第一篇：《定崗定編》網(wǎng)絡分享內(nèi)容整理

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。

有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。今天我們只涉及定崗定編。

定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。今天我和大家一起交流探討。把我曾經(jīng)咨詢顧問的一些企業(yè)的定崗定編經(jīng)驗、教訓和大家一起分享一下。大家工作中有好的做法希望也能拿出來一起分享。定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義,對企業(yè)不能長期起到作用.現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。

所以,定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。

定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務目標,這也是定崗定編 的源頭

就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。我剛從南方一個企業(yè)回來,我?guī)驮撈髽I(yè)實施定崗定編,設置遭受到了人身威脅,當然還是安全回來了.定崗定編的具體依據(jù)是工作流程

戰(zhàn)略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。我們說“人、崗、事”匹配，其中“事”是基礎。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“流程優(yōu)化”。

那崗位說明書起到什么作用？

同樣的目標,有的企業(yè)用30人完成,有的企業(yè)用100人完成,其中主要的是流程安排不同,當然還有其它一些因素 還有一點就是:定崗定編應從業(yè)務人員著手

企業(yè)的崗位數(shù)量有很多，特別是生產(chǎn)（或服務）流程復雜的大企業(yè)更是如此。在眾多的崗位中如何進行定崗定編？事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經(jīng)營的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經(jīng)營部門之間的比例關系；二是直接與非直接經(jīng)營部門內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的 比例關系。各種非直接經(jīng)營崗位的確定雖然要依據(jù)其各自優(yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累。有些發(fā)達國家的政府部門經(jīng)常對各行業(yè)的關鍵指標進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，其中包括企業(yè)崗位情況的統(tǒng)計。我們的企業(yè)也可以取得這些數(shù)據(jù)進行參考比照。

下面先談談第一個話題：定崗問題。首先談談崗位設計的基本原則

１、因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。這一點我們大家都比較清楚.２、最少崗位數(shù)原則。

就是在企業(yè)中不應出現(xiàn)有兼職現(xiàn)象

如果出現(xiàn),實際就應該合并設置一個崗位,因為這2個崗位工作量單獨設置不飽和

３、一般性原則。

應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。不能應為階段性的工作量突然增加,臨時設置崗位,很多事情都是因為臨時而變成了習慣永久.下面談談一般企業(yè)進行崗位設置的常用3種形式 基于任務的崗位設置 基于能力的崗位設置 基于團隊的崗位設置 基于任務的崗位設置即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便于管理者實施監(jiān)督管理，在一定時期內(nèi)會有很高的效率。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業(yè)時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是可以量化的?，F(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)崗位設置屬于此種情況所以這種崗位設置的具體編制可以用人均勞動生產(chǎn)率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。

基于能力的崗位設置，是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區(qū)別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍內(nèi)，從而有發(fā)揮個人特長的余地，進而使企業(yè)具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。目前許多美國企業(yè)內(nèi)部從上到下只有6個等級，各等級內(nèi)的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據(jù)市場的變化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各崗位所承擔的具 體任務。由于員工個人的表現(xiàn)難以像基于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監(jiān)督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。

這種形式在第三產(chǎn)業(yè)很顯著：因為許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴于人的。

在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行業(yè)中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程、是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規(guī)定一個具體的編制數(shù)，而是用一定的人力成本預算來進行控制。

基于團隊的崗位設置，則是一種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。能克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務。當然,這是一種比較理想的崗位設置形式。

這種形式對企業(yè)內(nèi)部的管理、協(xié)調(diào)能力要求很高，否則容易出現(xiàn)打亂仗。目前它的應用還不夠普及。

現(xiàn)在更多的是在那些“項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統(tǒng)集成、咨詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。三種崗位設置模式介紹到此,下面介紹一下崗位設置的步驟程序：

首先,崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式,第一步要考慮戰(zhàn)略

崗位設置應先從以上4個方面進行考慮.公司的組織結構設計在戰(zhàn)略流程信息系統(tǒng)的前提下,明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。

崗位設計的主要有以下四種方法: １、組織分析法: 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。

２、關鍵使命法: 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。

３、流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。

４、標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。我重點介紹一下:組織分析法和標桿對照法 組織分析法: 首先:理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系

其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職 責。

接下來需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系.這是在組織結構設計中我們?nèi)肆Σ块T經(jīng)常忽略的工作。例如：

最后，在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上.也就是剛才有位群友提出的崗位說明書

所以是先有部門的工作,再把工作分類形成崗位.即:因事設崗

以上介紹的是組織分析法,下面簡單介紹一下標桿對照法.標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計.１、這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。

２、有些國家的政府部門每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。

現(xiàn)在我們國家也正在逐步規(guī)范此類工作.我們可以通過各種渠道不斷獲取該類信息.整理應用.定崗問題先談到此吧.下面我們談談第二個問題:定編問題.定編首先要進行崗位分類 在實際企業(yè)中，工作崗位的數(shù)量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產(chǎn)生，現(xiàn)有的崗位也不斷會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進行確定。而只需要對一些關鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進行確定。因此，就需要首先對崗位進行分類。

下面給大家介紹幾種定編方法 第一種:勞動效率定編法

這種方法是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位都適合用這種方法。

舉個例子

定編人數(shù) = 計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額*出勤率)

某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：

定編人數(shù)=4651200(只)/ 16(只)*(365-2*52-10)(天)* 0.95 = 1219(人)這是產(chǎn)量定額,以時間定額也可以

第二種:業(yè)務數(shù)據(jù)分析法.這種方法,企業(yè)使用較多.我給企業(yè)咨詢顧問用的這種方法也較多

根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等。第三種:本行業(yè)比例法

這種方法一般與第二種方法配合使用

是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。

該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。

第四種:按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法.也就是工作日寫實.這里就不介紹了

它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。

此方法鼓勵用較少的人完成同樣的業(yè)務量

最后一個定編操作事例是我摘要的我咨詢的一個案例,做了些處理,很多是以圖片形式準備的.時間問題,聽聽大家意見.是講一下還是留剩余時間答疑交流? 先看一下定編的流程：

首先先考慮需要的員工總人數(shù) 員工總數(shù)設計的基本原則

注意:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員

計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標

１、價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。

２、工作量指標。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。我們一般選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標

例如:一個貿(mào)易類公司,業(yè)務人員數(shù)量預測

2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 80萬元。目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。

這可以算出總人數(shù).接下來計算人員結構比例,從而進行細化

（1）職能人員與業(yè)務人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務人員比例為1: 3.4。

（2）業(yè)務人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。

（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構內(nèi)非業(yè)務部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。

所以,2005年貿(mào)易類員工結構預測如下: 15

最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總人數(shù)的調(diào)整

企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位

１、在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。

２、職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。

３、總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務。

最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業(yè)的人力成本投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得任務目標、工作崗位和員工人數(shù)三者之間的最佳組合。

網(wǎng)友問題總結：

1、合易顧問-陳虎(992122638)15:53:05 第一個問題:使用勞動效率定編法，如果工人的年生產(chǎn)任務不穩(wěn)定怎么辦？（機械加工制造業(yè)）

確定編制一般是年初根據(jù)目標確定的,實際完成與目標一定會有差距的.編制不可能每月調(diào)整,但每月可以調(diào)整人工成本

周婧(554949252)15:55:31每個月都要進行人員變動么？ 泰安-焦麗麗(826596343)15:55:34就是可以缺編或超編運行是嗎 深圳-溫力(283686729)15:55:35謝謝老師，我也是在一家機械公司 周婧(554949252)15:55:56招聘成本豈不上升

企業(yè)實際永遠也不會在100%正好的編制下運作的,他是一個動態(tài)平衡的

2、第二個問題,也是好多人提出的:陳老師說企業(yè)不應出現(xiàn)有兼職現(xiàn)象，但是書上說鼓勵兼職呀

那，一旦出現(xiàn)該崗位忙不過來的情況（持續(xù)），該怎末辦呢？？比如檢修時庫管

本質(zhì)我也是倡導兼職的.但表現(xiàn)形式不應有兼職現(xiàn)象,例如行政管理員兼人事管理員此類現(xiàn)象；不自覺地員工時間久了會希望要2份工資的；例如在我A企業(yè)中的統(tǒng)計員崗位,其崗位職責之一就是倉庫管理。本質(zhì)我也是倡導兼職的.但表現(xiàn)形式不應有兼職現(xiàn)象,例如行政管理員兼人事管理員此類現(xiàn)象

但對員工不能講你身兼數(shù)職,是因為目前公司規(guī)模較少,職位的工作量不滿,所以合為一個崗位,企業(yè)發(fā)展壯大,可以再分拆

３、回答這個問題:比如某崗位要求有工作年限，甲夠了，也能完成大部分崗位要求。乙能完成絕大部分崗位要求，（比甲多）但是工作年限不夠，哪么，這個崗位應該讓誰來擔任？？

首先看這個崗位那個條件更重要,也可以加權計算一下

４、下一個問題:企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。這種關系是參照企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，還有什么 還要參考行業(yè)比較優(yōu)秀的企業(yè)

５、下一個問題:為什么定崗定編應從業(yè)務人員著手? 定編首先是根據(jù)業(yè)務量確定業(yè)務人員數(shù)量,再根據(jù)比例管理確定職能管理人員數(shù)量,所以從業(yè)務人員入手

友情提示：

下周五周六，分享《勞動合同法案例解析》 《人力資源核心體系構建》具體安排我們會發(fā)到合易系列群里

第二篇：定崗定編

定崗定編

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。編輯本段什么是定崗定編

定崗定編是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。

定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。

定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運營成本的降低和效率的提高。在中國計劃經(jīng)濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項基本工作。定崗：是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位；定編：是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。編輯本段定崗定編步驟

定崗定編之前最重要的是要設定好企業(yè)的組織架構，其次還需要定責，定崗定編之后還需要定員，即定責、定崗、定編、定員。

定責：包括部門職責與崗位職責兩項內(nèi)容；定員：是在定編基礎上，嚴格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。

定編是企業(yè)崗位管理工作的一個難點，難就難在對部門實際工作情況與需求的了解與理解；難就難在容易陷于因為缺乏理論方法則只能“拍腦袋”設計編制的誤區(qū)。編輯本段定崗定編的工作原則 以戰(zhàn)略為導向

強調(diào)崗位與組織和流程的有機銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與提升流程的速度與效率相配合。以現(xiàn)狀為基礎

強調(diào)崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現(xiàn)實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發(fā)揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式

定崗定編

轉(zhuǎn)變等一系列變化對職位的影響和要求。以工作為中心

強調(diào)人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業(yè)素質(zhì)與個人特點；體現(xiàn)職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調(diào)與有機融合。以分析為手段

強調(diào)對崗位價值鏈的系統(tǒng)思考。不僅是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環(huán)節(jié)應發(fā)揮的作用的系統(tǒng)思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內(nèi)在關系，在流程中的位置與角色，其內(nèi)在各要素的互動與制約關系等。編輯本段定崗定編的要點 定崗定編的基本依據(jù)

是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務目標

這在許多企業(yè)中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。

其實，定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務目標，企業(yè)在特定的時期內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標，構成了企業(yè)形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清楚，或者根本沒有，企業(yè)里的一切工作都失去了方向和依據(jù)，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經(jīng)常遇到類似的情況：企業(yè)業(yè)務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。作為國內(nèi)著名的咨詢公司，鷹騰咨詢?yōu)槎嗉移髽I(yè)設計了組織架構及定崗定編方案，獲得了客戶的高度認同。

定崗定編的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”。有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來做。當然，企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也就是“事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業(yè)一系列內(nèi)外部的因素，如經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的前提條件。具體依據(jù)是工作流程

戰(zhàn)略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基礎。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“流程優(yōu)化”。

一提到流程優(yōu)化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據(jù)目標的繁簡程度可采用的優(yōu)化方法和程度也可以不同。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化。只要新的流程能夠使輸入大于輸出、是一個增值的過程，它就是一個優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關鍵環(huán)節(jié)找出來，設置成崗位，賦予其職責，并根據(jù)該環(huán)節(jié)的工作量配置相應的員工數(shù)，定崗定編就能夠做到是科學合理的。應從業(yè)務人員著手

企業(yè)的崗位數(shù)量有很多，特別是生產(chǎn)（或服務）流程復雜的大企業(yè)更是如此。事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經(jīng)營的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。

企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經(jīng)營部門之間的比例關系；二是直接與非直接經(jīng)營部門內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。各種非直接經(jīng)營崗位的確定雖然要依據(jù)其各自優(yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累。有些發(fā)達國家的政府部門經(jīng)常對各行業(yè)的關鍵指標進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，其中包括企業(yè)崗位情況的統(tǒng)計。崗位設置的常用形式

定崗定編中的“定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。

1）基于任務的崗位設置

即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便于管理者實施監(jiān)督管理，在一定時期內(nèi)會有很高的效率。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主

定崗定編

要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業(yè)時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動生產(chǎn)率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。

2）基于能力的崗位設置

基于能力的崗位設置是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區(qū)別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍內(nèi)，從而有發(fā)揮個人特長的余地，進而使企業(yè)具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。

目前許多美國企業(yè)內(nèi)部從上到下只有6個等級，各等級內(nèi)的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據(jù)市場的變化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各崗位所承擔的具體任務。由于員工個人的表現(xiàn)難以像基于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監(jiān)督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產(chǎn)業(yè)占主導的時代很顯著：許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴于人的。在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行業(yè)中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程、是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規(guī)定一個具體的編制數(shù)，而是用一定的人力成本預算來進行控制。

3）基于團隊的崗位設置

則是一種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。顯然，它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業(yè)內(nèi)部的管理、協(xié)調(diào)能力要求很高，否則容易出現(xiàn)打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些“項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統(tǒng)集成、咨詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確定往往也是采用根據(jù)客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預算控制法。編輯本段崗位設置的原則

定崗定編

1.崗位設置的數(shù)目應符合最低數(shù)量原則 2.所有崗位要求實現(xiàn)最有效的配合

3.每個崗位能否在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用 4.每個崗位與其他崗位的關系是否協(xié)調(diào)

5.崗位設置是否符合經(jīng)濟、科學和系統(tǒng)化的原則

現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果造成人員總數(shù)越來越多，人力成本不斷加大，但企業(yè)的效率卻沒有提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來有效地控制員工總數(shù)。企業(yè)往往是將這個任務交給人力資源部去負責。這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。

最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業(yè)的人力成本投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得任務目標、工作崗位和員工人數(shù)三者之間的最佳組合。編輯本段定崗定編的意義

定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。

崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。

崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。

崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功。

定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。

其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。

現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。

定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。編輯本段“三定”的實施步驟

(一)公布職位。按照職位分類要求修訂職位說明書，公布內(nèi)設機構、編制、各具體職位及職位任職條件。

(二)公開報名。符合定崗基本條件的人員，根據(jù)各職位的任職條件要求，自行申請擬任職的職位。

(三)資格審查。各單位依據(jù)定崗人員基本條件對公開報名人員進行資格條件審查。

(四)考核考試。各單位可采取述職、答辯、情景模擬等測試方法，對擬定崗人員履行職位職責所必備的基本知識和能力進行必要的考試考核。

(五)民主測評。各單位在一定范圍內(nèi)對擬定崗人員進行民意測驗，聽取群眾意見。

(六)決定任命。發(fā)放聘任書，并簽訂崗位責任書和勞動合同。編輯本段影響基本要素

影響企業(yè)定崗定編的基本要素有以下幾個方面：

1． 企業(yè)戰(zhàn)略遠景、使命：

采用不同的競爭戰(zhàn)略，需要設計不同的業(yè)務組合方式，并配置相應的資源，如組織協(xié)調(diào)權利、人員配置等，聯(lián)通以前曾實施的大運維管理模式就賦予了運維部門較大的協(xié)調(diào)權利，而目前聯(lián)通側重與移動業(yè)務的戰(zhàn)略目標也給予移動相關部門以相當?shù)闹С郑?/p>

2． 組織架構：

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要相應的組織機構予以支持，如部門職能的設計，管理的幅度，權利的架構等等，聯(lián)通是通信運營商中第一個設立大客戶部門的，這種設置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；

3． 業(yè)務流程：

業(yè)務流程包括技術流程，業(yè)務流程，監(jiān)控流程等等，流程的設計與企業(yè)整體運行效率，與企業(yè)的定崗定編具有較大的關聯(lián)，工作流程的科學合理，可以對目前浙江聯(lián)通的因人設崗現(xiàn)象以避免。浙江聯(lián)通目前的工作流程存在著一定問題，如公司正在推行的ERP系統(tǒng)由于缺少業(yè)務流程的預先優(yōu)化，并沒有對企業(yè)的工作效率起到明顯改善，反而對一部分工作的效率起到的相反的作用。

4． 信息系統(tǒng)：

管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系統(tǒng)的完善，將對公司業(yè)務的規(guī)范與人員的精簡起到很大的作用。

第三篇：定崗定編原則

定崗定編定義

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。

有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。

定崗定編是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。

定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。

定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。

定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。

定編定員的主要特征在于：

－ 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)?；A上進行；

－ 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行；

－ 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；

－ 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。

定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定

崗位任務是由崗位職責和崗位工作流程組成的。崗位任務是崗位在業(yè)務流程中的位置和作用決定的。

崗位價值是指對崗位的認識。由崗位設計者在設計過程中對崗位將要發(fā)揮的價值的認知開始，由任職者在完成崗位任務的過程中體現(xiàn)。對崗位任務的理解不同，或自身素質(zhì)的不同，崗位價值就不同。

崗位任務與事和方法有關，崗位價值與人和態(tài)度有關。

一、定崗的原則

1、因事設崗原則。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。要根據(jù)職責設崗，而不是因人設崗；崗位和人應該是設置和配置的關系。但很多企業(yè)都是因人設崗，找不到合適的人就不設某崗位這種做法是錯誤的，這樣會導致職能缺失或者職責混淆，職責不清的后果。

2、整分合原則。企業(yè)應通過整體規(guī)劃來實現(xiàn)崗位的明確分工，且在分工基礎上有效地綜合，使崗位間職責明確且上下左右之間又能同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

3、最少崗位數(shù)原則。在節(jié)約人力成本的前提下，盡可能加快崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

4、規(guī)范化原則。要規(guī)范制定各崗位名稱及職責范圍。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。

5、客戶導向原則。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。

6、一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。

二、定編的原則

1、以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編

企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。

2、企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)

正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系；正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。

3、進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

定編是一項專業(yè)性、技術性較強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。

定崗定編工作的原則

以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)崗位與組織和流程的有機銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與提升流程的速度與效率相配合。

以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現(xiàn)實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發(fā)揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化對職位的影響和要求。

以工作為中心，強調(diào)人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業(yè)素質(zhì)與個人特點；體現(xiàn)職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調(diào)與有機融合以分析為手段，強調(diào)對崗位價值鏈的系統(tǒng)思考。不僅是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環(huán)節(jié)應發(fā)揮的作用的系統(tǒng)思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內(nèi)在關系，在流程中的位置與角色，其內(nèi)在各要素的互動與制約關系等。

定崗定編的誤區(qū)、原則與方法

歲末年初，很多企業(yè)又將面臨一年一度的定崗定編工作。定崗定編是企業(yè)人力資管理管理工作中的一項基礎性工作，它涉及企業(yè)業(yè)務目標的落實、人力資源的有效配置?？茖W合理的定崗定編既可以提高企業(yè)效率，又可以有效降低企業(yè)的管理成本。然而，定崗定編工作卻是眾多企業(yè)在人力資源管理工作中所面臨的一大難題。盡管定崗定編的方法對每個人力資源管理者來說并不陌生，但真正要在實踐中恰當?shù)剡\用好這些方法，則需管理者既要熟練理解和掌握這些方法，又要對企業(yè)的整體情況有深入的了解，大到企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務目標，小到每個崗位的具體工作等等。即使是這樣，仍有很多企業(yè)的管理者在定崗定編工作中走入誤區(qū)。

那么，關于定崗定編工作都有哪些誤區(qū)，科學定崗定編的原則和方法又該如何掌握呢？

定崗定編的六大誤區(qū)

筆者多年來參與了數(shù)個企業(yè)定崗定編項目，在與客戶的接觸過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的HR對于定崗定編往往存在諸多誤區(qū)，總結起來主要體現(xiàn)在如下六大方面：

誤區(qū)一：定崗定編重現(xiàn)狀，輕長遠

定崗定編工作因為其影響因素復雜、多變，在實際執(zhí)行過程中往往沒有固定模式，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和發(fā)展階段來確定不同的實施方法，這也就要求企業(yè)的人力資源管理人員必須密切結合企業(yè)的實際來開展這項工作。定崗定編強調(diào)現(xiàn)狀無可厚非，但很多企業(yè)卻過分強調(diào)現(xiàn)狀而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，這就走入了誤區(qū)。

定崗定編的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“事得其人、人盡其材，人事相宜”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”，讓定崗定編工作緊緊圍繞“事”展開，而這個“事”就是建立在現(xiàn)實基礎上的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，需要我們在定崗定編工作中充分考慮企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展，方案既要兼顧現(xiàn)在，又要為企業(yè)的長遠發(fā)展做好謀劃。從這一點來講，定崗定編既考慮企業(yè)現(xiàn)狀又考慮企業(yè)長遠目標，兩者并不矛盾。

誤區(qū)二：定崗定編工作搞“一刀切”

定崗定編工作往往是令企業(yè)人力資源部門甚至是高層管理者頭疼的事情，因為這項工作往往伴隨著人員和崗位的變動，定崗定編意味著利益的再分配，開展這項工作的難度可想而知。面對這些難題，有些企業(yè)的管理者為了便于定崗定編方案的執(zhí)行，平衡內(nèi)部利益，便采用了簡單的“一刀切”的方式。不分部門，不分崗位，不考慮人員素質(zhì)差異，統(tǒng)一按照一個標準進行調(diào)整，最終必然導致定崗定編工作給企業(yè)帶來很大的負面影響。比如前些年，有些國企在改制過程中盲目裁員，沒有對企業(yè)人員素質(zhì)和勝任能力做深入調(diào)研，采取“一刀切”的方式按照統(tǒng)一標準強制裁員，致使部分富有工作經(jīng)驗和專業(yè)技能的人員過早流失。其實這種“一刀切”的方案不但使企業(yè)人才流失，而且導致企業(yè)人才梯隊建設斷層，給企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的損失。

誤區(qū)三：定崗定編僅僅是人力資源部門的工作

定崗定編工作是企業(yè)人力資源部門的工作，但這并不代表這項工作僅僅依靠人力資源部門便可完成，對于一個規(guī)模龐大的企業(yè)更是如此。制定一個科學的、符合企業(yè)實際情況的定崗定編方案，需要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略，熟悉各部門的職責、業(yè)務流程，深入了解各個崗位的工作內(nèi)容、特點，而且有些定崗定編方案的確定需要提供相關歷史數(shù)據(jù)，特別是當企業(yè)達到一定規(guī)模時，獲得相關部門的支持就顯得尤為重要。面對眾多的崗位、復雜的生產(chǎn)(或服務)流程，單純依靠人力資源部門的力量來制定出科學可行的方案幾乎是不可能的。不同部門崗位管理的問題與管理依據(jù)、發(fā)展目標都不同，與部門性質(zhì)、制度、員工素質(zhì)、職能規(guī)劃都有關聯(lián)。定崗定編的判定可以很快，但是缺少對部門情況的了解和分析過程，缺少部門數(shù)據(jù)的積累和提供，判定結果與實際需要則容易存在偏差，或使得編制設置變得呆板僵硬。比如，有的人才受編制限制不能引進，這固然能起到人工成本控制的作用，但卻不能起到人工效率與效益的激發(fā)作用；有的部門工作需要較多人完成，可能是因為人員不合適而造成人數(shù)增加，編制不合理；還有些部門的人員短缺是因為流程不合理而造成人員的消耗，這樣，盡管增加人員也會忙得更加沒有效率。所以，定崗定編工作是一項系統(tǒng)性較強的工作，需要企業(yè)各個部門的大力配合才能順利開展。

誤區(qū)四：定崗定編工作就是裁員

一提定崗定編，很多人就想到了裁員，其實定崗定編絕不是簡單的裁減人員、降低成本，而是隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，管理者對原有崗位和職責的梳理及再分配，目的是為了配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標，制定合理的崗位設置和人員配置方案，從而優(yōu)化企業(yè)人力資源結構，提高組織效率。筆者在具體咨詢實踐中，常常遇到這樣的問題：工作還沒開展，來自于員工和部門的抵觸就“撲面而來”。在員工和部門主管看來，定崗定編就是要裁員，壓縮編制，你要砸了他的飯碗，人家豈能愿意？而且有些企業(yè)的管理者們往往也是持有相似的觀點，認為定崗定編就是裁員的一種手段，一味地要求裁減人員、壓縮編制，很多崗位承擔的職責超過負荷，看似成本降低，但卻忽視了組織的人員配置需要與戰(zhàn)略相匹配，職責超負荷必然會導致組織效率降低，結果是得不償失，企業(yè)整體成本上升的同時，也限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其實，從筆者所服務客戶的方案實施情況來看，定崗定編對優(yōu)化企業(yè)人力資源結構、提高運營效率的意義遠遠大于降低人工成本。

誤區(qū)五：定崗定編盲目對標

和人力資源管理的其他模塊一樣，定崗定編工作在開展過程中也往往需要借鑒行業(yè)標準或同類企業(yè)的定崗定編標準。采用與同行業(yè)先進企業(yè)對標進行定崗定編，往往具有現(xiàn)實的說服力，且成本低廉，可操作性強。但是正如筆者在前文中所講，定崗定編工作往往因為企業(yè)的差異性而導致沒有固定的模式，哪怕是同一發(fā)展階段的同一行業(yè)的同類型企業(yè)，其定崗定編往往因為企業(yè)內(nèi)部流程、設備狀況、人員素質(zhì)，甚至是企業(yè)文化的差異而導致所應采用的標準也千差萬別。筆者曾經(jīng)為一家大型國企做定崗定編工作，該企業(yè)領導層強烈要求我們在項目過程中借鑒一家剛成立不久的同行業(yè)外企的定崗定編標準。但是經(jīng)過項目組的外部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，標桿企業(yè)的管理模式、設備水平和企業(yè)文化與該國企大相徑庭，以設備為例，標桿企業(yè)由于剛成立不久，均采用自動化水平較高的國外進口設備，本來在這家老國企需要五個人、兩個崗位做的事情，在標桿企業(yè)由于設備自動化水平大幅提高，僅需一人即可。如果按照企業(yè)高層的想法簡單對標，后果可想而知。

誤區(qū)六：定崗與定編被強制割裂

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。很多人力資源管理者往往將這兩項工作割裂開來，認為先有崗位才有編制，在考慮定崗定編方案時，孤立地考慮其中一項工作。但實際上，往往會發(fā)現(xiàn)這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。定編與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定。

定崗定編的原則

認識了以上誤區(qū)，那么定崗定編究竟該怎樣做，定崗和定編各需要遵循哪些原則呢？

定崗的原則

定崗就是設計組織中承擔具體工作的崗位，定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。所以，在確定崗位的過程中要遵循如下基本原則：因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人’，不要因人設崗。崗位和人應是設置和配置的關系，崗位設置必須按照企業(yè)各部門職責范圍設定，而不能顛倒。在筆者的咨詢過程中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)客戶的組織中存在著很多莫名其妙的崗位，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)這些崗位往往是企業(yè)為了減少改革阻力針對少數(shù)高層崗位進行的“因人設崗”，這在一些國有企業(yè)更加突出。企業(yè)階段性地采用“因人設崗”可能存在一定的道理，但“因人設崗”并不具備普遍性和可持續(xù)性。崗位監(jiān)控原則。在企業(yè)中，有些職責必須多個崗位分別承擔，以實現(xiàn)崗位之間的互相監(jiān)控，確保企業(yè)資產(chǎn)或運營安全。存在監(jiān)控關系的崗位是必須分設的，如財務崗位中的會計和出納，就必須分別設立。最少崗位數(shù)原則。崗位劃分過細，導致了某些崗位工作量不飽滿，增加了內(nèi)部交易成本，效率降低。在定崗過程中，對那些工作內(nèi)容類似、工作技能要求相近、工作量不飽和的崗位可采用合并或撤銷的方法。以某石化企業(yè)加油站所設的油品營業(yè)員和便利店營業(yè)員崗位為例，兩個崗位工作內(nèi)容簡單、工作技能要求相近、工作區(qū)域相鄰，完全可以合并為一個崗位。崗位合并后，人員利用率大大提高，在保障本職工作的同時，工作互相協(xié)作，既能最大限度地保障銷售高峰期不增加顧客等待時間，確保服務質(zhì)量，又大大提高了人員利用率，減少了人員編制。整分合原則。企業(yè)合理的專業(yè)化分工可以有效提高運行效率。在定崗過程中，要充分考慮專業(yè)化分工，但各崗位間有效地協(xié)調(diào)也尤為重要。因此，在分工基礎上有效地整合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范，但對從事腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90％情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。

定編的四大方法

定崗定編是看似簡單，實則操作相當困難的一項工作。做好定崗定編工作不僅要熟悉人力資源模塊業(yè)務，還需要對目標企業(yè)所處行業(yè)及競爭對手、目標企業(yè)內(nèi)部業(yè)務都有相當透徹的了解。在此，筆者根據(jù)多年的實踐工作經(jīng)驗將定編的方法進行了總結，詳見上表。

在實踐工作中，通常需將各種辦法結合起來，參照行業(yè)標準、行業(yè)最佳案例甚至企業(yè)內(nèi)部具有可比性的標桿來制定目標企業(yè)的崗位人數(shù)；而且，不同性質(zhì)的崗位往往采取不同的方法，在實際運用中需注意區(qū)別對待。

但是在實際操作過程中，掌握這些方法僅僅是定崗定編工作最基礎的工作，距離實際應用還有很大一段距離。要想做好定崗定編工作，除了選用得當?shù)亩◢彾ň幏椒ㄍ?，還要注意諸多影響定崗定編工作的要素，大到企業(yè)的戰(zhàn)略，小到企業(yè)的管理流程和制度，都會直接影響著定崗定編工作。比如，在企業(yè)由分權模式向集權模式轉(zhuǎn)變的過程中，如果單純按照內(nèi)外部標桿或是基于現(xiàn)有崗位的工作量分析、工作寫實等這些方法進行定編都是不妥的，只有結合企業(yè)的實際，對工作重新劃分分析，才能得出合理的定崗定編方案。

總之，定崗定編是一項系統(tǒng)性工作，方案標準應該考慮周全，既要充分考慮從部門到各個崗位的微觀、中觀層面，也要考慮企業(yè)總體人員結構等宏觀層面；既要診斷分析企業(yè)自身狀況，也需要參照了解行業(yè)與外部標桿企業(yè)的狀況；既要考慮歷史數(shù)據(jù)的積累和獲取，也需要考慮未來的業(yè)務發(fā)展與人員規(guī)劃；既要考慮總體人工成本最小，也需要考慮整體人工效率與效益最大。只有這樣才不至于走入各種誤區(qū)，給企業(yè)帶來不必要的損失。

定崗、定員、定編的相關說明

“定崗、定員、定編”是對HR實務的統(tǒng)稱，俗稱“三定”。從所涉及的層面來看，三定包括了戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃、執(zhí)行層面的績效管理、流程管理、團隊管理和職能管理，以及操作層面的任務分析、流程分析、工作設計和勝任力模型開發(fā)。

一 定崗，確定與工作相關的因素

1.崗位/職位(Position/Post)=工作+工作承擔者，是工作和工作承擔者的統(tǒng)稱 a)工作是分配給一個職位的任務或任務組合 b)任務是一系統(tǒng)目標一致的活動和責任的組合

c)活動包括思維活動、信息加工活動、技能性活動、身體活動和人際影響活動 d)責任包括過程責任和結果責任

2.定崗：明確上述因素，把每個崗位的工作、任務、活動和責任一一描述出來。定崗包括的活動主要有任務分析、流程分析和工作設計，定崗的產(chǎn)品有作業(yè)指導書、任務標準及規(guī)范、工作說明書、指令下達線路和匯報線路。3.定崗的操作方式有從下而上和從上而下兩大類

a)從下而上：是針對現(xiàn)有工作，從下而上分析，從一線員工，到主管，到經(jīng)理，再到部門經(jīng)理，最后到總經(jīng)理，目的在于理清各項任務之間的關系。

b)從上而下：針對企業(yè)未來的狀態(tài)，從上而下分析，從高層到中層，最后到一線，目的在于理清戰(zhàn)略與現(xiàn)狀之間的關系。

4.定崗活動：包括任務分析和任務設計，其中任務分析是基礎，包括任務要素分析、任務活動分析、任務流程分析

a)任務要素分析：與任務相關的信息、人、物、時間、空間分析

b)任務活動分析： 身體活動、技能性活動、信息加工活動、思維活動、人際影響活動

c)任務流程分析： 輸入資源、加工過程、輸出成果

5.任務設計：為了提高任務價值、加強任務效率、降低任務的操作難度，對任務進行重新設計的過程，比較常見的設計包括任務流程設計和團隊化工作設計 a)任務流程再造：對任務的資源輸入、加工過程和輸出成果進行重新設計 b)團隊化任務設計：根據(jù)任務特征把工作中的各項任務進行專業(yè)分工，以達到提高效率和降低難度的目的。

二 定員，根據(jù)任務對人的要求，確定與工作承擔者(Task undertaker)相關的因素

1.知識knowledge：指工作承擔者完成工作必須了解的事實、數(shù)據(jù)、信息、程序、概念、定義和標準

2.技能skill：指工作承擔者完成工作必須具備的活動方式、工具使用方式、判斷推理方式、決策方式和人際溝通方式

3.能力ability：指工作承擔者完成工作必須具備的生理特征、情緒特征、判斷推理特征、邏輯思維特征、精神特征和人際溝通特征。

4.績效特征：指工作承擔者達成高績效應該具備的知識、技能和能力

5.繼任特征：指工作承擔者承擔更高一級責任應該具備的知識、技能和能力 6.勝任力模型：根據(jù)任務對人的要求和/或組織發(fā)展對人的要求，確定項活動對活動操作人員的要求，并把各項要求綜合為勝任力模型。

三 定編：簡單說來是確定組織內(nèi)部各種人員的數(shù)量。組織的微觀定編，通常采取兩種方式： 一是崗位定編，即確定每個崗位的編制；

二是部門定編，即確定每個部門的總人數(shù)和分布比例。這兩種方法各有利弊，管理側重點不盡相同。

崗位定編的思路是：根據(jù)部門職責，確定部門內(nèi)需要多少崗位，界定每個崗位有什么職責，再參考標桿組織，結合自身的勞動生產(chǎn)率情況，評估每個崗位履行職責所需的工作量，依據(jù)工作量確定人數(shù)。這為人力資源部的招聘配置工作提供了具體的數(shù)量依據(jù)，員工也可以清晰地看每個崗位的人員需求量。崗位定編主要滿足人力資源職能操作的需要，需求也往往來自人力資源部。直接決定崗位編制的因素有兩個，一是崗位職責，二是勞動生產(chǎn)率。通常，崗位職責只能界定崗位的價值和任務，但這不足以確定崗位編制，還必須明確每個崗位具體做什么、怎么做。準確地講，崗位職責包括崗位任務和崗位活動兩個因素。一個組織的經(jīng)營管理重點是不斷變化的，崗位任務和崗位活動也隨之變化，直接導致崗位工作所需人數(shù)的變化。另外，受新技術、新方法以及管理者觀念、風格的影響，崗位的作業(yè)流程、工作方式等也會經(jīng)常發(fā)生變化，導致崗位工作量的變動，崗位編制也必然隨之改變。

部門定編一般基于這樣的思路：首先，依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和價值流程，分析組織所需的人才隊伍類型；選取關鍵績效指標，收集業(yè)務量數(shù)據(jù)，測算各類人才隊伍的數(shù)量；根據(jù)工作職責和角色要求，將人才隊伍劃分為不同的層次，細化各層級人員數(shù)量范圍；最后，以人才隊伍的數(shù)量及結構為依據(jù)，進行部門人數(shù)范圍的估算。部門定編的首要目的，是支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；部門定編的關注重點，是如何使組織價值得以有效承擔。影響部門定編的因素，主要是組織發(fā)展戰(zhàn)略及部門職責定位，另外，內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀等也會產(chǎn)生影響。分析這些因素，確定組織需要哪幾類人，總共需要多少人，每類人數(shù)之間有何種數(shù)量關系，以及每類人劃分幾個層級，層級之間有什么數(shù)量關系；進而，將每類人分布到相應部門，以支持部門有效承擔組織賦予的價值要求。

綜上，基于崗位職責的編制，實際上是一個表達工作量的符號，可以幫助人力資源部有效控制崗位人數(shù)；相對而言，部門定編更能體現(xiàn)組織的管理需求，實現(xiàn)組織發(fā)展對于人力資源配置的要求。

職位名稱：人力資源部經(jīng)理

主要職責：

1：負責主導公司競爭策略及長、中、短期經(jīng)營目標的擬定，主導公司“目標管理”績效考核的推行；

2：建立和規(guī)范公司人力資源管理體系；

3：組建公司的職業(yè)化團隊及負責公司的各項管理變革；

4：深化公司的企業(yè)文化，建立積極向上、團結友愛、協(xié)作忠誠的企業(yè)文化氛圍，建立學習型企業(yè)；

5：規(guī)范公司的行政、后勤、總務管理運作系統(tǒng)，以最低成本為各部門及全體員工提供工作、學習、生活的優(yōu)質(zhì)服務。主要工作內(nèi)容：

1、主導公司各部門進行SWOT（公司優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會等）分析，協(xié)助總經(jīng)理擬定公司的長、中、短期經(jīng)營計劃及戰(zhàn)略方針，協(xié)助總經(jīng)理制訂公司的經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃；

2、依據(jù)公司的經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃，擬定公司人力資源及行政后勤管理目標與工作規(guī)劃，編制并控制部門財務成本預算，配合公司的“目標管理責任制”，確保人力資源規(guī)劃目標及行政后勤管理目標的達成；

3、根據(jù)本部門的人力資源及行政后勤管理目標與工作規(guī)劃，擬定并實施部門的、月度、周工作計劃，每月準時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經(jīng)理；

4、主導全公司“目標管理”績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業(yè)績量化考核；督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與“目標管理”績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發(fā)現(xiàn)問題及時向總經(jīng)理匯報；

5、參與公司重大決策事項的討論；

6、依據(jù)公司的經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃，主導設置企業(yè)組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求；

7、建立并執(zhí)行公司的薪資、福利制度；

8、依公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的人力需求，開發(fā)短、中、長期人力資源，合理調(diào)配公司的人力資源；

9、建立規(guī)范化的招聘系統(tǒng)，并實施各類管理、技術人員的招幕工作；

10、建立并實施培訓系統(tǒng)及編制、實施培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇；協(xié)助幫助員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃；

11、人事政策制訂與修改、人事規(guī)章制度的規(guī)劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循；

12、各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報；

13、深化與宣傳公司企業(yè)文化，將企業(yè)文化落實到企業(yè)管理制度與管理規(guī)范中；建立積極向上、團結友愛、協(xié)作忠誠的企業(yè)文化氛圍，建立學習型企業(yè)；

14、負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊；

15、負責組織公司管理標準、規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標準及管理制度的擬定、討論、修改工作；呈報審批并監(jiān)督實施；

16、協(xié)助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規(guī)定；

17、組織商情資料，技術情報，文書檔案及匯總公司綜合性資料，掌握全公司主要活動情況；

18、草擬公司總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經(jīng)理發(fā)言稿和其他以公司名義發(fā)言文稿審核工作；

19、《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施；

20、培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬；

21、根據(jù)公司實際營運狀況，決定公司公休（星期天、法定節(jié)假日等）及加班時間之事宜；

22、負責撰寫公司性質(zhì)各類會議的會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實施；

23、協(xié)調(diào)各部門工作之間的沖突與矛盾。

第四篇：定崗定編流程

定崗定編流程：

定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運營成本的降低和效率的提高。在中國計劃經(jīng)濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。那么，定崗定編在新的經(jīng)濟環(huán)境中的內(nèi)涵是什么？企業(yè)需要什么樣的定崗定編？定崗定編的基本形式有哪些？

一、定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務目標

企業(yè)進行定崗定編的基本依據(jù)是什么？這在許多企業(yè)中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。

其實，定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務目標，企業(yè)在特定的時期內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標，構成了企業(yè)形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清楚，或者根本沒有，企業(yè)里的一切工作都失去了方向和依據(jù)，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經(jīng)常遇到類似的情況：企業(yè)業(yè)務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。

定崗定編的目的是實現(xiàn)“ 人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“ 人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“ 事”。

有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來做。當然，企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也就是

“ 事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業(yè)一系列內(nèi)外部的因素，如經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的前提條件。

二、定崗定編的具體依據(jù)是工作流程

戰(zhàn)略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“ 人、崗、事”之間的匹配，其中“ 事”是基礎但做同樣的“ 事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“ 流程優(yōu)化”。

一提到流程優(yōu)化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據(jù)目標的繁簡程度可采用的優(yōu)化方法和程度也可以不同。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個增值的過程，它就是一個優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關鍵環(huán)節(jié)找出來，設置成崗位，賦予其職責，并根據(jù)該環(huán)節(jié)的工作量配置相應的員工數(shù)，定崗定編就能夠做到科學合理的。

三、定崗定編應從業(yè)務人員著手

企業(yè)的崗位數(shù)量有很多，特別是生產(chǎn)（或服務）流程復雜的大企業(yè)更是如此。在眾多的崗位中如何進行定崗定編？事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經(jīng)營的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經(jīng)營部門之間的比例關系；二是直接與非直接經(jīng)營部門內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。各種非直接經(jīng)營崗位的確定雖然要依據(jù)其各自優(yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累。有些發(fā)達國家的政府部門經(jīng)常對各行業(yè)的關鍵指標進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，其中包括企業(yè)崗位情況的統(tǒng)計。我們的企業(yè)也可以取得這些數(shù)據(jù)進行參考比照。表1是美國勞工部2001年對美國銀行業(yè)的有關崗位數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。

四、崗位設置的常用形式

定崗定編中的“ 定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。

基于任務的崗位設置即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便于管理者實施監(jiān)督管理，在一定時期內(nèi)會有很高的效率。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業(yè)時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動生產(chǎn)率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。

基于能力的崗位設置，是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區(qū)別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍內(nèi)，從而有發(fā)揮個人特長的余地，進而使企業(yè)具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“ 寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。目前許多美國企業(yè)內(nèi)部從上到下只有6個等級，各等級內(nèi)的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據(jù)市場的變化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各崗位所承擔的具體任務。由于員工個人的表現(xiàn)難以象其于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監(jiān)督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產(chǎn)業(yè)占主導的時代很顯著；許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴于人的。在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為這種服務性的行業(yè)中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程，是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規(guī)定一個具體的編制數(shù)，而是用一定的人力成本預算來進行控制。

基于團隊的崗位設置，則是一種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。顯然，它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業(yè)內(nèi)部的管理、協(xié)調(diào)能力要求很高，否則容易出現(xiàn)打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些“ 項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統(tǒng)集成、咨詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確定往往也是采用根據(jù)客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預算控制法。

現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果造成人員總數(shù)越來越多，人力成本不斷加大，但企業(yè)的效率卻沒有提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來有效地控制員工總數(shù)。企業(yè)往往是將這個任務交給人力資源部去負責。這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其它部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。

最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業(yè)的人力成本投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得任務目標、工作崗位和員工人數(shù)三者之間的最佳組合。

第五篇：定崗定編管理辦法

定崗定編管理辦法

編

寫

審

核

批

準

生效日期

目 錄

第一章 總 則.................................................................................................................................1 第二章 定崗方法與程序.................................................................................................................1 第三章 定編方法與程序.................................................................................................................3 第四章 定崗與定編實施管理.........................................................................................................6 第五章 附 則.................................................................................................................................6

附表：管理制度發(fā)布（廢止）審批表........................................錯誤！未定義書簽。

第一章 總 則

第一條

為了有效控制公司的人員總量，科學的核定各部門人員編制標準，促進公司人力資源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘員工潛力，提高用人效率，特制定《定崗定編管理辦法》

第二條

本管理辦法適用于本公司各部門定崗、定編管理。第三條

術語解釋

1.定崗：是指根據(jù)公司業(yè)務目標并兼顧管理需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。

2.定編：是指采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各崗位人員數(shù)量配備的過程。

第四條

組織體系 1.人力資源部

人力資源部是公司定崗與定編的主導部門，主要負責以下事項： 1）負責確定公司定崗與定編方法，設計定崗與定編工具與模板。2）負責擬定公司定崗與定編方案，經(jīng)審批后組織實施。

3）根據(jù)公司定崗與定編方案控制公司員工總量及各部門員工編制。2.相關部門負責人

1）根據(jù)人力資源部確定的定崗與定編標準擬定本部門人員編制方案。2）根據(jù)經(jīng)批準的部門人員編制方案提出人員補充或裁減申請。3）協(xié)助人力資源部控制員工總量并降低人工成本。

第二章 定崗方法與程序

第五條 公司定崗的原則： 1.因事設崗原則

公司定崗應保持崗位和人應是設置和配置的關系，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于公司現(xiàn)實，又要著眼于公司發(fā)展。

2.整分合原則

公司應在組織結構整體規(guī)劃實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜 1

合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的公司效能。

3.最少崗位數(shù)原則

公司定崗應既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，提高公司運營效率和市場競爭力。

4.規(guī)范化原則

崗位名稱及職責范圍應規(guī)范，崗位名稱應反映崗位的主要職責并便于內(nèi)外部交流，崗位職責應涵蓋主要的工作任務，并留有余地。

5.客戶導向原則

公司崗位設計應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。

第六條 定崗主要包括以下幾種方法，公司在進行定崗時應根據(jù)各種因素選擇其中一種或多種方法進行崗位設計與調(diào)整。

1.組織分析法

組織分析法是一個廣泛的定崗方法。其首先從整個公司的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型；然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。

組織分析法主要適用于在公司戰(zhàn)略規(guī)劃與組織結果發(fā)生重大調(diào)整與變革，需要對公司整體崗位體系進行重新設計的時候。

2.關鍵使命法

關鍵使命法是僅集中于對公司的成功起關鍵作用的崗位的設計。其首先應根據(jù)已經(jīng)梳理的公司組織結構，分析各部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位；然后通過崗位調(diào)查與分析，確定各關鍵崗位的核心角色，并界定其主要職責；最后形成科學規(guī)范的崗位說明書。

關鍵使命法主要適用于由于時間限制、對整個公司的崗位設計不可行的情況時。

第七條 定崗程序

1.人力資源部根據(jù)調(diào)整后的組織結構或集團授權啟動定崗程序。

2.根據(jù)崗位的影響、數(shù)量及涉及部門組建以人力資源部、總經(jīng)辦為基礎，其他相關部門參與的定崗工作小組，并確定內(nèi)部職責分工。

3.定崗工作小組開展崗位調(diào)查了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的崗位需求與現(xiàn)狀之間的差距等。

4，與公司領導及相關部門負責人進行交流，廣泛征求意見，并根據(jù)意見對原有方案進行修改。

5，將崗位設置方案修改稿報公司總經(jīng)理審核，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議最后報集團公司審批。

6，人力資源部對相關部門提交崗位說明書進行初步審核，不合格退回相關部門重新修改，合格的予以匯總形成或更新公司崗位說明書庫。

第八條 通過定崗應形成各崗位的崗位說明書文本，崗位說明書應至少包括以下內(nèi)容: 1.崗位背景：崗位名稱、所在部門、直接上下級等。2.崗位設置目的：設置該崗位所要達成的目標。3.崗位職責：崗位主要職責領域及工作任務。4.崗位特征：匯報關系、權限、協(xié)調(diào)關系等。

5.崗位任職資格：學歷與經(jīng)驗要求、知識與技能、能力素質(zhì)要求等。6.其他相關內(nèi)容。

第三章 定編方法與程序

第九條 定編的原則 1.業(yè)務優(yōu)先原則

為了保證公司業(yè)務發(fā)展，打造優(yōu)化的主營業(yè)務鏈條，公司應為業(yè)務部門設定更為寬松的編制標準，并留有足夠的備用編制以應對業(yè)務環(huán)境的不確定性。

2.效率優(yōu)先原則

公司定編應本著效率優(yōu)先的原則，最大限度的挖掘員工的潛力，盡可能提高員工勞動生產(chǎn)率，進而提高公司運營效率。

3.數(shù)量與質(zhì)量并重原則

公司定編不僅要從數(shù)量上解決人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。

4.比例匹配原則

公司在定編時應確保直接與非直接經(jīng)營人員、直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間以及管理人員與全部員工之間保持合理比例關系。

第十條 通常定編的方法主要包括以下幾種： 1.勞動效率法

勞動效率法是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法，其基本公式如下所示：

公式3-1：勞動效率法（產(chǎn)量定額）

定編人數(shù)＝計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額×出勤率)公式3-2：勞動效率法（時間定額）

定編人數(shù)＝生產(chǎn)任務×時間定額/(工作時間×出勤率)2.業(yè)務數(shù)據(jù)分析法

業(yè)務數(shù)據(jù)分析法就是根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，通過回歸分析確定公司在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)的方法。

1）用于分析所用的業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等。

2）根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程。

3）根據(jù)公司短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。3．職責/分工估算法

職責/分工估算法是根據(jù)職責或業(yè)務分工綜合各種影響因素估算編制標準的一種方法。

其具體步驟是首先確定公司組織機構和各部門機構，在明確各項業(yè)務分工及職責范圍后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，并結合現(xiàn)有管理人員和業(yè)務人員的工作能力和業(yè)務水平確定崗位人數(shù)。其中管理人員的定編受以下多種多因素的影響：

1）管理人員個人的因素：如本人的能力，下屬的能力，受教育程度等。2）工作因素：工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關連程度等。

3）環(huán)境因素：如技術，地點，組織結構等。

5.預算控制法

預算控制法是通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定的一種方法。其要點是部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。

6.流程分析法

流程分析法是根據(jù)對流程步驟及流程時間分析來確定崗位編制的方法，其具體操作步驟如下：

1）根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量。

2）根據(jù)流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例。3）根據(jù)公司總的業(yè)務目標，確定單位時間流程中總工作量，從而最終確定各崗位人員編制。

7.訪談法

訪談法就是通過訪談及內(nèi)外部調(diào)研所獲得信息確定崗位編制的方法。其訪談的對象主要包括公司內(nèi)部管理者及外部專家。通過內(nèi)部管理者訪談主要獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預測其下屬員工一定期限之后的流向：晉升、輪崗、離職,統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。

在公司定編過程中，以上的各種方法中按效率定編是基本的辦法。實際操作過程中應將各種辦法結合起來，并參照行業(yè)最佳案例來制定本公司的定編方案。

第十一條 定編程序

1.人力資源部根據(jù)定崗方案選擇定編的主導方法和工具。

2.人力資源部收集公司業(yè)務職系和生產(chǎn)職系的人均財務指標數(shù)據(jù)以及公司相關歷史數(shù)據(jù)，并盡可能收集本行業(yè)相對應財務指標。

3.依據(jù)公司財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務職系和生產(chǎn)職系人員的人數(shù)。

4.根據(jù)行業(yè)標準或公司歷史數(shù)據(jù)確定生產(chǎn)人員、業(yè)務人員與職能人員比例，確定公司職能職系人數(shù)；或直接按照職能職系標準崗位體系按照一崗一人的原則確定其編制數(shù)。

5.根據(jù)行業(yè)標準或公司歷史數(shù)據(jù)確定管理人員與全體員工比例，確定管理人員數(shù)量；或直接按照管理崗位標準崗位體系按照一崗一人的原則確定管理人員編

制數(shù)。

6.對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行再調(diào)整，并根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配。

7.制定公司定編明細表，分別確定業(yè)務職系、職能職系、管理人員、生產(chǎn)職系定編標準、定編數(shù)及分部門定編標準，并計算公司員工總數(shù)

8．人力資源部根據(jù)審議意見完善定編方案并報集團總裁簽署后，通報相關部門執(zhí)行。

第四章 定崗與定編實施管理

第十二條 基于公司經(jīng)營環(huán)境的不確定性，公司定崗與定編方案經(jīng)審批通過后在執(zhí)行期內(nèi)應允許內(nèi)部的崗位間的調(diào)整，但員工總量應保持在審批范圍之內(nèi)。

第十三條 各職能部門在組織機構及職能領域不變的情況下，原則上不再增加人員編制。業(yè)務部門應按照留有余量的原則根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況動態(tài)調(diào)整崗位設置及人員編制。

第十四條 公司總經(jīng)理助理定崗與定編方案由總經(jīng)理擬定報集團公司審批后由人力資源部組織實施。

第十五條 各部門在進行人力資源需求預測時應以部門定崗方案及定編標準為基礎，并按照公司招聘管理辦法填寫相關表格，履行審批手續(xù)。

第十六條 人力資源部應及時收集相關部門對定崗方案與定編標準的意見，并根據(jù)相關部門意見及公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展狀況等定期修正定崗與定編方案，原則上應一年修正一次。

第五章 附 則

第十七條 本管理辦法的擬定和修改由人力資源部負責，經(jīng)總經(jīng)理審核。第十八條 本管理辦法由人力資源部負責解釋。第十九條 本管理辦法自公布之日起施行。