第一篇：對我國高新技術(shù)企業(yè)實施股份期權(quán)激勵制度的探討解析

對我國高新技術(shù)企業(yè)實施股份期權(quán)激勵制度的探討

摘要：發(fā)展高科技、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，是我國經(jīng)濟發(fā)展的一項重要而緊迫的任務(wù)。高新技術(shù)企業(yè)作為連接科技與經(jīng)濟的橋梁，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。我國正加大力度發(fā)展高新技術(shù)企業(yè)。而我國目前人力資本流失非常嚴重，已成為發(fā)展高新技術(shù)企業(yè)的瓶頸問題。由此可見，目前亟需解決的問題是：如何在高新技術(shù)企業(yè)中建立一種有效的長期約束和激勵機制來留住人才？相比于其他激勵制度，股份期權(quán)制度無疑是最好的選擇。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè) 股票期權(quán) 股份期權(quán)

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是當今世界發(fā)展最快、最有生命力的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，是人類社會中技術(shù)、智力、信息、知識等高級生產(chǎn)要素最為密集的產(chǎn)業(yè)。當前，我國正處于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展時期，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國科技創(chuàng)新的主體。

一、我國高新技術(shù)企業(yè)在實施人才激勵措施中存在的問題

在加速發(fā)展高新技術(shù)企業(yè)的同時，也面臨著諸多困難與挑戰(zhàn)。其中最突出的是，人力資源的流失現(xiàn)象極為嚴重。尤其是高級技術(shù)人才、管理人才的稀缺制約著高新技術(shù)企業(yè)進一步發(fā)展。因此，如何留人已成為當今高新技術(shù)企業(yè)面臨的急需解決的首要課題之一。面對這一嚴峻的問題，各高新技術(shù)企業(yè)探索了許多方法，但與之相比期權(quán)激勵體現(xiàn)出了突出的優(yōu)越性：

1.期權(quán)激勵與年薪制相比較。年薪制是一種以年度作為單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔的責任、風險確定其收入的一種激勵制度。年薪中既包括了能夠維持經(jīng)營者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是與企業(yè)業(yè)績掛鉤的風險收入，體現(xiàn)了利益、風險、責任一致的原則；但年薪制有幾個致命的缺點：年薪定的過死過低，激勵作用不足；企業(yè)必須每年抽出相當數(shù)量的資金作為薪酬，而高新技術(shù)企業(yè)一般資金較為緊缺，付出較多現(xiàn)金不利于其發(fā)展；從企業(yè)抽走過高的報酬，這樣企業(yè)家更關(guān)心當年的經(jīng)濟效益，經(jīng)營政策往往帶有短期傾向。

2.期權(quán)激勵與股權(quán)激勵相比較。雖然期權(quán)激勵和股權(quán)激勵都是將企業(yè)的股票或股份作為激勵手段的載體，把被激勵人和股東的利益捆綁在一起，實現(xiàn)激勵的目的，但二者在本質(zhì)上、激勵目標以及激勵力度上又存在著很大的差異。期權(quán)激勵是授予激勵對象在未來約定時間內(nèi)已約定價格購買企業(yè)股票或股份的權(quán)利；而股權(quán)激勵是在對企業(yè)經(jīng)營者及技術(shù)骨干實行契約化管理和落實資產(chǎn)責任的基礎(chǔ)上，采用多種形式，給與企業(yè)經(jīng)營者和技術(shù)骨干以產(chǎn)權(quán)激勵，使其在取得約定業(yè)績的前提下享有本企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并使其權(quán)益兌現(xiàn)中長期化的一種產(chǎn)權(quán)制度安排?？梢姡跈?quán)激勵在本質(zhì)上受于激勵對象的是一種選擇的權(quán)利，對被激勵人來說，不承擔任何風險，對激勵對象來說，期權(quán)激勵比股權(quán)激勵更具吸引力。其次，期權(quán)激勵通過資本市場的放大作用，將具有很高的持有價值，激勵力度要遠大于股權(quán)激勵，尤其當資本市場長期處于強勢狀態(tài)時，股票期權(quán)能為企業(yè)高級管理人員、技術(shù)人員帶來顯著的潛在收益。

通過上述比較，“期權(quán)激勵制度”被認為是在高新技術(shù)企業(yè)中進行長期激勵的最佳方式。它使得企業(yè)管理人員和技術(shù)骨干在某種程度上成為企業(yè)的主人翁，更愿意為企業(yè)的成功付出努力，從而有助于在企業(yè)內(nèi)部形成一種創(chuàng)新的氛圍，這一點對于新型的高新技術(shù)企業(yè)在短期內(nèi)獲得快速增長尤其重要。

二、我國高新技術(shù)企業(yè)實施期權(quán)激勵制度方式的選擇

期權(quán)制度是我國高新技術(shù)企業(yè)進行對人才的長期激勵最佳方式。但在具體實施中有兩種方案可以選擇：股票期權(quán)和股份期權(quán)。股票期權(quán)是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利；股份期權(quán)是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。兩者在公司以后年度的發(fā)展中如果升值在約定的期間內(nèi)就可以選擇行權(quán)，而如果業(yè)績不理想也可以放棄；最大不同在于：股票期權(quán)的固定價格通常是在授予股票期權(quán)時公司股票的市場價格；股份期權(quán)的股份價格是按照每股凈資產(chǎn)值為主要依據(jù)進行計算，而不像股票期權(quán)價格那樣按照公允的市場價格進行計算。

股票期權(quán)起源于美國，20世紀90年代以后在美國得到廣泛而迅速地發(fā)展?？v觀西方企業(yè)近幾十年的發(fā)展和推行激勵制度的實踐，股票期權(quán)激勵已成為眾多激勵理論制度中最富成效、操作性最強的激勵制度之一，尤其對新興的高新技術(shù)企業(yè)更是如此。據(jù)資料顯示，在2002年《財富》雜志評出的全球企業(yè)500強中，89%的公司已在高層管理人員中實行這種制度，而在高技術(shù)公司，美國上市公司幾乎100%的實行了期權(quán)激勵制度；雖然日本企業(yè)實施長期期權(quán)激勵只占所有企業(yè)的2%，但在高技術(shù)公司中實施長期股票期權(quán)的企業(yè)卻占到了15%。由此可見，從某種意義上說股票期權(quán)激勵已成為高新技術(shù)行業(yè)的一種通用的激勵模式，因此有著很多經(jīng)驗可以借鑒。目前我國關(guān)于股票期權(quán)激勵的研究和實踐雖取得了一定的成績，但同時也存在著以下值得注意的傾向：第一，研究介紹國外理論和經(jīng)驗的多，但我國國情與國外發(fā)達國家有較大的差異，截至到2008年上證深證上市公司中高新技術(shù)企業(yè)僅為162家，而我國高新技術(shù)企業(yè)已成規(guī)模的有1.91萬家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技術(shù)企業(yè)研究激勵制度效果不明顯。這種狀況也與非上市公司在我國國民經(jīng)濟中所起到的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國企業(yè)的絕大多數(shù)，創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤，最活躍、最具有增長潛力的民營企業(yè)和高科技企業(yè)大多在我國都是非上市公司。因此，研究討論如何在非上市公司實施期權(quán)激勵有著更大的現(xiàn)實意義。第二，我國研究大多集中在上市公司及經(jīng)理層兩個層次上，而對于高新技術(shù)企業(yè)的科技人才激勵研究較少。第三，股票期權(quán)制度有著很大的局限性，如我們目前資本市場缺乏效率，投機性交易仍然很多，股價不能真正反映企業(yè)價值；我國的職業(yè)經(jīng)理人市場還不完善；在股票的來源、股票的可流動性等相關(guān)的法律制度還有待商榷。因此就我國建立期權(quán)激勵制度而言，我們的高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)選擇實施股份期權(quán)激勵制度。

三、股份期權(quán)激勵制度在我國的前景分析

實行股份期權(quán)計劃的公司一般應(yīng)具有兩個特點：一是企業(yè)出于創(chuàng)業(yè)階段或成長初期，公司規(guī)模較小但具有廣闊的發(fā)展前景；二是人力資源因素（特別是創(chuàng)新型人力資本）能夠主導公司的發(fā)展前途。而在我國目前條件下，最適合高新技術(shù)企業(yè)中的中長期激勵模式是股份期權(quán)激勵，尤其是對于成長期的中小型高新技術(shù)企業(yè)更是如此。

股份期權(quán)激勵作為當前最適合我國高新技術(shù)企業(yè)特點的一種激勵模式，其主要原因可歸納為以下幾個方面：

1.沒有法律和政策的障礙。選擇股份期權(quán)激勵，激勵對象（企業(yè)管理人員和技術(shù)人員）獲得的是購買股份的選擇權(quán)，這尤其適用于非上市公司，而且無論規(guī)模如何，處于那個發(fā)展階段，只要是有限責任公司和股份有限公司，只要有股東承諾出讓股份，實施起來就沒有任何障礙，包括法律障礙和政策障礙。公司的企業(yè)激勵計劃只需要由股東大會、董事會討論通過即可實施，無須政府部門審批，因為具有很強的可行性和現(xiàn)實操作性。這是我國現(xiàn)階段實施股份期權(quán)激勵的一個突出優(yōu)點。

2.符合高新技術(shù)企業(yè)的激勵原則。高新技術(shù)企業(yè)的特征決定了在選擇中長期激勵模式時必須體現(xiàn)零成本、高風險和高回報的原則。股份期權(quán)激勵制度恰好能滿足這一原則，因此是高新技術(shù)企業(yè)一種

第二篇：關(guān)于我國股票期權(quán)激勵制度的幾點思考

關(guān)于我國股票期權(quán)激勵制度的幾點思考

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一、什么是股票期權(quán)激勵制度

所謂股票期權(quán)制(ExecutiveStockOptions，簡稱ESO)，股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。由企業(yè)的所有者向經(jīng)營者提供激勵的一種報酬制度。

指經(jīng)公司股東大會同意，將預(yù)留或庫存在公司中的已發(fā)行未公開上市的普通股股票(有些公司采取市場回購的方式買進公司股票)的認股權(quán)，授予公司高級管理人員、科技骨干或有重大貢獻的普通員工，藉以最大限度地調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和創(chuàng)新精神的一種激勵制度。股票期權(quán)制規(guī)定，上述人員可以在規(guī)定的時期，按預(yù)先確定的價格購買本企業(yè)股票。上述人員購買股票時的購買價格與實施購買時股票的市價之間的差距，形成購買者即期權(quán)所有者的期權(quán)收入，實際上，期權(quán)收入也就是認股權(quán)的價值。

二、股權(quán)激勵現(xiàn)狀

1、中小板公司股權(quán)激勵情況

截至2008年4月30日，深市中小板221家上市公司都已如期披露了2007年報，上市公司2007董監(jiān)事薪酬和股權(quán)激勵情況悉數(shù)揭露。從整體上看，中小板上市公司均能如實反映公司的薪酬狀況，并且董監(jiān)高薪酬與公司業(yè)績之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。中小板共有25家上市公司推出了股權(quán)激勵方案，其中有7家已經(jīng)進入了實施階段，其余18家都處于董事會預(yù)案并報證監(jiān)會報備審批階段。在這25家公司中，大部分公司采用股票股權(quán)方式，對行權(quán)條件采用凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率等指標加以限定，保證了公司長期穩(wěn)定的增長。

2、上市公司股權(quán)激勵情況

進入2008年后，受過國內(nèi)外經(jīng)濟金融形勢影響，A股出現(xiàn)大幅回調(diào)。股指的理性回歸使得股權(quán)激勵計劃實施的重新具備了極好的空間，上市公司推出股權(quán)激勵方案的積極性大增。僅僅在一季度就一共有21家企業(yè)宣布了股權(quán)激勵方案，其中，13家采用股票期權(quán)模式，5家采用限制性股票，2家采用股票增值權(quán)，1家采用限制性股票加股票增值權(quán)的混合模式。

2007年上市公司的股權(quán)激勵方案在數(shù)量遠不如2006 年多，全年一共有13家上市公司推出股權(quán)激勵方案。

2007 年上市公司股權(quán)激勵呈現(xiàn)以下幾個顯著特點：首先，雖然數(shù)量遠不如2006 年多，但是股權(quán)激勵方案的質(zhì)量卻有了顯著的提高。特別是國有控股上市公司股權(quán)激勵逐步走向科學規(guī)范，表現(xiàn)在完善股權(quán)激勵業(yè)績考核體系，科學設(shè)置業(yè)績考核指標等方面。

其次，2007 年所有公布的方案均為股票期權(quán)方案。站在股東與公司的角度來看，相比限制性股票激勵方案，股票期權(quán)模式有兩個顯著的優(yōu)點：一股票期權(quán)模式獲得收益的難度更大，激勵對象的收益全部來自于上市公司股價對于授予價格的溢價。二是股票期權(quán)激勵計劃對上市公司現(xiàn)金流基本沒有影響。

三、我國上市公司所存在的問題

目前我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會法人股、境內(nèi)個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復雜。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機構(gòu)投資新建而來，加之《證券法》中關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨大。而國家關(guān)于國家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。由此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權(quán)卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。

3.上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經(jīng)營活動中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻缺恰恰相反，盡管《證券法》中對上市公司發(fā)行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發(fā)行債券的公司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對控股地位的現(xiàn)狀很好的說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法撼動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當然會青睞于前者。

4.董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。

四、我國股權(quán)激勵實施幾點建議

針對目前我國實施股權(quán)激勵存在的問題，上市公司應(yīng)采取積極的措施,在實踐中不斷完善實施股權(quán)激勵的方式方法。同時，國家也應(yīng)從多方面著手,為公司實施股權(quán)激勵創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。

1.加強公司內(nèi)部管理，有效實施股權(quán)激勵

(1)科學制定合理的股權(quán)激勵方案，將股權(quán)激勵計劃與公司的發(fā)展相結(jié)合上市公司應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀,確定股權(quán)激勵的目的、目標,制定科學合理的股權(quán)激勵方案,并在不同的時期調(diào)整激勵目標,使激勵對象的行為與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，從而有效地提高激勵對象的工作積極性,更好的為企業(yè)服務(wù)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時,企業(yè)應(yīng)建立合理的激勵對象行權(quán)或退出約束機制，避免出現(xiàn)高管在獲得股票或股權(quán)后坐享其成、不思進取,影響企業(yè)的發(fā)展的現(xiàn)象,真正起到激勵高層管理人員的作用。

(2)完善上市公司治理結(jié)構(gòu)，加強對經(jīng)營管理層的監(jiān)控

完善的公司治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵有效發(fā)揮的基礎(chǔ)，否則，股權(quán)激勵只會成為少數(shù)公司決策人員中飽私囊的工具。股權(quán)激勵制度的推行必須以根治經(jīng)營管理者控制、完善公司治理為前提。上市公司應(yīng)盡快解決國有股權(quán)所有者或出資人缺位的問題，真正發(fā)揮董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職能。充分發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督經(jīng)營者的作用，對領(lǐng)導層、公司財務(wù)等進行監(jiān)督。同時，增強外部董事的獨立性，建立健全外部董事的誠信體系、考核機制、激勵機制和約束機制。通過完善現(xiàn)代企業(yè)制度，防止股權(quán)激勵被經(jīng)營管理者利用，侵占股東的利益，杜絕公司高管人員的尋租行為，推動股權(quán)激勵的有效實施。

(3)建立科學的業(yè)績考核制度，完善經(jīng)營業(yè)績考核體系

上市公司應(yīng)不斷完善業(yè)績考核制度，加強對被激勵對象的業(yè)績評價與考核?？己酥笜藨?yīng)當全面、系統(tǒng)，財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重。同時，可以考慮引入EVA、平衡計分卡等國外的先進考核辦法。這些考核辦法可以使考核更加全面、公平與合理，使企業(yè)業(yè)績與激勵對象付出之間的關(guān)系更鮮明、更準確地反映出來，從而保證股權(quán)激勵的實施效果。同時，由于每家上市公司所處的行業(yè)不同、地域不同、資產(chǎn)質(zhì)量不同、股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，因此在設(shè)計考核指標時應(yīng)盡量選取適合自身特點的模式，考核指標的設(shè)計應(yīng)以相對靈活的方式結(jié)合多種指標，設(shè)計不同的考核方案。

2.建立健全外部市場，完善相關(guān)法律法規(guī)

(1)加快建立健全職業(yè)經(jīng)理人市場

為了促進股票激勵的有效實施，我國應(yīng)加快職業(yè)經(jīng)理人市場的培養(yǎng)，建立以經(jīng)營能力為標準的經(jīng)理人市場，公平競爭，有效監(jiān)督。同時，應(yīng)深化國有企業(yè)改革，改變經(jīng)理人員的選聘機制，按照市場經(jīng)濟的要求，采取切實可行的措施建立以“公開公平，競爭擇優(yōu)”為原則的經(jīng)理人選拔、聘用機制，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，從而促進高素質(zhì)經(jīng)理隊伍的快速形成和發(fā)展，為推進股權(quán)激勵創(chuàng)造良好的條件。

(2)培育成熟理性的資本市場

提升資本市場的有效性取決于國家的經(jīng)濟、政治、文化等多方面因素。對此，國家應(yīng)予以高度地重視，大力規(guī)范資本市場投資行為，嚴厲打擊非法投機行為。加強宣傳，強化投資者的價值投資理念，完善交易規(guī)則和監(jiān)督體制。政府的相關(guān)部門應(yīng)該積極建立健全法律

法規(guī)，加大監(jiān)管力度，確保資本市場的有序性。只有大力發(fā)展證券市場，才會為順利實施股票期權(quán)計劃創(chuàng)造條件。

(3)進一步完善股權(quán)激勵相關(guān)的政策法規(guī)

我國應(yīng)根據(jù)實際情況，完善股權(quán)激勵的系列法律法規(guī)，從公司法、證券法、稅法及相關(guān)會計準則等多方面、多角度人手，對在股權(quán)激勵實施中虛構(gòu)業(yè)績、操縱市場、內(nèi)幕交易等不正當行為加強監(jiān)管并予以嚴厲處罰，完善上市公司股權(quán)激勵的信息披露等具體要求；根據(jù)我國股權(quán)激勵的實施特點，確定合理的股權(quán)激勵會計處理方式；調(diào)整修訂股權(quán)激勵的稅收政策，構(gòu)建完整的制度框架體系，為股權(quán)激勵的實施營造一個有法可依的運行環(huán)境。

第三篇：我國國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對策研究

我國國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對策研究 作者：張宇星 摘要：國有高新技術(shù)企業(yè)是我國民族自主創(chuàng)新隊伍的主力軍，研究如何激勵國有高新技術(shù)企業(yè)的高層管理人員和高級研發(fā)人員是一個十分重要的課題。文章立足于我國國有高新技術(shù)企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀，指出我國國有高新技術(shù)企業(yè)在薪酬管理上存在的諸多不足之處，從而提出我國國有高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)從建立以能力與業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略，引入寬帶薪酬模式，多元化的薪酬激勵的導入等方面改進目前的薪酬管理模式。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度；對策

我國的國有高新技術(shù)企業(yè)一般分布于軍事、航空、電子、通訊等行業(yè)，如中國電子科技集團公司、中國航天科技集團公司等，這些企業(yè)的發(fā)展將直接影響到整個國家的自主創(chuàng)新能力。因此，對國有高新技術(shù)企業(yè)的高級管理人才和高級技術(shù)人才的薪酬激勵進行研究，是一個具有重大現(xiàn)實意義的課題。

一、我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

由于國有高新技術(shù)企業(yè)的特殊性質(zhì)，我國很大一部分高新技術(shù)企業(yè)沿用的是傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制，留有事業(yè)編制名額。事業(yè)管理體制在一定程度上能夠吸引一部分高素質(zhì)的人才加入研發(fā)隊伍，因為其穩(wěn)定的工資福利待遇以及退休后的退休金待遇對于高級人才來說，具有一定的吸引力。然而，這種傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制的組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來，其在很大程度上已經(jīng)阻礙了當前高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。其重點主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1． 薪酬總體水平偏高，但部分高級技術(shù)和管理人才薪酬競爭力相對較弱。企業(yè)高級技術(shù)人才和高級管理人才的流失是國有高新技術(shù)企業(yè)最為頭疼的一個問題，很多高級人才“跳槽”或者被別的企業(yè)高薪“挖走”，導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的一個不可忽視的原因是當前國有企業(yè)的薪酬管理制度的不合理。外資企業(yè)和民營高新技術(shù)企業(yè)往往出高價網(wǎng)羅高級技術(shù)和管理人才，而大量的國有企業(yè)由于受長期的計劃經(jīng)濟體制影響，員工的薪酬還停留在那種工資套檔的模式上，薪酬制度缺乏靈活性，往往出現(xiàn)的情況是，企業(yè)總體薪酬水平在當?shù)靥幱谥猩纤?，而中高層管理崗位、關(guān)鍵技術(shù)崗位等知識型員工的薪酬與同行業(yè)競爭對手相比則缺乏競爭力，從而導致高級研發(fā)人才和管理人才的實際薪酬與市場薪酬相差甚遠。因此，大批高級研發(fā)人員尤其是年輕的優(yōu)秀研究型人才不斷流失也就成為必然現(xiàn)象。

2． 企業(yè)薪酬體系重“資歷”，輕“能力”。受傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制的影響，大量的國有高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)存在著嚴重的層級制度，論資排輩現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)的尤為突出，員工能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業(yè)里呆的時間長，資歷夠老，即使業(yè)績表現(xiàn)平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對于大部分新員工來說，學習再多的知識技能也沒用，因為他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內(nèi)根本得不到提拔，這種情況的出現(xiàn)，導致的必然結(jié)果就是員工們喪失那種學習創(chuàng)新的能力。

3． 薪酬結(jié)構(gòu)欠合理，員工收入與工作質(zhì)量和數(shù)量沒有有效關(guān)聯(lián)。國有高薪技術(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中，相對固定的工資部分仍占了絕大比重，不同崗級間獎金系數(shù)差距不大，獎金作為績

效工資的影響力十分有限。等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮。

員工只有升職才能使收入有顯著的提高。但是實際情況卻是，很多有貢獻的員工由于升職名額的有限。往往遲遲得不到升職的機會。這樣，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異．但卻拿著幾乎相同的報酬。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半成分作為業(yè)績獎由部門二次分配，變動幅度僅有幾十元，根本起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收入上的平均主義，嚴重地挫傷了員工的積極性，而且也越來越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

4． 薪酬層級過多，薪酬增長靠晉升一條路?，F(xiàn)有的大部分國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬層級過多，薪酬增長靠晉升一條路，這種現(xiàn)象導致的最直接結(jié)果就是組織臃腫，職責不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個崗位晉升到另一崗位按正常程序需要整整十幾年乃至幾十年的時間。對于大部分員工來說，只有通過升職，薪酬才會有所突破，而有限的管理職位遠遠不能滿足員工的需求，為解決晉升通道狹窄導致的知識型員工薪酬徘徊不前的問題，公司只得破格提拔大量干部，這顯然不是解決現(xiàn)有問題的正確途徑。

二、解決當前我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理問題的幾點建議

1． 建立以能力與業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略。建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略是解決我國國有高薪技術(shù)企業(yè)薪酬問題的當務(wù)之急。廣大國有高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展個性，制定適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略。在新建立的薪酬戰(zhàn)略中，要徹底擺脫原有的國有事業(yè)單位體制的影響，使新建立的薪酬戰(zhàn)略具有明確的戰(zhàn)略導向性，要明確企業(yè)的發(fā)展方向、薪酬傾斜的重點、員工的發(fā)展前途應(yīng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致等。具體說來主要有如下幾點：（1）制定中長期人力資源規(guī)劃，做好高級管理人才及高級技術(shù)人才的引進、儲備和培養(yǎng)工作，在此基礎(chǔ)之上，建立與之相匹配的薪酬戰(zhàn)略。（2）要對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有崗位分析及崗位評價進行“再造性”重新調(diào)研，要選取合理的崗位評價因素以及賦予合理的權(quán)重，真正反映現(xiàn)有崗位的實際價值。（3）要根據(jù)企業(yè)激勵導向調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大工資中獎金比例，將獎金作為反映員工業(yè)績和崗位責任的可變動薪酬，突出業(yè)績與薪酬的正向關(guān)聯(lián)。

2． 導入寬帶薪酬模式。在高新技術(shù)企業(yè)中引入寬帶薪酬制度，其最大的好處在于可以將員工的個人收入與績效直接掛鉤，從而可以最大程度上的弱化職位等級對薪酬的影響。在施行寬帶薪酬的組織里，一名優(yōu)秀工人的收入完全可能趕上甚至超過一名績效一般的部門經(jīng)理的收入，這樣就完全打破了傳統(tǒng)薪酬帶來的平均主義對員工的束縛，極大地刺激了一線員工的積極性。而那些部門經(jīng)理們由于不愿意自己的工資比下屬還要低，他們必然會竭盡所能提高績效以獲得高收入，這樣對他們也同樣起到了很強的激勵作用。

國有高新技術(shù)企業(yè)在具體實施寬帶薪酬時，應(yīng)注意以下幾點：（1）根據(jù)本企業(yè)的實際情況，確定合理的帶數(shù)和帶寬。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際情況以及職位分析的結(jié)果，確定自己企業(yè)應(yīng)設(shè)置的寬帶數(shù)量和每個帶寬內(nèi)的薪資浮動范圍。（2）要考慮到寬帶內(nèi)的橫向職位輪換問題。因為在高新技術(shù)企業(yè)里，往往存在著大量的以項目為主體的任務(wù)，一個項目可能需要很多不同部門員工的共同參與，這就要求組織架構(gòu)具有很強的柔性。因此，在薪酬設(shè)計時，可以鼓勵同一工資帶中不同職能部門的員工跨部門流動，這樣可以增強組織的適應(yīng)性，提高員工多角度思考問題的能力。（3）做好任職資格條件確認及評級工作。這是寬帶薪酬設(shè)計的最后環(huán)節(jié)，企業(yè)要根據(jù)崗位的實際情況，明確崗位任職資格條件，選擇適當?shù)脑u價工具評定員工的技能等級。

3． 薪酬ABC管理策略。在薪酬戰(zhàn)略制定時堅持“總體薪酬適度領(lǐng)先、關(guān)鍵崗位凸顯競爭性”的原則。在制定具體的薪酬策略時，應(yīng)首先進行充分地薪資市場調(diào)查，對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬平均水平作一個大體的測算，在此基礎(chǔ)之上，對整個企業(yè)的薪酬水平作一個適當?shù)目偭靠刂?，在企業(yè)經(jīng)濟效益好的時候，該總量可以適度的領(lǐng)先于同行業(yè)的平均薪酬水平。

根據(jù)80/20原則，企業(yè)內(nèi)部80%的經(jīng)濟效益是20%的員工創(chuàng)造的，而另外80%的員工只創(chuàng)造了20%的經(jīng)濟效益。因此，在制定薪酬策略時，可以對企業(yè)內(nèi)部員工進行分類：（1）對于本企業(yè)最核心的20%的員工，劃分為A類，這類員工的薪資水平要向標桿企業(yè)看齊，少數(shù)難以替代的核心人才的薪酬水平應(yīng)予以大幅提升。（2）對于表現(xiàn)平平的60%~70%員工可劃為B類，這類員工可以繼續(xù)推行崗位技能工資制，在維持市場中高位水平的前提下個別微調(diào)。（3）對績效最差的10%~20%員工則歸為C類，這類員工的薪資水平可以適度低于市場平均水平。如果其績效表現(xiàn)差的原因是因為自身知識和能力的欠缺，則企業(yè)可適當加大其培訓力度；如果是個人態(tài)度原因或者是培訓后績效仍無改善者，則企業(yè)應(yīng)考慮將其降薪降職甚至淘汰出局。

4． 薪酬激勵方式多元化。根據(jù)心理學和組織行為學的研究結(jié)果，人的需求是多層次、多元化的，一個人往往同時存在著多種需求，對員工的生理和物質(zhì)需求企業(yè)固然不容忽視，然而更高層次的需求是員工的尊重需要以及自我價值實現(xiàn)需要。這就要求我們在制定員工的薪酬激勵政策時，不能一味的以金錢來滿足員工，而應(yīng)該讓薪酬激勵方式多樣化,多方位、多角度的激勵員工?；谶@種考慮，企業(yè)可以為員工們制定多樣化的激勵菜單，例如組織優(yōu)秀員工出行旅游、為員工舉辦免費PARTY、發(fā)放員工生日禮金、安排員工子女上學等等，這既讓員工體會到“以人為本”的人性化關(guān)懷，培養(yǎng)了他們的忠誠度，也從另一個側(cè)面強化了他們的團隊合作能力。

三、結(jié)束語

全球化競爭的日趨激烈，將會對我國眾多的國有高新技術(shù)企業(yè)帶來前所未有的沖擊。如何保持自己的核心競爭優(yōu)勢，揚長避短，留住最寶貴的核心人才是國有高新技術(shù)企業(yè)當前面臨的最為關(guān)鍵的問題，而合理的薪酬策略的運用無疑是解決這一問題的重中之重。因此，廣大的國有高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)通過以業(yè)績和能力為導向的薪酬戰(zhàn)略的建立、寬帶薪酬思想的導入以及多元化的激勵方式等具體措施來進一步增強企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

1．喬宏，邵云飛．寬帶薪酬在我國高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員薪酬設(shè)計中的適用性分析．科學學與科學技術(shù)管理，2005，（11）：120-124．

2．馮亞明．事業(yè)單位現(xiàn)行寬帶薪酬的激勵性分析．人才資源開發(fā)，2006，（1）：39-40．

3．陸澤卿，張艷莉．建立寬帶薪酬體系加強知識員工激勵．科技金融街，2005，（4）

4．劉士黨．企業(yè)寬帶薪酬體系探析．鄭州經(jīng)濟管理干部學院學報，2005，（9）：21-22.

第四篇：淺析我國旅游企業(yè)的薪酬激勵制度

論文題目：淺析我國旅游企業(yè)的薪酬激勵制度

作者: 王海娟

出版日期：2005年 S1期

出處：燕山大學學報(哲學社會科學版)

研究背景:旅游企業(yè)的生存和發(fā)展與旅游企業(yè)員工密切相關(guān)。建立旅游企業(yè)科學合理的人才管理機制和激勵措施。

研究目的：對于充分調(diào)動旅游企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性,有著十分重要的作用。

研究方法：調(diào)查法，文獻研究發(fā)法，實證研究法

論文觀點（結(jié)論）：薪酬激勵機制是現(xiàn)代旅游企業(yè)人力資源管理的核心問題,是一個非常重要、也很容易為管理者運用的激勵方法,旅游企業(yè)的管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制,發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍,從而實現(xiàn)我國旅游企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

簡單評價（我的觀點）：針對我國目前旅游企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀，建立旅游企業(yè)科學合理的人才管理機制和激勵措施。旅游企業(yè)要生存和發(fā)展,關(guān)鍵是要擁有人才,并通過對員工的激勵,最大限度地發(fā)揮他們的潛能,為企業(yè)所用,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn),促進旅游業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

第五篇：對我國中小型企業(yè)實施CRM的探討

對我國中小型企業(yè)實施CRM的探討

發(fā)布時間：2011-7-18信息來源：中國論文下載中心 作者：汪娟

摘 要 在競爭激烈的市場，國內(nèi)一些中小企業(yè)已初步認識到客戶關(guān)系是企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，也認識到客戶關(guān)系管理在信息化中的重要性，并開始嘗試CRM的應(yīng)用。就中小企業(yè)實施CRM方案的動力、面臨的問題進行探討，并就其存在的問題提出相應(yīng)的建議。關(guān)鍵詞 CRM BPR 企業(yè)文化 中小企業(yè)

國內(nèi)中小型企業(yè)群體規(guī)模巨大，它們大多是民營體制，在大廠商和最終客戶間處于相對弱勢的地位，加入WTO之后更要面對的全球化市場。中小企業(yè)能否在激烈的商戰(zhàn)中獲得更多的主動，關(guān)鍵在于它們是否能迅速、準確地掌握網(wǎng)絡(luò)這個現(xiàn)代化信息傳遞工具以及合理、有效運用由此而產(chǎn)生的高新技術(shù)；能否真正以“客戶關(guān)系管理”的理念，與客戶建立起長期的、密切的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的長遠生存與發(fā)展。中小型企業(yè)實施CRM的動力

客戶關(guān)系管理（customer relationship manager,簡稱CRM）是現(xiàn)代管理科學與先進信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)樹立以“客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上開展的包括判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所實施的全部商業(yè)過程，是企業(yè)以客戶關(guān)系為重點，通過再造企業(yè)組織體系和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，展開系統(tǒng)的客戶研究，提高客戶滿意度和忠誠度，提高運營效率和利潤收益的工作實踐，也是企業(yè)為最終實現(xiàn)電子化，運營目標所創(chuàng)造和使用的軟硬件系統(tǒng)及集成的管理方法、解決方案的總和。目前，客戶關(guān)系管理在全球的應(yīng)用越來越廣泛，尤其是在一些服務(wù)行業(yè)，如金融、保險、證券等發(fā)展速度更是驚人，其蓬勃發(fā)展主要得力于以下三個方面的驅(qū)動因素：

1.1 市場驅(qū)動

在當今快速發(fā)展和高度競爭的市場空間中，一方面產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，層出不窮；另一方面產(chǎn)品的質(zhì)量和特征日漸趨同。單純依靠好的產(chǎn)品，已很難差別化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而忠誠的顧客關(guān)系卻具有相對的穩(wěn)定性，能夠消除環(huán)境變化給企業(yè)帶來的沖擊，因此許多企業(yè)開始將客戶關(guān)系管理作為一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，以尋求新的差別化競爭優(yōu)勢。此外，信息技術(shù)的發(fā)展也使顧客對信息的獲得更加方便，在購買商品或服務(wù)時，他們可以很容易地發(fā)現(xiàn)更多的產(chǎn)品選擇或價格選擇。

1.2 技術(shù)驅(qū)動

現(xiàn)代信息技術(shù)的進步是客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵，使構(gòu)筑一對一的關(guān)系成為可能。運用現(xiàn)代信息技術(shù)，企業(yè)收集、整理、加工和利用客戶信息質(zhì)量將大大提高，并且企業(yè)可以根據(jù)顧客的個人資料、購買歷史等信息來預(yù)測顧客的未來行為。同時，技術(shù)進步增強了生產(chǎn)的柔性，使得制造商和服務(wù)企業(yè)能夠定制化地設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，滿足單個顧客而不是群體顧客的需求。

1.3 經(jīng)濟效益驅(qū)動

經(jīng)濟效益主要是客戶關(guān)系管理所能給企業(yè)帶來的利益。實施客戶關(guān)系管理，企業(yè)可以有效地培養(yǎng)顧客忠誠度、實現(xiàn)顧客挽留和最大化顧客終生價值。采用客戶關(guān)系管理，運用顧客知識來有效地構(gòu)筑與顧客的長期關(guān)系，維持顧客忠誠，從而實現(xiàn)較高的投資回報率。企業(yè)通過CRM軟件對顧客歷史數(shù)據(jù)進行分析，識別顧客可能購買的產(chǎn)品類型，從而挖掘出具有市場需求而企業(yè)為提供的產(chǎn)品品種和產(chǎn)品功能，進而有效地識別交叉銷售和擴大銷售的機會，并結(jié)合贏利模型預(yù)算，在企業(yè)生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)為確定產(chǎn)品品種、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品產(chǎn)量等提供決策支持，使得企業(yè)在顧客生命

周期內(nèi)創(chuàng)造出最大化的價值。實施CRM過程中面臨的問題

2.1 企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施缺乏

要建立起CRM系統(tǒng)，必須有適當?shù)男畔⒓夹g(shù)手段作為支持。目前比較常用的技術(shù)包括數(shù)據(jù)倉庫資料采集、銷售自動化、市場營銷自動化、服務(wù)自動化以及呼叫中心或是多媒體客戶服務(wù)中心等等。但是國內(nèi)中小企業(yè)客戶資源私有化問題相當突出，集中與共享客戶資源在現(xiàn)實中受到業(yè)務(wù)人員相當大的抵制。此外，調(diào)查結(jié)果顯示許多中小型企業(yè)認為實施目前未能實施CRM的原因是缺乏咨詢機構(gòu)的支持與協(xié)助，在實施CRM過程中及其缺乏一些高附加值、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)信息咨詢服務(wù)來幫助降低遭遇到的各種風險。

2.2 忽視了流程的改進和集成在過去ERP實施中決定ERP實施成敗根本是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，對于CRM實施也是如此。在應(yīng)用CRM過程中的BPR是必須要對企業(yè)原有的營銷體系，這將會涉及企業(yè)原有公司職能的重新定位，銷售體系以及營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計等。所以實施CRM系統(tǒng)，本身正是對業(yè)務(wù)流程的重組，對企業(yè)的主動變革。可以說CRM軟件是進行業(yè)務(wù)流程重組所依賴的技術(shù)手段。因此，CRM的應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于BPR工作，這是CRM應(yīng)用成功難點所在。另外，面向客戶的業(yè)務(wù)流程發(fā)生相應(yīng)變化時，其中部分業(yè)務(wù)處理流程也難免存在不適應(yīng)變化的諸多缺陷。如果企業(yè)在實施CRM戰(zhàn)略過程中，不慎將自動化處理引入了這類存在缺陷的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)CRM系統(tǒng)的部署不但不能改善客戶關(guān)系，而且還惡化客戶關(guān)系。因為這部分存在缺陷的業(yè)務(wù)流程處理效率的提高，實質(zhì)上也就意味著缺陷出現(xiàn)頻率的提高，無疑會加重客戶的不滿情緒。

2.3 忽略對項目的客觀約束

許多中小企業(yè)實施CRM心切，因此在實施過程中忽視了外在的和內(nèi)在的約束性問題，譬如，實現(xiàn)目標的項目周期是多長時間？預(yù)算為多少？風險有多大？項目周期的長短直接影響了客戶和員工的認可周期，也直接影響了項目范圍的界定和目標能否順利實現(xiàn)。而預(yù)算意味著可用資金的多少，能夠調(diào)動的資金的多少意味著能做的事情的多少。風險是一個項目管理所必須面對的，只有事先進行預(yù)測并進行風險控制，才可能使CRM在實施過程中出現(xiàn)更少的問題和偏差。

2.4 CRM理念未能融入企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)員工長期形成的一種共同認可的價值觀和行為規(guī)范。雖然企業(yè)文化不像企業(yè)制度那樣具有強制約束力，但作為企業(yè)全體員工共同遵循的思維和習慣是影響企業(yè)能否有效地與客戶之間建立良好關(guān)系的關(guān)鍵，是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件。在特定的經(jīng)濟環(huán)境和管理環(huán)境下，中小型企業(yè)已經(jīng)形成了具有共性的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化突出表現(xiàn)在將企業(yè)管理的著眼點放在內(nèi)部資源管理，而對于客戶這一重要的外部資源的前臺部分缺乏相應(yīng)的管理，所以在此形成的以企業(yè)自身利益最大化為唯一目標的企業(yè)文化使許多企業(yè)為獲利而自覺或不自覺地損害客戶利益，客戶對供應(yīng)商或品牌的忠誠度普遍降低，我們都知道開發(fā)一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的5~10倍，這樣企業(yè)的利益自然也會嚴重受損。因此，成功實施和應(yīng)用CRM系統(tǒng)，必須要有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化做支撐，否則實施過程中必定遭遇障礙。幾點建議

3.1 加強管理基礎(chǔ)建設(shè)和業(yè)務(wù)流程重組是基礎(chǔ)

中小企業(yè)在管理上更多的體現(xiàn)了其靈活性的一面，但是在制度化建設(shè)方面往往顯得不夠深

入。因此，應(yīng)在逐步建立和完善企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)上，使企業(yè)的管理朝著科學化、合理化和規(guī)范化的方向發(fā)展。企業(yè)首先要打好扎實的基礎(chǔ)，對有限的資源進行合理的規(guī)劃和設(shè)計，不可抱一蹴而就的思想，或試圖以技術(shù)創(chuàng)新來取代管理和制度的創(chuàng)新。CRM實質(zhì)是一套集管理思想、管理方法和管理工具于一體的整套解決方案和客戶關(guān)系管理，是一項長期的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，它通過有效的流程、績效、組織和技術(shù)體系得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)還必須制定相應(yīng)的CRM戰(zhàn)略，來逐漸實現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營模式。CRM戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源，實現(xiàn)最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠規(guī)劃和目標。

企業(yè)要成功實施CRM必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的研究，進行業(yè)務(wù)流程重組，使之更趨合理化，有效地管理客戶關(guān)系，從而降低企業(yè)成本。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)輸入各種資源，以客戶需求為起點，創(chuàng)造出客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)以實現(xiàn)價值為終點的一系列活動。CRM系統(tǒng)中的企業(yè)業(yè)務(wù)流程主要是企業(yè)前端與客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，可以分為業(yè)務(wù)操作流程和客戶合作管理流程兩部分。業(yè)務(wù)操作流程重組主要包括市場營銷、銷售和客戶服務(wù)三個部分的流程重組。而客戶合作管理流程重組主要是聯(lián)絡(luò)中心管理、Web集成管理、企業(yè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)對客戶合作管理的優(yōu)化和重構(gòu)。

3.2 確定實施目標和投資需求是保證

對國內(nèi)眾多失敗的CRM案例進行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，CRM項目實施的前期方向不明確、需求不準確、目標不清晰，是導致項目實施后投資回報率低的原因。CRM系統(tǒng)是一種高風險、高回報的投資，中小企業(yè)應(yīng)當在權(quán)衡企業(yè)戰(zhàn)略、IT規(guī)劃、長期和短期業(yè)務(wù)需求、當前財務(wù)狀況以及IT基礎(chǔ)的情況下，以業(yè)務(wù)需求為核心，詳細而謹慎地確定自己對CRM系統(tǒng)的要求，決不能貪大求全。同時，為了能夠獲得高層管理者的支持，任何類型的CRM項目預(yù)算過程中，企業(yè)都應(yīng)當確定實施后所能達到期望值，相關(guān)的成本花費（包括員工培訓、軟件購買、軟件實施、軟件的第二次開發(fā)、軟件的維護等）都應(yīng)當直接與該目標相聯(lián)系。而項目實施的目標也需要進一步細化，不僅包括企業(yè)領(lǐng)導層上的整體目標，還應(yīng)該設(shè)立事業(yè)部各自的目標，這個目標一般會直接與相應(yīng)的CRM模塊相關(guān)聯(lián)。并將企業(yè)內(nèi)部一致認同的、明確的遠景規(guī)劃和近期實現(xiàn)目標落實成一份文件，作為實施進程中的目標和方向，同樣也是項目實施完成后評估項目成功的重要衡量標準。

3.3 改造企業(yè)文化是前提

CRM成功實施的前提就是要求傳統(tǒng)的“產(chǎn)品推銷型”企業(yè)從企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都向適應(yīng)新的“客戶拉動式”營銷理念轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化改造應(yīng)以“客戶為中心”來定義企業(yè)經(jīng)營理念，建立客戶導向的經(jīng)營組織，對員工加強培訓，要讓全體員工意識到CRM首先是一種管理理念，又是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間的新型管理機制。“以客戶為中心”以及由此而衍生的重視客戶利益、讓客戶滿意，關(guān)注客戶個性需求，面向感情消費的經(jīng)營思想，形成努力爭取以客戶為主的企業(yè)外部資源的思想等文化特征，是經(jīng)改造后以適應(yīng)新經(jīng)濟時代要求的新型企業(yè)文化特征，是導入CRM的重要前提，是實施CRM的起點和終點，是CRM成功的開始。只有將焦點集中于客戶為主的企業(yè)外部資源，才能使企業(yè)的每個部門都圍繞著客戶協(xié)調(diào)運作。惟有將客戶至于企業(yè)組織的中心，構(gòu)思與重塑一個“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè)文化體系，以最大限度的滿足客戶作為企業(yè)運營的最大目標，才能使企業(yè)面臨新經(jīng)濟而立于不敗之地。

參考文獻李志宏.王學東.客戶關(guān)系管理[M].廣州：華南理工大學出版社, 2004田同生.客戶關(guān)系管理的中國之路[M].北京：機械工業(yè)出版社,2001（美）弗列德.威爾斯馬著.楊繼元譯.客戶聯(lián)盟[M].北京：機械工業(yè)出版社,2000