工發(fā)揮一點(diǎn)影響，因此對(duì)保留創(chuàng)新人員毫無用處，因?yàn)樗麄兊男枨蠛推谕蹬c一般員工不同。因此，如果企業(yè)想要留住最棒的創(chuàng)新人員，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的具體情況制定一組大膽、激進(jìn)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的留人措施，提供給各級(jí)管理者。

一、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)留住創(chuàng)新型員工

如果在創(chuàng)新人員身上使用常規(guī)的留人措施，就別指望會(huì)成功。因此，如果你正打算針對(duì)創(chuàng)新人員設(shè)計(jì)留人措施或開發(fā)留人工具，應(yīng)當(dāng)確保其具備以下特點(diǎn)：

采用以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法。彭小東導(dǎo)師查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創(chuàng)新人員的價(jià)值很高，留人失敗的代價(jià)是你無法承擔(dān)的；所以，高明的留人手段是，使用數(shù)據(jù)和行銷力調(diào)研技巧來找出什么樣的措施對(duì)創(chuàng)新人員有效，以及為什么對(duì)他們特別有效。

優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員。創(chuàng)新人員能對(duì)企業(yè)發(fā)揮巨大的影響；因此，你有必要留住他們當(dāng)中的每一個(gè)。要么優(yōu)先考慮你的創(chuàng)新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項(xiàng)目。

了解激勵(lì)創(chuàng)新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調(diào)研得出的結(jié)論不適用于創(chuàng)新人員?！皬氖乱簧凶畎舻墓ぷ鳌?、“創(chuàng)新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業(yè)中績效較低的員工群體帶來動(dòng)力的。

因人而異。在公司內(nèi)部實(shí)施無差別的留人措施不會(huì)有太大的作用，因?yàn)閷?dǎo)致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創(chuàng)新人員，就需要制定“因人而異”的個(gè)性化留人方案。

找出離職可能性最高的創(chuàng)新人員。盡管你已經(jīng)優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員，但在開展留人工作時(shí)，還應(yīng)當(dāng)找出其中離職可能性最大的人，并重點(diǎn)關(guān)注他們。

制定多種留人方案。創(chuàng)新人員的直接上司最了解留人工作的目標(biāo)，而且一旦創(chuàng)新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)新人員的管理者來“負(fù)責(zé)”這個(gè)留人流程。相反地，應(yīng)當(dāng)避免讓HR來負(fù)責(zé)留人項(xiàng)目，而讓他們開發(fā)留人工具，讓管理者從中選擇運(yùn)用對(duì)其團(tuán)隊(duì)影響最大的工具或“杠桿”。

二、用影響力留住創(chuàng)新型員工

成功留住人才的關(guān)鍵就在于讓管理者掌握經(jīng)驗(yàn)證明對(duì)創(chuàng)新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經(jīng)被證實(shí)對(duì)創(chuàng)新人員有效的留人工具。

1、留人方案“量體裁衣”。每個(gè)創(chuàng)新人員的情況都與他人不同；因此，其管理者應(yīng)當(dāng)與HR的留人專家合作，為每個(gè)創(chuàng)新人員整理出一套個(gè)性化的留人方案。該方案首先應(yīng)找出可能導(dǎo)致創(chuàng)新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應(yīng)開發(fā)能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。HR應(yīng)當(dāng)將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。

2、確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵(lì)創(chuàng)新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標(biāo)人員每年交談一次，按照這種標(biāo)準(zhǔn)弄清楚創(chuàng)新人員的興趣領(lǐng)域、夢寐以求的工作任務(wù)和項(xiàng)目是什么樣的。此外，還需要每季度進(jìn)行一次跟蹤談話，來確保創(chuàng)新人員不斷從事他們認(rèn)為最棒的工作。

3、制定“對(duì)我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，來進(jìn)行與創(chuàng)新人員相關(guān)的溝通、激勵(lì)、授權(quán)、決策，以及調(diào)動(dòng)其工作積極性，對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人員合作建立一份檔案，內(nèi)容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應(yīng)每兩年更新一次。

另一個(gè)辦法是要求創(chuàng)新人員假設(shè)他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會(huì)如何改變自己當(dāng)前的工作，又會(huì)如何設(shè)法完美地完成這一工作？”有時(shí)候，管理創(chuàng)新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對(duì)上級(jí)管理方式的滿意度，這兩項(xiàng)應(yīng)當(dāng)成為組織評(píng)估該創(chuàng)新人員的管理者及該管理者的上級(jí)工作績效的關(guān)鍵指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)因素。

4、擬定一份刺激員工的積極、消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人員感到振奮或沮喪。每年應(yīng)至少使用一次訪問或調(diào)研的方式，來確定員工希望加強(qiáng)的積極因素。創(chuàng)新人員通常希望加強(qiáng)的典型因素包括更好的工作設(shè)備、更多支持和幫助、與其他創(chuàng)新人員合作的機(jī)會(huì)以及與高管層進(jìn)行更順暢的溝通。

此外，對(duì)于與工作相關(guān)且讓創(chuàng)新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間的消極因素，你也應(yīng)當(dāng)找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會(huì)議、書面文件、連續(xù)出差、團(tuán)隊(duì)成員令人生厭以及行政工作。你還應(yīng)當(dāng)制定一套指標(biāo)、基準(zhǔn)和備忘錄來確保創(chuàng)新人員倍受積極因素的正面激勵(lì)，而不受負(fù)面因素的拖累。你可以定期找出他們認(rèn)為對(duì)創(chuàng)新或生產(chǎn)力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續(xù)讓積極因素對(duì)之發(fā)揮影響，且提升其生產(chǎn)力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內(nèi)容？”確保他們將大多數(shù)時(shí)間用來從事最喜歡且最擅長的任務(wù)。

5、與之進(jìn)行面談，詢問“你為什么會(huì)留下/會(huì)離開？”與其等著創(chuàng)新人員考慮外部工作邀請，在面談或調(diào)研時(shí)主動(dòng)詢問“你為什么留下？”，反而能有所收獲。你還應(yīng)該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個(gè)問題的答案，包括打擊創(chuàng)新人員積極性的特定因素以及會(huì)吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。

弄清楚創(chuàng)新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強(qiáng)化積極因素，消除最主要的負(fù)面因素。第一次“留任面談”應(yīng)該在創(chuàng)新人員剛承擔(dān)起某個(gè)職位的時(shí)候進(jìn)行，此后應(yīng)每兩年面談一次。

6、最大限度地增加他們創(chuàng)新和享受創(chuàng)新自由的機(jī)會(huì)。如果進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)減少，創(chuàng)新人員就會(huì)覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動(dòng)給他們提供機(jī)會(huì)。你還可以通過給他們每周一天(例如，20%的時(shí)間)或每月一天自由活動(dòng)時(shí)間，讓他們從事自己喜歡的項(xiàng)目，來擴(kuò)大其創(chuàng)新自由度。

創(chuàng)新人員都愛冒險(xiǎn)。所以，他們通常也希望獲準(zhǔn)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行未臻完美的項(xiàng)目。此外，創(chuàng)新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項(xiàng)目，包括工作時(shí)間、工作方式和工作地點(diǎn)。大多數(shù)情況下，他們希望跟自己合作的都是最優(yōu)秀的同事，連一個(gè)消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新人員常?！安话闯＠沓雠啤?，所以你應(yīng)當(dāng)盡一切努力減少可能會(huì)打擊創(chuàng)新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。

7、問問新招募來的創(chuàng)新人員：“有什么能激發(fā)你的積極性？”如果你希望創(chuàng)新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導(dǎo)時(shí)做個(gè)調(diào)查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性？”與此同時(shí)，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰(zhàn)？你的學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)是什么？你的晉升目標(biāo)是什么？你希望在兩年之后達(dá)到什么職位？什么會(huì)打擊你的積極性？你的前兩次離職是出于什么原因？”

管理者應(yīng)當(dāng)制定方案，確保創(chuàng)新人員實(shí)現(xiàn)其挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)或組織晉升的目標(biāo)，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。

8、定期要求他們留任。在挽留創(chuàng)新人員的工具中，不需要成本且最強(qiáng)力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對(duì)他們說：“請留下來?！睂?duì)于那些享受“被需要感”的創(chuàng)新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。

作為補(bǔ)充，你可以跟他們解釋說，當(dāng)他們的積極性受挫時(shí)，“沒有權(quán)利閉口不談”。創(chuàng)新人員的管理者至少應(yīng)試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時(shí)間試著解決問題。

9、向他們展示其工作所帶來的影響。對(duì)大多數(shù)創(chuàng)新人員來說，激勵(lì)他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業(yè)，二是看得到自己的工作對(duì)該領(lǐng)域和整個(gè)世界的影響。后者意味著你應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換思路，向每一個(gè)創(chuàng)新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對(duì)下游環(huán)節(jié)的影響力”以及對(duì)公司、其職業(yè)和整個(gè)世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行互動(dòng)。你可以讓他們在專業(yè)會(huì)議上發(fā)表文章和進(jìn)行演示，幫他們意識(shí)到其工作在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重要性。

10、延長新員工入職引導(dǎo)的時(shí)間并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行定制。新入職的創(chuàng)新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導(dǎo)流程，這種流程會(huì)更適合創(chuàng)新人員的獨(dú)特需求。遺憾的是，根據(jù)Recruiti ng Rou Ndt able 的研究結(jié)果，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數(shù)新員工在最初的兩個(gè)月內(nèi)就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應(yīng)該假設(shè)該招聘主管可能無意識(shí)地給出過多承諾或過度美化公司環(huán)境來籠絡(luò)這位備受重視的人才。

為了避免誤解或夸下?？?，管理者應(yīng)將新招聘或新調(diào)職的創(chuàng)新人員的入職引導(dǎo)期延長到最高三個(gè)月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)問題，彌補(bǔ)任何可能會(huì)讓新加入的創(chuàng)新人員后悔加入公司的地方。

三、用激勵(lì)手段留住創(chuàng)新型員工

如果你的組織真的很有干勁，一個(gè)創(chuàng)新人員都不想流失，那么彭小東導(dǎo)師可以提供一些極度激進(jìn)的備用手段供你一試。

11、提供一份夢寐以求的崗位職責(zé)書?？紤]一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責(zé)書”，讓他們在一定范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)其當(dāng)前崗位或在公司內(nèi)部的下一個(gè)崗位。

12、提供團(tuán)隊(duì)留任獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)留任獎(jiǎng)勵(lì)是指在項(xiàng)目成功完成時(shí)無人離職的情況下，給予團(tuán)隊(duì)中每人一筆豐厚的獎(jiǎng)金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“項(xiàng)目成功完成獎(jiǎng)金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項(xiàng)目之前繼續(xù)為公司工作。

13、加強(qiáng)同事關(guān)系。培養(yǎng)并鞏固他們與同事間的關(guān)系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個(gè)辦法雙管齊下，就能鼓勵(lì)創(chuàng)新人員留在公司，或者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人員有離職意向時(shí)給你提個(gè)醒。此外，還能教育創(chuàng)新人員團(tuán)隊(duì)中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個(gè)方面發(fā)揮重要作用：一是幫助留住重要員工；二是幫助發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人員出現(xiàn)離職意向的時(shí)間和原因。

14、提供擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)和增加收入的機(jī)會(huì)。許多創(chuàng)新人員并不想要擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但一旦他們希望嘗試，應(yīng)讓他們有機(jī)會(huì)選擇成為領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)一定要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)：許多人希望擔(dān)任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段（例如指派他們擔(dān)任研究員或首席科學(xué)家），讓他們既能增加收入，又不為管理職責(zé)所累。

15、為其發(fā)展和未來提供機(jī)會(huì)和創(chuàng)造條件，你比如行銷力人員最關(guān)鍵留任就兩個(gè)字：“客戶”只要留住客戶就留住了人才,留住產(chǎn)品也就留住了人才，留住了項(xiàng)目也會(huì)留住人才！......

第二篇：酒店如何留住優(yōu)秀員工

酒店如何留住優(yōu)秀員工

一、優(yōu)秀員工及其流動(dòng)

1、優(yōu)秀員工

酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品服務(wù)組合，而員工是服務(wù)的提供者。員工的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能不僅會(huì)對(duì)顧客感覺中的服務(wù)質(zhì)量而且會(huì)對(duì)酒店的市場聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生極大影響。所以，員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財(cái)富。

優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)對(duì)酒店造成極大的負(fù)面影響，他們是酒店要留住的對(duì)象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立酒店與優(yōu)秀員工間相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、事業(yè)發(fā)展、安居樂業(yè)。同時(shí)，酒店也達(dá)到了預(yù)定的企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工與酒店雙贏的局面。

優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。滿足以下幾項(xiàng)特征的員工均可稱之為優(yōu)秀員工（不受比例與名額限制）：

（1）勝任工作，對(duì)企業(yè)有價(jià)值；（2）受到良好的全面培訓(xùn)；（3）高度的工作 責(zé)任感；（4）他們的留下有利于保持酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的能力。

2、流動(dòng)模式

美國著名管理學(xué)家麥克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰爾（Carl D．Riegel）和恩茲（Cathy A．Enz）認(rèn)為員工流動(dòng)模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對(duì)事實(shí)的合理預(yù)期，有助于理解和預(yù)測員工的流動(dòng)。模式表明，員工有離開（即流動(dòng)）的愿望是由兩個(gè)因素相互作用的結(jié)果。一個(gè)是對(duì)工作的滿意程度；另一個(gè)是個(gè)人對(duì)組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會(huì)干滿8年，而且還有可能續(xù)約，若承諾度低則會(huì)很快離開,干不滿8年。員工個(gè)人特點(diǎn)、某項(xiàng)具體工作內(nèi)容和特點(diǎn)相結(jié)合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對(duì)組織的承諾度就會(huì)提高而且對(duì)工作經(jīng)常抱有積極的態(tài)度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對(duì)組織的承諾度就會(huì)減弱，工作態(tài)度變得消極，一有機(jī)會(huì)，員工就會(huì)流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動(dòng)是由于有無流動(dòng)的能力常決定了員工是否產(chǎn)生事實(shí)上的流動(dòng)。

3、優(yōu)秀員工流動(dòng)的根本原因

優(yōu)秀員工流動(dòng)的根本原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與酒店的相互忠誠關(guān)系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因?yàn)檫@些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì)，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對(duì)酒店的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動(dòng)。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導(dǎo)致較高的員工流動(dòng)率。筆者認(rèn)為，要員工對(duì)酒店忠誠，酒店首先要對(duì)員工忠誠；員工對(duì)酒店的不忠誠，往往由于酒店對(duì)員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關(guān)系，實(shí)現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

二、相互忠誠模式

1、柯維奇的十因素論的最新研究

麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對(duì)柯維奇（kovach）的十因素論研究發(fā)現(xiàn)，酒店員工最關(guān)心的三個(gè)因素是：（1）足夠的培訓(xùn)；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結(jié)構(gòu)和政策。他們認(rèn)為，有四個(gè)主要因素影響員工流動(dòng)：（1）接受的培訓(xùn)；

（2）工作時(shí)間與班次安排；（3）管理人員的管理技巧；（4）組織的政策。他們認(rèn)為，報(bào)酬與員工流動(dòng)只有相對(duì)弱的聯(lián)系，對(duì)報(bào)酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報(bào)酬只能暫時(shí)降低不滿情緒。

1995年，美國著名管理學(xué)家西蒙（Tony Simon）和恩茲用序數(shù)效應(yīng)的方法讓香港12家酒店的278名員工對(duì)柯維奇的十因素進(jìn)行排隊(duì)，發(fā)現(xiàn)最重要的三個(gè)因素依次為:職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、對(duì)員工的忠誠感和良好的工資報(bào)酬。香港理工大學(xué)旅游酒店管理系副教授維克?蘇（Vickie，Siu）、哲學(xué)博士尼爾森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）運(yùn)用基數(shù)效應(yīng)的方法讓香港64家酒店的1245名員工對(duì)于十因素打分，得出的前三個(gè)要素與西蒙和恩茲一致。[Page]

這些研究表明酒店員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展有著強(qiáng)烈的愿望，他們將其作為個(gè)人生活很重要的一個(gè)方面?！皩?duì)員工的忠誠”排在第二位表明，酒店員工重視別人時(shí)自己的尊重和信任。“良好的報(bào)酬”突出是由于持續(xù)的通貨膨脹、不斷上升的生活標(biāo)準(zhǔn)以及脆弱的社會(huì)福利體系。

筆者認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、酒店對(duì)員工的忠誠（即對(duì)員工的尊重和信任）以及良好的工資報(bào)酬是酒店員工最關(guān)心的三個(gè)要素，也是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的基礎(chǔ)。酒店當(dāng)局對(duì)于這三個(gè)因素的不重視是導(dǎo)致員工流動(dòng)的最重要因素。

2、相互忠誠模式

相互忠誠模式是通過酒店與優(yōu)秀員工建立相互忠誠關(guān)系，從而吸引并留注優(yōu)秀員工?！熬频昱c員工始終處于蜜月狀態(tài)”是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優(yōu)秀員工互為忠誠顧客。優(yōu)秀員工向酒店出售其勞動(dòng)力而酒店方面向優(yōu)秀員工“出售”管理等方面的“服務(wù)”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優(yōu)秀員工的不同需要，使優(yōu)秀員工認(rèn)為只有在本酒店才能最好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，取得事業(yè)成功。優(yōu)秀員工不斷提高其服務(wù)技能，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，使酒店認(rèn)為只有留下這批優(yōu)秀員工才能保證服務(wù)質(zhì)量的提高，營業(yè)收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認(rèn)識(shí)到建立相互忠誠關(guān)系是共同需要。在建立相互忠誠關(guān)系過程中，酒店對(duì)優(yōu)秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對(duì)優(yōu)秀員工忠誠，才能使優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠，反之，即使優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠，也會(huì)由于酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。建立酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系是吸引并留住優(yōu)秀員工的根本途徑,也是酒店發(fā)展的必由之路。

酒店忠誠于優(yōu)秀員工有四種形式：（1）以優(yōu)秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩(wěn)定。只要優(yōu)秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工，酒店即會(huì)“拋棄”該優(yōu)秀員工。（2）以優(yōu)秀員工能帶來的物質(zhì)利益為核心。這種形式很不穩(wěn)定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質(zhì)利益，酒店就不會(huì)再忠誠于該優(yōu)秀員工而導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流動(dòng)。（3）以優(yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)為核心。這種形式較為穩(wěn)定，因?yàn)閮?yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)是較難達(dá)到并超過的。（4）以優(yōu)秀員工的綜合素質(zhì)為核心。它不僅包括對(duì)優(yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)的忠誠，而且包括對(duì)優(yōu)秀員工綜合素質(zhì)及其發(fā)展前景的忠誠。這種形式最為穩(wěn)定。

優(yōu)秀員工對(duì)于酒店忠誠也有四種形式：（1）以酒店能滿足其專業(yè)發(fā)展需要為核心。這種形式最不穩(wěn)定。因?yàn)槠渌芏嗑频暌部商峁┢渫鹊纳踔粮玫膶I(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩(wěn)定。因?yàn)槿绻芾砣藛T“跳槽”會(huì)引起該單位優(yōu)秀員工同步“跳槽”，顧客隨之“跳槽”，在短期內(nèi)難以恢復(fù)。（3）以酒店老板為核心。這種形式較為穩(wěn)定。因?yàn)榫频昀习遢^少變動(dòng)，但一旦發(fā)生,優(yōu)秀員工就會(huì)大量甚至幾乎全部流失，危害極大。（4）以酒店為核心。這種形式最為穩(wěn)定，因?yàn)閮?yōu)秀員工已與酒店共存亡了。

不管是酒店對(duì)優(yōu)秀員工忠誠還是優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠都應(yīng)該完成從第（1）級(jí)到第（4）級(jí)的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關(guān)系。

讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內(nèi)部運(yùn)作，加強(qiáng)雙向溝通，提高優(yōu)秀員工榮譽(yù)感的層次。同時(shí)有效地將優(yōu)秀員工的個(gè)人目標(biāo)與酒店經(jīng)營目標(biāo)相統(tǒng)一，建立或進(jìn)一步鞏固酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。

假日酒店集團(tuán)規(guī)定沒有經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，沒有達(dá)到服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)員不能進(jìn)入工作崗位，同時(shí)關(guān)心、重視員工生活，使員工保持對(duì)酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號(hào)：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個(gè)溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她獻(xiàn)身，為酒店的聲譽(yù)作出自己的貢獻(xiàn)。日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后成功的秘密之一，就是在企業(yè)管理中培養(yǎng)“忠誠心”，使員工成為“企業(yè)人”。[Page]

三、現(xiàn)實(shí)意義

最近，我國大陸酒店的員工流動(dòng)率基本保持穩(wěn)定甚至有的酒店有所降低。這主要是因?yàn)槲覈箨憞蟾母镞M(jìn)入攻堅(jiān)階段，下崗職工日益增多，預(yù)計(jì)明年將達(dá)1800萬人，找個(gè)好工作暫時(shí)比較困難，同時(shí)由于亞洲金融風(fēng)暴，我國一些以出口為主的外向型企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，也影響了人們流向這些企業(yè)的熱情。也正是由于亞洲金融風(fēng)暴，導(dǎo)致我國旅游業(yè)效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經(jīng)開始裁減冗員，使得機(jī)構(gòu)更加精干。

筆者認(rèn)為，在這種嚴(yán)峻的形勢下，無論酒店還是優(yōu)秀員工都應(yīng)努力地去建立與鞏固相互忠誠關(guān)系。酒店方面不應(yīng)該“趁火打劫”，降低優(yōu)秀員工的待遇標(biāo)準(zhǔn)和其他方面的條件，破壞業(yè)已建立或正努力建立的相互忠誠關(guān)系，而應(yīng)該走“減員加薪”的路子，減去那些冗員，同時(shí)切實(shí)采取措施，改進(jìn)以前造成優(yōu)秀員工大量流動(dòng)的工作中的缺點(diǎn)和失誤，讓優(yōu)秀員工有更好的物質(zhì)利益與精神享受。不斷強(qiáng)調(diào)與優(yōu)秀員工同舟共濟(jì)、同甘共苦、一齊努力開創(chuàng)新局面。優(yōu)秀員工方面也應(yīng)該加強(qiáng)自我期望的調(diào)整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關(guān)系所做的努力，認(rèn)識(shí)到與酒店方面建立相互忠誠關(guān)系的必然性，安下心來，努力地在酒店經(jīng)營管理中，發(fā)揮自己的聰明才智。

在建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導(dǎo)優(yōu)秀員工達(dá)到這一目標(biāo)?！奥愤b知馬力，日久見人心。”酒店方面應(yīng)抓住現(xiàn)在這個(gè)千載難逢的時(shí)機(jī)，努力建立與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。

筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優(yōu)秀員工建立起相互忠誠關(guān)系，就可以有效地吸引并留住優(yōu)秀員工，使酒店的經(jīng)營管理水平和服務(wù)質(zhì)量邁上一個(gè)新臺(tái)階！主要參考文獻(xiàn) Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.倫德伯格，J．P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理，浙江攝影出版社，1991，（1）5 黃遠(yuǎn)水，李亦梅.旅游飯店員工流失問題研究.中外飯店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點(diǎn)．臺(tái)、港、澳及海外勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)與人力資源管理．人大復(fù)印資料，1998，（1）7 諸承明．跨越時(shí)空，追求卓越。管理雜志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠誠行為．管理雜志，1997，（7）汪純孝，蔡浩然．服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量管理．中山大學(xué)出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法則與酒店管理．中外飯店，1996，（5

第三篇：企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

企業(yè)留不住優(yōu)秀員工，這是一個(gè)普遍的問題，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象。21世紀(jì)是一個(gè)競爭激烈的時(shí)代，企業(yè)擁有的優(yōu)秀員工越多，就能在競爭的浪潮中立于不敗之地。如何留住優(yōu)秀員工，是每一個(gè)企業(yè)管理者都必須深思的。

一、優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值

１、優(yōu)秀員工的對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值

管理界有一個(gè)著名的原理就是８０２０原則，它是指企業(yè)８０％的財(cái)富是由２０％的員工創(chuàng)造的。這２０％的員工就是企業(yè)的核心競爭力。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)界普遍意識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，于是，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。２、優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值 人才流失給企業(yè)帶來的不利影響：（1）人才流失給企業(yè)帶來了高昂的額外費(fèi)用，為了補(bǔ)償職位空缺而招入新員工要花費(fèi)一定的費(fèi)用，企業(yè)本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費(fèi)用增加、利潤減少對(duì)于企業(yè)來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計(jì)。（2）人才的流失造成企業(yè)內(nèi)部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應(yīng)。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對(duì)手。（3）企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現(xiàn)。值得一提的是，這種包含個(gè)人因素的忠誠是強(qiáng)有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因?yàn)榭蛻艨梢粤私庖粋€(gè)品牌，而品牌卻從來不會(huì)了解一個(gè)客戶，所以比起名片或產(chǎn)品上的標(biāo)記，客戶更愿意忠誠于一個(gè)具體的個(gè)人。

二、優(yōu)秀員工流失的原因分析 隨著全球經(jīng)濟(jì)化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了諸多的發(fā)展良機(jī)。然而，在發(fā)展的過程中，企業(yè)家們卻面臨著一個(gè)共同的困境，那就是國內(nèi)企業(yè)的人才流動(dòng)率居高不下，尤其是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率更是高得驚人。根據(jù)有關(guān)資料顯示，目前國內(nèi)一些民營企業(yè)中高級(jí)人才的流失率高達(dá)５０％～６０％，而據(jù)專家測算，正常的人才流動(dòng)率應(yīng)該控制在１５％以下。人才流失造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費(fèi)，企業(yè)競爭力嚴(yán)重下? 根據(jù)國內(nèi)一些專門機(jī)構(gòu)的分析，認(rèn)為造成企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有來自經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的原因，企業(yè)的原因和來自個(gè)人的原因。但其中最主要的還是企業(yè)內(nèi)部本身的原因所造成。

業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是企業(yè)優(yōu)秀人才流失的重要原因

優(yōu)秀的員工一般都有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們正是通過職業(yè)規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。目前，許多企業(yè)本身就沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀人才無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，個(gè)人的發(fā)展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發(fā)展，他們只好一走了之。企業(yè)管理者本身素質(zhì)不高也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的外流 由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象是普遍存在的。其表現(xiàn)在以下方面：A、企業(yè)管理者本身文化水平不高，管理素質(zhì)低下，同那些水平高、理論強(qiáng)的優(yōu)秀員工自然會(huì)產(chǎn)生溝通的障礙，不暢的溝通必然會(huì)導(dǎo)致員工的流失。B、管理者性格古怪，反復(fù)無常，對(duì)下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報(bào)復(fù)心強(qiáng)，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對(duì)“異己”打擊報(bào)復(fù)，好大喜功，將錯(cuò)誤推給下屬，居高臨下等都會(huì)對(duì)優(yōu)秀員工的態(tài)度產(chǎn)生根本性的影響，從而導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。不合理的薪酬制度也會(huì)引發(fā)優(yōu)秀員工的頻頻“跳槽” 根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人在自己因工作或做出成績而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)人員的比較來判定其所獲報(bào)酬是否公平。目前，許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現(xiàn)在：在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發(fā)，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些企業(yè)里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配，產(chǎn)生一種沒有被認(rèn)可的心理，從而紛紛“跳槽”。

④、企業(yè)落后的管理模式導(dǎo)致員工沒有歸屬感，常常令優(yōu)秀員工萌生去意 溝通是企業(yè)維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業(yè)發(fā)展中的許多障礙，同時(shí)也會(huì)極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識(shí)。而現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏這種溝通的意識(shí)。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業(yè)的最高主管或者少數(shù)幾個(gè)人做出決策，下屬只有服從。這樣會(huì)導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的逆反心理，他們會(huì)有一種融入不到企業(yè)里的感覺，從而對(duì)工作造成不良影響，如此惡性循環(huán)下去，優(yōu)秀員工的積極性得不到激發(fā)，自然會(huì)產(chǎn)生“良鳥擇木而棲”的念頭。

三、留住優(yōu)秀員式的方法

企業(yè)要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的企業(yè)應(yīng)該借鑒一些國內(nèi)國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平，真正做到人與企業(yè)共同發(fā)展，才會(huì)占得先機(jī)，贏得主動(dòng)，從而謀求企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才所采取的策略主要有以下幾種： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一個(gè)企業(yè)中，員工的個(gè)人生活是很重要的。如果一個(gè)人“身在曹營，心在漢”，整天為生活而發(fā)愁，你想讓他專心做好工作是很困難的。只有在生活有保障的前提下，人的創(chuàng)造力才會(huì)得到最好的發(fā)揮。在能力所及的范圍內(nèi)為員工多解決生活問題，員工就會(huì)有家的感覺，才會(huì)樂意長期為其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是體現(xiàn)員工價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。一套合理的薪酬制度，對(duì)于激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的主動(dòng)性是必不可少的。對(duì)優(yōu)秀人員實(shí)行高薪制在一些企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團(tuán)通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團(tuán)在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。３、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃留人

為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在目前這個(gè)“不進(jìn)則退”的快速發(fā)展的社會(huì)里，員工越來越注重企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有的員工因?yàn)殚L期得不到培訓(xùn)而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓(xùn)的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓(xùn)機(jī)制，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，更談不上自己長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。

企業(yè)在指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，高效的人才培訓(xùn)同樣是西門子成功的關(guān)鍵。

４、建立寬松的工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的工作氣氛，做到感情留人 企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識(shí)到，管理者自身素質(zhì)的高低對(duì)優(yōu)秀人才會(huì)產(chǎn)生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中，自己的成績會(huì)及時(shí)得到肯定，自己的意見會(huì)及時(shí)得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進(jìn)來，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部能夠保持良好的溝通，及時(shí)地化解沖突，消除矛盾。這樣，會(huì)使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里，使優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。

５、通過職工入股并設(shè)立股票期權(quán)，做到利益留人

實(shí)踐表明進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給優(yōu)秀技術(shù)、管理人才一定的股權(quán)，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。對(duì)自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權(quán)，能夠激起人才對(duì)組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。

自從股票期權(quán)誕生以來，它的激勵(lì)作用也隨之凸顯出來。企業(yè)推行股票期權(quán)制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達(dá)到一種默契，而這顯然有利于激發(fā)雇員的積極性，激發(fā)其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值的熱情。投資者注重的是企業(yè)的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關(guān)心的是在職期間的短期經(jīng)營業(yè)績，所以實(shí)施股票期權(quán)，將雇員的薪酬以股票期權(quán)的形式體現(xiàn)，就能實(shí)現(xiàn)二者利益的有機(jī)結(jié)合。另外，由于股票期權(quán)著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強(qiáng)的核心員工，并預(yù)防核心員工被競爭對(duì)手挖走。股票期權(quán)具有如此大的“功效”顯然會(huì)受到很多企業(yè)，尤其是處于發(fā)展初期的高科技企業(yè)的青睞。６、幫助員工實(shí)現(xiàn)其愿望

員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識(shí)和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。

７、免費(fèi)培訓(xùn)，使人才愿意留下來提升 進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非常快，員工在一個(gè)企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。

８、通過各種途徑，不斷激勵(lì)人才的潛質(zhì)和活力

有關(guān)激勵(lì)的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種： 1．物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段，來達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)和福利激勵(lì)：（1）薪資激勵(lì)

薪資激勵(lì)就是通過對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。（2）福利激勵(lì)

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅（費(fèi)）的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目，主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下，為增強(qiáng)自身的凝聚力，吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才，并鼓勵(lì)他們在崗位上長期服務(wù)，而主動(dòng)提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需要。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。2．非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里，按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。這項(xiàng)激勵(lì)給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。（2）工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵(lì)包括：臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。

（3）榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。（4）參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。（5）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

（6）企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。

第四篇：留住優(yōu)秀員工-管理者必學(xué)

一個(gè)優(yōu)秀員工辭職案例分析

前幾天，我的一個(gè)朋友打電話向我訴苦：他所在的營銷中心有個(gè)優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理辭職到競爭對(duì)手公司里任職，而辭職的原因就是這個(gè)員工對(duì)報(bào)酬不滿意；在數(shù)月前我這個(gè)朋友就要求給這個(gè)員工增加工資，但人力資源部認(rèn)為加薪不符合企業(yè)工資制度，而且這個(gè)員工現(xiàn)在的工資水平在同行業(yè)內(nèi)也是有相當(dāng)競爭力的，最終這個(gè)優(yōu)秀員工選擇了離開。

通過這個(gè)案例暴露出企業(yè)人力資源管理方面的問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望以盡可能低的成本來留住優(yōu)秀員工，人力資源部希望在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部能按相關(guān)制度辦事，保持公正、公平，不應(yīng)過多地對(duì)優(yōu)秀員工開綠燈，而用人部門認(rèn)為要留住優(yōu)秀員工就必須支付給他們認(rèn)為理想的報(bào)酬，因此，我們面對(duì)公司人力資源管理制度不僅要問：雖然公司已經(jīng)制定了明確的政策，但它是否能使公司留住優(yōu)秀的人才呢？同時(shí)也要問：誰應(yīng)該為留住優(yōu)秀員工負(fù)責(zé)？是人力資源部還是具體的用人部門？對(duì)于這個(gè)案例出現(xiàn)的情況，我認(rèn)為用人部門要對(duì)企業(yè)留住優(yōu)秀員工負(fù)最終的責(zé)任，因?yàn)樗麄冏盍私庀聦俚谋憩F(xiàn)，同時(shí)他們擔(dān)負(fù)著提升本部門業(yè)績的責(zé)任，應(yīng)把相關(guān)權(quán)力（報(bào)酬和用人的決定權(quán)）授權(quán)給用人部門，在授權(quán)的同時(shí)做好權(quán)力的監(jiān)管。

對(duì)于員工來說，他們首先考慮的是自身的利益，他們會(huì)將他們的報(bào)酬與其他部門、本地區(qū)、甚至國內(nèi)的情況作比較，他們參照的范圍很廣泛，然后依此原則對(duì)工作作出反應(yīng)，如果他們對(duì)自己的報(bào)酬比較滿意，他們就會(huì)努力做事；如果他們技能的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們所得到的報(bào)酬，而企業(yè)政策又不允許對(duì)其加薪或升職時(shí)，或者如果所支付的報(bào)酬并沒有與他們的業(yè)績緊密掛鉤時(shí)，他們工作的積極性、主動(dòng)性就會(huì)消失，很可能會(huì)因?yàn)楦偁帉?duì)手提供了更好的報(bào)酬而辭職，這就是為什么現(xiàn)在一些企業(yè)留不住優(yōu)秀員工的最重要原因之一，因?yàn)闆]有支付優(yōu)秀員工所認(rèn)為的理想報(bào)酬。我認(rèn)識(shí)一位陜西奶粉生產(chǎn)企業(yè)的老總，他對(duì)我說他們現(xiàn)在最缺的是優(yōu)秀人才，我問他為什么缺優(yōu)秀人才呢？他說企業(yè)沒能力支付優(yōu)秀人才所要求的報(bào)酬，即使招到也留不住，這就陷入一個(gè)怪圈：企業(yè)一方面需要優(yōu)秀人才，另一方面又沒能力支付高報(bào)酬，從而又因?yàn)槠髽I(yè)缺少優(yōu)秀人才而進(jìn)一步阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展，我想如果一些企業(yè)老總能狠下決心為優(yōu)秀人才支付優(yōu)厚報(bào)酬的話，企業(yè)一定能留住優(yōu)秀人才，那么企業(yè)的發(fā)展又會(huì)是另一番景象。

企業(yè)是按成本有效性來進(jìn)行決策或管理的，企業(yè)在支付優(yōu)厚報(bào)酬的同時(shí)必須考慮員工的工作業(yè)績?nèi)绾?。但企業(yè)有時(shí)會(huì)認(rèn)為如果給員工支付過高的報(bào)酬，勢必會(huì)影響企業(yè)的收入，這是由于相關(guān)部門只看到了成本方面，而沒有意識(shí)到較高報(bào)酬下的員工滿意度，以及由此帶來的工作積極性和創(chuàng)造性，從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)一方面在招聘時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才就要敢于立即拍板重用，并且敢于重金聘用，為企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)成本有效性的要求；另一方面一旦發(fā)現(xiàn)某一員工表現(xiàn)優(yōu)秀（對(duì)于優(yōu)秀的判斷必須以業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)），就要及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)或加薪。企業(yè)一定要切記：千萬不可讓優(yōu)秀員工因工資太低而辭職。

留住優(yōu)秀員工

一、錢散人聚，錢聚人散。

這是個(gè)古老而樸素的道理。但在現(xiàn)實(shí)中總有不少這樣的企業(yè)：效益好的時(shí)候不見加獎(jiǎng)金提工資，資金吃緊的時(shí)候不是拖，就是30%、50%的發(fā)放;為了刺激出成績，說完成指標(biāo)獎(jiǎng)金、提成有多少，真到了年底的時(shí)候，總會(huì)想出各種辦法克扣;急需某個(gè)人的才干的時(shí)候，干股、分紅掛在嘴邊，“公德圓滿”的時(shí)候，甚至?xí)唤o一份錢的將這個(gè)人急匆匆的趕出去。

任何沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的、不能兌現(xiàn)的承諾，都是扯淡。這些將人才當(dāng)作舊社會(huì)可以玩弄于股掌的“包身工”的行為，怎么會(huì)讓員工感受到付出與回報(bào)的對(duì)稱，怎么會(huì)感受到誠信?又怎么會(huì)留得住到哪里都有“一片天”的人才?而對(duì)于那些具備優(yōu)秀才干的員工，有些甚至寧愿冒著即使拿不到一分的應(yīng)得提成、獎(jiǎng)金的風(fēng)險(xiǎn)，也要急著“逃”之而后快的離開這些企業(yè)。

二、難以信任人，看得很緊，容易讓員工缺乏尊重感、成就感。

誰不希望得到尊重，覺得有成就？也就是說，即使我們打心眼里不信賴任何一個(gè)員工，也要偽裝得高明一點(diǎn)，讓員工覺得我們是給予了他們充分的信任的，是肯定他們的成績的，會(huì)支持他們放手去干的。

可就不少的企業(yè)而言，老板剛剛才在自己的辦公室將“疑人不用，用人不疑”大講特講，轉(zhuǎn)眼就會(huì)安排一個(gè)親信到某人身邊當(dāng)“眼線”；剛剛才夸過某個(gè)部門經(jīng)理干得不錯(cuò)，轉(zhuǎn)眼就會(huì)當(dāng)著這個(gè)部門經(jīng)理的面，越級(jí)安排他的下屬應(yīng)該做什么。這些行為會(huì)讓員工舒心的工作嗎？

三、家族企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，作為“外人”的員工總覺得束手束腳。

有不少的中小企業(yè)都有著濃厚的家族企業(yè)背景。其中的親朋好友不是把持著關(guān)鍵的位置，跨部門的指手畫腳，就是在一些重要的崗位上耀武揚(yáng)威，自覺高人一等。不幸的是，這些企業(yè)的老板總難以找到解決家族企業(yè)弊端的好辦法。在無數(shù)雙眼睛盯著，不停有人打小報(bào)告，有人跨過邊境奪自己主權(quán)等等這樣的情況下，沒有一點(diǎn)沾親帶戚關(guān)系的員工們能放開手腳施展自己的才華嗎?難以施展開拳腳，就只有另覓高枝了。

四、企業(yè)文化“有病”。

我不贊成許多中小企業(yè)文化匱乏的說法。在我看來，每個(gè)企業(yè)都有屬于自己的企業(yè)文化，只不過許多企業(yè)的文化“有病”而已。而這些“病”，會(huì)讓員工不堪忍受而離去。比如要員工“以公司為家”竭盡所能的奉獻(xiàn)，可是，從來不給員工“家”的溫暖，從來不曾履行過家人般的責(zé)任;老板剛愎自用做啥事都按自己意志辦，把一堆有能力的員工當(dāng)著一群只會(huì)埋頭耕田的水牛;再或者是老板帝王思想嚴(yán)重，把任何員工都當(dāng)著辱殺的臣民來對(duì)待。

五、企業(yè)沒有員工的成長快，優(yōu)秀的員工難以在企業(yè)找到實(shí)現(xiàn)自己更大價(jià)值的位置。

中小企業(yè)是非常鍛煉人的地方，因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)里面，我們往往會(huì)將員工當(dāng)著一專多能來使用，相對(duì)大企業(yè)、外資企業(yè)而言，員工們會(huì)接觸到更多的東西。而對(duì)一些有悟性、有能力、肯付出的員工來講，往往就會(huì)在短時(shí)間內(nèi)得到一個(gè)比較大的成長。

可是可以供他們施展拳腳的舞臺(tái)還是沒有什么變化。如此這般，就只有“天高憑鳥飛”，飛出去尋找更高、更廣更能實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)的平臺(tái)了。

企業(yè)留不住優(yōu)秀員工

企業(yè)留不住優(yōu)秀員工，這是一個(gè)普遍的問題。任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象，如何規(guī)避這種不良現(xiàn)象的發(fā)生，這是我們所有企業(yè)老總和人力資源管理者所要探討和深思的問題。首先，我們來思考一下產(chǎn)生人才流失的根本原因： l、工作職責(zé)不清晰、任務(wù)重薪酬少。

多數(shù)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，無論是管理崗位還是技術(shù)性崗位，往往加班沒有按《勞動(dòng)法》相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)加班工資，特別是管理人員，企業(yè)往往規(guī)定他們手機(jī)必須24小時(shí)開機(jī)，隨叫隨到。其次是現(xiàn)在很多企業(yè)員工，特別是管理人員，要求他們“身兼數(shù)職”，一人管多事，其管理范圍交叉，幅度過大。因此，造成職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，分配不合理，界定不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度，久而久之，員工身體、思想難以承受必然會(huì)選擇離開。

2、制度不嚴(yán)明，處罰不洽當(dāng)，員工心理壓力大。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理過程中，頻頻出現(xiàn)老總“一言堂”和老總的話就是制度的現(xiàn)象，缺乏有效的制度管理。老總的態(tài)度決定員工的工作激情，全體員工的工作態(tài)度完全隨著老總的情緒變化而變化，失去主動(dòng)性和創(chuàng)造力。無一種合理化的獎(jiǎng)懲機(jī)制和制度，往往好的方面不獎(jiǎng)，壞的方面出現(xiàn)懲扣現(xiàn)象。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，有些制度健全的企業(yè)，其制度條款往往也是處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則效果其反。據(jù)相關(guān)研究表明：當(dāng)員工思想一直處在高度緊張、壓力較大的環(huán)境下工作，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在這種環(huán)境和壓力下，心情不愉快，思想包袱過大，久而久之就會(huì)選擇離開。

3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)

一般來說，一個(gè)員工應(yīng)聘到一個(gè)單位工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金。但其工作一旦穩(wěn)定后，就會(huì)考慮到個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題?，F(xiàn)實(shí)工作中，每位員工都自覺或不自覺地都想從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)的崗位或職務(wù)升遷，都想從簡單工作向復(fù)雜工作過渡等等一系列的自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)難以或無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃時(shí)，他就可能會(huì)選擇到更適合自己發(fā)展的企業(yè)去。現(xiàn)在企業(yè)管理過程中，輪崗意識(shí)的缺乏讓一些員工很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上工作，發(fā)揮自己的能力，找到更能發(fā)揮特長的崗位；也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升，缺少晉升的機(jī)會(huì)。時(shí)間久了，員工失工作的激情和動(dòng)力，喪失了對(duì)本職工作的信心，也會(huì)放棄其工作崗位，跳槽到其它企業(yè)。

4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂

定，發(fā)展目標(biāo)不明確。企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不清晰、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。因此，造成員工對(duì)企業(yè)失去信心，感覺企業(yè)沒有發(fā)展前途，沒有安全感。這樣往往員工在企業(yè)里不會(huì)工作太久就會(huì)離開。

5、優(yōu)秀員工在企業(yè)得不到重用

企業(yè)的發(fā)展離不開人，更離不開那些優(yōu)秀的人才。而那些靠自己的聰明才

智和勤奮努力打下江山的老總們，還不愿意接受先進(jìn)的市場運(yùn)作模式和創(chuàng)新的管理方法，更不愿意接受那些有著先進(jìn)管理理念和敢于創(chuàng)新的管理人才或員工。他們往往把重要崗位和職務(wù)讓給自己的親屬和有利益關(guān)系的員工，讓那些優(yōu)秀的員工在一般性或無利害關(guān)系的崗位上工作或任職。時(shí)間一長，這些優(yōu)秀的員工深知在這樣的企業(yè)里肯定不會(huì)有多大的作為，自然會(huì)選擇離開。

除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，人文關(guān)懷體現(xiàn)不到位等因素都會(huì)不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。要想留住人才，必須給人才一個(gè)合理的價(jià)值定位，一個(gè)廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)要注意引導(dǎo)人才把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合起來。要想留住人才，必須信任人才、尊重人才、提供人才成長的舞臺(tái)，承認(rèn)人才的價(jià)值，充分授權(quán)于人才，用發(fā)展和福利待遇留住人才，充分調(diào)動(dòng)人才的工作熱情。要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

員工的忠誠度如何培養(yǎng)

現(xiàn)在的年輕員工一點(diǎn)忠誠度都沒有，說走就走，招呼都不打，怎么辦？

您好，員工的忠誠度是每個(gè)老板最期待的，但也是最難得到的。但是作為一家企業(yè)，我們是不是要贏得每一位員工的高忠誠呢？答案是否定的，下面我給大家做一些分析。第一類員工是我們的核心團(tuán)隊(duì)，主要是高管，這支隊(duì)伍必須忠誠，他們責(zé)任大，權(quán)力大，利益也大，不忠誠不可以進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)；他們需要的不是一時(shí)的利益，而是與公司長期的共生共贏，所以公司必須給予他們長遠(yuǎn)的、實(shí)際的職業(yè)規(guī)劃，明確他們在公司未來戰(zhàn)略中的位置，比如晉升階梯，股權(quán)分配等；

第二類是一般員工，對(duì)于他們只需要講好商業(yè)交換就可以了，用結(jié)果和業(yè)績說話，公司給滿意的報(bào)酬，他就不走了，相對(duì)穩(wěn)定了；在這個(gè)基礎(chǔ)上，做團(tuán)隊(duì)的文化與人文關(guān)懷，這種人文關(guān)懷絕對(duì)不是無視制度做人情，而是在工作中關(guān)注員工，真誠的去幫助他提升能力和業(yè)績；在生活中營造一種家的溫暖，一點(diǎn)問候，一點(diǎn)關(guān)懷有時(shí)就能換得忠誠。我記得有位領(lǐng)導(dǎo)就曾經(jīng)很自豪的說，他記得自己所有下屬母親的生日，并適時(shí)的會(huì)送上一束康乃馨。

顧問建議：

1、企業(yè)對(duì)于不同崗位，不同級(jí)別的員工不能一概而論的談忠誠度，我們的原則是留住核心員工，穩(wěn)住一般員工，轉(zhuǎn)化年輕員工；

2、建立和完善員工的職業(yè)發(fā)展體系，比如員工培訓(xùn)方案，績效考核方案，員工星級(jí)制度，內(nèi)部競聘制度等；

3、建立和完善公司文化體系，比如文化管理手冊，文化經(jīng)典故事集等

薪酬：

無責(zé)任底薪（1300元-1900元）+車餐津貼（500元）+業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金（15元/張-50元/張）+年終激勵(lì)獎(jiǎng)金（最高一年12000元）；

福利：五險(xiǎn)一金（醫(yī)療、生育、失業(yè)、工傷、養(yǎng)老、住房公積金）+帶薪年假5天+國家法定節(jié)假日11天+生日慰問+成長福利+員工文體活動(dòng)+年終慰問.

第五篇：企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

文 章

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

在市場競爭越來越激烈的今天，人們越來越認(rèn)識(shí)到，優(yōu)秀員工是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)。可以說，公司穩(wěn)健發(fā)展離不開優(yōu)秀員工，公司做大作強(qiáng)，離不開優(yōu)秀員工，公司克服危機(jī)重現(xiàn)輝煌，也離不開優(yōu)秀的員工。優(yōu)秀員工是企業(yè)提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的基石。

我們意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，因此嘗試著在工作中施以技巧：雇員所接受到的監(jiān)督和管理的質(zhì)量對(duì)于雇員的保留是至關(guān)重要的。員工離開經(jīng)理或主管的情形比他們離開公司或工作崗位本身的情形更經(jīng)常地出現(xiàn)。與員工的期望相比，主管僅僅是一個(gè)受人喜歡的或是一個(gè)不錯(cuò)的人，這是不夠的，主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。主管所做的讓員工感覺自己沒有價(jià)值的任何事情都將導(dǎo)致雇員離開企業(yè)。

一個(gè)滿意的員工應(yīng)該清楚地知道——在每天的工作中，企業(yè)期望他怎么做，期望他的工作產(chǎn)生什么樣的效果。期望值的改變會(huì)使員工處于邊緣化，而且產(chǎn)生不健康的壓力。他們搶奪了員工的內(nèi)部安全感，而且讓雇員感到自己是失敗的。我并不是主張一成不變的工作，而是需要建立一個(gè)具體的工作框架。在這個(gè)框架下，員工清楚地知道企業(yè)期望他們怎么做，期望他們?yōu)槠髽I(yè)帶來怎樣的結(jié)果，發(fā)揮怎樣的作用。

才能和技巧的使用是關(guān)鍵員工在工作場所尋求的另一個(gè)環(huán)境因素。一個(gè)受到激勵(lì)的員工在工作環(huán)境中總是想在工作崗位說明書描述的職責(zé)范圍外也能做出自己的貢獻(xiàn)。有多少員工能夠在自己目前的職責(zé)范圍外做出更多更大的貢獻(xiàn)呢？你僅僅需要知道他們的技巧、才能和經(jīng)驗(yàn)，而后從容地對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用。例如，在一家小公司，經(jīng)理在外部顧問的幫助下尋求建立一項(xiàng)新的營銷計(jì)劃和公司標(biāo)識(shí)。一個(gè)內(nèi)部銷售代表，擁有7年的廣告代理公司和標(biāo)識(shí)發(fā)展方面的經(jīng)驗(yàn)，一再表示愿意為經(jīng)理提供幫助。然而，他的提議卻被忽視了，他講述了這一事例，這也是他辭去工作的原因之一。事實(shí)上，是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到這家公司不希望他利用自己的知識(shí)優(yōu)勢和能力，才促使了他尋求新的工作

使員工能夠在企業(yè)中暢所欲言也是保留員工的另一個(gè)關(guān)鍵因素。你的組織征求意見，并提供一種環(huán)境使員工能夠舒適地提供反饋信息嗎？如果是這樣，員工提出的想法，請隨時(shí)提出批評(píng)并給予他們持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

對(duì)于公平和公正待遇的看法在保留員工方面是非常重要的。有一個(gè)例子，一名工作人員剛剛大學(xué)畢業(yè)一兩年，在6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就得到了公司給其加薪2000美元的待遇。這種類型的信息在公司中從來不會(huì)成為秘密，所以你知道，沒有任何疑問，其他若干雇員的士氣就會(huì)受到影響。這位工作人員的薪水應(yīng)該得到提高嗎？也許是。但你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這樣做將會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。

那些你想保留的員工，常常會(huì)尋找自身職業(yè)生涯學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，尋求知識(shí)的更新和技能的提升。沒有機(jī)會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)自我、參加研討會(huì)或閱讀并討論書籍的內(nèi)容，雇員會(huì)感到自己將出現(xiàn)停滯。作為一名職業(yè)導(dǎo)向的優(yōu)秀雇員，應(yīng)該享有在企業(yè)中成長的機(jī)會(huì)。

在現(xiàn)有的訪談中我所聽到的一個(gè)普遍存在的抱怨是——雇員從來沒有感覺到高層管理人員知道他們的存在。所謂的高層管理人員，我指的是小公司中的總裁或大公司中的部門經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人。高層管理人員需要花費(fèi)一定的時(shí)間與新員工會(huì)面，了解他們的才智、能力和技能。定期會(huì)見每位員工，你會(huì)獲得更多有用的信息，而且會(huì)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

不論發(fā)生什么情況，絕不要對(duì)員工的工作和收入形成威脅。即使你知道，如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售目標(biāo)，將面臨裁員的危險(xiǎn)，也不應(yīng)該在員工中提前給予這樣的預(yù)示信息。這么做會(huì)使他們感到緊張，不管你如何解釋這一信息，即使你是絕對(duì)正確的，你最好的員工將會(huì)更新他們的簡歷，尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。我不是主張讓那些可靠的信息遠(yuǎn)離員工，然而，在你打算說出任何使員工感到他們需要尋找另一份工作的信息時(shí)，應(yīng)該深思熟慮。

你的雇員應(yīng)該感覺到被獎(jiǎng)勵(lì)、被認(rèn)知、被賞識(shí)。貨幣獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金或禮品會(huì)讓“謝謝你”更有分量。可以理解的加薪將會(huì)幫助你保留員工。傭金和獎(jiǎng)金是很容易按工作日和工作量來測算的，而且是容易理解的，這也會(huì)提高員工的工作積極性，有助于保留雇員。

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文