第一篇：執(zhí)行力培訓教材

執(zhí) 行 力 培 訓 教 材

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，一個企業(yè)的成功，30％靠企業(yè)的戰(zhàn)略，20％靠機遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺，而50％靠的是執(zhí)行力，可見企業(yè)執(zhí)行力是最重要的。

一、什么是企業(yè)執(zhí)行力

簡單地講，企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)各級執(zhí)行主體按照規(guī)定的標準，以一定的速度完成各種任務(wù)的能力，并且這種能力應(yīng)該具有持續(xù)性和穩(wěn)定性，企業(yè)執(zhí)行力的強弱程度將直接制約著企業(yè)的經(jīng)營目標能否得以順利實現(xiàn)，是企業(yè)的核心競爭力。

二、造成執(zhí)行力不足的原因 1.管理者沒有常抓不懈。

對政策的執(zhí)行力不能始終如一地堅持，常?；㈩^蛇尾，雷聲大雨點小，有布臵沒檢查，或檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率。

2.管理制度出臺時不夠嚴謹。

有些方案沒有經(jīng)過充分的論證就倉促出臺，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，經(jīng)常因“水土不服”而朝令夕改，政策變換比較頻繁，連續(xù)性不夠，最后導致了規(guī)定出臺時得不到有效的執(zhí)行。

3.在執(zhí)行過程中缺少良好的方法。

表現(xiàn)為，一是溝通協(xié)調(diào)不好；二是創(chuàng)造性解決問題的能力還有待提高；三是對一些作業(yè)摸版的點滴積累不夠，經(jīng)常性的從頭開始；四是培訓的有效性、針對性不夠。

4.執(zhí)行中抓落實不到位。

目前，部分管理人員中出現(xiàn)頻率最多的詞匯就是“任務(wù)重，事情多，壓力大”。近年來隨著企業(yè)不斷向前發(fā)展，以及各項管理制度的不斷完善，我們的人員精減了，工作量加大了，節(jié)奏快了，但有些人對此心理準備不足，積極應(yīng)對不夠，工作中沒有一種主動貫徹落實的愿望，一來不及做就開始急燥，一遇到了難題就開始應(yīng)付，導致組織管理不到位，執(zhí)行機制不暢通，考核督查不落實，工作被動忙亂，忙而無功。

5.缺少科學的監(jiān)督考核機制。

一是沒人監(jiān)督，只要做了，做的好與壞沒人管；二是監(jiān)督的方法不對，有些事沒有明確規(guī)定哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。

三、以上問題的成因

影響有效執(zhí)行的原因是多方面的，但主要有以下三個方面： 1.執(zhí)行內(nèi)驅(qū)力衰化。

一方面，敬業(yè)意識淡化使角色錯位。上級認為下級的執(zhí)行有問題，下級認為上級的決策不實際，相互推卸使執(zhí)行效率下降。另一方面，考核導向偏差使激勵降效。在好的考核機制面前，有些人不敢動真碰硬，不會科學組織，考核內(nèi)容的選擇往往是為了自己考核起來方便，而不是從促進工作的角度抓落實，這樣考核下來自然形成多做事的人多扣分，不利于調(diào)動人員積極性的發(fā)揮。

2.執(zhí)行駕馭力鈍化。

一些人和部門沒有設(shè)定工作目標，工作自主性不強，認識不到自主與執(zhí)行的矛盾統(tǒng)一，或只知呆板執(zhí)行、被動接受，而不善創(chuàng)新；或只喜歡發(fā)現(xiàn)問題，而不注重解決問題。執(zhí)行的業(yè)務(wù)能力不強，缺少不拘一格的突破性思維，堅定不移的態(tài)度和雷厲風行、快迅行動的執(zhí)行風格。

3.執(zhí)行聚合力弱化。

溝通不得力使合力無法形成，上下層、部門與部門之間溝通的時機單

一、內(nèi)容單調(diào)、方式欠佳，使個人的能力在隊伍中被互相抵減，團隊作戰(zhàn)的優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

四、如何解決這些問題

──責任心是加強執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵

曾經(jīng)讀過這樣一個故事：美國和西班牙戰(zhàn)爭時期，美國總統(tǒng)威廉〃麥金萊將一封重要的信托付給一個叫羅文的陸軍上尉，讓他交給反抗西班牙的軍隊首領(lǐng)加西亞將軍，沒有人知道加西亞在哪里，羅文毫不猶豫，沒有任何推諉地接受了這項艱險的任務(wù)。之后，他獨自一人歷盡千難萬險，在極端艱難的困境下，以絕對的忠誠、高度的責任感和創(chuàng)造奇跡的主動性，把信件交給了加西亞將軍。是什么促使羅文上尉能歷盡千辛萬苦，克服重重困難，不辱使命，完成任務(wù)？這就是責任，一個戰(zhàn)士的責任，一個信使的責任，一種不講任何借口的責任心，一種沒有任何借口所體現(xiàn)出的一種完美的執(zhí)行能力。

責任心，也可稱為責任感，是個體對責任的感知和感受。它是社會個體從責任賦予者那里接受責任之后，內(nèi)化于本人內(nèi)心世界的一種心理狀態(tài)，這種心理狀態(tài)是個體履行責任行為的精神內(nèi)驅(qū)力。通俗地說，責任心就是一個人對自己所作所為負責，是對他人、對集體、對企業(yè)、對社會承擔責任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。而執(zhí)行力，就是實實在在履行自己的責任，全力以赴的工作態(tài)度，按質(zhì)按量按時完成自己的工作，執(zhí)行力的關(guān)鍵是責任問題。

有責任心，就不會有借口； 有責任心，就不能講借口； 有責任心，執(zhí)行力就有了筋骨；

有責任心，執(zhí)行力的實施才有落腳的根基； 有責任心，執(zhí)行力的實施過程才賦有生命力和動力。

所以，要加強執(zhí)行力，勢必要增強責任心，而增強責任心，執(zhí)行力自然就得到提高，責任心是加強執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵。

作為一種精神、一種理念和一種準則，責任心向來被企業(yè)奉為精神之源，一個企業(yè)只有注重承諾、責任心，強調(diào)結(jié)果導向，管理層制定的戰(zhàn)略才能夠開花結(jié)果，取得持續(xù)性的成功。在世界500強企業(yè)中，無不把“責任”作為最為關(guān)鍵的理念和價值觀，作為員工的行為準則。

加強企業(yè)執(zhí)行力不在于管理經(jīng)驗的新老，重要的是依靠每個人對制度措施的不折不扣的貫徹。而這種貫徹執(zhí)行最終還是得依靠每個人的責任心，在企業(yè)里，任何一個人的崗位都承擔著具體的職責。其中，最直接、最具體的責任，體現(xiàn)在恪守崗位的職責上。要自覺做好自己的本職工作，就要對工作付出應(yīng)有的熱情，就要具備強烈的責任意識。正如列夫〃托爾斯泰所言：“一個人若沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點正是責任?！庇辛诉@種內(nèi)在動力，無論處在什么職位、崗位，工作都是積極主動的，這樣才會產(chǎn)生積極、圓滿的效果，執(zhí)行力才會隨之提高。很難想象，一個對工作沒有責任心的人，怎么能履行好自己的職責，怎么能始終如一地高質(zhì)量地完成好自己的工作。事實上，我們有很多工作，不是沒有能力做好，而是沒有責任心，沒有用心去做，沒有落實好，自然談不上執(zhí)行力了。

沒有責任心，就沒有執(zhí)行力； 沒有責任心，就不會主動承擔責任； 沒有責任心，就沒有工作績效； 沒有責任心，就沒有勇氣改變自己； 責任心，是執(zhí)行力之源！

一旦企業(yè)員工形成明確的個人責任意識和勇于負責的理念，拖延、推諉、抱怨、指責等不良習慣將得到改變，企業(yè)的執(zhí)行力流程也將得以暢通，企業(yè)將呈現(xiàn)出團結(jié)、進取、務(wù)實、高效的新局面！

怎么經(jīng)營我們的責任心，切實提高執(zhí)行力呢？

（一）、講責任從我們做起，不應(yīng)妄自菲薄

企業(yè)是由人組成的。眾多的人，組成了一個團隊，眾多的責任，鑄造了團隊的責任，企業(yè)的責任。如果我們關(guān)注了細節(jié)、小事，在每一個崗位上很好地履行自己的“小責任”，那么眾多人的成就，就把握了創(chuàng)新之源，也就為企業(yè)成功奠定了深厚的基礎(chǔ)。

有這樣一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)爭； 輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國。

馬蹄釘一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但是其長期效應(yīng)卻是一個帝國的 存與亡的根本差別?？梢酝普摚粋€員工責任心強與否本是十分微小的因素，但其潛臺詞卻是職業(yè)素質(zhì)，在素質(zhì)決定成敗的年代，這肯定會影響到一個部門或一個企業(yè)的生死存亡?！疤煜屡d亡，匹夫有責”，企業(yè)的興亡，每位員工都有不可推卸的責任，責任心提高了，才會凡事嚴格要求，制度執(zhí)行中不打折扣，措施實施中不玩虛招，做到令行禁止，我們才會真正提高企業(yè)執(zhí)行力，優(yōu)秀的戰(zhàn)略與精彩的策劃才不會成為鏡花水月，管理效率才會提高，企業(yè)興盛才能指日可待。

（二）、講責任從小事做起，細節(jié)是提高執(zhí)行力的重中之重

老子說：“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易。”天下的難事都是從易處做的，天下的大事都是從小事開始的。同樣宏偉戰(zhàn)略的執(zhí)行也是從小事開始的。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執(zhí)行，每天都會擦六次；可是如果讓一個中國人去做，那么他 人，在計劃的實施時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，分清輕重緩急，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作，同時要監(jiān)督追蹤考核，確保目標的達到，計劃的落實。各個企業(yè)都有年度計劃、每月的工作重點，部門有工作制度，個人有崗位職責，如果該誰分管的事，就由誰來解決，不當二傳手，不踢皮球，不推諉扯皮，能辦的及時辦，有困難的想辦法辦，不能辦的給一個答復(fù)，交辦的事情給一個回應(yīng)，我們就沒有辦不好、辦不成的事情，企業(yè)的規(guī)模將更大，發(fā)展將更快。

（二）、提高指揮能力。

好的指揮官不僅能激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升部屬的責任感與使命感。指揮部屬，首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式；其次在安排工作前，應(yīng)該講清搞好工作的重要意義，完成情況對企業(yè)全局工作的影響，再次提出明確的目標和達到的標準要求，最后也是最重要的，就是以身作則起好帶頭示范作用，要求職工做的管理人員帶頭去做；要求員工不做的，管理人員首先不做。

（三）、增強協(xié)調(diào)能力。

任何工作，如能制定完善的計劃，下達適當?shù)拿?，采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成；但事實上，各級管理人員的部分時間還要用在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括工作與生活之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。如果大家勁能夠往一處使，形成合力，那就促進了企業(yè)的生產(chǎn)力；如果大家的勁沒有形成合力，那就影響了企業(yè)的生產(chǎn)力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

（四）、提高創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新是衡量一個人、一個部門和一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志。要提高執(zhí)行力，除了要具備以上的能力外，更重要的還要時時、事事都具有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與在學校里那種單純以掌握知識為主的學習是不同的，它要求我們把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，始終認識到創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存的精髓。

（五）、注重落實能力。

任何一項宏偉戰(zhàn)略，即使有很好的計劃和方案，也有具體的措施，而沒有按照計劃和措施一步一步去抓好，沒有堅持標準和質(zhì)量，不注重結(jié)果，再好的計劃也是一紙空文。所以，我們管理人員一定要在落實計劃的時候，注重過程，注重效果。只有這樣，才能確保企業(yè)各項決策的落實，才能體現(xiàn)企業(yè)計劃的正確，也才能推動企業(yè)的健康、快速、和諧發(fā)展。

六、執(zhí)行的關(guān)鍵在于管理者 執(zhí)行的關(guān)鍵在于管理者。理由有三：

（一）、執(zhí)行需要一種氛圍

這種氛圍，往大處講，可叫做企業(yè)文化，或企業(yè)理念，通俗地講，也可以說是一種習慣。這種

氛圍的營造，是一定是要從管理者做起的。企業(yè)的整體氛圍好，那么，各部門形成的區(qū)域性氛圍就會向好的方向轉(zhuǎn)變；如果企業(yè)整體氛圍不好，各部門的氛圍再好，也不會持久的。當年成吉思汗鐵騎雄兵，以強悍的力量征服中原，替代宋朝，但百年之后，還是被中原文化給同化了。企業(yè)也一樣，企業(yè)的文化氛圍常常于無形中熏染、同化員工。

因此，執(zhí)行的關(guān)鍵在于企業(yè)的整體氛圍是什么樣的。如果管理者從口頭上、形式上、行動上等各方面都在倡導執(zhí)行，尤其是在行動上體現(xiàn)出管理者執(zhí)行的態(tài)度，這樣堅持一段相當長的時間，才會逐漸養(yǎng)成一種執(zhí)行的工作習慣，執(zhí)行的氛圍也就自然而然地形成了。

（二）、執(zhí)行需要榜樣

行動是最需要榜樣的。誰來做這個榜樣？最初的榜樣只能是由管理者本人來樹立。特別在一個小企業(yè)、小集體，這種榜樣的力量太重要了。

很多管理者，多數(shù)是經(jīng)理級的管理者，都有一個誤區(qū)，那就是——以為某件事安排好了、布臵了，有人去做、有時間要求、有質(zhì)量要求就一切OK了，不用管了。事實卻不是這樣，從布臵到落實到按要求完成任務(wù)，中間經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，有溝通的問題、理解的問題、方法的問題、態(tài)度的問題、技能的問題等，這些問題都在影響最終的工作結(jié)果。

解決這些問題最有效的辦法，就是你親自去做。做不做是態(tài)度問題，做得好不好是技能問題。有的管理者認為自己的技能可能不如某個員工，生怕自己去操作時反被員工笑話，有失領(lǐng)導威信?！@其實是一個很大的心理誤區(qū)！技能熟練是一種榜樣，態(tài)度也是一種榜樣。技能比員工好，當然是最好的，但技能不如員工，并不是丟人的事情，不熟練可以學習，不斷地進步。但你不去做，就會給員工某種暗示：管理者是高高在上的，只會發(fā)號施令不會動手操作。有的員工甚至會懷疑這樣的管理者是憑什么走上管理崗位的？久而久之，管理者的威信自然就下降，只是員工沒有辦法說而已（因為說了也沒用，這又涉及到企業(yè)文化方面的問題了）。

企業(yè)管理者，從最高管理者、中層管理者到基層管理者，都在自己所管轄的范圍之內(nèi)盡可能地沉到一線去執(zhí)行，走到管理終端！給員工以帶頭執(zhí)行的榜樣，很少有員工會視而不見、不被感動、不被帶動的。

（三）、執(zhí)行需要督導

管理者也不能總是當一個“候補”服務(wù)員，哪里急就往哪里沖。管理者最重要的還是管理職能，因此要在執(zhí)行中體現(xiàn)出管理的作用來。督導，就是最需要做的一件事。

對于執(zhí)行，沒有督導，而僅靠下屬員工憑自覺去完成一件事，幾乎是不可能的。這不是對員工不相信，也不是悲觀的想法，而是實實在在的現(xiàn)實。人是生活在現(xiàn)實中的，必需從現(xiàn)實出發(fā)，然后再談別的。為什么那么多外國大公司（有的是有百年以上歷史的超大型跨國集團公司）的管理經(jīng)驗對中國大多數(shù)企業(yè)并不實用？為什么連世界最著名的管理咨詢公司——“麥肯錫”也會兵敗中國？

就是因為這些適合外國大公司的企業(yè)管理思想并不適合或不完全適合中國企業(yè)的現(xiàn)實。

因此，不能憑想象去認為有員工去做了，就不用去操心了。必須跟蹤督導。

特別在我們酒店，督導跟進的習慣還尚未形成，因此每一件事都需要有人去跟蹤，去督導。經(jīng)過一個比較長的時間之后，大家都習慣了。員工和基層管理者習慣地認為自己負責范圍內(nèi)的事情必須做好，不然的話馬上就會有上一級領(lǐng)導來檢查（檢查結(jié)果不好當然要受處罰的），高級管理人員習慣地認為自己布臵的事情必須跟蹤督導，才放心。企業(yè)運轉(zhuǎn)到這個程度，才可能談到管理的方法、管理技巧、管理藝術(shù)等更高層面的問題。

“督導”有兩個含義：督，是檢查、督促的意思，就是促使下級盡快去做；導，是指導、引導、培訓的意思，就是說，不僅要促使下級員工盡快去做，而且在員工不懂的時候要指導員工去做。這兩個含義，都體現(xiàn)了管理者的管理職能。

如能在管理者督導、親自做榜樣這兩個方面做出實實在在的行動，不斷的培訓員工、熏陶員工，堅持一年，執(zhí)行就一定會成為企業(yè)的一種氛圍、一種理念、一種文化，并在企業(yè)以后的持續(xù)發(fā)展中受益。

七、執(zhí)行應(yīng)成為一種習慣

對執(zhí)行的落實問題，這應(yīng)是一件非常簡單的事情。用兩個字來概括，那就是——習慣。1.執(zhí)行應(yīng)成為一種“習慣”。

我相信“大道至簡”的說法（大道至簡。大道理都是很簡單的，簡單到一兩句話就可以說明白。），這世界上本來很簡單的事情，就因有人為的解釋而復(fù)雜化。今人解釋前人的，后人解釋今人的，我解釋你的，你解釋他的，解釋來解釋去，就變復(fù)雜了。像《周易》，本來就是說了八個字：天、地、水、火、山、澤、風、雷。但千百年來，解釋易經(jīng)的各種書籍可謂汗牛充棟，不計其數(shù)，而且仁者見仁，智者見智，觀點也有千百種，各執(zhí)一詞，不知道該聽誰的。

管理是這樣，執(zhí)行也是這樣。管理類的書充斥著大大小小的書店，我們應(yīng)該買哪一本呢？《執(zhí)行》一書出版以后，“執(zhí)行”之風盛行全國，說執(zhí)行，論執(zhí)行，學執(zhí)行，落實執(zhí)行，但過了一段時間，許多企業(yè)、許多單位依然回到原來的起點。

為什么會這樣？就是因為沒有——堅持。2.堅持就是勝利！

這話很簡單，是吧？但這就是真理。

執(zhí)行是什么？用最通俗的話來講，就是說了就做。甚至是不說就做。你做到了嗎？ 真做到嗎？

誰能毫不臉紅的說：“我說了，我也做到了?！蹦敲此驼嬲龅搅藞?zhí)行。執(zhí)行就這么簡單。

但為什么我們看那些成功的企業(yè)，執(zhí)行做得非常好，因其企業(yè)龐大，甚至使我們有敬畏的感覺，象海爾，其實他們也是從簡單地執(zhí)行“不許隨地大小便”開始的。

海爾集團總裁張瑞敏這么說過：“什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

我們可以在句話里加上一個詞：“堅持”。

“什么是不簡單？把每一件簡單的事堅持做好就是不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事堅持做好就是不平凡?！?/p>

這樣更能體現(xiàn)一以貫之的精神。

3.這種一以貫之的精神，就是一種習慣。

執(zhí)行，應(yīng)當成為一種習慣性的做法，成為一種下意識地反應(yīng)，唯有這樣，討論執(zhí)行、學習執(zhí)行才會成為不必要，因為，你已經(jīng)在執(zhí)行了。

如果我們都習慣于關(guān)注客人，習慣于見到客人就微笑問好，習慣于滿足客人的每一個合理要求，習慣于觀察客人的每一項住店習慣并記錄下來，習慣于布臵每項工作之后都能及時跟進檢查督導反饋，習慣于每出一個問題都追根究底、舉一反三地分析，然后采取措施整改，習慣于做了然后再說，習慣于開短會，習慣于在現(xiàn)場辦公，習慣于每天四小時出現(xiàn)在一線部位（指管理人員），習慣于每天做一件感動客人的事，習慣于開門關(guān)門時用手輕輕地扶一把，不至于發(fā)出“嘭嘭”的聲音，習慣于每天要求自己進步一點點，……

如此一年下來，酒店非大變樣不可。但是我們哪樣做到了習慣呢？很少。

這就是我們目前在執(zhí)行方面經(jīng)常出問題、許多事情沒落到實處的原因——我們還沒習慣這么做。

4.怎么樣才能做到習慣呢？

有一種說法，姑且可以一試：一個人要養(yǎng)成習慣，需要連續(xù)40天干一件事，這40天分為三個階段：

第二篇：執(zhí)行力培訓教材

執(zhí)行力培訓教材

引言：管理者，你對現(xiàn)狀滿意嗎？

? 管理者，特別是中層管理者面臨的問題越來越多。上級交待的事情怎么都忙不完，但上級還嫌你慢，認為你做的不好，還想增派任務(wù)給你；下屬經(jīng)常抱怨和發(fā)牢騷，動不動就跟你要求漲薪資，要加班補貼；員工的積極性怎么都調(diào)動不起來，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達新的工作任務(wù)時，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實施，還是感覺一切都無章可詢。????

? 為什么會有這種現(xiàn)象？是溝通問題？是協(xié)調(diào)問題？是激勵問題？還是其他？

? 錯，一切是因為缺乏執(zhí)行力?，F(xiàn)代激烈的市場競爭和社會事實告訴我們，沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。

? 我們的企業(yè)文化中也強調(diào)“行”，那什么是行？

一、執(zhí)行力的定義

執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。執(zhí)行——是目標與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實現(xiàn)預(yù)定目標的主要原因；是公司領(lǐng)導層希望達到的目標和組織實現(xiàn)該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分。

二、為什么需要執(zhí)行

1、策略雷同，績效為何大不相同？

案例：戴爾以執(zhí)行力取勝

戴爾(Michael Dell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。

任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近期的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導人口中聽到比較務(wù)實的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。這正足一種以執(zhí)行為導向的變革，并且以事實為依據(jù)的員工可以預(yù)想并討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。除非所有主管都能在每一個階段上維護執(zhí)行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人重要---事實上，應(yīng)該是最重要---的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導人的努力注定會事倍功半。

2、執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別 案例：

3、執(zhí)行為何不受重視 案例：

施樂公司的執(zhí)行鴻溝

當施樂聘請托曼(Richard C． Thoman)時，同樣也沒料到他會失敗，因為他的思考能力算得上是近年來美國大公司領(lǐng)導人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年施樂邀他擔任營運長時，他是IBM 的財務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。托曼進入施樂后被賦與的任務(wù)就是進行改革，而他在營運長任內(nèi)，也的確推動了無數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費用等，同時，他還為一項新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當董事會將他擢升為執(zhí)行長后，他即著手進行這項改革大計，希望將施樂由一個提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。

對一個亟需愿景的公司而言，這項提案無疑相當振奮人心。在一九九九年股東大會上，托曼告訴投資人，施樂『蓄勢待發(fā)，準備迎接下一波輝煌的成功』，同時預(yù)測該年的盈余成長可達15％至20％。投資人頗為認同這一樂觀的看法，使公司股價創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實脫節(jié)。施樂幾十年來一直有執(zhí) 行的問題，因此托曼所開的菜單遠非施樂所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實施了兩項攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個處理會計、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個；其二是重組為數(shù)約三萬的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導向。這兩項行動都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當年年底，施樂的狀況卻是一團混亂。

在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系---可想而知，此舉令許多長期的忠實客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來自營運的現(xiàn)金流量變成負值，投資人開始擔心施樂財務(wù)的健全性，股價由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。

二OOO 年五月，董事長阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請他走路。究竟出了什么差錯？同時推動兩項如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌-----其中任何一項對公司都是沉重的負荷------會讓原有的問題更形惡化。批評者指出，托曼的態(tài)度太疏遠，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，施樂排外的文化對空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領(lǐng)導團隊的權(quán)限。當企業(yè)進行重大改革時，應(yīng)特別注意把適當?shù)娜瞬虐仓糜陉P(guān)鍵的職位上，同時必須強化核 心流程，以化解員工的反抗，確保計劃的執(zhí)行。然而，對施樂而言，這兩項基本條件部付諸闕如。朗訊的失控

一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔任執(zhí)行長時，各方均相當看妤。麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方武向投資界解說公司光明的遠景，也承諾營收與獲利都將有亮麗的成長。當時市場氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會與投資人都未對麥克金的承諾表示質(zhì)疑。由于合并了自美國電話電報公司分割而出的西方電器(WesternElectric)與貝爾實驗室(Bell Lab)，朗訊在一九九七年決定專注于日益蓬勃的電信設(shè)備市場，涵蓋范圍由一般電話到交換網(wǎng)絡(luò)及傳輸設(shè)備。有了貝爾實驗室作為后盾，它在研發(fā)資源上的實力可謂無人能敵。

但麥克金在公司內(nèi)部的執(zhí)行上卻遇到砠礙。他于二OOO 年十月遭公司開革，由原已退休的夏克特回鍋接任.夏克特就指出:『我們已經(jīng)超過了自己的執(zhí)行能力?！浑S著電信業(yè)的泡沫破滅，幾乎每家業(yè)者均無法幸免，不過朗訊卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競爭對手更嚴重。在市場技術(shù)更新有如因特網(wǎng)一般快速時，麥克金卻未能扭轉(zhuǎn)西方電器反應(yīng)遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結(jié)構(gòu)累贅，財務(wù)控制系統(tǒng)又不夠健全。舉例來說，主管拿不到依客戶別、產(chǎn)品別或通路別來劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結(jié)果卻徒勞無功。他也無力導正續(xù)效不彰的主管，或是請到如思科(Cisco)與北方電訊（Nortel）等競爭對手那樣行事果決的主管。

基于上述種種原因，朗訊一直未能在新產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)上達成階段性目標.錯過了市場好景乍現(xiàn)的最佳時機。公司投下大筆資金裝設(shè)思愛普(SAP)的商用軟件，透過同一平臺將公司各個部分連結(jié)起來，可是由于工作流程并未配合修正，結(jié)果大部分的投資部白白浪費。朗訊在頭兩年尚能達成財務(wù)目標，這是受惠于客戶間掀起前所未見的資本投資熱潮。不過，當時的營收泰半來自老式的語音網(wǎng)絡(luò)交換機（voice-network switch)，其成長前景并不能長久持續(xù)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領(lǐng)導人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實際的目標。朗訊并未生產(chǎn)當時市場需求最殷切的產(chǎn)品，如指引因特網(wǎng)連結(jié)的路由器(route)，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設(shè)備。雖然貝爾實驗室已對這兩項產(chǎn)品進行研發(fā)與上市的工作，但速度上卻緩下濟急。

朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項產(chǎn)品上喪失先機，一般認為是策略失當。事實上，它正可顯示出執(zhí)行與策略之間具有多么密不可分的關(guān)聯(lián)。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網(wǎng)絡(luò)(Jurllper Networks)洽談收購事宜，但后來卻決定自行研發(fā)。執(zhí)行之道首重了解自己的實力，而朗訊當時并沒有能力及時推出這項產(chǎn)品。懂得執(zhí)行之道的人看到公司在一項最為炙手可熱的市場上完全缺席時，至少不會做出如此離譜的成長預(yù)估。

同樣地，光學設(shè)備方面的策略失當也源自執(zhí)行不良---不過癥結(jié)是未能察覺外在環(huán)境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請高階主管讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導階層慣于聽取最大客戶的意見---包括朗訊原先的母公司美國電話電報，以及由貝爾衍生出去的公司一而這些大客戶對光纖設(shè)備并不感興趣。這正是所謂『創(chuàng)新者兩難』(innovator's dilemma)的典型案例---意指在某項成熟科技上擁有最強優(yōu)勢的公司在駕馭新科技上，往往最不成功。其實『創(chuàng)新者兩難』也可以從執(zhí)行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得執(zhí)行，也擁有必要的資源，那么除了現(xiàn)在的客戶之外，你也該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預(yù)做規(guī)畫。北方電訊當時也由大客戶口中聽到同樣的說辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好因應(yīng)的準備。

再者，朗訊在瘋狂擴大營收的做法下，同時往大多方向發(fā)展。它增添一大堆無利可圖的產(chǎn)品線，同時還收購了一些興本身業(yè)務(wù)無法捏合的公司。這些購并來的公司中有不少主管因無法適應(yīng)官僚文化而離開，使得這些購并而來的公司很雖經(jīng)營下去。成本如脫韁野馬般飛漲。由于三十幾項購并行動，加上人力擴增五成左右，達到十六萬人之多，導致資源閑置，成本偏高，也降低了前景的能見度。

朗訊失敗的結(jié)局早在電信市場崩盤前，即已提前出現(xiàn)。受到不切實際的成長目標的壓力，員工各行其是，無所不用其極。銷售人員對客戶提供超額的融資、信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣不出去的設(shè)備，甚至在產(chǎn)品剛運往經(jīng)銷商時就登錄為銷貨。其結(jié)果是資產(chǎn)負債表令人慘不忍睹。就以一九九九年為例，營收雖然成長20％，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。公司因為受到大手筆購并案的融資所拖累，累積了巨額負債，瀕臨破產(chǎn)邊緣。在情勢所逼下，公司不得不以賤價出售本身的業(yè)務(wù)，最嚴重的時刻發(fā)生在與法商阿爾卡特(Alcatel）洽談的階段，公司甚至有喪失獨立性之虞。

在科技業(yè)榮景一片大好之際，無論業(yè)界人士或投資人都沒枓到業(yè)績會如此急劇衰退。不過長于執(zhí)行的領(lǐng)導人應(yīng)該會仔細研究公司的情況，以期對市場風險的評估能符合實際。恨據(jù)公開的數(shù)據(jù)，麥克金并沒有這么做，而且他在任內(nèi)的最后－年時，顯然已與外界完全脫節(jié).他有好幾次不得不調(diào)降財務(wù)預(yù)測，但直到遭董事會革職前的周末，他還堅持稱朗訊正在處理自己所面臨的問題。事后回顧起來，《華爾街日報》（WallStreetJournal）有如下的報導:熟悉該公司狀況的人指出，早在一年前就有幾位主管告知麥克金先生，公司需要大幅調(diào)降財務(wù)預(yù)測，因為最新的產(chǎn)品尚未完成，而舊產(chǎn)品的銷售又勢將走下坡。某位了解這次討論情況的人士說，『他斷然拒絕這項建議。他說市場正在成長，絕對沒有理由說我們不會成長。他對現(xiàn)狀完全視若無睹?！?/p>

在最近接受訪問時，麥克金的確承認，當朗訊由美國電話電報公司獨立出來，竄升為明星公司的那幾年，他從未想過公司可能有光彩褪去的時候。

EDS 絕處逢生

現(xiàn)在讓我們來看另一家公司如何絕處逢生，在新執(zhí)行長的領(lǐng)導下引進執(zhí)行的紀律。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(編注：Electronic DataSystems.臺灣分公司名為『中國嘉通』）公司執(zhí)行長一職時，該公司面臨的問題與施樂頗為類似。EDS 一手創(chuàng)建了計算機服務(wù)業(yè)外包的領(lǐng)域，而且稱霸了好幾十年。之后信息科技市場發(fā)生變化，但EDS 卻一成不變，以致未能像IBM 等競爭者那樣把握住成長的契機。公司營收未見成長，獲利不斷下降，股價也跟著一落干丈。

布朗和托曼一樣，也是出身于另一個產(chǎn)業(yè)。他過去在電信業(yè)時，曾有過讓英國電信籠頭電纜與無線（Cable&Wireless)起死回生的記錄。進入EDS 后，他所面對的是一個根深柢固、需要徹底變革的文化，其中充斥著猶疑不決與權(quán)責不明，而且組織結(jié)構(gòu)也無法配合市場的需要。EDS 和施樂相似之處還有兩點：布朗上任后不久，就為營收與擭利成長設(shè)定雄心勃勃的目標，讓公司大多數(shù)人都認定無法實現(xiàn)：同時他也推動公司進行大規(guī)模的重組工作。

不過兩者的相似處到此為止。布朗是非常重視執(zhí)行的人，也徹底展現(xiàn)自己是真正負責的主導者。他雖然謙稱目前EDS 的轉(zhuǎn)型仍在進行中，但他確實在兩年內(nèi)就讓公司有一番徹底的改變。他為EDS 注入消失已久的活力與專注，同時也達成了預(yù)定的盈余與成長目標。布朗以敏銳的眼光看出，EDS 只要能迎合企業(yè)對信息科技服務(wù)快速增長的新需求，就能有強勁的成長與獲利。這些服務(wù)包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化，虛擬零售(virtual retaillng』與電子化整合，讓企業(yè)能與供貨商、客戶以及其它的服務(wù)提供者共同合作，如同一個整合完善的企業(yè)。就算是最優(yōu)秀的企業(yè)信息科技部門，要能掌握這樣的變遷都屬難事，對于那些資源有限的公司而言，就更是嚴重的問題。

布朗看出，EDS 正具備滿足這些市場的核心實力。公司不但擁有豐沛的資源，既能以低價提供最制式化的營運服務(wù)，也可透過一九九五年購并的顧問公司A.T.喀爾尼（A.T.Kearne），提供最高層次的策略諮商。公司員工在解決客戶問題上擁有既深且廣的技術(shù)專業(yè)與經(jīng)驗，累積了龐大的智慧資本。EDS 的文化有項優(yōu)點，就是有一股強烈的『做得到』的精神，這是由創(chuàng)辦人裴洛（Ross Perot)傳承下來的，某位主管稱之為『相信我們能為客戶完成不可能任務(wù)的信念』。

不過，EDS 也受困于本身老舊的結(jié)構(gòu)與文化。四十多個根據(jù)產(chǎn)業(yè)別組成的策略業(yè)務(wù)單位，如通訊，消費性商品、州際醫(yī)療等，讓公司成為山頭割據(jù)的局面。這些山頭有各自的主管、規(guī)章、人員，甚至政策，很難通力合作。因此就算市場出現(xiàn)新的機會，EDS 也無法適時把握。布朗要如何應(yīng)用公司的智能資本來因應(yīng)新環(huán)境？EDS 需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，不過在此之前，布朗必須先改變公司的文化，引進權(quán)責分明、互助合作的精神。推動執(zhí)行文化

布朗親自出馬。首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應(yīng)或提出建言。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領(lǐng)導風格；同時，經(jīng)理人也會承受來自基層的壓力，要求他們說明工作的優(yōu)先級。布朗還會以其他方武提升信息的品質(zhì)與流通。例如，將以往每季統(tǒng)計一次的銷售數(shù)字改為每日呈報，而且公司首度向一百五十位左右的高階主管提供公司的重大信息，包括獲利率與每股盈余等。布朗由最高階層開始，以嶄新的方武推動權(quán)責分明與互助合作的精神。例如，他與營連長以及財務(wù)長在每個月主持『續(xù)效會議』，透過多方通話的連接，使企業(yè)一百五十位左右的高階領(lǐng)導人參與其中。這個會議本質(zhì)上是對公司營運持續(xù)進行檢討，將上個月以及本累積的績效與當初承諾的目標進行比較。這種做法可以及早發(fā)現(xiàn)問題，激起警覺之心。未能達成目標者必須提出解釋，并說明未來有何補救對策。早朗在布朗開始推動新的執(zhí)行文化時，這一會議還具有強化新的權(quán)責分明標準的作用。布朗說： 『我想要強調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個字段，現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。』這個會議也讓大家以前所未有的務(wù)實態(tài)度討論公司的營運狀況。大家的交談態(tài)度直來直往，甚至毫不留情，目的便是要讓真理愈辯愈明，同時也引導經(jīng)理人培養(yǎng)出符合布朗所期許的行為模式。布朗說這樣的會『高度的坦誠，讓樂觀的想法和高昂的士氣，能夠與現(xiàn)實取得平衡。我們將正面與負面的因素全部攤在旸光下?！粚δ切┛冃Р患训闹鞴芏裕@類會議當然很不好受，他們必須當著同僚的面提出解釋以及補救之道。布朗還補充說: 『如果你的績效實在太槽，會后我會再找你進一步商談。』這類會后談話通常是一連串的問題與建議，讓主管想清楚要有正常的表現(xiàn)，應(yīng)該采取哪些行動。

無論是績效會議或會后談話，用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言:『它是以正面、建設(shè)性的方武進行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群?！粫h中的討論內(nèi)容并不局限于營運數(shù)字。布朗憶及在早期的一次會議中，『有位主管發(fā)言表示，他很擔心自己部門內(nèi)不斷增長的焦慮不安情緒，也很擔心快速而劇烈的改變。他的部屬紛紛發(fā)出質(zhì)疑:『我們是否走得太快？我們是否行事近乎魯莽？或許找們該放慢腳步，輕松一點，稍稍反省一 下?！弧共祭拾堰@個問題丟給大家-----有意藉此來一堂震撼教育。他說:『我告訴大家，『這是一項領(lǐng)導能力的測試。與會者之中如果有人真的很擔心我們的方向，很擔心我們可能失敗，我希望他現(xiàn)在就告訴我。你們不必害怕說出自己的擔心。如果你認為我們犯了嚴重的錯誤，正走上危險邊緣，請現(xiàn)在就說出來?！弧笡]有人出聲。所以我又說：『如果你們都不擔心，那么憂慮從何而來呢？我不擔心，你們也不擔心?，F(xiàn)在的問題是：你們有些人說的是一回事，可是身體語言表達的卻是另一回事。你們告訴我，你們的屬下絞緊雙手，輕信謠言，對未來焦慮不安；可是，我得告訴你們，在我看來，你們這些領(lǐng)導階層的表現(xiàn)和他們?nèi)绯鲆晦H。員工會效法他們的主管，如果你的部門覺得擔心，而你卻說你并不擔心，那表示一定有問題?！埂赴粗矣只氐秸}?！阂韵戮褪菍δ銈冾I(lǐng)導能力的測試：請你們安撫所屬員工，給他們正確的信息，針對他們的憂慮對癥下藥。我不相信他們的憂慮有事實根據(jù)，我相信那純屬空穴來風。如果真是如此，那就是你們的錯?！弧?/p>

布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關(guān)鍵議題與財務(wù)狀況的細節(jié)。他在第一次會議時說:『我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的事，出可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題?！贿@項聚會也讓各路人馬練習如何共事，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。布朗指出:『如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張瞼孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一團隊，只有同心協(xié)力才能達成目標?！?/p>

布朗十分重視挑選人才，他曾開革數(shù)十位績效不佳的主管。在新的領(lǐng)導作風下，人力資源部門（更名為領(lǐng)導與變遷管理）開發(fā)了一套薪資制度，將報酬與續(xù)效連結(jié)起來，同時設(shè)計了一組網(wǎng)絡(luò)評量工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程。無法處理好這些變革的主管，不是接受特別指導就是遭到開革。布朗還要求親自分析銷售人員的績效，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，過去六個月來有兩成的銷售人員業(yè)績掛零。于是他詢問銷售部門的負責人： 『這些人，你打算如何處置---還有他們的主管？』最后，這兩成人員都遭到替換。翻新組織架構(gòu)

施樂的組織重組一敗涂地，相形之下，布朗的方案對公司整體的影響要重大得多，也復(fù)雜得多，可以說讓EDS 經(jīng)歷了天翻地覆的改變。傳統(tǒng)的策略性事業(yè)單位經(jīng)過轉(zhuǎn)換，變成以廣泛市場區(qū)隔為中心的四條業(yè)務(wù)線：其一是電子解決方案(E Solutions），為延伸企業(yè)提供完整的服務(wù)，讓企業(yè)和供貨商與客戶之間，能夠從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)到因特網(wǎng)安全系統(tǒng)的連結(jié)都全面電子化；其二是企業(yè)流程管理（Business ProcessManagement），以企業(yè)與政府部門為對象，提供行政與財務(wù)處理以及客戶關(guān)系管理；其三是信息解決方案（information solutions），出售信息科技與通訊外包、代管數(shù)據(jù)儲存、以及桌面系統(tǒng)管理；其四則是購并而來的A.T 喀而尼，專精于高層次咨詢以及高級人才搜尋服務(wù)。（EDS）后來又增加了一條事業(yè)線，稱為PLM 解決方案，為制造商捉供數(shù)字化的產(chǎn)品生命周期管理---由開發(fā)到與供貨商合作 都包括在內(nèi)。）新的組織架構(gòu)并不僅是按照市場來劃分業(yè)務(wù)而已，更是首次能讓EDS 充分運用本身的智慧資本，動員全公司員工為客戶提供解決方案。各事業(yè)線之間的合作，讓EDS 能為每位客戶提供高價值的服務(wù)組合，因為它本身的專業(yè)能力涵蓋范圍相當完整，舉凡企業(yè)策略咨詢、流程再設(shè)計與管理、網(wǎng)站經(jīng)營等都包括在內(nèi)。不過要發(fā)揮新架構(gòu)的功能，需要來自舊事業(yè)單位人員的配合，他們不但要學會新職務(wù)，還要學會要以新的方式共同合作。在此同時，員工們要完成的使命是每年以4％至6％的幅度提升生產(chǎn)力，創(chuàng)造一年十億美元的再投資資金或利潤。另一方面，引進新產(chǎn)品與推動產(chǎn)品上市的速度也不能放慢。

這次徹底翻新之所以能成功，是因為布朗讓未來要實際執(zhí)行工作的人員，來負責設(shè)計組織的架構(gòu)。他集合了來自不同專業(yè)與地區(qū)的七位主管，共同設(shè)計這個新的組織模型。他們定期與布朗、營運長與財務(wù)長會面，經(jīng)過十周不眠不休的努力，終于把模型設(shè)計出來。新舊組織的差異之大，從對主管的要求上就可以看得出來。過去各事業(yè)單位的主管只需專注自己部門的成功即可；而新模型的設(shè)計旨在追求公司整體成果極大化，因此需要不同業(yè)務(wù)部門間密切合作”對參與模型設(shè)計的多數(shù)主管而言，這是他們首次嘗試這樣的團隊合作，其間遭遇到不少困難。

以下是其中一位成員參與該過程的心得:『我們是來自不同背景的七個人，各有不同的看法與下同的意見。有人偏重銷售，有人偏重流通.有人具有國際視野，還有人產(chǎn)業(yè)知識豐富。而我們必須一致同意，我們設(shè)計的這個模型是大家都能完全接受的。「要做到這一點當然很困難。我可以告訴你，我們之間有過許多爭執(zhí)。有時候我們會氣沖沖走出辦公大樓，彼此看不順眼。對我而言，妥協(xié)很不容易，因為我是主見很強的人。許多時候我真的很灰心。有幾次我中途離席，坐進車里，心里想:『我們正在弄垮這家公司?！晃以诠敬硕?，公司就等于是我的家，我希望它能安然無恙。想到我們正在摧毀它，真讓我雖以忍受?！肝蚁氡仨氁?jīng)過一些情感與精神上的調(diào)整，才可能進行這樣徹底的改革，也才能理解『過去我們怎么仿，并不代表未來一定也要這樣做，我們必須要有開放的心胸。』最后，大家成了親密好友.因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路走來，這真的是一個十分難得的成長經(jīng)驗?！咕驮谶@一切進行的同時，布朗還讓全公司更專注于提升服務(wù)客戶的水準，以爭取逐年流失的客戶?！鹤吭降姆?wù)』不再只是一句口號，對所有面對客戶的主管以及各事業(yè)線的總裁而言，這也成為攸關(guān)績效獎金的客觀評量。時至今日，91%的EDS 客戶對該公司的服務(wù)評價為『良好』或是『卓越』。

這些結(jié)果也可由EDS 的績效中清楚看到。二OO 一年底，該公司營收創(chuàng)歷史新高，市占率顯著提高，而且連續(xù)十一季的營業(yè)利潤率與每股盈余都有兩位數(shù)的成長。自布朗上任以來，股價上漲了65％。二OO－年十二月，EDS 董事會的業(yè)務(wù)報告結(jié)束時，所有董事都走向布朗身邊，一一向他致意，因為他不僅以三年不到的時間成功地將公司文化轉(zhuǎn)型，同時在營運興獲利上也有杰出的續(xù)效。

前面提到的三家公司，一度都屬于美國企業(yè)的偶像級公司。施樂、朗訊（還有西方電器與貝爾實驗室）、EDS是當年整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長期引領(lǐng)風騷，成為競爭者學習的標竿企業(yè)。時至今日，有兩家正在困境中掙扎，企圖重拾部分昔日的光彩，而第三家則重返榮耀，立志再次建立業(yè)界盟主的地位。其中差別何在？正是執(zhí)行力的有無而已。

執(zhí)行的紀律是由一整套建構(gòu)要素作為基礎(chǔ)，每位領(lǐng)導者都必須善于運用這些要素，秉持嚴謹一貫的態(tài)度，有效地設(shè)計、建構(gòu)乃至操作三項核心流程。以下三章的內(nèi)容，乃是綜合精煉地說明這些要素：領(lǐng)導者的重要行為、文化變遷架構(gòu)的操作性定義以及讓員工適才適所。

作為一個企業(yè)，再偉大的目標與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。

就從我們身邊說起：我們公司現(xiàn)在制定的規(guī)章制度不少，有些制度在實際操作中并沒有得到很好的貫徹實施：??這樣的公司結(jié)果可想而知。

事實上，條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點要通電。這就是執(zhí)行。

三、如何提高執(zhí)行力

? 態(tài)度：Attitude is everything.態(tài)度就是一切！

? 執(zhí)行所需的態(tài)度——No excuse.沒有任何借口。

公司現(xiàn)在有各種各樣的借口：

千萬別找借口

? 責無旁貸 ? 延誤和耽擱

? 找借口，不如說“我不知道” ? 不要讓借口成為習慣 ? 服從，行動的第一步 ? 做最優(yōu)秀的員工 ? 超越雇傭關(guān)系

聽聽Jimmy怎么說 要素一：領(lǐng)導者的七條基本行為

※ 了解你的企業(yè)和員工； 領(lǐng)導人必須時時以集團為念。在執(zhí)行成效不彰的團隊中，領(lǐng)導人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選——由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限。這些領(lǐng)導人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。

※ 堅持以事實為基礎(chǔ)；

實事求是是執(zhí)行的核心所在，然而公司里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實曝光。他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。

※ 確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序

有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。為什么重點項目不能多？第一，任何曾經(jīng)對集團經(jīng)營之道下過一番工夫者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓集團資源的運用獲致最佳成效。第二，現(xiàn)在集團組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。

※ 跟進

即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。集團中有下少制度，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。

※ 對執(zhí)行者進行獎勵

想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。

※ 提高員工的能力和素質(zhì)

身為團隊主管，你在工作多年之后，一定累積了許多知識與經(jīng)驗——甚至是智慧。你最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領(lǐng)導人。如此一來，一方面能提升所有員工獨立作業(yè)或共同合作的能力。這么做不但能讓你及時看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的經(jīng)驗仍然會在原團隊傅承下去。

※ 了解你自己

領(lǐng)導一個團隊需要具備堅強的性格，對于這一點，每個人都能侃侃而談。在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。缺乏所謂的『情緒韌性』，你無法誠實面對自己、團隊以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于固步自封所必需的條件。如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。

要素二：建立文化變革的框架

要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置

四、執(zhí)行力的三個核心流程

一、人員流程：在戰(zhàn)略和運營間建立聯(lián)系；

※ 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來； ※ 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導層培養(yǎng)渠道； ※ 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；

※ 要素四：將人力資源管理和實際績效結(jié)合起來。

健全的人員流程有三項目標： 一是精準而深入地評量每位員工；

其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要； 第三則是充實領(lǐng)導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。

二、戰(zhàn)略流程：將人員和運營結(jié)合起來；

三、運營流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系。

第三篇：提升執(zhí)行力培訓教材

提升執(zhí)行力培訓教材

什么叫執(zhí)行力?用簡單的一句話來概括就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。在上司提出工作的任務(wù)和要求后，如果能保質(zhì)保量地完成它，就叫做有執(zhí)行力。

怎樣提升執(zhí)行力呢？①自己要有正確的工作思路和方法 ②有良好的工作方式和習慣 ③熟練掌握工作和做事的相關(guān)執(zhí)行工具④有執(zhí)行的做事風格與性格特質(zhì)。

具有執(zhí)行力的人有哪些特點：

①具有較強執(zhí)行力的人，懂得更明智、更靈活、更有效的工作，他知道系統(tǒng)的、講究方法的工作是把能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果和成就的關(guān)鍵。

②具有較強執(zhí)行力的人總是會圍繞自己的主體業(yè)務(wù)編排自己的工作計劃（每月的工作計劃、每周的工作計劃、每日的工作計劃）；他總是能很好的區(qū)分事情的輕重緩急，能根據(jù)自己的工作時間非常具體的安排工作進程。具有較強執(zhí)行力的人對事情的輕重緩急的處理是這樣：先做重要且緊急的事，然后做重要但不緊急的事，接下來去做不重要但比較緊急的事，最后做不重要也不緊急的事，懂得明智、靈活、有效、合理地工作，從而提高工作效率，并把工作做的更好。

③具有較強執(zhí)行力的人總是能很好地處理電話、手機信息 電子郵件，能有效地運用 它們，同時又不會讓他們輕易地打擾自己的工作，特別是自己在開會、寫方案的時候，不會讓他們打擾會場、打斷思路。

④具有較強執(zhí)行力的人會把所有的報告和報表文件都處理得井井有條。他善于利用會議和工作報告來了解情況并布置工作。

⑤具有較強執(zhí)行力的人總是能把自己的工作場所、文件資料、電子文件處理得很好，不混亂，隨時都可以很快地找出想要的東西；還能把自己的工作經(jīng)驗、靈感、心得隨時寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時拿出查看。

⑥具有較強執(zhí)行力的人懂得隨時調(diào)整自己的工作狀態(tài)，他掌握了這樣一個工作流程： 工作任務(wù)：工作內(nèi)容、工作量、工作要求和目標。

做事的目的：這件事情是否有必要自己親自去做，做這件事情的目的是什么？ 組織分工：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什么工作任務(wù)？

工作切入點：從哪里開始入手，按什么程序去做，到哪里終止？

工作進程：工作步驟對應(yīng)的工作日程與安排。

方法工具：完成工作需要哪些資料和條件，分別需要多少？

工作結(jié)果：工作結(jié)果預(yù)測，及對別人的影響與別人的評價或者別人的感受。

⑦具有較強執(zhí)行力的人在執(zhí)行的時候，他能掌握相關(guān)的信息；在工作中發(fā)現(xiàn)問題或者預(yù)計到問題后會深入到工作中去，深入了解工作的實際進展情況；他對外界環(huán)境的變化信息也掌握的很好，并做出適當?shù)陌才牛凰芎芎玫卣莆掌渌膭討B(tài)和心理狀況；他能監(jiān)督項目工作開展狀況；最后還能處理突發(fā)事件以及以外場面的控制。

閱讀思考：

A、你認為執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？

B、如何才能具備較強的執(zhí)行力?

C、你善于運用工作流程嗎？

工作中有韌性

韌性是指能忍受挫折和壓力，并對情緒和心態(tài)進行有效的自我調(diào)整的心理特點。有韌性就能夠在惡劣、艱苦的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務(wù)，在對自己很不利的情況下堅持目標和自己的信念。

意志堅定、工作起來全力以赴、奮斗進取精神的人，在任何一家企業(yè)都會受到歡迎。不難發(fā)現(xiàn)，最能干的幾乎都是那些天資一般、也許沒有受過高等教育的人,擁有全力以赴的做事態(tài)度和永遠進取的工作精神。做事全力以赴的人容易取得成功。一個人既具備忠誠又擁有韌性的話，他在企業(yè)里立足是不成問題的。具有韌性的人能夠經(jīng)受挫折，有決心固然好，但有時會因力量不足、能力有限而進展緩慢，因而只有借助韌性，才能一步步靠近勝利的目標。韌性，首先表現(xiàn)為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。例如：對有把握并確定了的事，不管遇到多大的困難，總會想方設(shè)法的去做好。走在荒漠戈地里，要是沒有走出去的信念和意志，要是沒有咬緊牙關(guān)挺下去的韌性，任何人都無法生還而回。

韌性在工作中更多表現(xiàn)為能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒態(tài)度。當處于巨大壓力和工作中產(chǎn)生消極情緒時，能夠運用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，這些并不是人人都能做到的。

美國石油大王約翰·洛克菲勒在他16歲時，因為家庭比較貧困，他決定去找一份工作以養(yǎng)家糊口。他想進入一家大企業(yè)工作。他早出晚歸，很執(zhí)著地去一些他認為會錄用他的企業(yè)應(yīng)聘。但沒有一家企業(yè)愿意聘用他。不聘用他的理由都是沒有工作經(jīng)驗，年紀太小。找工作的日子是很艱辛的，他不記得被多少企業(yè)拒之門外了，雖然如此，他并沒有心灰意冷，他決定繼續(xù)找下去。越是受到挫折，反而使他找工作的決心越加的堅定。

最后他走進一家從事農(nóng)產(chǎn)品運輸?shù)墓荆撠熑俗屑毧戳丝此麑懙淖?，然后說：“留下來試試吧?！辈⒆屄蹇朔评彰撓峦庖埋R上工作，但是沒有提工資的事。過了三個月后，公司才補發(fā)了一筆錢給他作為工資。這筆錢很少，但是洛克菲勒很珍惜他這份工作。這是他人生當中找到的第一份工作。這是他經(jīng)歷千辛萬苦才找到的工作，他很珍視。他回憶當時自己找工作的情形，還是受鼓舞。

有很好的夢想，但不去努力，夢想不會成真。相比洛克菲勒遇到的挫折，也許我們幸運得多?，F(xiàn)實生活中，很少有人在找工作時，在推銷自己的想法或產(chǎn)品時，會遇到無數(shù)次的拒絕后依然不心灰意冷并堅持下去。拒絕本身并不可怕，可怕的是碰到幾次挫折就沮喪萬分，不思進去——這樣的人根本不可能成功。

思考閱讀：

A、你有沒有堅忍不拔的性格？

B、在執(zhí)行的過程中你有沒有韌性？

3、善于分析判斷，應(yīng)變力強

在這個瞬息萬變的社會，分析判斷和快速應(yīng)變的能力非常重要。在證券市場，鼠標早擊和遲擊十分之一秒，對成交結(jié)果都可能影響巨大。照相機之所以設(shè)計了千分之一秒和萬分之一秒快門,原因就是萬分之一之差,產(chǎn)生的圖像大不相同.機會是為有準備者提供的,快速應(yīng)變能力往往并不表現(xiàn)為一時的靈感,更多是捕捉到等待已久的稍縱即逝的時機。對于客觀環(huán)境和市場形勢可能出現(xiàn)的變化，就必須提前做出預(yù)測，以及相應(yīng)的準備。

有不少人對自己的發(fā)展有很好的設(shè)計和計劃，但是計劃不如變化,想到了好的方面,也不能忽視壞的方面,不管事情出現(xiàn)那種情況,都必須迅速、果斷地進行相應(yīng)的處理,把壞事變成好事,逢兇化吉，脫離危險。

善于分析判斷、快速應(yīng)變的能力是在競爭日益激烈、變化日益迅速的今天有效執(zhí)行的法寶。

古代印度人用一種非常奇妙的方法捕捉猴子。他們在猴群出沒的森林里擺放了一張有抽屜的桌子，并在抽屜里放進一只猴子非常喜歡吃的蘋果，把抽屜拉開到猴子只能伸手進出但拿不出蘋果的程度，然后就在不遠處靜靜地守候著。

一只猴子蹦蹦跳跳地走到桌子前，看到蘋果，把手伸進抽屜里拿，但怎么也拿不出來。猴子急了，吱吱哇哇地叫著，因為它全神貫注地想拿到蘋果，絲毫注意不到周圍的情況。這時，獵人撲過去把它擒獲住。

第二只，第三只……獵人用這個方法擒獲了許多猴子。

有一只猴子大搖大擺走到桌子旁邊，也看到了蘋果，先把一只手伸進抽屜時拿蘋果，可是拿不出來。但這只大猴子并沒有著急，又將另外一只手伸進去，眼睛警惕地看著四周。接著它把蘋果摳成一堆碎塊，然后不慌不忙地將蘋果碎塊一個個地拿出來吃。吃完蘋果后，大猴子心滿意足地走去，而躲在不遠處的獵人只好暗暗生氣。

在這個競爭如此激烈的社會里，形勢變幻莫測，我們不僅要斗勇斗智，輸贏成敗有時只在一念之間，只有沉著冷靜，果斷決策，方能隨機應(yīng)變，控制形勢發(fā)展。

為了以防萬一，工作前的準備也不容忽視，愈要順利的開展工作，愈要事前應(yīng)做認真的考慮及妥善安排。

工作前，可做以下檢查：

·羅列工作要點，盤查其中應(yīng)特別注意的事項；

·檢查與工作相關(guān)的組成部分及其細則;

·想想上司或老板對工作上的交代是否有不明之處;

·提前準備,而不作匆忙上陣；

如果忽視提前的準備工作,將可能發(fā)生以下這樣的情況:

·不能達到預(yù)期的目的；

·無法圓滿完成工作；

·由于自己的疏忽或準備不足而對他人產(chǎn)生不良影響；

·耽誤了黃金時間,錯過了好的機會,使公司蒙受損失；

·受批評、懲罰或被開除。

公司里把一項工作計劃定下來了,作為員工,必須付出行動.認認真真地執(zhí)行,不然將影響到公司整體進度。在執(zhí)行過程中,還應(yīng)將執(zhí)行情況隨時向上司做出報告,以便進行必要性調(diào)整工作方向。

工作現(xiàn)場好比戰(zhàn)爭時的戰(zhàn)場,不能忽視任何一個環(huán)節(jié),必須執(zhí)行好操作規(guī)定,不然一遇到問題就不能完成任務(wù)。

工作中,那些可以變化的崗位操作,應(yīng)視情況變化而進行有創(chuàng)造性地展開,并想方設(shè)法完成任務(wù)。我們所生存的這個世界原本沒有路,路是被行路的人開辟出來的。要想把工作做得更好只憑積極的工作還不夠,還要多動腦筋,隨機應(yīng)變才行。

閱讀思考：

A：工作中你善不善于思考分析?

B：你具不具準確的判斷力?

C：你有沒有較強的應(yīng)變能力?

4.強烈的求勝欲望

欲望是一切行動的助推器,它是支持人生不斷進取的動力。欲望的重要性在于，失去了欲望做什么事情不可能堅持和成功，以此類推開，沒有了欲望人生也會變得無趣乏味。當然，人的欲望有各種各樣的，我們要摒棄那些于人于己都有害和無益的欲望的最佳方法就是積極

上進，投入對工作和事業(yè)有益的追求。這種欲望越高，意志就越堅定，做人也就更有激情。強烈的求生欲望能夠把人的巨大潛能挖掘出來，能把人的能力發(fā)揮到極致，也能讓人為工作和事業(yè)的成功而全力以赴、竭盡全力。

華為公司的產(chǎn)品剛進入美國市場的時候，迎面就遭遇了世界級的大公司---思科公司的挑戰(zhàn)。2003年思科公司對華為發(fā)起了咄咄逼人的知識產(chǎn)權(quán)訴訟。先不管這場關(guān)司笑到最后的是誰，要知道在中國的企業(yè)里面，能與思科公司扳手腕的企業(yè)是絕無僅有的。

“求勝欲望”在華為公司有著很好的體現(xiàn)，最著名的就是他們以狼代表的他們的文化。因為狼有三個特性：

一、嗅覺靈敏,只要一嗅到血腥味就會毫不猶豫地猛撲過去，他們把這個解釋為商機；

二、狼在天氣極冷的時候行動，也就是說不管市場是多么的險惡，華為都不會畏縮；

三、狼常常都是成群結(jié)隊行動，這表明狼擁有很好的團隊精神。

狼性哲學使得華為公司具有強大的凝聚力和不屈不撓的斗志，也使得企業(yè)走出了冬天，在商界闖出了一片屬于自己的天空。

一位非常想成功的年輕人找到了本杰明，希望他能為自己指點迷津。約好時間后年輕人準時到達，當他打開房門后大吃一驚！屋子里真是太亂了，簡直是一片狼藉。本杰明說“對不起，太亂了，請給我一分鐘時間！

一分鐘后年輕人走入客廳，房間已經(jīng)布置得整整齊齊。本杰明倒了兩杯酒說：“我們干杯，然后你可以去開始工作了！”

年輕人感到驚訝：“我,還沒向您請教呢?”

本杰明看著自己的房間笑了！年輕人若有所悟，拿起酒杯一飲而盡，然后說聲：“謝謝”就離開了。

人生沒有停止的時候,而挑戰(zhàn)和變化也隨時隨地的都會發(fā)生,在職場中, 你注定要接受老板的重托，攀登無數(shù)個高峰!每一分鐘我們都可以改變很多事情，我們只要把握好生活中的每一分鐘，就會讓工作變得多姿多彩!

美國布魯斯學會的網(wǎng)站上貼了這樣一句格言：“不是因為有些事情難以做到，我們才失去自信，而是因為我們失去信心，有些事情才顯得難以做到!”

有一所學院的禮堂里坐滿了學生,一位為很重要的人士要發(fā)表演講,同學們都很興奮.演講開始了,一位女士走到麥克風前,環(huán)視聽眾,開始說：“我的生母是個啞巴，因此她沒有辦法說話，我不知道自己的父親是誰,也不知道他是否在人間,我這輩子的第一份工作就是到棉花田里去勞作?！?/p>

學生們都呆了。

“如果情況不能讓我們?nèi)缫?我想我們總是可以想辦法改變的。”那位女士繼續(xù)說,”一個人的未來是怎么樣的,不是因為環(huán)境、運氣及生下來的狀況所決定的。”

然后她又重復(fù)設(shè)說：“如果情況不能讓我們?nèi)缫?我想我們總是可以想辦法改變的?！?后來她又說：“一個人如果想改變他的不幸，那他只要回答一個簡單的問題，我希望變成什么樣?然后就全身心的投入，開始你的行動，只管朝著你的目標前進就可以了。”

女士的臉上露出笑容：“我的名字叫阿濟·泰勒·摩爾頓。今天我以美國財政部長的身份站在這里?！?/p>

任何人，邁出第一步前都害怕過，他們想將來會怎么樣的?我能做什么事情?做得好嗎?我要向什么地方走?等等。這里我要說的是，即使你不知道以后是什么樣子的，也要開始你的第一步，沒有開始就沒有成功。

只要你開始自己的工作，并努力克服種種困難，那么你一定會爬上自己成功的高峰?，F(xiàn)在有很多員工都認為自己拿一分錢干一份活,在工作中根本不敢有自己的想法,老板說什么就干什么,就算是老板安排得有錯誤,他們也會去執(zhí)行那項“份內(nèi)”之事,想的是：“出了

問題跟我沒關(guān)系,是老板讓我做的”。

其實絕大部分員工多把自己的薪水看的太重,而對自己的進步卻不怎么重視，這樣的員工在工作中是不具備積極性、主動性和責任心的,而且也永遠得不到老板的賞識。如果我們只看到薪水，并且因為怕失誤，怕扣錢就只把自己的“份內(nèi)”的事做好,這只會讓你喪失許多成長的機會。

在職場上,每個人都在前進,而工作對于每位員工來說都不僅僅是份薪水,重要的是可以在工作中不斷提高自己的專業(yè)知識,豐富自己的工作經(jīng)驗，培養(yǎng)良好的處事能力，這才能促使我們整個事業(yè)的成功。

千萬不要擔心自己懷才不遇,是金子總會發(fā)光的.只要你一步一個腳印做好自己的每份工作,機會其實就在你的面前,不要只看薪水,而要看到自己的進步,只要你是人才,老板一定會重用你的,也不要以為只要把份內(nèi)的工作做好就可以了，現(xiàn)在職場的一項重要的規(guī)則就是“逆水行舟,不進則退”。

一次升職，一點加薪，就是成功，但它不能成為你的終點。老板給你升職,加薪只是證明你的能力在提高，你的經(jīng)驗在積累。在老板給你一些重用和獎賞之后，千萬不要以為自己可以放松一下了,你一放松就意味著退步。在取得了一個小的成功之后,你看到更大的目標并超越自我,這樣才會有一個美好的前途在等你！

閱讀思考:

A：你有沒有求勝的欲望?

B：你想不想取得輝煌的成績?

C：你滿足于你現(xiàn)在的成績嗎?

制作：程建波

2007-4-7。

第四篇：團隊執(zhí)行力訓練營《培訓教材》二：結(jié)果與任務(wù)

第一講 結(jié)果與任務(wù)

------------請給我結(jié)果

一、員工為什么不做結(jié)果？

1)問題的根源：對任務(wù)負責，不對結(jié)果負責。2)不愿做結(jié)果：不知道做結(jié)果是對自己負責 3)不會做結(jié)果：不知道結(jié)果和任務(wù)的區(qū)別

二、什么是任務(wù)，什么是結(jié)果？

你今天挖坑了嗎？ 你今天出水了嗎？

企業(yè)中是不是也有很多人只挖坑不出水？

九段秘書：請問你是幾段？你的結(jié)果值多少錢？

九段10000元

元

三、什么是任務(wù)，什么是結(jié)果？

?

任務(wù)是什么？（三事）

1)完成差事：領(lǐng)導要辦的都辦了。2)例行公事：該走的程序走過了。3)應(yīng)付了事：差不多就行了心態(tài)。

對程序負責、對形式負責、對苦勞負責，就是不對結(jié)果負責。?

結(jié)果是什么？（三有）

有時間。有價值?？煽己?。結(jié)果是可以交換的價值。

四、怎樣做結(jié)果？ ? 三大原則

客戶原則：結(jié)果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結(jié)果。交換原則：結(jié)果是用來交換的，不能交換不叫結(jié)果。檢查原則：結(jié)果是供人檢查的，量化才能檢查。? 兩個思維

外包思維、底線思維

五、“做結(jié)果”的好方法 1)復(fù)述承諾法

接到指令，請其復(fù)述一遍明確的結(jié)果，然后主動承諾結(jié)果，不給自己留后路。您獲得結(jié)果的幾率會高上一百倍。

2)分解法

大結(jié)果，分解成小結(jié)果，然后分塊執(zhí)行，防止小結(jié)果不確定，大結(jié)果得不到，設(shè)置結(jié)果以一周為好。

3)重點法

你的時間是永遠守恒的，怎樣能在有限的時間做更多有效的事情？

重要

不重要

緊急 不緊急

記錄紙

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1)讓我感受最深刻的一條理念或方法是什么？

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2)把這條理念或方法變成我的一項工作，具體措施是什么？

________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

3)通過采取這個措施，在10天內(nèi)，我要達到的結(jié)果是什么？

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第五篇：培訓教材

二、爆破作業(yè)安全措施

1、凡從事爆破作業(yè)的人員，都必須經(jīng)過培訓，考試合格并發(fā)有合格證，要持證上崗。

2、爆破作業(yè)地點有下列情形時，禁止進行爆破作業(yè)。

⑴．有冒頂或邊坡滑落危險；

⑵．工作面有漏水危險或炮眼濕度異常；

⑶．危及設(shè)備或建筑物安全，無有效防護措施（爆破作業(yè)地點離建筑物很近），應(yīng)用柴捆遮擋炮眼防護；

⑷．危險區(qū)邊界上未設(shè)警戒；

⑸．未嚴格認真做好準備工作（如：人畜未撤離工作區(qū)）；

⑹．光線不足或無照明；

⑺．距工作面20m以內(nèi)空氣中沼氣的含量達到或超過1%，或者有沼氣突出征兆；

⑻．信道不安全或信道堵塞；

⑼．支護規(guī)格與支護說明書的規(guī)定有較大出入或工作面支護損壞；

⑽．爆破參數(shù)或施工質(zhì)量不符合設(shè)計要求；

3、在大霧天，黃昏和夜晚，禁止進行地面爆破。需在夜間進行爆破的必須采取有效的安全措施，并經(jīng)主管部門批準，遇雷雨天，停止爆破作業(yè)，并迅速撤離危險區(qū)。

4、必須使用木質(zhì)炮棍或竹棍裝藥，嚴禁使用鐵質(zhì)炮棍裝藥，禁止使用石塊和易燃材料堵炮眼，禁止在深孔裝入起爆炸藥包后直接用木楔堵塞，嚴禁在殘眼上再打炮眼。

5、爆破時必須有預(yù)告信號，起爆信號，解除警戒信號。

6、處理瞎炮，懷疑有瞎炮，應(yīng)立即報告并及時處理，無關(guān)人員不得在場，并在附近設(shè)明顯標志和相應(yīng)的安全措施。

7、處理瞎炮必須設(shè)立警戒區(qū)，處理方法視具體情況而定，可采用下列幾種方法：

⑴．將引線重新接通，再行起爆。嚴禁在殘眼中繼續(xù)打眼。

⑵．距瞎炮大于0.3m打一平炮眼進行誘爆，但需注意巖層節(jié)理情況，在打眼地點不得有連通瞎炮的裂紋。

⑶．能安全妥善地取出堵塞物時，可重裝爆藥包，進行起爆。

8、導火索的長度應(yīng)保證點完炮后，人員應(yīng)撤至安全地點，但不得短于1.2米。

9、淺眼爆破時，最小安全距離為300米。

10、爆破器材領(lǐng)用申請，審批制度：

⑴．需領(lǐng)用爆破器材，由指定的爆破員填寫申請單，經(jīng)施工隊領(lǐng)導（主管生產(chǎn)隊長）批準。

⑵．需用爆破器材，由指定的爆破員，或主管該工程的隊長填寫申請單，由主管生產(chǎn)副經(jīng)理審批。

⑶．未經(jīng)上述審批手續(xù)，均視為違章，炸藥庫拒絕發(fā)放。

11、裝藥工作必須遵守下列規(guī)定：

⑴．裝藥前應(yīng)對炮眼進行清理和驗收。

⑵．深孔裝藥出現(xiàn)堵塞時，在未裝入雷管、起爆藥柱等敏感器材前，應(yīng)采取措施加以處理。

⑶．禁止煙火進入爆破作業(yè)區(qū)，禁止用明火照明。

⑷．禁止使用凝結(jié)的或失效的炸藥。

12、堵炮工作必須遵守下列規(guī)定：

⑴．裝藥后必須保證堵炮質(zhì)量，深孔炮眼禁止使用無堵塞爆破（排炮除外）。

⑵．堵塞要小心，不得破壞起爆線路。⑶．禁止搗固直接接觸藥包的堵塞材料或用堵塞材料托起炸藥包。

⑷．禁止拔出或硬拉藥柱的導火索，導爆管，電雷管腳線。

⑸．爆破在炮響完后不少于15分鐘，爆破人員方可進入爆破作業(yè)地點。

13、爆破警戒

⑴．爆破工作開始前，必須確定危險區(qū)的邊界，并設(shè)置明顯標志。

⑵．地面爆破應(yīng)在危險區(qū)的邊界設(shè)置前哨，通道經(jīng)常處于監(jiān)視之下。

⑶．爆破前必須同時發(fā)出聲響和視覺信號，使危險區(qū)內(nèi)的人員都能清楚的聽到和看到，應(yīng)使全體職工和民工事先知道警戒范圍、警戒標志和聲響信號的意義，發(fā)出信號的方法和時間。

⑷．禁戒范圍應(yīng)距放炮地點200m以內(nèi)。

⑸．點炮人員必須選擇安全躲炮地點，點完炮后立即進入安全區(qū)。

14、爆破后的安全檢查

⑴．爆破后，爆破員必須按照規(guī)定的等待時間進入爆破地區(qū)，檢查有無危石、支護破壞和瞎炮等。

⑵．爆破員檢查發(fā)現(xiàn)有危石，瞎炮等現(xiàn)象應(yīng)及時處理，未處理前應(yīng)設(shè)立明顯的標志或警戒。

⑶．只有確定爆破安全后，經(jīng)爆破負責人同意后，方準生產(chǎn)人員進入爆破地點。

⑷．每次爆破后，爆破員應(yīng)認真填寫爆破記錄。

⑸．起爆前，應(yīng)由爆破負責人指定專人（不少于三人）記錄響炮數(shù)目，其響炮數(shù)應(yīng)與裝炮數(shù)相符無誤時，從最后一響算起，經(jīng)5分鐘后才準進入爆破點檢查，若數(shù)目不符合，應(yīng)至少15分鐘方可進入爆破區(qū)檢查。

三、開挖作業(yè)安全措施

1、采用鉆爆作業(yè)時，不僅應(yīng)遵守本章節(jié)的要求，同時應(yīng)遵循爆破作業(yè)安全操作規(guī)程。

2、開挖作業(yè)前，應(yīng)進行地質(zhì)超前探測。超前探孔長7.5m，開挖后預(yù)留保護不得少于2.5m。

3、開挖作業(yè)應(yīng)在前次開挖地段已支護后進行。

4、采用風鉆鉆眼前，應(yīng)對風鉆、軟管進行檢查和試運轉(zhuǎn)，確保機械符合使用性能。

5、鉆眼作業(yè)面應(yīng)有足夠的照明，動力及照明用電電線敷設(shè)規(guī)范。

6、采用自制臺車鉆眼時，爬梯及臨空面必須設(shè)置護欄。

7、開挖作業(yè)時，應(yīng)時刻注意掌子面的穩(wěn)定性及已噴射混凝土的變形情況，一發(fā)生異常情況應(yīng)立即進行加固處理。

四、出碴運輸作業(yè)安全措施

1、司機應(yīng)嚴格遵守安全規(guī)程,按程序操作，文明施工，嚴禁疲勞作業(yè)，運輸車輛應(yīng)禮貌行車。

2、嚴禁車輛帶病運轉(zhuǎn)，超負荷作業(yè)，夜間作業(yè)應(yīng)有足夠的照明設(shè)備，工作視線不清時不得作業(yè)。

3、裝渣、卸渣、車輛經(jīng)過門框式臺車及會讓站時，須設(shè)專人指揮運輸車輛，以保行車安全。

4、車輛限速行使，在施工作業(yè)地段和錯車時不得大于10km/h，在成洞地段不得大于20km/h。

5、運輸?shù)缆窇?yīng)保持平整、暢通，道路兩側(cè)的廢渣余料應(yīng)派專人隨時清理，以保證運輸作業(yè)的安全。

五、噴錨作業(yè)安全措施

A．噴射混凝土

1、噴錨支護作業(yè)前，應(yīng)仔細檢查受噴面，徹底清除危石、浮石。

2、進行噴射作業(yè)的工作人員必須配帶防護工具，如：防塵面具、安全帽、眼鏡、膠皮手套及勞保雨鞋等。

3、當拌和站設(shè)在洞內(nèi)時，應(yīng)對拌和機和皮帶運輸機的回轉(zhuǎn)部位予以覆蓋，以防發(fā)生發(fā)生卷夾傷人。

4、在開始噴射混凝土前，應(yīng)由專人仔細檢查管路、接頭等，防止噴射時發(fā)生因軟管破損、接頭斷開等引起的傷人事故。

5、嚴禁將噴槍對準施工人員，以防突然出料傷人；

6、在噴射作業(yè)過程中，如壓力表指針突然上升，并出現(xiàn)反復(fù)擺動時，可能有大石塊堵住噴射機的噴出彎管，此時應(yīng)立即停機排除，嚴禁將大石塊強行吹出。

7、用震動疏通的方法處理噴管時，噴射手和輔助操作人員要緊握噴槍，以免送風時噴槍甩動傷人。處理堵管時，料罐工作風壓不得超過0.4Mpa。

8、處理噴出彎管堵塞或清理料罐時，嚴禁在開動電機、分配盤運轉(zhuǎn)的情況下將手伸入噴出彎管或工作料罐內(nèi)。

9、平行作業(yè)中處理堵管時，應(yīng)通知附近工作人員避開噴槍出口方向。

B．錨桿施工

1、錨桿作業(yè)必須在初噴混凝土之后進行，且在施工錨桿前必須仔細觀察工作面，噴射時注意工作面的穩(wěn)定性。

2、指定專人定期定量對錨桿進行抗拔實驗，防止出現(xiàn)因錨桿滑落而造成的不安全事故。

3、在施工中空注漿錨桿時，在注漿作業(yè)前和結(jié)束后，應(yīng)認真檢查、清洗機械管道和接頭，并對注漿機進行試運轉(zhuǎn)。

4、注漿過程中要嚴格控制注漿壓力，壓力不得大于0.5Mpa，防止因壓力過大而造成砂漿爆出傷人。

5、當注漿過程中，出現(xiàn)管道和接頭堵塞時，需在消除壓力之后方可進行拆卸及維修。

C．鋼架支護

1、在鋼架制作和搬運的過程中，應(yīng)將鋼架構(gòu)件綁扎牢固，以防發(fā)生整體構(gòu)件或連接構(gòu)件碰撞傷人、車輛傾覆、構(gòu)件墜落等事故。

2、鋼架的架設(shè)應(yīng)由專人按規(guī)定的信號進行指揮，隨時觀察圍巖動態(tài)或初噴混凝土層的變化情況，防止落石或坍塌傷人。

3、在架設(shè)鋼架前，應(yīng)采用墊板等將鋼架的基礎(chǔ)面墊平。架設(shè)時，應(yīng)采用縱向連接鋼筋將相臨的鋼架牢固連接，防止鋼架傾覆、扭轉(zhuǎn)或變位。

4、對鋼架經(jīng)常進行檢查，如發(fā)現(xiàn)扭曲、壓曲等現(xiàn)象或征兆時，必須及時采取加固措施。必要時，應(yīng)及時通知其他人員撤至安全地帶。

5、鋼架的頂部連接作業(yè)時，高空作業(yè)人員必須佩帶安全帶。

六、防水層作業(yè)安全措施

1、防水卷材應(yīng)存放在室內(nèi)，庫房應(yīng)干燥、無火源，自然通風好，庫房溫度不得高于40℃，并應(yīng)遠離高溫熱源。

2、射釘槍在庫房內(nèi)不得與易燃品、酸性物質(zhì)、硫化物、氮化合物等一起存放。

3、不得將焊槍擱置在防水卷材上，不得朝防水卷材扔棄煙頭及火柴梗等。

4、鋪設(shè)防水層的工作臺車必須牢固，有足夠的照明。

5、射釘槍必須設(shè)專人負責，嚴加保管和建立領(lǐng)發(fā)及消耗臺帳。禁止將射釘槍交給他人或私人存放（包括射擊未響的啞彈、使用剩余的釘、彈等應(yīng)交回集中處理或入庫存放）。

6、射釘時，射釘槍發(fā)射方向應(yīng)垂直于巖面。

7、在凹凸不平或堅硬的巖石上發(fā)射射釘槍時，應(yīng)佩帶安全防護罩。七、二次襯砌作業(yè)安全措施

1、大型車輛應(yīng)在調(diào)車人員的指揮下通過模板臺車，此時，在臺車內(nèi)部作業(yè)的人員要暫時離開，不得站在模板臺車內(nèi)部，避免不安全。

2、模板臺車上應(yīng)有足夠的照明設(shè)施，照明及動力線敷設(shè)規(guī)范。

3、模板臺車拼裝后，應(yīng)仔細檢查結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和牢固性。

4、二次襯砌混凝土灌注前，應(yīng)將襯砌臺車的支桿等支撐構(gòu)件擰緊。

5、灌筑二次襯砌混凝土的作業(yè)人員應(yīng)站在穩(wěn)定的腳手架上，并應(yīng)配帶安全帶。

6、混凝土輸送泵的輸送管道接頭必須封閉嚴密，安裝必須穩(wěn)定可靠。

7、防止異物混入混凝土料斗中，當有異物進入料斗時，首先應(yīng)使拌和機停止運轉(zhuǎn)，然后方可取出異物。

8、當壓送混凝土的管路或接頭發(fā)生堵塞時，首先應(yīng)消除管道中的壓力，然后方可拆卸接頭，進行疏通作業(yè)；此時，在接頭前方不得站有其他作業(yè)人員，以免壓送混凝土傷人。

9、混凝土澆注時，應(yīng)對稱進行，兩側(cè)的高差不應(yīng)超過1m，防止側(cè)壓過大而造成臺車損壞、位移等。

10、仰拱施作必須緊跟掌子面，安全距離不超過40m。

八、施工用電安全措施

1、現(xiàn)場電工作業(yè)人員必須持證上崗，嚴禁無證操作。

2、電工作業(yè)必須按規(guī)定使用勞動保護用品及絕緣工具，并定期檢查，不合格產(chǎn)品嚴禁使用。

3、洞內(nèi)輸電線必須敷設(shè)在風、水管的對側(cè)。

4、洞內(nèi)電線分層架設(shè)，高壓在上、低壓在下，干線在上、支線在下，動力線在上、照明線在下。

5、電線架設(shè)的高度距人行地面的高度：400V以下的電線不得低于2.0m；10KV的電線不得低于3.5m。

6、各種過電流保護裝置不得加大其容量，不能用任何金屬絲代替熔絲。

7、有電線路及接頭不得裸露，要經(jīng)常檢查，發(fā)現(xiàn)裸露應(yīng)立即包扎。

8、現(xiàn)場移動式電器一律采用橡皮絕緣電纜，加裝觸電保護器，通過道路必須穿管埋地敷設(shè)。

9、施工用電設(shè)備和配電箱金屬外殼連接專用的保護零線，并明顯標識。

10、配電系統(tǒng)按總配電(一級)--分配電(二級)--開關(guān)箱(三級或末級)設(shè)置，并實行兩級漏電保護。末級按一機一閘一漏一箱的要求設(shè)置，閘具、熔斷器參數(shù)與設(shè)備容量相匹配。

11、建立現(xiàn)場用電管理檔案，做好電工巡視檢查維修記錄，專用設(shè)備做好接線標識。

12、配電箱做好防漏措施，門鎖齊全，各級箱體進行統(tǒng)一編號，箱內(nèi)線路按用途進行標記，箱內(nèi)張貼電氣線路圖和檢查維修記錄表。

13、在需要觸及導線部分時，必須事先用測電器檢查，確認無電后，方可開始工作，并在事先將有關(guān)開關(guān)切斷加鎖，以防萬一誤合閘通電。

14、工地的變壓器和高壓電桿都必須有安全警示標志。

15、在雷雨天氣時，不能走近高壓電桿，鐵塔和避雷針的接地線周圍，至少要相距10米遠，以防雷電入地時周圍存在跨步電壓而造成觸電事故。

16、非電工人員嚴禁安裝或拆卸電器設(shè)備、裝置和線路。

17、不可用潮濕的手去觸及開關(guān)插座和燈座等裝置，不準在電線上懸掛任何物體。

九、通風與防塵安全措施

1、加強通風，以確保洞內(nèi)氧氣含量、風速、新鮮空氣達到規(guī)定的衛(wèi)生標準。把粉塵濃度、有害氣體含量降低到允許標準以內(nèi)。

2、壓入式通風進風口設(shè)在洞外，避免污染的空氣進入洞內(nèi)。洞內(nèi)風管懸掛在側(cè)壁上，安裝平順，接頭嚴密，出風口距工作面不大于30m。

3、無論通風機運轉(zhuǎn)與否，嚴禁人員在風管的進出口附近停留。

4、通風機停止運轉(zhuǎn)時任何人員不得扛木料、鉆桿等靠近通風軟管行走和在軟管旁邊停留，不得將任何物品放在風管或管口上。

5、隧道施工中采取綜合防塵措施，在鑿巖和裝碴工作面上做好防塵工作：放炮前后進行噴霧與灑水。出碴前用水淋透碴堆和噴濕巖壁。在吹入式的出風口，放置噴霧器。防塵用水保持清潔。

十、洞內(nèi)排水安全措施

隧道開挖中通過探測證明要穿過涌水地層時，采用超前鉆孔探水，查清含水層厚度、巖性、水量、水壓等，為防治涌水提供依據(jù)。如發(fā)現(xiàn)工作面有大量涌水時，即令工人停止工作，撤至安全地點。

十一、其他注意事項

1、隧道施工人員進入工地必須佩帶安全帽、工作證，非本隧道的施工人員嚴禁進入施工場地。

2、所有從事隧道施工的工人必須認真學習本《規(guī)程》。

3、隧道配備專業(yè)的安全員，負責本隧道的安全施工。

4、施工現(xiàn)場的各種安全警示牌必須齊全，且樹立在顯眼的位置。

5、料倉及生活區(qū)設(shè)置滅火器等消防器材，施工場地及生活區(qū)嚴禁明火取暖。特別是在林區(qū)，嚴禁吸煙，生火。