第一篇:用什么留住我們的優(yōu)秀員工
用什么留住我們的優(yōu)秀員工
當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到生活對(duì)他的期望時(shí),他不會(huì)放棄他的生命,不會(huì)放棄他所愛(ài)的人,也不會(huì)放棄他的工作。
如何留住我們的優(yōu)秀員工,是每一個(gè)企業(yè)人力資源管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。問(wèn)題在于,員工為什么離開(kāi)企業(yè)?為什么跳槽?這其中的原因很復(fù)雜,最一般的解釋是員工的需要和期望沒(méi)有得到滿足,他們希望在新的企業(yè)里實(shí)現(xiàn)他們的期望和價(jià)值。而員工的需要和期望又是什么呢?近幾十年來(lái)許多心理學(xué)家和藹社會(huì)學(xué)家們對(duì)此進(jìn)行了大量的研究,從埃爾頓?梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑研究到亞伯拉罕的X理論和Y理論假設(shè)到維克多?弗魯姆的期望理論,假設(shè)、模型、實(shí)驗(yàn)、理論,異彩紛呈,汗牛充棟。
而企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐呢?依據(jù)上述研究的各種假設(shè)和理論,設(shè)計(jì)出各種各樣的激勵(lì)和報(bào)酬方法。從長(zhǎng)期實(shí)行的職務(wù)工資、技能工資、收益分享、股權(quán)激勵(lì),到近年類似逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計(jì)分卡、股票期權(quán),等等,種類繁多,令人眼花繚亂。
縱觀上述所有的研究,幾乎都是沿著一個(gè)方向,即解釋人的需要和期望是什么,這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業(yè)的人力資源管理,也幾乎都是沿著一個(gè)方向,即設(shè)法滿足員工的需要和期望,這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學(xué)范式的作用,它使得研究者和實(shí)踐者都集中到范式所限定的問(wèn)題上,使得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了高度的積累和穩(wěn)步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷,正如托馬斯?S?庫(kù)恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書(shū)中所指出的:“一個(gè)范式甚至可以使科學(xué)界離開(kāi)那些對(duì)社會(huì)很重要、可以化為難題形式的問(wèn)題,因?yàn)樗鼈儾荒苡梅妒剿峁┑母拍罟ぞ吆蛯?shí)驗(yàn)來(lái)表述?!笨朔@種缺陷的方法之一就是對(duì)看似反常的、矛盾的現(xiàn)象運(yùn)用逆向思維進(jìn)行思考。
比如,讓我們思考這樣的問(wèn)題:同樣是優(yōu)秀的員工,為什么有人選擇離開(kāi),有人選擇留下?同樣是杰出的人才,為什么有人怎么挽留都留不住,有人不用挽留卻工作得很安心?那么員工為什么愿意留在企業(yè)中?更進(jìn)一步的問(wèn)題是,難道知識(shí)因?yàn)閱T工對(duì)工作和生活抱有期望嗎?是否可以有相反的思考——工作和生活對(duì)員工的期望?這種期望對(duì)員工對(duì)企業(yè)有何意義?
這就是維克多·E·弗蘭克(Victor E.Frank)在其著名的《人尋求意義》(Man’s Search for Meaning)一書(shū)中提出的發(fā)人深省的命題。
維克多?E?弗蘭克是奧地利籍猶太人,第二次世界大戰(zhàn)中他全家都被納粹投入集中營(yíng)。在集中營(yíng)極端惡劣的環(huán)境下,許多人被摧殘致死,還有許多人因?yàn)槿淌懿涣霜z中非人的待遇和無(wú)盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親都死在集中營(yíng)中,惟獨(dú)弗蘭克堅(jiān)持活下來(lái)了。而且,不僅他本人活下來(lái)了,他還幫助其他一些人活下來(lái)了。
弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹(shù)立未來(lái)的目標(biāo)和期望,這在開(kāi)始時(shí)取得了一定的效果。但后來(lái)他發(fā)現(xiàn),在圣誕節(jié)到新年的一周里,囚徒的死亡率明顯高于平常,甚至高于向食品供應(yīng)中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時(shí)期。原因很簡(jiǎn)單,因?yàn)樗麄兊钠谕茰缌?。他們?cè)煺娴南M麜?huì)在圣誕節(jié)和新年得到解救和與家人團(tuán)聚,當(dāng)他們的希望破滅時(shí),他們被絕望所籠罩,這嚴(yán)重?fù)p害了他們身體的抵抗力,許多人就是這樣離開(kāi)人世的。那么怎末挽救那些不再對(duì)生活有任何期望的人?弗蘭克經(jīng)過(guò)徹底的思考,領(lǐng)悟到必須從根本上改變?nèi)藗儗?duì)生活的態(tài)度。就是說(shuō),要使那些絕望的人們認(rèn)識(shí)到,我們對(duì)生活的期望是什么并不重要,重要的是生活對(duì)我們的期望是什么。要是那些打算自殺的人認(rèn)識(shí)到,生活還在期望著他什么,未來(lái)還在期望他什么。這種期望可以是一件很平常的事情,比如孩子在等著他回家,為寫(xiě)完的書(shū)稿在等著他完成,等等。但這些事情盡管平常,卻是每一個(gè)人唯一的、獨(dú)有的和珍藏在心中的東西,是使之有別于他人的東西,是賦予他存在的意義的東西。當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到生活對(duì)他的期望時(shí),他不會(huì)放棄它的生命,不會(huì)放棄它所愛(ài)的人們,不會(huì)放棄他的工作。
我們需要重新思考靠什么留住優(yōu)秀的人才?合理的薪酬水平、公正的考核評(píng)價(jià)、優(yōu)雅的工作環(huán)境、誘人的企業(yè)發(fā)展前景,這些都很重要,但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么使工作更有意義呢?要使工作更具有挑戰(zhàn)性,敢于挑戰(zhàn)技術(shù)的前沿、質(zhì)量的完美,成本的極限;要使工作跟富于內(nèi)涵,勝任工作需要根廣博的知識(shí)、更精準(zhǔn)的技能、更密切的合作;要使工作跟貼近顧客,從中體驗(yàn)更真實(shí)的需求、更直接的批評(píng)、更滿意的喜悅。一句話,要使優(yōu)秀人才撂不下手中的工作,離不開(kāi)合作的團(tuán)隊(duì),舍不得未竟的事業(yè)。
我們需要從新思考怎么設(shè)計(jì)職位?職責(zé)、人物、績(jī)效指標(biāo)、任職資格、上下左右的組織關(guān)系,這些不可或缺,職位豐富化和職位擴(kuò)大化也的確重要,但職位設(shè)計(jì)的宗旨是什么?應(yīng)當(dāng)是突顯職位的意義。要使得每一個(gè)職位既是組織和流程的一部分,又盡可能具有獨(dú)特的、唯一的責(zé)任和貢獻(xiàn),正是這種責(zé)任和貢獻(xiàn)的獨(dú)特性,使任職者著有別于他人,使之在組織中獲得尊敬,使他的工作和生活具有意義,使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、原以為之獻(xiàn)身。
我們需要重新思考什么才是對(duì)員工經(jīng)常地和持久的激勵(lì)?工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán),這些是滿足員工生存和需要的基本方式。但人為生存而工作,這只是滿足人的生物性的基本需要;人為工作而生存,這才是滿足人作為人的需要。錢是重要的,但不是一切。員工每天早上醒來(lái)會(huì)不會(huì)首先想到他的工資?他的期權(quán)?如果是這樣,這個(gè)企業(yè)的管理一定是遇到麻煩了,因?yàn)槠淝熬笆遣淮_定的。事實(shí)上,工作本身才可能成為員工經(jīng)常和持久的激勵(lì)。因此,設(shè)計(jì)工作,改善人員配備,讓人適合于工作的同時(shí)也盡量使工作適合于人,這也是人力資源管理的重要任務(wù)。
我們需要重新思考企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)是什么?筆者不贊成企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的提法。企業(yè)十分功利性的,企業(yè)文化不能也是功利性的。相反,企業(yè)越是追求功利,企業(yè)文化就越應(yīng)當(dāng)樸實(shí),否則員工會(huì)很浮躁。因此,企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù),至少是主要任務(wù)之一,應(yīng)當(dāng)使啟發(fā)員工認(rèn)識(shí)生活的意義,認(rèn)識(shí)生活和工作對(duì)他們的期望,也就是說(shuō),強(qiáng)化員工的責(zé)任感。
維克多·E·弗蘭克在他的書(shū)末寫(xiě)道,當(dāng)他和他的同伴終于被從集中營(yíng)中解放出來(lái),返回家鄉(xiāng)后,他們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人在等候他們,那些保留在他們記憶中的、曾經(jīng)給了他們獲得意義和生存的勇氣和親人和未完的工作,以蕩然無(wú)存。但這并沒(méi)有使他們灰心喪氣,這些經(jīng)歷了極限痛苦的人們,不再有任何恐懼。這些認(rèn)識(shí)到人生意義的人們,是有信仰的人,是幸福的人。
第二篇:企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工
企業(yè)留不住優(yōu)秀員工,這是一個(gè)普遍的問(wèn)題,任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象。21世紀(jì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代,企業(yè)擁有的優(yōu)秀員工越多,就能在競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中立于不敗之地。如何留住優(yōu)秀員工,是每一個(gè)企業(yè)管理者都必須深思的。
一、優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值
1、優(yōu)秀員工的對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值
管理界有一個(gè)著名的原理就是8020原則,它是指企業(yè)80%的財(cái)富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)界普遍意識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,于是,企業(yè)之間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。2、優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值 人才流失給企業(yè)帶來(lái)的不利影響:(1)人才流失給企業(yè)帶來(lái)了高昂的額外費(fèi)用,為了補(bǔ)償職位空缺而招入新員工要花費(fèi)一定的費(fèi)用,企業(yè)本身就存在著資金不足、效益下降等問(wèn)題,而管理費(fèi)用增加、利潤(rùn)減少對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計(jì)。(2)人才的流失造成企業(yè)內(nèi)部士氣的低落,容易形成連鎖的不良反應(yīng)。有許多企業(yè)發(fā)生過(guò)這種情況,一位跳槽者帶走一批人,到另一家企業(yè)去,或者這一批人另立門戶,很快就成為原企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(3)企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失,這就是客戶與人才的相互忠誠(chéng)的具體體現(xiàn)。值得一提的是,這種包含個(gè)人因素的忠誠(chéng)是強(qiáng)有力的。品牌忠誠(chéng)往往在品牌間的比較中失去效用。因?yàn)榭蛻艨梢粤私庖粋€(gè)品牌,而品牌卻從來(lái)不會(huì)了解一個(gè)客戶,所以比起名片或產(chǎn)品上的標(biāo)記,客戶更愿意忠誠(chéng)于一個(gè)具體的個(gè)人。
二、優(yōu)秀員工流失的原因分析 隨著全球經(jīng)濟(jì)化的到來(lái),特別是中國(guó)加入WTO,為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了諸多的發(fā)展良機(jī)。然而,在發(fā)展的過(guò)程中,企業(yè)家們卻面臨著一個(gè)共同的困境,那就是國(guó)內(nèi)企業(yè)的人才流動(dòng)率居高不下,尤其是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率更是高得驚人。根據(jù)有關(guān)資料顯示,目前國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)中高級(jí)人才的流失率高達(dá)50%~60%,而據(jù)專家測(cè)算,正常的人才流動(dòng)率應(yīng)該控制在15%以下。人才流失造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費(fèi),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重下? 根據(jù)國(guó)內(nèi)一些專門機(jī)構(gòu)的分析,認(rèn)為造成企業(yè)人才流失的原因是多方面的,有來(lái)自經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的原因,企業(yè)的原因和來(lái)自個(gè)人的原因。但其中最主要的還是企業(yè)內(nèi)部本身的原因所造成。
業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是企業(yè)優(yōu)秀人才流失的重要原因
優(yōu)秀的員工一般都有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們正是通過(guò)職業(yè)規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。目前,許多企業(yè)本身就沒(méi)有制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,更不用說(shuō)為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢(shì)必造成優(yōu)秀人才無(wú)法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),個(gè)人的發(fā)展空間受到極大的限制,他們根本看不到光明的未來(lái)。因此,為了謀求更大的發(fā)展,他們只好一走了之。企業(yè)管理者本身素質(zhì)不高也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的外流 由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象是普遍存在的。其表現(xiàn)在以下方面:A、企業(yè)管理者本身文化水平不高,管理素質(zhì)低下,同那些水平高、理論強(qiáng)的優(yōu)秀員工自然會(huì)產(chǎn)生溝通的障礙,不暢的溝通必然會(huì)導(dǎo)致員工的流失。B、管理者性格古怪,反復(fù)無(wú)常,對(duì)下屬不公,不尊重下屬,自私,心胸狹窄,報(bào)復(fù)心強(qiáng),不以身作則,缺乏威信,任人唯親,對(duì)“異己”打擊報(bào)復(fù),好大喜功,將錯(cuò)誤推給下屬,居高臨下等都會(huì)對(duì)優(yōu)秀員工的態(tài)度產(chǎn)生根本性的影響,從而導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。不合理的薪酬制度也會(huì)引發(fā)優(yōu)秀員工的頻頻“跳槽” 根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后,并不會(huì)僅僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量,而且還會(huì)通過(guò)相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)人員的比較來(lái)判定其所獲報(bào)酬是否公平。目前,許多企業(yè),特別是國(guó)有企業(yè),仍然存在平均主義思想,表現(xiàn)在:在薪酬待遇和工作量方面,按現(xiàn)行的工資體系,同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多,而工作量卻明顯少于年輕人,工資待遇論資歷老前輩多發(fā),工作量按輩份老前輩少干,“公平原理”失效。在這些企業(yè)里,沒(méi)有建立起一套合理的新酬制度,往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺(jué)到他們的所得與他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配,產(chǎn)生一種沒(méi)有被認(rèn)可的心理,從而紛紛“跳槽”。
④、企業(yè)落后的管理模式導(dǎo)致員工沒(méi)有歸屬感,常常令優(yōu)秀員工萌生去意 溝通是企業(yè)維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業(yè)發(fā)展中的許多障礙,同時(shí)也會(huì)極大地提高員工的忠誠(chéng)度和主人翁意識(shí)。而現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏這種溝通的意識(shí)。他們采取的是比較專制的管理模式,僅僅是企業(yè)的最高主管或者少數(shù)幾個(gè)人做出決策,下屬只有服從。這樣會(huì)導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的逆反心理,他們會(huì)有一種融入不到企業(yè)里的感覺(jué),從而對(duì)工作造成不良影響,如此惡性循環(huán)下去,優(yōu)秀員工的積極性得不到激發(fā),自然會(huì)產(chǎn)生“良鳥(niǎo)擇木而棲”的念頭。
三、留住優(yōu)秀員式的方法
企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中占的一席之地,就必須未雨綢繆,改變觀念,制定政策,既能吸引人才,更能留住人才。在這方面,我國(guó)的企業(yè)應(yīng)該借鑒一些國(guó)內(nèi)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),提高管理水平,真正做到人與企業(yè)共同發(fā)展,才會(huì)占得先機(jī),贏得主動(dòng),從而謀求企業(yè)更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才所采取的策略主要有以下幾種: 1、安定的生活保障 生存是人的第一需要,在一個(gè)企業(yè)中,員工的個(gè)人生活是很重要的。如果一個(gè)人“身在曹營(yíng),心在漢”,整天為生活而發(fā)愁,你想讓他專心做好工作是很困難的。只有在生活有保障的前提下,人的創(chuàng)造力才會(huì)得到最好的發(fā)揮。在能力所及的范圍內(nèi)為員工多解決生活問(wèn)題,員工就會(huì)有家的感覺(jué),才會(huì)樂(lè)意長(zhǎng)期為其工作。2、合理的薪酬制度
薪酬制度是體現(xiàn)員工價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。一套合理的薪酬制度,對(duì)于激勵(lì)員工,發(fā)揮員工的主動(dòng)性是必不可少的。對(duì)優(yōu)秀人員實(shí)行高薪制在一些企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是,在企業(yè)外部,員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;在企業(yè)內(nèi)部,拉開(kāi)薪資分配的差距。據(jù)了解,深圳華為集團(tuán)通過(guò)高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才,所需人才一旦被聘用,就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團(tuán)在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的用才原則,同一職務(wù)系列最低工資與最高工資比為1:18,吸引了大批尖子人才。3、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃留人
為了給予人才更寬松的發(fā)展空間,企業(yè)和組織一方面要為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在目前這個(gè)“不進(jìn)則退”的快速發(fā)展的社會(huì)里,員工越來(lái)越注重企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì),有的員工因?yàn)殚L(zhǎng)期得不到培訓(xùn)而感到自己日漸落伍,從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓(xùn)的企業(yè),因此企業(yè)要想留住人才,必須建立一套制度化的培訓(xùn)機(jī)制,建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。另一方面,組織要給予其新的挑戰(zhàn),刻意培養(yǎng)其能力,讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作,借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位,在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要。如果員工感覺(jué)到自己所在的組織沒(méi)有目標(biāo)或者說(shuō)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無(wú)法實(shí)現(xiàn),此時(shí),員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果,更談不上自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃,那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開(kāi)。
企業(yè)在指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力,促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)方面,日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件,其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開(kāi)始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù),并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。德國(guó)西門子150多年的輝煌,靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù),高效的人才培訓(xùn)同樣是西門子成功的關(guān)鍵。
4、建立寬松的工作環(huán)境,創(chuàng)造融洽的工作氣氛,做到感情留人 企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識(shí)到,管理者自身素質(zhì)的高低對(duì)優(yōu)秀人才會(huì)產(chǎn)生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中,自己的成績(jī)會(huì)及時(shí)得到肯定,自己的意見(jiàn)會(huì)及時(shí)得到采納,公司的重大決策自己也能夠參與進(jìn)來(lái),同時(shí),企業(yè)內(nèi)部能夠保持良好的溝通,及時(shí)地化解沖突,消除矛盾。這樣,會(huì)使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里,使優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情,保持較高的忠誠(chéng)度。
5、通過(guò)職工入股并設(shè)立股票期權(quán),做到利益留人
實(shí)踐表明進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整,給優(yōu)秀技術(shù)、管理人才一定的股權(quán),使其利益和未來(lái)與企業(yè)緊密相連是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。對(duì)自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權(quán),能夠激起人才對(duì)組織的成功成長(zhǎng)的濃厚興趣,并為此付出努力。
自從股票期權(quán)誕生以來(lái),它的激勵(lì)作用也隨之凸顯出來(lái)。企業(yè)推行股票期權(quán)制度,將雇員(主要是管理者)的利益與投資者的利益捆綁在一起,從而使二者的利益達(dá)到一種默契,而這顯然有利于激發(fā)雇員的積極性,激發(fā)其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值的熱情。投資者注重的是企業(yè)的長(zhǎng)期利益,雇員受雇于所有者或投資者,他們更關(guān)心的是在職期間的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),所以實(shí)施股票期權(quán),將雇員的薪酬以股票期權(quán)的形式體現(xiàn),就能實(shí)現(xiàn)二者利益的有機(jī)結(jié)合。另外,由于股票期權(quán)著眼于未來(lái)收益,所以有助于公司留住績(jī)效高、能力強(qiáng)的核心員工,并預(yù)防核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。股票期權(quán)具有如此大的“功效”顯然會(huì)受到很多企業(yè),尤其是處于發(fā)展初期的高科技企業(yè)的青睞。6、幫助員工實(shí)現(xiàn)其愿望
員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中,同時(shí),企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè),但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃,因此,新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來(lái),與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來(lái),通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平,運(yùn)用自身的知識(shí)和能力,在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè),一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。
7、免費(fèi)培訓(xùn),使人才愿意留下來(lái)提升 進(jìn)入企業(yè)的新員工,幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長(zhǎng),相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì),也是員工的一種福利。同時(shí),培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提,在現(xiàn)代社會(huì),科技日新月異,知識(shí)和技能的更新速度非???,員工在一個(gè)企業(yè)工作,不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào),更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個(gè)不能提高員工的技能和能力,不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長(zhǎng)久的留住優(yōu)秀員工的。
8、通過(guò)各種途徑,不斷激勵(lì)人才的潛質(zhì)和活力
有關(guān)激勵(lì)的理論有很多,從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公平理論等,綜合各類理論,管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種: 1.物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,來(lái)達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見(jiàn)的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)和福利激勵(lì):(1)薪資激勵(lì)
薪資激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì),達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源。(2)福利激勵(lì)
廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過(guò)立法,要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒(méi)有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才,并鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧祥L(zhǎng)期服務(wù),而主動(dòng)提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過(guò)舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需要。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。2.非物質(zhì)激勵(lì)
非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工,主要包括以下方式:(1)帶薪休假
①享受國(guó)家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里,按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。
②除以上國(guó)家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競(jìng)爭(zhēng)激烈、工作緊張而帶來(lái)的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。這項(xiàng)激勵(lì)給員工精神和體力上帶來(lái)的好處是工資所不能替代的。(2)工作激勵(lì)
工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見(jiàn)的工作激勵(lì)包括:臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。
(3)榮譽(yù)激勵(lì)
榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià),是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。(4)參與激勵(lì)
現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。(5)情感激勵(lì)
情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。
(6)企業(yè)文化激勵(lì)
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。
第三篇:酒店如何留住優(yōu)秀員工
酒店如何留住優(yōu)秀員工
一、優(yōu)秀員工及其流動(dòng)
1、優(yōu)秀員工
酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè),它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品服務(wù)組合,而員工是服務(wù)的提供者。員工的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能不僅會(huì)對(duì)顧客感覺(jué)中的服務(wù)質(zhì)量而且會(huì)對(duì)酒店的市場(chǎng)聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生極大影響。所以,員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財(cái)富。
優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)對(duì)酒店造成極大的負(fù)面影響,他們是酒店要留住的對(duì)象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工,而是通過(guò)建立酒店與優(yōu)秀員工間相互忠誠(chéng)關(guān)系,去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境,讓優(yōu)秀員工工作順心、事業(yè)發(fā)展、安居樂(lè)業(yè)。同時(shí),酒店也達(dá)到了預(yù)定的企業(yè)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工與酒店雙贏的局面。
優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。滿足以下幾項(xiàng)特征的員工均可稱之為優(yōu)秀員工(不受比例與名額限制):
(1)勝任工作,對(duì)企業(yè)有價(jià)值;(2)受到良好的全面培訓(xùn);(3)高度的工作 責(zé)任感;(4)他們的留下有利于保持酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力。
2、流動(dòng)模式
美國(guó)著名管理學(xué)家麥克菲林(Jame M.Mcfillen)、瑞杰爾(Carl D.Riegel)和恩茲(Cathy A.Enz)認(rèn)為員工流動(dòng)模式為:該模式克服了以前諸模式過(guò)分簡(jiǎn)單化的缺陷,提供了對(duì)事實(shí)的合理預(yù)期,有助于理解和預(yù)測(cè)員工的流動(dòng)。模式表明,員工有離開(kāi)(即流動(dòng))的愿望是由兩個(gè)因素相互作用的結(jié)果。一個(gè)是對(duì)工作的滿意程度;另一個(gè)是個(gè)人對(duì)組織的承諾度,例如,員工與酒店簽約8年,而是否干滿8年是由其承諾度決定的,若承諾度高則不僅會(huì)干滿8年,而且還有可能續(xù)約,若承諾度低則會(huì)很快離開(kāi),干不滿8年。員工個(gè)人特點(diǎn)、某項(xiàng)具體工作內(nèi)容和特點(diǎn)相結(jié)合,就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高,員工對(duì)組織的承諾度就會(huì)提高而且對(duì)工作經(jīng)常抱有積極的態(tài)度,這樣,員工就可能留在酒店。反過(guò)來(lái),如果工作滿意程度低,員工對(duì)組織的承諾度就會(huì)減弱,工作態(tài)度變得消極,一有機(jī)會(huì),員工就會(huì)流失。這里用員工有離開(kāi)的愿望代替員工流動(dòng)是由于有無(wú)流動(dòng)的能力常決定了員工是否產(chǎn)生事實(shí)上的流動(dòng)。
3、優(yōu)秀員工流動(dòng)的根本原因
優(yōu)秀員工流動(dòng)的根本原因在于沒(méi)有建立優(yōu)秀員工與酒店的相互忠誠(chéng)關(guān)系。一方面,員工并不忠誠(chéng)于某一酒店,而是忠誠(chéng)于其他方面的利益,常因?yàn)檫@些利益在酒店間“跳來(lái)跳去”。另一方面,酒店也不忠誠(chéng)于員工,沒(méi)有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠(chéng)于酒店的環(huán)境,而且經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。例如,經(jīng)營(yíng)困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì),共度難關(guān),而是首先就考慮裁員,使員工普遍無(wú)法建立對(duì)酒店的信任,其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益,在酒店間高速流動(dòng)。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠(chéng),導(dǎo)致較高的員工流動(dòng)率。筆者認(rèn)為,要員工對(duì)酒店忠誠(chéng),酒店首先要對(duì)員工忠誠(chéng);員工對(duì)酒店的不忠誠(chéng),往往由于酒店對(duì)員工的不忠誠(chéng)所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工,必須根據(jù)相互忠誠(chéng)模式,建立酒店與員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。
二、相互忠誠(chéng)模式
1、柯維奇的十因素論的最新研究
麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過(guò)對(duì)柯維奇(kovach)的十因素論研究發(fā)現(xiàn),酒店員工最關(guān)心的三個(gè)因素是:(1)足夠的培訓(xùn);(2)管理人員的管理技巧;(3)酒店的組織結(jié)構(gòu)和政策。他們認(rèn)為,有四個(gè)主要因素影響員工流動(dòng):(1)接受的培訓(xùn);
(2)工作時(shí)間與班次安排;(3)管理人員的管理技巧;(4)組織的政策。他們認(rèn)為,報(bào)酬與員工流動(dòng)只有相對(duì)弱的聯(lián)系,對(duì)報(bào)酬的不滿只是普遍不滿的一種反映,如果工作要求超過(guò)承受能力,增加報(bào)酬只能暫時(shí)降低不滿情緒。
1995年,美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙(Tony Simon)和恩茲用序數(shù)效應(yīng)的方法讓香港12家酒店的278名員工對(duì)柯維奇的十因素進(jìn)行排隊(duì),發(fā)現(xiàn)最重要的三個(gè)因素依次為:職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、對(duì)員工的忠誠(chéng)感和良好的工資報(bào)酬。香港理工大學(xué)旅游酒店管理系副教授維克?蘇(Vickie,Siu)、哲學(xué)博士尼爾森?唐(Nelson.Tsang)、西蒙?王(Simon Wang)運(yùn)用基數(shù)效應(yīng)的方法讓香港64家酒店的1245名員工對(duì)于十因素打分,得出的前三個(gè)要素與西蒙和恩茲一致。[Page]
這些研究表明酒店員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展有著強(qiáng)烈的愿望,他們將其作為個(gè)人生活很重要的一個(gè)方面。“對(duì)員工的忠誠(chéng)”排在第二位表明,酒店員工重視別人時(shí)自己的尊重和信任?!傲己玫膱?bào)酬”突出是由于持續(xù)的通貨膨脹、不斷上升的生活標(biāo)準(zhǔn)以及脆弱的社會(huì)福利體系。
筆者認(rèn)為,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、酒店對(duì)員工的忠誠(chéng)(即對(duì)員工的尊重和信任)以及良好的工資報(bào)酬是酒店員工最關(guān)心的三個(gè)要素,也是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠(chéng)關(guān)系的基礎(chǔ)。酒店當(dāng)局對(duì)于這三個(gè)因素的不重視是導(dǎo)致員工流動(dòng)的最重要因素。
2、相互忠誠(chéng)模式
相互忠誠(chéng)模式是通過(guò)酒店與優(yōu)秀員工建立相互忠誠(chéng)關(guān)系,從而吸引并留注優(yōu)秀員工?!熬频昱c員工始終處于蜜月?tīng)顟B(tài)”是其形象描述。相互忠誠(chéng)模式下,酒店與優(yōu)秀員工互為忠誠(chéng)顧客。優(yōu)秀員工向酒店出售其勞動(dòng)力而酒店方面向優(yōu)秀員工“出售”管理等方面的“服務(wù)”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優(yōu)秀員工的不同需要,使優(yōu)秀員工認(rèn)為只有在本酒店才能最好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,取得事業(yè)成功。優(yōu)秀員工不斷提高其服務(wù)技能,增強(qiáng)服務(wù)意識(shí),使酒店認(rèn)為只有留下這批優(yōu)秀員工才能保證服務(wù)質(zhì)量的提高,營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)與盈利水平的不斷上升。雙方均認(rèn)識(shí)到建立相互忠誠(chéng)關(guān)系是共同需要。在建立相互忠誠(chéng)關(guān)系過(guò)程中,酒店對(duì)優(yōu)秀員工忠誠(chéng)更為重要。只有酒店首先對(duì)優(yōu)秀員工忠誠(chéng),才能使優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠(chéng),反之,即使優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠(chéng),也會(huì)由于酒店方面的原因而使得忠誠(chéng)感衰減,最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。建立酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系是吸引并留住優(yōu)秀員工的根本途徑,也是酒店發(fā)展的必由之路。
酒店忠誠(chéng)于優(yōu)秀員工有四種形式:(1)以優(yōu)秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩(wěn)定。只要優(yōu)秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工,酒店即會(huì)“拋棄”該優(yōu)秀員工。(2)以優(yōu)秀員工能帶來(lái)的物質(zhì)利益為核心。這種形式很不穩(wěn)定,一旦有員工能為酒店帶來(lái)更多的物質(zhì)利益,酒店就不會(huì)再忠誠(chéng)于該優(yōu)秀員工而導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流動(dòng)。(3)以優(yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)為核心。這種形式較為穩(wěn)定,因?yàn)閮?yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)是較難達(dá)到并超過(guò)的。(4)以優(yōu)秀員工的綜合素質(zhì)為核心。它不僅包括對(duì)優(yōu)秀員工的服務(wù)技能與服務(wù)意識(shí)的忠誠(chéng),而且包括對(duì)優(yōu)秀員工綜合素質(zhì)及其發(fā)展前景的忠誠(chéng)。這種形式最為穩(wěn)定。
優(yōu)秀員工對(duì)于酒店忠誠(chéng)也有四種形式:(1)以酒店能滿足其專業(yè)發(fā)展需要為核心。這種形式最不穩(wěn)定。因?yàn)槠渌芏嗑频暌部商峁┢渫鹊纳踔粮玫膶I(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。(2)以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩(wěn)定。因?yàn)槿绻芾砣藛T“跳槽”會(huì)引起該單位優(yōu)秀員工同步“跳槽”,顧客隨之“跳槽”,在短期內(nèi)難以恢復(fù)。(3)以酒店老板為核心。這種形式較為穩(wěn)定。因?yàn)榫频昀习遢^少變動(dòng),但一旦發(fā)生,優(yōu)秀員工就會(huì)大量甚至幾乎全部流失,危害極大。(4)以酒店為核心。這種形式最為穩(wěn)定,因?yàn)閮?yōu)秀員工已與酒店共存亡了。
不管是酒店對(duì)優(yōu)秀員工忠誠(chéng)還是優(yōu)秀員工對(duì)酒店忠誠(chéng)都應(yīng)該完成從第(1)級(jí)到第(4)級(jí)的飛躍,以建立相互間最為牢固的忠誠(chéng)關(guān)系。
讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠(chéng)關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們?cè)诰频甑闹匾饔?,了解酒店的?nèi)部運(yùn)作,加強(qiáng)雙向溝通,提高優(yōu)秀員工榮譽(yù)感的層次。同時(shí)有效地將優(yōu)秀員工的個(gè)人目標(biāo)與酒店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相統(tǒng)一,建立或進(jìn)一步鞏固酒店與優(yōu)秀員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系。
假日酒店集團(tuán)規(guī)定沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練,沒(méi)有達(dá)到服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)員不能進(jìn)入工作崗位,同時(shí)關(guān)心、重視員工生活,使員工保持對(duì)酒店的忠誠(chéng)。白天鵝賓館也提出這樣的口號(hào):“我愛(ài)白天鵝賓館”,希望每位員工都把“白天鵝”視為一個(gè)溫暖的大家庭,每位員工都愿意為她獻(xiàn)身,為酒店的聲譽(yù)作出自己的貢獻(xiàn)。日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后成功的秘密之一,就是在企業(yè)管理中培養(yǎng)“忠誠(chéng)心”,使員工成為“企業(yè)人”。[Page]
三、現(xiàn)實(shí)意義
最近,我國(guó)大陸酒店的員工流動(dòng)率基本保持穩(wěn)定甚至有的酒店有所降低。這主要是因?yàn)槲覈?guó)大陸國(guó)企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段,下崗職工日益增多,預(yù)計(jì)明年將達(dá)1800萬(wàn)人,找個(gè)好工作暫時(shí)比較困難,同時(shí)由于亞洲金融風(fēng)暴,我國(guó)一些以出口為主的外向型企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑,也影響了人們流向這些企業(yè)的熱情。也正是由于亞洲金融風(fēng)暴,導(dǎo)致我國(guó)旅游業(yè)效益下滑,酒店日子也不好過(guò),一些酒店已經(jīng)開(kāi)始裁減冗員,使得機(jī)構(gòu)更加精干。
筆者認(rèn)為,在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)下,無(wú)論酒店還是優(yōu)秀員工都應(yīng)努力地去建立與鞏固相互忠誠(chéng)關(guān)系。酒店方面不應(yīng)該“趁火打劫”,降低優(yōu)秀員工的待遇標(biāo)準(zhǔn)和其他方面的條件,破壞業(yè)已建立或正努力建立的相互忠誠(chéng)關(guān)系,而應(yīng)該走“減員加薪”的路子,減去那些冗員,同時(shí)切實(shí)采取措施,改進(jìn)以前造成優(yōu)秀員工大量流動(dòng)的工作中的缺點(diǎn)和失誤,讓優(yōu)秀員工有更好的物質(zhì)利益與精神享受。不斷強(qiáng)調(diào)與優(yōu)秀員工同舟共濟(jì)、同甘共苦、一齊努力開(kāi)創(chuàng)新局面。優(yōu)秀員工方面也應(yīng)該加強(qiáng)自我期望的調(diào)整,降低期望值,看到酒店方面為建立相互忠誠(chéng)關(guān)系所做的努力,認(rèn)識(shí)到與酒店方面建立相互忠誠(chéng)關(guān)系的必然性,安下心來(lái),努力地在酒店經(jīng)營(yíng)管理中,發(fā)揮自己的聰明才智。
在建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠(chéng)關(guān)系過(guò)程中,酒店方面的努力是主要的,不僅自己努力去做,而且要積極引導(dǎo)優(yōu)秀員工達(dá)到這一目標(biāo)?!奥愤b知馬力,日久見(jiàn)人心?!本频攴矫鎽?yīng)抓住現(xiàn)在這個(gè)千載難逢的時(shí)機(jī),努力建立與優(yōu)秀員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系。
筆者相信,只要遵循相互忠誠(chéng)模式,酒店與優(yōu)秀員工建立起相互忠誠(chéng)關(guān)系,就可以有效地吸引并留住優(yōu)秀員工,使酒店的經(jīng)營(yíng)管理水平和服務(wù)質(zhì)量邁上一個(gè)新臺(tái)階!主要參考文獻(xiàn) Vickie.Siu,Nelson.Tsang,simon.Wang.What Motives HongKongs Notel Employees?,THE CORNELL H.R.A QUARTERLY,October 1997 2 James M.Mcfillen,Carl D.Riegel,Cathy A.Enz.Why Restaurant Managers Quit(and How to Keep Them),THE CORNELL H.R.A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott.R.Kaak,Hubert.S.Field,William.F.Giles,DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY,April 1998 4 D.E.倫德伯格,J.P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理,浙江攝影出版社,1991,(1)5 黃遠(yuǎn)水,李亦梅.旅游飯店員工流失問(wèn)題研究.中外飯店,1997,(4)Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文,李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點(diǎn).臺(tái)、港、澳及海外勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)與人力資源管理.人大復(fù)印資料,1998,(1)7 諸承明.跨越時(shí)空,追求卓越。管理雜志,1997,(7)8 林家五.互利共生的忠誠(chéng)行為.管理雜志,1997,(7)汪純孝,蔡浩然.服務(wù)營(yíng)銷與服務(wù)質(zhì)量管理.中山大學(xué)出版社,1996,(1)10 石兵.克里屈法則與酒店管理.中外飯店,1996,(5
第四篇:企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工
文 章
來(lái)源 蓮山 課件 w w
w.5 Y k J.cOM公文
企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天,人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到,優(yōu)秀員工是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)??梢哉f(shuō),公司穩(wěn)健發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀員工,公司做大作強(qiáng),離不開(kāi)優(yōu)秀員工,公司克服危機(jī)重現(xiàn)輝煌,也離不開(kāi)優(yōu)秀的員工。優(yōu)秀員工是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的基石。
我們意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性,因此嘗試著在工作中施以技巧:雇員所接受到的監(jiān)督和管理的質(zhì)量對(duì)于雇員的保留是至關(guān)重要的。員工離開(kāi)經(jīng)理或主管的情形比他們離開(kāi)公司或工作崗位本身的情形更經(jīng)常地出現(xiàn)。與員工的期望相比,主管僅僅是一個(gè)受人喜歡的或是一個(gè)不錯(cuò)的人,這是不夠的,主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。主管所做的讓員工感覺(jué)自己沒(méi)有價(jià)值的任何事情都將導(dǎo)致雇員離開(kāi)企業(yè)。
一個(gè)滿意的員工應(yīng)該清楚地知道——在每天的工作中,企業(yè)期望他怎么做,期望他的工作產(chǎn)生什么樣的效果。期望值的改變會(huì)使員工處于邊緣化,而且產(chǎn)生不健康的壓力。他們搶奪了員工的內(nèi)部安全感,而且讓雇員感到自己是失敗的。我并不是主張一成不變的工作,而是需要建立一個(gè)具體的工作框架。在這個(gè)框架下,員工清楚地知道企業(yè)期望他們?cè)趺醋?,期望他們?yōu)槠髽I(yè)帶來(lái)怎樣的結(jié)果,發(fā)揮怎樣的作用。
才能和技巧的使用是關(guān)鍵員工在工作場(chǎng)所尋求的另一個(gè)環(huán)境因素。一個(gè)受到激勵(lì)的員工在工作環(huán)境中總是想在工作崗位說(shuō)明書(shū)描述的職責(zé)范圍外也能做出自己的貢獻(xiàn)。有多少員工能夠在自己目前的職責(zé)范圍外做出更多更大的貢獻(xiàn)呢?你僅僅需要知道他們的技巧、才能和經(jīng)驗(yàn),而后從容地對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用。例如,在一家小公司,經(jīng)理在外部顧問(wèn)的幫助下尋求建立一項(xiàng)新的營(yíng)銷計(jì)劃和公司標(biāo)識(shí)。一個(gè)內(nèi)部銷售代表,擁有7年的廣告代理公司和標(biāo)識(shí)發(fā)展方面的經(jīng)驗(yàn),一再表示愿意為經(jīng)理提供幫助。然而,他的提議卻被忽視了,他講述了這一事例,這也是他辭去工作的原因之一。事實(shí)上,是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到這家公司不希望他利用自己的知識(shí)優(yōu)勢(shì)和能力,才促使了他尋求新的工作
使員工能夠在企業(yè)中暢所欲言也是保留員工的另一個(gè)關(guān)鍵因素。你的組織征求意見(jiàn),并提供一種環(huán)境使員工能夠舒適地提供反饋信息嗎?如果是這樣,員工提出的想法,請(qǐng)隨時(shí)提出批評(píng)并給予他們持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。
對(duì)于公平和公正待遇的看法在保留員工方面是非常重要的。有一個(gè)例子,一名工作人員剛剛大學(xué)畢業(yè)一兩年,在6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就得到了公司給其加薪2000美元的待遇。這種類型的信息在公司中從來(lái)不會(huì)成為秘密,所以你知道,沒(méi)有任何疑問(wèn),其他若干雇員的士氣就會(huì)受到影響。這位工作人員的薪水應(yīng)該得到提高嗎?也許是。但你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,這樣做將會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。
那些你想保留的員工,常常會(huì)尋找自身職業(yè)生涯學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),尋求知識(shí)的更新和技能的提升。沒(méi)有機(jī)會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)自我、參加研討會(huì)或閱讀并討論書(shū)籍的內(nèi)容,雇員會(huì)感到自己將出現(xiàn)停滯。作為一名職業(yè)導(dǎo)向的優(yōu)秀雇員,應(yīng)該享有在企業(yè)中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
在現(xiàn)有的訪談中我所聽(tīng)到的一個(gè)普遍存在的抱怨是——雇員從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)到高層管理人員知道他們的存在。所謂的高層管理人員,我指的是小公司中的總裁或大公司中的部門經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人。高層管理人員需要花費(fèi)一定的時(shí)間與新員工會(huì)面,了解他們的才智、能力和技能。定期會(huì)見(jiàn)每位員工,你會(huì)獲得更多有用的信息,而且會(huì)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供充足的動(dòng)力。
不論發(fā)生什么情況,絕不要對(duì)員工的工作和收入形成威脅。即使你知道,如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售目標(biāo),將面臨裁員的危險(xiǎn),也不應(yīng)該在員工中提前給予這樣的預(yù)示信息。這么做會(huì)使他們感到緊張,不管你如何解釋這一信息,即使你是絕對(duì)正確的,你最好的員工將會(huì)更新他們的簡(jiǎn)歷,尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。我不是主張讓那些可靠的信息遠(yuǎn)離員工,然而,在你打算說(shuō)出任何使員工感到他們需要尋找另一份工作的信息時(shí),應(yīng)該深思熟慮。
你的雇員應(yīng)該感覺(jué)到被獎(jiǎng)勵(lì)、被認(rèn)知、被賞識(shí)。貨幣獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金或禮品會(huì)讓“謝謝你”更有分量。可以理解的加薪將會(huì)幫助你保留員工。傭金和獎(jiǎng)金是很容易按工作日和工作量來(lái)測(cè)算的,而且是容易理解的,這也會(huì)提高員工的工作積極性,有助于保留雇員。
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第五篇:淺談餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工
淺談餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工
廣州白云工商高級(jí)技工學(xué)校 謝孝波
摘要:
員工流失一直是困擾餐飲管理者的難題,隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),人們生活節(jié)奏的加快,以及餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,優(yōu)秀員工流失現(xiàn)象比比皆是。但如果餐飲業(yè)的員工流動(dòng)率過(guò)高,可能導(dǎo)致培訓(xùn)成本年年提高,服務(wù)質(zhì)量也不穩(wěn)定,如此,餐飲企業(yè)不僅會(huì)面臨失去顧客、失去市場(chǎng)的危險(xiǎn),而且經(jīng)營(yíng)管理也將難以維系。因此,如何留住優(yōu)秀員工,已成為餐飲管理者面臨的一大挑戰(zhàn),本文就個(gè)人觀點(diǎn)談?wù)剬?duì)餐飲業(yè)如何留住優(yōu)秀員工提出一些看法。
關(guān)鍵詞:
餐飲業(yè)
優(yōu)秀員工
留住
餐飲業(yè)優(yōu)秀員工也稱骨干員工,主要是指中基層管理人員以及部分積累了相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)又具創(chuàng)造力的一線員工。企業(yè)管理過(guò)程中,常倡導(dǎo)“以人為本”的管理理念,就是要“以員工為核心”。餐飲業(yè)要贏得市場(chǎng),必先贏得顧客,而要贏得顧客,只有忠誠(chéng)的優(yōu)秀員工,才會(huì)有忠誠(chéng)的顧客。餐飲企業(yè)的生命才會(huì)經(jīng)久不衰。因此培養(yǎng)和留住優(yōu)秀員工,才是餐飲業(yè)“以人為本”的管理思想的精髓所在。只有有效地留住優(yōu)秀員工,并使其得到最優(yōu)組合,使其積極性得到最大的發(fā)揮,才能更好地保持餐飲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
一、餐飲業(yè)的優(yōu)秀員工
餐飲業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè),提供的是以服務(wù)和產(chǎn)品為核心的復(fù)合商品,而員工是服務(wù)的直接提供者。員工的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能對(duì)顧客感覺(jué)中的服務(wù)質(zhì)量,對(duì)餐飲業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)及經(jīng)濟(jì)效益都產(chǎn)生了極大的影響。所以,員工,特別是優(yōu)秀員工,是餐飲企業(yè)最寶 貴的財(cái)富之一。優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)對(duì)餐飲業(yè)造成極大的負(fù)面影響,他們是餐飲業(yè)要留住的對(duì)象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工,而是通過(guò)建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工間的相互忠誠(chéng)關(guān)系,去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境,讓優(yōu)秀員工工作順心、安居樂(lè)業(yè)、事業(yè)發(fā)展。同時(shí),餐飲業(yè)也可達(dá)到預(yù)定的企業(yè)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工與餐飲企業(yè)雙贏的效果。優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。具備以下幾項(xiàng)特質(zhì)的員工均可稱之為優(yōu)秀員工(不受比例與名額限制):(1)勝任工作,對(duì)企業(yè)有價(jià)值;(2)受過(guò)良好的全面系統(tǒng)的培訓(xùn);(3)高度的工作責(zé)任感;(4)他們的留下有利于餐飲企業(yè)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之勢(shì)態(tài)。
二、優(yōu)秀員工流動(dòng)的原因
一方面優(yōu)秀員工流動(dòng)的原因在于沒(méi)有建立優(yōu)秀員工與餐飲企業(yè)的相互忠誠(chéng)關(guān)系。首先,員工并不忠誠(chéng)于某一餐飲企業(yè),而忠誠(chéng)于其他方面的利益,常因這些利益在餐飲業(yè)之間“跳來(lái)跳去”。另外,餐飲企業(yè)也不忠誠(chéng)于員工,沒(méi)有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠(chéng)于餐飲企業(yè)的環(huán)境,而且有些餐飲企業(yè)經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。例如,經(jīng)營(yíng)困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì),共度難關(guān),而是首先就考慮裁員,使員工普遍無(wú)法建立對(duì)餐飲企業(yè)的信任,其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益,在餐飲企業(yè)之間高速流動(dòng)。要從根本上留住優(yōu)秀員工,必須建立相互忠誠(chéng)模式,建立餐飲企業(yè)與員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工雙贏的局面。
另一方面優(yōu)秀員工流動(dòng)的基本原因有:尋求更高的報(bào)酬,尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì),尋求更優(yōu)的工作環(huán)境,人們的就業(yè)觀念,違規(guī)違紀(jì),身體原因,年齡問(wèn)題,家庭問(wèn)題等。從社會(huì)角度來(lái)看,相對(duì)的流動(dòng)有利于人力資源的合理配置,提高人力資源的使用效率;從餐飲業(yè)角度來(lái)看,適度的人員流動(dòng),可優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu),使其充滿生機(jī)和活力。2 但目前我國(guó)大部分地區(qū)如廣州、上海等地,存在著餐飲業(yè)員工流動(dòng)率過(guò)高的現(xiàn)象。廣州市內(nèi)幾大高星級(jí)酒店被稱為酒店餐飲界的“黃埔軍?!?。本地及周邊若有新的餐飲店開(kāi)業(yè),就會(huì)到這些地方挖人,幾大高星級(jí)酒店不可避免成為被挖的對(duì)象。另外餐飲業(yè)比較注重團(tuán)體協(xié)作,通常某個(gè)部門有一起合作的習(xí)慣。如果有某些優(yōu)秀員工一走,就會(huì)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)作用,同時(shí)帶走一大批優(yōu)秀員工。
三、餐飲業(yè)優(yōu)秀員工流失帶來(lái)的影響
正常的員工流動(dòng)可以保證企業(yè)人才的不斷更新,但過(guò)高的流動(dòng)率顯然會(huì)給餐飲業(yè)的整體發(fā)展帶來(lái)不利影響。特別是優(yōu)秀員工的流動(dòng)會(huì)給餐飲企業(yè)帶來(lái)以下一系列的影響:
1.優(yōu)秀員工流失會(huì)造成餐飲經(jīng)營(yíng)成本增加
餐飲招聘、培訓(xùn)人才,都要進(jìn)行人才資本的投資,這些投資會(huì)隨著員工的流失而流出某餐飲業(yè),而流入其他餐飲或其他行業(yè)。餐飲為了維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),在原有優(yōu)秀員工流失后,需要重新招聘合適的人才來(lái)填補(bǔ)空缺職位,從而需要支付一定的更替成本,有些還需進(jìn)行專門的培訓(xùn)學(xué)習(xí),從而大大增加餐飲經(jīng)營(yíng)的成本。
2.優(yōu)秀員工流失會(huì)造成餐飲客源流失
餐飲部的優(yōu)秀員工,特別是營(yíng)業(yè)部的優(yōu)秀員工,他們?cè)诮邮芰司频甑呐嘤?xùn)和工作一段時(shí)間后,都有了很多固定的客源,一旦這些優(yōu)秀員工流失,就意味著餐飲的客源也隨之消失,這必然給餐飲的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。
3.優(yōu)秀員工流失會(huì)造成餐飲服務(wù)質(zhì)量的下降
餐飲部的優(yōu)秀員工,特別是經(jīng)過(guò)餐飲培訓(xùn)的專業(yè)人員,他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺(jué)為客人的服務(wù)意識(shí),這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開(kāi)餐飲部,而新員工又無(wú)法馬上達(dá)到優(yōu) 秀員工所具備的技術(shù)水平和服務(wù)意識(shí)。至此,必然引起整個(gè)服務(wù)質(zhì)量的下降。
4.優(yōu)秀員工流失會(huì)極大地影響餐飲員工的士氣
部分優(yōu)秀員工,特別是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的老資格優(yōu)秀員工的流失會(huì)對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響,其工作的積極性將會(huì)受到嚴(yán)重影響,甚至在餐飲業(yè)產(chǎn)生更大范圍的員工流失。
四、留住優(yōu)秀員工
1.正視優(yōu)秀員工的特點(diǎn)
餐飲業(yè)優(yōu)秀員工所創(chuàng)造出的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般員工所創(chuàng)造的價(jià)值;優(yōu)秀員工在工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)和良好的個(gè)人綜合素質(zhì)優(yōu)于一般員工,使其具有較強(qiáng)的流動(dòng)意念和流動(dòng)選擇空間,部分優(yōu)秀員工還掌握著一定程度的社會(huì)資源和客戶資源,使其具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)職優(yōu)勢(shì),成為同行爭(zhēng)相招聘的對(duì)象;優(yōu)秀員工在一定程度上是團(tuán)隊(duì)或班組的核心,能夠協(xié)調(diào)各方面的工作,影響力大,一旦流失,不僅會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)或班組的工作進(jìn)程,還可能給其他成員造成強(qiáng)烈心理沖擊,從而導(dǎo)致人心渙散,更有甚者可能直接或間接帶動(dòng)大批人才流失。所以我們必須掌握他們的特點(diǎn),以便更直接有效的開(kāi)展工作。
2.關(guān)心優(yōu)秀員工生活
餐飲企業(yè)不僅要注重培養(yǎng)優(yōu)秀員工具備良好的思想政治觀念和嫻熟的業(yè)務(wù)技能,還要關(guān)心每一位優(yōu)秀員工的生活和不斷提高員工生活質(zhì)量。例,可以組織優(yōu)秀員工外出旅游參觀,每逢節(jié)假日可以考慮改善員工的福利,使員工的節(jié)日過(guò)得更為充裕。如果將點(diǎn)點(diǎn)滴滴都溶進(jìn)了優(yōu)秀員工的心坎里,在他們的帶動(dòng)下,會(huì)使整個(gè)餐飲企業(yè)成為一個(gè)上下團(tuán)結(jié)、不可分割的整體。
3.掌握優(yōu)秀員工的資料 掌握每一位優(yōu)秀員工的詳細(xì)資料,以利于開(kāi)展各項(xiàng)工作。例如,清楚了員工的血型,將有助于因突發(fā)事件致傷時(shí)的緊急救治;掌握了優(yōu)秀員工的專長(zhǎng)、興趣愛(ài)好,是進(jìn)一步培養(yǎng)、提拔的客觀依據(jù);知道優(yōu)秀員工的生日,餐廳可以組織一些活動(dòng),比如贈(zèng)送生日賀卡,或舉辦生日聚會(huì)。這些看似很小的活動(dòng),卻會(huì)讓那些優(yōu)秀員工深深感受到組織的關(guān)愛(ài)與重視,也必將鼓舞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣,“高薪不如高興”??!
4.建立與優(yōu)秀員工的忠誠(chéng)關(guān)系
讓優(yōu)秀員工感到受重視是建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工相互忠誠(chéng)關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們存在的重要作用,了解餐飲業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作,加強(qiáng)雙向溝通,提高優(yōu)秀員工榮譽(yù)感的層次。同時(shí)有效地將優(yōu)秀員工的個(gè)人目標(biāo)與餐飲經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相統(tǒng)一,建立或進(jìn)一步鞏固餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系。白天鵝賓館也提出這樣的口號(hào):“我愛(ài)白天鵝賓館”,希望每位員工都把“白天鵝”視為一個(gè)溫暖的大家庭,每位員工都愿意為她奉獻(xiàn),為酒店企業(yè)的聲譽(yù)作出自己的貢獻(xiàn)。
5.關(guān)注優(yōu)秀員工的職業(yè)規(guī)劃
剖析員工流動(dòng)的原因,歸納起來(lái),不外乎優(yōu)秀員工既看重工資待遇與個(gè)人價(jià)值的等比例關(guān)系,更在乎自己的興趣愛(ài)好、社會(huì)地位及受尊重程度。因此,餐飲企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工一要采取非工資利益套牢措施,幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃,使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機(jī)會(huì)多、有成績(jī)能得到認(rèn)可、有自我實(shí)現(xiàn)感、對(duì)骨干培訓(xùn)多的環(huán)境里,既充分發(fā)揮創(chuàng)造力,又追求個(gè)人心情舒暢;二要采取輪崗與崗位職責(zé)延伸等辦法,對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行交叉培訓(xùn),使他們不僅掌握本崗位的服務(wù)技能,還要熟悉其他崗位的操作程序,提高他們的部門協(xié)調(diào)能力與溝通能力;三是建立有效的溝通機(jī)制,給優(yōu)秀員工壓擔(dān)子,授予一定的權(quán)力,賦予 相當(dāng)?shù)呢?zé)任,讓優(yōu)秀員工參與餐飲企業(yè)重大事情的討論與決策中,循序漸進(jìn)地培育優(yōu)秀員工的個(gè)人成就感、職業(yè)認(rèn)同感和企業(yè)歸屬感。
6.樹(shù)立多層次的立體人才觀念
眾所周知,在具體的餐飲實(shí)踐中,有的人非常能干,有的人能力稍差。要充分調(diào)動(dòng)員工積極性,體現(xiàn)按勞分配原則,就必須突出這種能力差異導(dǎo)致的人在餐飲企業(yè)中分工差異及收益差異,也只有如此,才能充分肯定和體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價(jià)值,使其得到應(yīng)有的尊重和地位,進(jìn)而真正吸引和留住人才。因此,餐飲業(yè)要站在人力資源開(kāi)發(fā)與利用的高度,樹(shù)立起多層次的立體人才觀念,采取合理的人才定位法,積極為優(yōu)秀員工進(jìn)行價(jià)值定位,優(yōu)秀員工并非僅僅為生存而工作,他們還十分渴望自己的能力充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
總之,餐飲業(yè)在人力資源管理應(yīng)“以人為本”,讓人盡其才、才盡其用,人才各得其所。事在人為,優(yōu)秀員工管理對(duì)于任何企業(yè)都是頭等重要的大事。無(wú)論是大企業(yè),還是小餐廳,都應(yīng)該加強(qiáng)人力資源的管理,留住優(yōu)秀員工,以促進(jìn)餐飲企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)和諧的發(fā)展。
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