第一篇：用什么留住我們的優(yōu)秀員工

用什么留住我們的優(yōu)秀員工

當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到生活對(duì)他的期望時(shí)，他不會(huì)放棄他的生命，不會(huì)放棄他所愛的人，也不會(huì)放棄他的工作。

如何留住我們的優(yōu)秀員工，是每一個(gè)企業(yè)人力資源管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。問題在于，員工為什么離開企業(yè)?為什么跳槽?這其中的原因很復(fù)雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業(yè)里實(shí)現(xiàn)他們的期望和價(jià)值。而員工的需要和期望又是什么呢?近幾十年來許多心理學(xué)家和藹社會(huì)學(xué)家們對(duì)此進(jìn)行了大量的研究，從埃爾頓?梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑研究到亞伯拉罕的X理論和Y理論假設(shè)到維克多?弗魯姆的期望理論，假設(shè)、模型、實(shí)驗(yàn)、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。

而企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐呢?依據(jù)上述研究的各種假設(shè)和理論，設(shè)計(jì)出各種各樣的激勵(lì)和報(bào)酬方法。從長期實(shí)行的職務(wù)工資、技能工資、收益分享、股權(quán)激勵(lì)，到近年類似逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計(jì)分卡、股票期權(quán)，等等，種類繁多，令人眼花繚亂。

縱觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個(gè)方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式?？v觀所有企業(yè)的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個(gè)方向，即設(shè)法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學(xué)范式的作用，它使得研究者和實(shí)踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了高度的積累和穩(wěn)步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯?S?庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書中所指出的：“一個(gè)范式甚至可以使科學(xué)界離開那些對(duì)社會(huì)很重要、可以化為難題形式的問題，因?yàn)樗鼈儾荒苡梅妒剿峁┑母拍罟ぞ吆蛯?shí)驗(yàn)來表述?！笨朔@種缺陷的方法之一就是對(duì)看似反常的、矛盾的現(xiàn)象運(yùn)用逆向思維進(jìn)行思考。

比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優(yōu)秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下?同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心?那么員工為什么愿意留在企業(yè)中?更進(jìn)一步的問題是，難道知識(shí)因?yàn)閱T工對(duì)工作和生活抱有期望嗎?是否可以有相反的思考——工作和生活對(duì)員工的期望?這種期望對(duì)員工對(duì)企業(yè)有何意義?

這就是維克多·E·弗蘭克(Victor E.Frank)在其著名的《人尋求意義》(Man’s Search for Meaning)一書中提出的發(fā)人深省的命題。

維克多?E?弗蘭克是奧地利籍猶太人，第二次世界大戰(zhàn)中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環(huán)境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因?yàn)槿淌懿涣霜z中非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親都死在集中營中，惟獨(dú)弗蘭克堅(jiān)持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。

弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標(biāo)和期望，這在開始時(shí)取得了一定的效果。但后來他發(fā)現(xiàn)，在圣誕節(jié)到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于向食品供應(yīng)中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時(shí)期。原因很簡單，因?yàn)樗麄兊钠谕茰缌恕Ｋ麄冊煺娴南Ｍ麜?huì)在圣誕節(jié)和新年得到解救和與家人團(tuán)聚，當(dāng)他們的希望破滅時(shí)，他們被絕望所籠罩，這嚴(yán)重?fù)p害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎末挽救那些不再對(duì)生活有任何期望的人?弗蘭克經(jīng)過徹底的思考，領(lǐng)悟到必須從根本上改變?nèi)藗儗?duì)生活的態(tài)度。就是說，要使那些絕望的人們認(rèn)識(shí)到，我們對(duì)生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對(duì)我們的期望是什么。要是那些打算自殺的人認(rèn)識(shí)到，生活還在期望著他什么，未來還在期望他什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，為寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管平常，卻是每一個(gè)人唯一的、獨(dú)有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到生活對(duì)他的期望時(shí)，他不會(huì)放棄它的生命，不會(huì)放棄它所愛的人們，不會(huì)放棄他的工作。

我們需要重新思考靠什么留住優(yōu)秀的人才?合理的薪酬水平、公正的考核評(píng)價(jià)、優(yōu)雅的工作環(huán)境、誘人的企業(yè)發(fā)展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么使工作更有意義呢?要使工作更具有挑戰(zhàn)性，敢于挑戰(zhàn)技術(shù)的前沿、質(zhì)量的完美，成本的極限;要使工作跟富于內(nèi)涵，勝任工作需要根廣博的知識(shí)、更精準(zhǔn)的技能、更密切的合作;要使工作跟貼近顧客，從中體驗(yàn)更真實(shí)的需求、更直接的批評(píng)、更滿意的喜悅。一句話，要使優(yōu)秀人才撂不下手中的工作，離不開合作的團(tuán)隊(duì)，舍不得未竟的事業(yè)。

我們需要從新思考怎么設(shè)計(jì)職位?職責(zé)、人物、績效指標(biāo)、任職資格、上下左右的組織關(guān)系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴(kuò)大化也的確重要，但職位設(shè)計(jì)的宗旨是什么?應(yīng)當(dāng)是突顯職位的意義。要使得每一個(gè)職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨(dú)特的、唯一的責(zé)任和貢獻(xiàn)，正是這種責(zé)任和貢獻(xiàn)的獨(dú)特性，使任職者著有別于他人，使之在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活具有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、原以為之獻(xiàn)身。

我們需要重新思考什么才是對(duì)員工經(jīng)常地和持久的激勵(lì)?工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。但人為生存而工作，這只是滿足人的生物性的基本需要;人為工作而生存，這才是滿足人作為人的需要。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來會(huì)不會(huì)首先想到他的工資?他的期權(quán)?如果是這樣，這個(gè)企業(yè)的管理一定是遇到麻煩了，因?yàn)槠淝熬笆遣淮_定的。事實(shí)上，工作本身才可能成為員工經(jīng)常和持久的激勵(lì)。因此，設(shè)計(jì)工作，改善人員配備，讓人適合于工作的同時(shí)也盡量使工作適合于人，這也是人力資源管理的重要任務(wù)。

我們需要重新思考企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)是什么?筆者不贊成企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的提法。企業(yè)十分功利性的，企業(yè)文化不能也是功利性的。相反，企業(yè)越是追求功利，企業(yè)文化就越應(yīng)當(dāng)樸實(shí)，否則員工會(huì)很浮躁。因此，企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)，至少是主要任務(wù)之一，應(yīng)當(dāng)使啟發(fā)員工認(rèn)識(shí)生活的意義，認(rèn)識(shí)生活和工作對(duì)他們的期望，也就是說，強(qiáng)化員工的責(zé)任感。

維克多·E·弗蘭克在他的書末寫道，當(dāng)他和他的同伴終于被從集中營中解放出來，返回家鄉(xiāng)后，他們發(fā)現(xiàn)沒有人在等候他們，那些保留在他們記憶中的、曾經(jīng)給了他們獲得意義和生存的勇氣和親人和未完的工作，以蕩然無存。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經(jīng)歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這些認(rèn)識(shí)到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。

第二篇：企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

企業(yè)留不住優(yōu)秀員工，這是一個(gè)普遍的問題，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象。21世紀(jì)是一個(gè)競爭激烈的時(shí)代，企業(yè)擁有的優(yōu)秀員工越多，就能在競爭的浪潮中立于不敗之地。如何留住優(yōu)秀員工，是每一個(gè)企業(yè)管理者都必須深思的。

一、優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值

１、優(yōu)秀員工的對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值

管理界有一個(gè)著名的原理就是８０２０原則，它是指企業(yè)８０％的財(cái)富是由２０％的員工創(chuàng)造的。這２０％的員工就是企業(yè)的核心競爭力。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)界普遍意識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，于是，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。２、優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值 人才流失給企業(yè)帶來的不利影響：（1）人才流失給企業(yè)帶來了高昂的額外費(fèi)用，為了補(bǔ)償職位空缺而招入新員工要花費(fèi)一定的費(fèi)用，企業(yè)本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費(fèi)用增加、利潤減少對(duì)于企業(yè)來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計(jì)。（2）人才的流失造成企業(yè)內(nèi)部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應(yīng)。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對(duì)手。（3）企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現(xiàn)。值得一提的是，這種包含個(gè)人因素的忠誠是強(qiáng)有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因?yàn)榭蛻艨梢粤私庖粋€(gè)品牌，而品牌卻從來不會(huì)了解一個(gè)客戶，所以比起名片或產(chǎn)品上的標(biāo)記，客戶更愿意忠誠于一個(gè)具體的個(gè)人。

二、優(yōu)秀員工流失的原因分析 隨著全球經(jīng)濟(jì)化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了諸多的發(fā)展良機(jī)。然而，在發(fā)展的過程中，企業(yè)家們卻面臨著一個(gè)共同的困境，那就是國內(nèi)企業(yè)的人才流動(dòng)率居高不下，尤其是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率更是高得驚人。根據(jù)有關(guān)資料顯示，目前國內(nèi)一些民營企業(yè)中高級(jí)人才的流失率高達(dá)５０％～６０％，而據(jù)專家測算，正常的人才流動(dòng)率應(yīng)該控制在１５％以下。人才流失造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費(fèi)，企業(yè)競爭力嚴(yán)重下? 根據(jù)國內(nèi)一些專門機(jī)構(gòu)的分析，認(rèn)為造成企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有來自經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的原因，企業(yè)的原因和來自個(gè)人的原因。但其中最主要的還是企業(yè)內(nèi)部本身的原因所造成。

業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是企業(yè)優(yōu)秀人才流失的重要原因

優(yōu)秀的員工一般都有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們正是通過職業(yè)規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。目前，許多企業(yè)本身就沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀人才無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，個(gè)人的發(fā)展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發(fā)展，他們只好一走了之。企業(yè)管理者本身素質(zhì)不高也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的外流 由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象是普遍存在的。其表現(xiàn)在以下方面：A、企業(yè)管理者本身文化水平不高，管理素質(zhì)低下，同那些水平高、理論強(qiáng)的優(yōu)秀員工自然會(huì)產(chǎn)生溝通的障礙，不暢的溝通必然會(huì)導(dǎo)致員工的流失。B、管理者性格古怪，反復(fù)無常，對(duì)下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報(bào)復(fù)心強(qiáng)，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對(duì)“異己”打擊報(bào)復(fù)，好大喜功，將錯(cuò)誤推給下屬，居高臨下等都會(huì)對(duì)優(yōu)秀員工的態(tài)度產(chǎn)生根本性的影響，從而導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。不合理的薪酬制度也會(huì)引發(fā)優(yōu)秀員工的頻頻“跳槽” 根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人在自己因工作或做出成績而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)人員的比較來判定其所獲報(bào)酬是否公平。目前，許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現(xiàn)在：在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發(fā)，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些企業(yè)里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配，產(chǎn)生一種沒有被認(rèn)可的心理，從而紛紛“跳槽”。

④、企業(yè)落后的管理模式導(dǎo)致員工沒有歸屬感，常常令優(yōu)秀員工萌生去意 溝通是企業(yè)維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業(yè)發(fā)展中的許多障礙，同時(shí)也會(huì)極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識(shí)。而現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏這種溝通的意識(shí)。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業(yè)的最高主管或者少數(shù)幾個(gè)人做出決策，下屬只有服從。這樣會(huì)導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的逆反心理，他們會(huì)有一種融入不到企業(yè)里的感覺，從而對(duì)工作造成不良影響，如此惡性循環(huán)下去，優(yōu)秀員工的積極性得不到激發(fā)，自然會(huì)產(chǎn)生“良鳥擇木而棲”的念頭。

三、留住優(yōu)秀員式的方法

企業(yè)要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的企業(yè)應(yīng)該借鑒一些國內(nèi)國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平，真正做到人與企業(yè)共同發(fā)展，才會(huì)占得先機(jī)，贏得主動(dòng)，從而謀求企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才所采取的策略主要有以下幾種： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一個(gè)企業(yè)中，員工的個(gè)人生活是很重要的。如果一個(gè)人“身在曹營，心在漢”，整天為生活而發(fā)愁，你想讓他專心做好工作是很困難的。只有在生活有保障的前提下，人的創(chuàng)造力才會(huì)得到最好的發(fā)揮。在能力所及的范圍內(nèi)為員工多解決生活問題，員工就會(huì)有家的感覺，才會(huì)樂意長期為其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是體現(xiàn)員工價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。一套合理的薪酬制度，對(duì)于激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的主動(dòng)性是必不可少的。對(duì)優(yōu)秀人員實(shí)行高薪制在一些企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團(tuán)通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團(tuán)在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。３、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃留人

為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在目前這個(gè)“不進(jìn)則退”的快速發(fā)展的社會(huì)里，員工越來越注重企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有的員工因?yàn)殚L期得不到培訓(xùn)而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓(xùn)的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓(xùn)機(jī)制，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，更談不上自己長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。

企業(yè)在指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，高效的人才培訓(xùn)同樣是西門子成功的關(guān)鍵。

４、建立寬松的工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的工作氣氛，做到感情留人 企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識(shí)到，管理者自身素質(zhì)的高低對(duì)優(yōu)秀人才會(huì)產(chǎn)生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中，自己的成績會(huì)及時(shí)得到肯定，自己的意見會(huì)及時(shí)得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進(jìn)來，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部能夠保持良好的溝通，及時(shí)地化解沖突，消除矛盾。這樣，會(huì)使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里，使優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。

５、通過職工入股并設(shè)立股票期權(quán)，做到利益留人

實(shí)踐表明進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給優(yōu)秀技術(shù)、管理人才一定的股權(quán)，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。對(duì)自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權(quán)，能夠激起人才對(duì)組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。

自從股票期權(quán)誕生以來，它的激勵(lì)作用也隨之凸顯出來。企業(yè)推行股票期權(quán)制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達(dá)到一種默契，而這顯然有利于激發(fā)雇員的積極性，激發(fā)其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值的熱情。投資者注重的是企業(yè)的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關(guān)心的是在職期間的短期經(jīng)營業(yè)績，所以實(shí)施股票期權(quán)，將雇員的薪酬以股票期權(quán)的形式體現(xiàn)，就能實(shí)現(xiàn)二者利益的有機(jī)結(jié)合。另外，由于股票期權(quán)著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強(qiáng)的核心員工，并預(yù)防核心員工被競爭對(duì)手挖走。股票期權(quán)具有如此大的“功效”顯然會(huì)受到很多企業(yè)，尤其是處于發(fā)展初期的高科技企業(yè)的青睞。６、幫助員工實(shí)現(xiàn)其愿望

員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識(shí)和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。

７、免費(fèi)培訓(xùn)，使人才愿意留下來提升 進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非?？欤瑔T工在一個(gè)企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。

８、通過各種途徑，不斷激勵(lì)人才的潛質(zhì)和活力

有關(guān)激勵(lì)的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種： 1．物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段，來達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)和福利激勵(lì)：（1）薪資激勵(lì)

薪資激勵(lì)就是通過對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。（2）福利激勵(lì)

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅（費(fèi)）的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目，主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下，為增強(qiáng)自身的凝聚力，吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才，并鼓勵(lì)他們在崗位上長期服務(wù)，而主動(dòng)提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需要。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。2．非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里，按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。這項(xiàng)激勵(lì)給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。（2）工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵(lì)包括：臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。

（3）榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。（4）參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。（5）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

（6）企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。

第三篇：酒店如何留住優(yōu)秀員工

酒店如何留住優(yōu)秀員工

一、優(yōu)秀員工及其流動(dòng)

1、優(yōu)秀員工

酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品服務(wù)組合，而員工是服務(wù)的提供者。員工的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能不僅會(huì)對(duì)顧客感覺中的服務(wù)質(zhì)量而且會(huì)對(duì)酒店的市場聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生極大影響。所以，員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財(cái)富。

優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)對(duì)酒店造成極大的負(fù)面影響，他們是酒店要留住的對(duì)象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立酒店與優(yōu)秀員工間相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、事業(yè)發(fā)展、安居樂業(yè)。同時(shí)，酒店也達(dá)到了預(yù)定的企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工與酒店雙贏的局面。

優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。滿足以下幾項(xiàng)特征的員工均可稱之為優(yōu)秀員工（不受比例與名額限制）：

（1）勝任工作，對(duì)企業(yè)有價(jià)值；（2）受到良好的全面培訓(xùn)；（3）高度的工作 責(zé)任感；（4）他們的留下有利于保持酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的能力。

2、流動(dòng)模式

美國著名管理學(xué)家麥克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰爾（Carl D．Riegel）和恩茲（Cathy A．Enz）認(rèn)為員工流動(dòng)模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對(duì)事實(shí)的合理預(yù)期，有助于理解和預(yù)測員工的流動(dòng)。模式表明，員工有離開（即流動(dòng)）的愿望是由兩個(gè)因素相互作用的結(jié)果。一個(gè)是對(duì)工作的滿意程度；另一個(gè)是個(gè)人對(duì)組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會(huì)干滿8年，而且還有可能續(xù)約，若承諾度低則會(huì)很快離開,干不滿8年。員工個(gè)人特點(diǎn)、某項(xiàng)具體工作內(nèi)容和特點(diǎn)相結(jié)合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對(duì)組織的承諾度就會(huì)提高而且對(duì)工作經(jīng)常抱有積極的態(tài)度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對(duì)組織的承諾度就會(huì)減弱，工作態(tài)度變得消極，一有機(jī)會(huì)，員工就會(huì)流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動(dòng)是由于有無流動(dòng)的能力常決定了員工是否產(chǎn)生事實(shí)上的流動(dòng)。

3、優(yōu)秀員工流動(dòng)的根本原因

優(yōu)秀員工流動(dòng)的根本原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與酒店的相互忠誠關(guān)系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因?yàn)檫@些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì)，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對(duì)酒店的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動(dòng)。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導(dǎo)致較高的員工流動(dòng)率。筆者認(rèn)為，要員工對(duì)酒店忠誠，酒店首先要對(duì)員工忠誠；員工對(duì)酒店的不忠誠，往往由于酒店對(duì)員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關(guān)系，實(shí)現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

二、相互忠誠模式

1、柯維奇的十因素論的最新研究

麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對(duì)柯維奇（kovach）的十因素論研究發(fā)現(xiàn)，酒店員工最關(guān)心的三個(gè)因素是：（1）足夠的培訓(xùn)；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結(jié)構(gòu)和政策。他們認(rèn)為，有四個(gè)主要因素影響員工流動(dòng)：（1）接受的培訓(xùn)；

（2）工作時(shí)間與班次安排；（3）管理人員的管理技巧；（4）組織的政策。他們認(rèn)為，報(bào)酬與員工流動(dòng)只有相對(duì)弱的聯(lián)系，對(duì)報(bào)酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報(bào)酬只能暫時(shí)降低不滿情緒。

1995年，美國著名管理學(xué)家西蒙（Tony Simon）和恩茲用序數(shù)效應(yīng)的方法讓香港12家酒店的278名員工對(duì)柯維奇的十因素進(jìn)行排隊(duì)，發(fā)現(xiàn)最重要的三個(gè)因素依次為:職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、對(duì)員工的忠誠感和良好的工資報(bào)酬。香港理工大學(xué)旅游酒店管理系副教授維克?蘇（Vickie，Siu）、哲學(xué)博士尼爾森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）運(yùn)用基數(shù)效應(yīng)的方法讓香港64家酒店的1245名員工對(duì)于十因素打分，得出的前三個(gè)要素與西蒙和恩茲一致。[Page]

這些研究表明酒店員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展有著強(qiáng)烈的愿望，他們將其作為個(gè)人生活很重要的一個(gè)方面?！皩?duì)員工的忠誠”排在第二位表明，酒店員工重視別人時(shí)自己的尊重和信任?！傲己玫膱?bào)酬”突出是由于持續(xù)的通貨膨脹、不斷上升的生活標(biāo)準(zhǔn)以及脆弱的社會(huì)福利體系。

筆者認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、酒店對(duì)員工的忠誠（即對(duì)員工的尊重和信任）以及良好的工資報(bào)酬是酒店員工最關(guān)心的三個(gè)要素，也是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的基礎(chǔ)。酒店當(dāng)局對(duì)于這三個(gè)因素的不重視是導(dǎo)致員工流動(dòng)的最重要因素。

2、相互忠誠模式

相互忠誠模式是通過酒店與優(yōu)秀員工建立相互忠誠關(guān)系，從而吸引并留注優(yōu)秀員工?！熬频昱c員工始終處于蜜月狀態(tài)”是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優(yōu)秀員工互為忠誠顧客。優(yōu)秀員工向酒店出售其勞動(dòng)力而酒店方面向優(yōu)秀員工“出售”管理等方面的“服務(wù)”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優(yōu)秀員工的不同需要，使優(yōu)秀員工認(rèn)為只有在本酒店才能最好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，取得事業(yè)成功。優(yōu)秀員工不斷提高其服務(wù)技能，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，使酒店認(rèn)為只有留下這批優(yōu)秀員工才能保證服務(wù)質(zhì)量的提高，營業(yè)收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認(rèn)識(shí)到建立相互忠誠關(guān)系是共同需要。在建立相互忠誠關(guān)系過程中，酒店對(duì)優(yōu)秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對(duì)優(yōu)秀員工忠誠，才能使優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠，反之，即使優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠，也會(huì)由于酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。建立酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系是吸引并留住優(yōu)秀員工的根本途徑,也是酒店發(fā)展的必由之路。

酒店忠誠于優(yōu)秀員工有四種形式：（1）以優(yōu)秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩(wěn)定。只要優(yōu)秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工，酒店即會(huì)“拋棄”該優(yōu)秀員工。（2）以優(yōu)秀員工能帶來的物質(zhì)利益為核心。這種形式很不穩(wěn)定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質(zhì)利益，酒店就不會(huì)再忠誠于該優(yōu)秀員工而導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流動(dòng)。（3）以優(yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)為核心。這種形式較為穩(wěn)定，因?yàn)閮?yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)是較難達(dá)到并超過的。（4）以優(yōu)秀員工的綜合素質(zhì)為核心。它不僅包括對(duì)優(yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)的忠誠，而且包括對(duì)優(yōu)秀員工綜合素質(zhì)及其發(fā)展前景的忠誠。這種形式最為穩(wěn)定。

優(yōu)秀員工對(duì)于酒店忠誠也有四種形式：（1）以酒店能滿足其專業(yè)發(fā)展需要為核心。這種形式最不穩(wěn)定。因?yàn)槠渌芏嗑频暌部商峁┢渫鹊纳踔粮玫膶I(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩(wěn)定。因?yàn)槿绻芾砣藛T“跳槽”會(huì)引起該單位優(yōu)秀員工同步“跳槽”，顧客隨之“跳槽”，在短期內(nèi)難以恢復(fù)。（3）以酒店老板為核心。這種形式較為穩(wěn)定。因?yàn)榫频昀习遢^少變動(dòng)，但一旦發(fā)生,優(yōu)秀員工就會(huì)大量甚至幾乎全部流失，危害極大。（4）以酒店為核心。這種形式最為穩(wěn)定，因?yàn)閮?yōu)秀員工已與酒店共存亡了。

不管是酒店對(duì)優(yōu)秀員工忠誠還是優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠都應(yīng)該完成從第（1）級(jí)到第（4）級(jí)的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關(guān)系。

讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內(nèi)部運(yùn)作，加強(qiáng)雙向溝通，提高優(yōu)秀員工榮譽(yù)感的層次。同時(shí)有效地將優(yōu)秀員工的個(gè)人目標(biāo)與酒店經(jīng)營目標(biāo)相統(tǒng)一，建立或進(jìn)一步鞏固酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。

假日酒店集團(tuán)規(guī)定沒有經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，沒有達(dá)到服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)員不能進(jìn)入工作崗位，同時(shí)關(guān)心、重視員工生活，使員工保持對(duì)酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號(hào)：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個(gè)溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她獻(xiàn)身，為酒店的聲譽(yù)作出自己的貢獻(xiàn)。日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后成功的秘密之一，就是在企業(yè)管理中培養(yǎng)“忠誠心”，使員工成為“企業(yè)人”。[Page]

三、現(xiàn)實(shí)意義

最近，我國大陸酒店的員工流動(dòng)率基本保持穩(wěn)定甚至有的酒店有所降低。這主要是因?yàn)槲覈箨憞蟾母镞M(jìn)入攻堅(jiān)階段，下崗職工日益增多，預(yù)計(jì)明年將達(dá)1800萬人，找個(gè)好工作暫時(shí)比較困難，同時(shí)由于亞洲金融風(fēng)暴，我國一些以出口為主的外向型企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，也影響了人們流向這些企業(yè)的熱情。也正是由于亞洲金融風(fēng)暴，導(dǎo)致我國旅游業(yè)效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經(jīng)開始裁減冗員，使得機(jī)構(gòu)更加精干。

筆者認(rèn)為，在這種嚴(yán)峻的形勢下，無論酒店還是優(yōu)秀員工都應(yīng)努力地去建立與鞏固相互忠誠關(guān)系。酒店方面不應(yīng)該“趁火打劫”，降低優(yōu)秀員工的待遇標(biāo)準(zhǔn)和其他方面的條件，破壞業(yè)已建立或正努力建立的相互忠誠關(guān)系，而應(yīng)該走“減員加薪”的路子，減去那些冗員，同時(shí)切實(shí)采取措施，改進(jìn)以前造成優(yōu)秀員工大量流動(dòng)的工作中的缺點(diǎn)和失誤，讓優(yōu)秀員工有更好的物質(zhì)利益與精神享受。不斷強(qiáng)調(diào)與優(yōu)秀員工同舟共濟(jì)、同甘共苦、一齊努力開創(chuàng)新局面。優(yōu)秀員工方面也應(yīng)該加強(qiáng)自我期望的調(diào)整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關(guān)系所做的努力，認(rèn)識(shí)到與酒店方面建立相互忠誠關(guān)系的必然性，安下心來，努力地在酒店經(jīng)營管理中，發(fā)揮自己的聰明才智。

在建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導(dǎo)優(yōu)秀員工達(dá)到這一目標(biāo)?！奥愤b知馬力，日久見人心。”酒店方面應(yīng)抓住現(xiàn)在這個(gè)千載難逢的時(shí)機(jī)，努力建立與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。

筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優(yōu)秀員工建立起相互忠誠關(guān)系，就可以有效地吸引并留住優(yōu)秀員工，使酒店的經(jīng)營管理水平和服務(wù)質(zhì)量邁上一個(gè)新臺(tái)階！主要參考文獻(xiàn) Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.倫德伯格，J．P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理，浙江攝影出版社，1991，（1）5 黃遠(yuǎn)水，李亦梅.旅游飯店員工流失問題研究.中外飯店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點(diǎn)．臺(tái)、港、澳及海外勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)與人力資源管理．人大復(fù)印資料，1998，（1）7 諸承明．跨越時(shí)空，追求卓越。管理雜志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠誠行為．管理雜志，1997，（7）汪純孝，蔡浩然．服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量管理．中山大學(xué)出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法則與酒店管理．中外飯店，1996，（5

第四篇：企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

文 章

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

在市場競爭越來越激烈的今天，人們越來越認(rèn)識(shí)到，優(yōu)秀員工是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)。可以說，公司穩(wěn)健發(fā)展離不開優(yōu)秀員工，公司做大作強(qiáng)，離不開優(yōu)秀員工，公司克服危機(jī)重現(xiàn)輝煌，也離不開優(yōu)秀的員工。優(yōu)秀員工是企業(yè)提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的基石。

我們意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，因此嘗試著在工作中施以技巧：雇員所接受到的監(jiān)督和管理的質(zhì)量對(duì)于雇員的保留是至關(guān)重要的。員工離開經(jīng)理或主管的情形比他們離開公司或工作崗位本身的情形更經(jīng)常地出現(xiàn)。與員工的期望相比，主管僅僅是一個(gè)受人喜歡的或是一個(gè)不錯(cuò)的人，這是不夠的，主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。主管所做的讓員工感覺自己沒有價(jià)值的任何事情都將導(dǎo)致雇員離開企業(yè)。

一個(gè)滿意的員工應(yīng)該清楚地知道——在每天的工作中，企業(yè)期望他怎么做，期望他的工作產(chǎn)生什么樣的效果。期望值的改變會(huì)使員工處于邊緣化，而且產(chǎn)生不健康的壓力。他們搶奪了員工的內(nèi)部安全感，而且讓雇員感到自己是失敗的。我并不是主張一成不變的工作，而是需要建立一個(gè)具體的工作框架。在這個(gè)框架下，員工清楚地知道企業(yè)期望他們怎么做，期望他們?yōu)槠髽I(yè)帶來怎樣的結(jié)果，發(fā)揮怎樣的作用。

才能和技巧的使用是關(guān)鍵員工在工作場所尋求的另一個(gè)環(huán)境因素。一個(gè)受到激勵(lì)的員工在工作環(huán)境中總是想在工作崗位說明書描述的職責(zé)范圍外也能做出自己的貢獻(xiàn)。有多少員工能夠在自己目前的職責(zé)范圍外做出更多更大的貢獻(xiàn)呢？你僅僅需要知道他們的技巧、才能和經(jīng)驗(yàn)，而后從容地對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用。例如，在一家小公司，經(jīng)理在外部顧問的幫助下尋求建立一項(xiàng)新的營銷計(jì)劃和公司標(biāo)識(shí)。一個(gè)內(nèi)部銷售代表，擁有7年的廣告代理公司和標(biāo)識(shí)發(fā)展方面的經(jīng)驗(yàn)，一再表示愿意為經(jīng)理提供幫助。然而，他的提議卻被忽視了，他講述了這一事例，這也是他辭去工作的原因之一。事實(shí)上，是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到這家公司不希望他利用自己的知識(shí)優(yōu)勢和能力，才促使了他尋求新的工作

使員工能夠在企業(yè)中暢所欲言也是保留員工的另一個(gè)關(guān)鍵因素。你的組織征求意見，并提供一種環(huán)境使員工能夠舒適地提供反饋信息嗎？如果是這樣，員工提出的想法，請隨時(shí)提出批評(píng)并給予他們持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

對(duì)于公平和公正待遇的看法在保留員工方面是非常重要的。有一個(gè)例子，一名工作人員剛剛大學(xué)畢業(yè)一兩年，在6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就得到了公司給其加薪2000美元的待遇。這種類型的信息在公司中從來不會(huì)成為秘密，所以你知道，沒有任何疑問，其他若干雇員的士氣就會(huì)受到影響。這位工作人員的薪水應(yīng)該得到提高嗎？也許是。但你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這樣做將會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。

那些你想保留的員工，常常會(huì)尋找自身職業(yè)生涯學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，尋求知識(shí)的更新和技能的提升。沒有機(jī)會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)自我、參加研討會(huì)或閱讀并討論書籍的內(nèi)容，雇員會(huì)感到自己將出現(xiàn)停滯。作為一名職業(yè)導(dǎo)向的優(yōu)秀雇員，應(yīng)該享有在企業(yè)中成長的機(jī)會(huì)。

在現(xiàn)有的訪談中我所聽到的一個(gè)普遍存在的抱怨是——雇員從來沒有感覺到高層管理人員知道他們的存在。所謂的高層管理人員，我指的是小公司中的總裁或大公司中的部門經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人。高層管理人員需要花費(fèi)一定的時(shí)間與新員工會(huì)面，了解他們的才智、能力和技能。定期會(huì)見每位員工，你會(huì)獲得更多有用的信息，而且會(huì)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

不論發(fā)生什么情況，絕不要對(duì)員工的工作和收入形成威脅。即使你知道，如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售目標(biāo)，將面臨裁員的危險(xiǎn)，也不應(yīng)該在員工中提前給予這樣的預(yù)示信息。這么做會(huì)使他們感到緊張，不管你如何解釋這一信息，即使你是絕對(duì)正確的，你最好的員工將會(huì)更新他們的簡歷，尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。我不是主張讓那些可靠的信息遠(yuǎn)離員工，然而，在你打算說出任何使員工感到他們需要尋找另一份工作的信息時(shí)，應(yīng)該深思熟慮。

你的雇員應(yīng)該感覺到被獎(jiǎng)勵(lì)、被認(rèn)知、被賞識(shí)。貨幣獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金或禮品會(huì)讓“謝謝你”更有分量?？梢岳斫獾募有綄?huì)幫助你保留員工。傭金和獎(jiǎng)金是很容易按工作日和工作量來測算的，而且是容易理解的，這也會(huì)提高員工的工作積極性，有助于保留雇員。

來源 蓮山 課件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

第五篇：淺談餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

淺談餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

廣州白云工商高級(jí)技工學(xué)校 謝孝波

摘要：

員工流失一直是困擾餐飲管理者的難題，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人們生活節(jié)奏的加快，以及餐飲業(yè)競爭的加劇，優(yōu)秀員工流失現(xiàn)象比比皆是。但如果餐飲業(yè)的員工流動(dòng)率過高，可能導(dǎo)致培訓(xùn)成本年年提高，服務(wù)質(zhì)量也不穩(wěn)定，如此，餐飲企業(yè)不僅會(huì)面臨失去顧客、失去市場的危險(xiǎn)，而且經(jīng)營管理也將難以維系。因此，如何留住優(yōu)秀員工，已成為餐飲管理者面臨的一大挑戰(zhàn)，本文就個(gè)人觀點(diǎn)談?wù)剬?duì)餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工提出一些看法。

關(guān)鍵詞：

餐飲業(yè)

優(yōu)秀員工

留住

餐飲業(yè)優(yōu)秀員工也稱骨干員工，主要是指中基層管理人員以及部分積累了相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)又具創(chuàng)造力的一線員工。企業(yè)管理過程中，常倡導(dǎo)“以人為本”的管理理念，就是要“以員工為核心”。餐飲業(yè)要贏得市場，必先贏得顧客，而要贏得顧客，只有忠誠的優(yōu)秀員工，才會(huì)有忠誠的顧客。餐飲企業(yè)的生命才會(huì)經(jīng)久不衰。因此培養(yǎng)和留住優(yōu)秀員工，才是餐飲業(yè)“以人為本”的管理思想的精髓所在。只有有效地留住優(yōu)秀員工，并使其得到最優(yōu)組合，使其積極性得到最大的發(fā)揮，才能更好地保持餐飲企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、餐飲業(yè)的優(yōu)秀員工

餐飲業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，提供的是以服務(wù)和產(chǎn)品為核心的復(fù)合商品，而員工是服務(wù)的直接提供者。員工的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能對(duì)顧客感覺中的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)餐飲業(yè)的市場聲譽(yù)及經(jīng)濟(jì)效益都產(chǎn)生了極大的影響。所以，員工，特別是優(yōu)秀員工，是餐飲企業(yè)最寶 貴的財(cái)富之一。優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)對(duì)餐飲業(yè)造成極大的負(fù)面影響，他們是餐飲業(yè)要留住的對(duì)象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工間的相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、安居樂業(yè)、事業(yè)發(fā)展。同時(shí)，餐飲業(yè)也可達(dá)到預(yù)定的企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工與餐飲企業(yè)雙贏的效果。優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。具備以下幾項(xiàng)特質(zhì)的員工均可稱之為優(yōu)秀員工（不受比例與名額限制）：（1）勝任工作，對(duì)企業(yè)有價(jià)值；（2）受過良好的全面系統(tǒng)的培訓(xùn)；（3）高度的工作責(zé)任感；（4）他們的留下有利于餐飲企業(yè)保持長遠(yuǎn)發(fā)展之勢態(tài)。

二、優(yōu)秀員工流動(dòng)的原因

一方面優(yōu)秀員工流動(dòng)的原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與餐飲企業(yè)的相互忠誠關(guān)系。首先，員工并不忠誠于某一餐飲企業(yè)，而忠誠于其他方面的利益，常因這些利益在餐飲業(yè)之間“跳來跳去”。另外，餐飲企業(yè)也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠于餐飲企業(yè)的環(huán)境，而且有些餐飲企業(yè)經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì)，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對(duì)餐飲企業(yè)的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在餐飲企業(yè)之間高速流動(dòng)。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須建立相互忠誠模式，建立餐飲企業(yè)與員工的相互忠誠關(guān)系，實(shí)現(xiàn)餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

另一方面優(yōu)秀員工流動(dòng)的基本原因有：尋求更高的報(bào)酬，尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，尋求更優(yōu)的工作環(huán)境，人們的就業(yè)觀念，違規(guī)違紀(jì)，身體原因，年齡問題，家庭問題等。從社會(huì)角度來看，相對(duì)的流動(dòng)有利于人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從餐飲業(yè)角度來看，適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使其充滿生機(jī)和活力。2 但目前我國大部分地區(qū)如廣州、上海等地，存在著餐飲業(yè)員工流動(dòng)率過高的現(xiàn)象。廣州市內(nèi)幾大高星級(jí)酒店被稱為酒店餐飲界的“黃埔軍校”。本地及周邊若有新的餐飲店開業(yè)，就會(huì)到這些地方挖人，幾大高星級(jí)酒店不可避免成為被挖的對(duì)象。另外餐飲業(yè)比較注重團(tuán)體協(xié)作，通常某個(gè)部門有一起合作的習(xí)慣。如果有某些優(yōu)秀員工一走，就會(huì)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)作用，同時(shí)帶走一大批優(yōu)秀員工。

三、餐飲業(yè)優(yōu)秀員工流失帶來的影響

正常的員工流動(dòng)可以保證企業(yè)人才的不斷更新，但過高的流動(dòng)率顯然會(huì)給餐飲業(yè)的整體發(fā)展帶來不利影響。特別是優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)給餐飲企業(yè)帶來以下一系列的影響：

1.優(yōu)秀員工流失會(huì)造成餐飲經(jīng)營成本增加

餐飲招聘、培訓(xùn)人才，都要進(jìn)行人才資本的投資，這些投資會(huì)隨著員工的流失而流出某餐飲業(yè)，而流入其他餐飲或其他行業(yè)。餐飲為了維護(hù)正常的經(jīng)營活動(dòng)，在原有優(yōu)秀員工流失后，需要重新招聘合適的人才來填補(bǔ)空缺職位，從而需要支付一定的更替成本，有些還需進(jìn)行專門的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從而大大增加餐飲經(jīng)營的成本。

2.優(yōu)秀員工流失會(huì)造成餐飲客源流失

餐飲部的優(yōu)秀員工，特別是營業(yè)部的優(yōu)秀員工，他們在接受了酒店的培訓(xùn)和工作一段時(shí)間后，都有了很多固定的客源，一旦這些優(yōu)秀員工流失，就意味著餐飲的客源也隨之消失，這必然給餐飲的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。

3.優(yōu)秀員工流失會(huì)造成餐飲服務(wù)質(zhì)量的下降

餐飲部的優(yōu)秀員工，特別是經(jīng)過餐飲培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人的服務(wù)意識(shí)，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開餐飲部，而新員工又無法馬上達(dá)到優(yōu) 秀員工所具備的技術(shù)水平和服務(wù)意識(shí)。至此，必然引起整個(gè)服務(wù)質(zhì)量的下降。

4.優(yōu)秀員工流失會(huì)極大地影響餐飲員工的士氣

部分優(yōu)秀員工，特別是經(jīng)過培訓(xùn)的老資格優(yōu)秀員工的流失會(huì)對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，其工作的積極性將會(huì)受到嚴(yán)重影響，甚至在餐飲業(yè)產(chǎn)生更大范圍的員工流失。

四、留住優(yōu)秀員工

1.正視優(yōu)秀員工的特點(diǎn)

餐飲業(yè)優(yōu)秀員工所創(chuàng)造出的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般員工所創(chuàng)造的價(jià)值；優(yōu)秀員工在工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)和良好的個(gè)人綜合素質(zhì)優(yōu)于一般員工，使其具有較強(qiáng)的流動(dòng)意念和流動(dòng)選擇空間，部分優(yōu)秀員工還掌握著一定程度的社會(huì)資源和客戶資源，使其具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)職優(yōu)勢，成為同行爭相招聘的對(duì)象；優(yōu)秀員工在一定程度上是團(tuán)隊(duì)或班組的核心，能夠協(xié)調(diào)各方面的工作，影響力大，一旦流失，不僅會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)或班組的工作進(jìn)程，還可能給其他成員造成強(qiáng)烈心理沖擊，從而導(dǎo)致人心渙散，更有甚者可能直接或間接帶動(dòng)大批人才流失。所以我們必須掌握他們的特點(diǎn)，以便更直接有效的開展工作。

2.關(guān)心優(yōu)秀員工生活

餐飲企業(yè)不僅要注重培養(yǎng)優(yōu)秀員工具備良好的思想政治觀念和嫻熟的業(yè)務(wù)技能，還要關(guān)心每一位優(yōu)秀員工的生活和不斷提高員工生活質(zhì)量。例，可以組織優(yōu)秀員工外出旅游參觀，每逢節(jié)假日可以考慮改善員工的福利，使員工的節(jié)日過得更為充裕。如果將點(diǎn)點(diǎn)滴滴都溶進(jìn)了優(yōu)秀員工的心坎里，在他們的帶動(dòng)下，會(huì)使整個(gè)餐飲企業(yè)成為一個(gè)上下團(tuán)結(jié)、不可分割的整體。

3.掌握優(yōu)秀員工的資料 掌握每一位優(yōu)秀員工的詳細(xì)資料，以利于開展各項(xiàng)工作。例如，清楚了員工的血型，將有助于因突發(fā)事件致傷時(shí)的緊急救治；掌握了優(yōu)秀員工的專長、興趣愛好，是進(jìn)一步培養(yǎng)、提拔的客觀依據(jù)；知道優(yōu)秀員工的生日，餐廳可以組織一些活動(dòng)，比如贈(zèng)送生日賀卡，或舉辦生日聚會(huì)。這些看似很小的活動(dòng)，卻會(huì)讓那些優(yōu)秀員工深深感受到組織的關(guān)愛與重視，也必將鼓舞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，“高薪不如高興”??！

4.建立與優(yōu)秀員工的忠誠關(guān)系

讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們存在的重要作用，了解餐飲業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作，加強(qiáng)雙向溝通，提高優(yōu)秀員工榮譽(yù)感的層次。同時(shí)有效地將優(yōu)秀員工的個(gè)人目標(biāo)與餐飲經(jīng)營目標(biāo)相統(tǒng)一，建立或進(jìn)一步鞏固餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工的相互忠誠關(guān)系。白天鵝賓館也提出這樣的口號(hào)：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個(gè)溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她奉獻(xiàn)，為酒店企業(yè)的聲譽(yù)作出自己的貢獻(xiàn)。

5．關(guān)注優(yōu)秀員工的職業(yè)規(guī)劃

剖析員工流動(dòng)的原因，歸納起來，不外乎優(yōu)秀員工既看重工資待遇與個(gè)人價(jià)值的等比例關(guān)系，更在乎自己的興趣愛好、社會(huì)地位及受尊重程度。因此，餐飲企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工一要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機(jī)會(huì)多、有成績能得到認(rèn)可、有自我實(shí)現(xiàn)感、對(duì)骨干培訓(xùn)多的環(huán)境里，既充分發(fā)揮創(chuàng)造力，又追求個(gè)人心情舒暢；二要采取輪崗與崗位職責(zé)延伸等辦法，對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行交叉培訓(xùn)，使他們不僅掌握本崗位的服務(wù)技能，還要熟悉其他崗位的操作程序，提高他們的部門協(xié)調(diào)能力與溝通能力；三是建立有效的溝通機(jī)制，給優(yōu)秀員工壓擔(dān)子，授予一定的權(quán)力，賦予 相當(dāng)?shù)呢?zé)任，讓優(yōu)秀員工參與餐飲企業(yè)重大事情的討論與決策中，循序漸進(jìn)地培育優(yōu)秀員工的個(gè)人成就感、職業(yè)認(rèn)同感和企業(yè)歸屬感。

6．樹立多層次的立體人才觀念

眾所周知，在具體的餐飲實(shí)踐中，有的人非常能干，有的人能力稍差。要充分調(diào)動(dòng)員工積極性，體現(xiàn)按勞分配原則，就必須突出這種能力差異導(dǎo)致的人在餐飲企業(yè)中分工差異及收益差異，也只有如此，才能充分肯定和體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價(jià)值，使其得到應(yīng)有的尊重和地位，進(jìn)而真正吸引和留住人才。因此，餐飲業(yè)要站在人力資源開發(fā)與利用的高度，樹立起多層次的立體人才觀念，采取合理的人才定位法，積極為優(yōu)秀員工進(jìn)行價(jià)值定位，優(yōu)秀員工并非僅僅為生存而工作，他們還十分渴望自己的能力充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

總之，餐飲業(yè)在人力資源管理應(yīng)“以人為本”，讓人盡其才、才盡其用，人才各得其所。事在人為，優(yōu)秀員工管理對(duì)于任何企業(yè)都是頭等重要的大事。無論是大企業(yè)，還是小餐廳，都應(yīng)該加強(qiáng)人力資源的管理，留住優(yōu)秀員工，以促進(jìn)餐飲企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)和諧的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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南開大學(xué)出版社

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