第一篇：《不懂帶人,你就自己干到死》 讀后感

《不懂帶人，你就自己干到死》 讀后感

——走對(duì)七步，迅速把庸才變干將

通過(guò)這本書(shū)知道管理是通過(guò)人把事情做好的藝術(shù)，那么它就涉及人與人之間的互動(dòng)，也是人們相互影響的過(guò)程。因此，人事管理不是一個(gè)單方面的獨(dú)白，而是所有相關(guān)角色的對(duì)話(huà)。

和學(xué)跳舞或者學(xué)騎自行車(chē)一樣，學(xué)習(xí)總是包括兩部分——你在學(xué)習(xí)的“內(nèi)容”和你未來(lái)應(yīng)用它的“方法”?；蛘撸?jiǎn)單地說(shuō)，就是學(xué)習(xí)的“什么”和“如何”。

這七個(gè)步驟構(gòu)建了與員工互動(dòng)的模式。它們塑造了互動(dòng)的過(guò)程，這里的“過(guò)程”指的是互動(dòng)的形式，而非內(nèi)容。所有人與人之間的互動(dòng)都是由內(nèi)容和方法組成的。如何提出一項(xiàng)要求，討論的話(huà)題的排序，這都是互動(dòng)的方法。討論什么話(huà)題、員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)等屬于互動(dòng)的內(nèi)容。

在七個(gè)步驟中蘊(yùn)含的“方法”使我們通過(guò)有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為管理者，工作難道就是幫助員工自己成長(zhǎng)，或者幫助員工獲得自我成長(zhǎng)的能力：

1、創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問(wèn)題

現(xiàn)在花時(shí)間想一想……早上你進(jìn)入辦公室做的第一件事情是什么？你是不是左手舉著咖啡杯，右手拎著公文包，直沖辦公桌，處理當(dāng)天有關(guān)商機(jī)業(yè)績(jī)的繁雜事務(wù)，既不看四周也不說(shuō)話(huà)？當(dāng)然不是。你走進(jìn)公司，看看四周，和人打招呼說(shuō)“早上好”。你花點(diǎn)兒時(shí)間和你的伙伴說(shuō)早安，有時(shí)會(huì)問(wèn)問(wèn)伙伴們周末過(guò)得怎么樣，或者他的孩子最近怎么 樣。這就是你開(kāi)始工作的方式。除非你想獨(dú)自舞蹈，否則你需要邀請(qǐng)人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。

作為管理者，可以通過(guò)交際這個(gè)工具創(chuàng)造最有建設(shè)性和合作氣氛的工作環(huán)境。有很多要這么做的理由。首先，絕大多數(shù)人都希望能夠工作得愉快，在積極的環(huán)境中工作會(huì)讓人感到愉快。在工作中感受快樂(lè)不是說(shuō)要天天開(kāi)派對(duì)，而是在日常語(yǔ)言和工作中讓大家有所收獲。

其次，如果和同事建立了良好的關(guān)系，他們會(huì)給你犯錯(cuò)的空間。當(dāng)你說(shuō)錯(cuò)話(huà)或者做錯(cuò)事情時(shí)，如果你和同事有著良好的關(guān)系，你的錯(cuò)誤會(huì)更容易被原諒。

最后，這一點(diǎn)可能是最重要的，在管理中你有時(shí)候需要處理困難的情況。有時(shí)候在做出艱難的抉擇后，大家需要承擔(dān)負(fù)面的后果、溝通，并采取措施。有時(shí)候人們不得不承擔(dān)決策帶來(lái)的艱難的變化。這時(shí)你與員工之前建立的關(guān)系越好，用建設(shè)性的方式處理這些困難的情況就越容易。

所有這些建議都有一個(gè)底線(xiàn)——建立積極的工作關(guān)系，越強(qiáng)越好。需要讓員工和同事愿意與你共事，這種工作關(guān)系越積極，你們共同找出問(wèn)題解決方案的時(shí)間就越快。強(qiáng)大的工作關(guān)系是合作與變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。

那么，創(chuàng)建強(qiáng)大的工作關(guān)系的良方是什么呢？

①確保你建立了一個(gè)積極且相互尊重的工作關(guān)系。在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態(tài)。

②關(guān)注他們思考和講話(huà)的方式，適應(yīng)他們的語(yǔ)言。如果想要和某個(gè)人溝通，最好要說(shuō)對(duì)方的語(yǔ)言——包括措辭語(yǔ)句，也包括其他非語(yǔ)言的層面。

③在分析情況的時(shí)候，快速、清晰、簡(jiǎn)明。要讓對(duì)方認(rèn)可你作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)的位置，你需要展現(xiàn)出關(guān)注和正確處理事情的能力。不表態(tài)的陳述、玄妙的術(shù)語(yǔ)、復(fù)雜的專(zhuān)業(yè)詞匯只會(huì)讓問(wèn)題更復(fù)雜。與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的理論上的“杰作”，還有展現(xiàn)自己的智慧，這可能在很多公司都很常見(jiàn)，但是這不會(huì)幫助你建立堅(jiān)實(shí)的工作關(guān)系。這么做你可能會(huì)讓他們印象深刻，滿(mǎn)足虛榮心，但是不會(huì)對(duì)工作推進(jìn)有什么幫助。

④簡(jiǎn)單——現(xiàn)實(shí)情況已經(jīng)足夠復(fù)雜了，沒(méi)必要讓問(wèn)題更復(fù)雜。

⑤以對(duì)員工有效的方法為基礎(chǔ)。雖然員工可能會(huì)詢(xún)問(wèn)你對(duì)各種問(wèn)題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。所有問(wèn)題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎(chǔ)上以積極的方式構(gòu)建解決方案。

⑥承諾很關(guān)鍵。如果你擺出不做承諾的技術(shù)專(zhuān)家的姿態(tài)，你很快就會(huì)出局。誠(chéng)實(shí)地向同事和員工做出承諾。

⑦遠(yuǎn)離做他們的救世主的幻想（“沒(méi)有我你們什么也做不了。”“我是不可或缺的，因?yàn)槲覍?duì)你們解決這個(gè)問(wèn)題至關(guān)重要?！保?。提醒自己不要扮演傳道者的角 色（“我看到光了！如果你們按照我說(shuō)的做，我保證你們會(huì)在公司很成功?！保?。記住卡爾·惠特克的話(huà)：“管好你傳教士般的使命感，否則你會(huì)被食人族吃掉?！?/p>

⑧合作。你無(wú)法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書(shū)中你會(huì)學(xué)到，團(tuán)隊(duì)（Team）代表一起工作的每個(gè)人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！

⑨慢一些，順其自然。在商業(yè)環(huán)境中，很少有“一見(jiàn)鐘情”的事情，所以要花時(shí)間慢慢培養(yǎng)，從第一次接觸慢慢發(fā)展到合作關(guān)系。

⑩黃金法則：演變優(yōu)于劇變。

2、調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問(wèn)題，找到合理的解決辦法

百度公司內(nèi)部有教練項(xiàng)目，如果還在公司承擔(dān)了內(nèi)部教練或者導(dǎo)師的職責(zé)，會(huì)有員工找你尋求幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己在工作中沒(méi)有朝著正確的方向前進(jìn)。作為教練，花時(shí)間問(wèn)員工問(wèn)題，了解員工所處的情境和工作的環(huán)境，可以使你更有效地幫助員工解決問(wèn)題。你可以大致按照這樣的方向問(wèn)問(wèn)題：“很高興你來(lái)找 我咨詢(xún)。雖然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情況。所以，請(qǐng)?jiān)试S我先問(wèn)你幾個(gè)問(wèn)題。在我們開(kāi)始解決你面對(duì)的挑戰(zhàn)之前，講講你自己 的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢(shì)是什么？如果方便的話(huà)，可以講一下你的個(gè)人生活嗎？”

即便你已經(jīng)和他共事了很長(zhǎng)時(shí)間，你也可以問(wèn)這些問(wèn)題，原因很簡(jiǎn)單（如果你對(duì)自己和他人誠(chéng)實(shí)的話(huà)），你也許對(duì)對(duì)方了解得不多。在公司中有這樣一個(gè)奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺(jué)得自己很了解他們，但是同時(shí)，你幾乎不知道他們?cè)谒饺松钪姓嬲臉幼印＿@也是為什么一開(kāi)始你最好通過(guò)充足的社交和他們建立良好的工作關(guān)系。

情境問(wèn)題告訴踏進(jìn)你辦公室的人，你更關(guān)注的不是他的問(wèn)題，而是他這個(gè)人。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。這是一個(gè)強(qiáng)大的互動(dòng)——不僅在情感方面如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的信息方面也是如此。

探索和明晰你與員工對(duì)話(huà)的情境也幫助你與對(duì)方對(duì)話(huà)、傾聽(tīng)、講述。你與員工建立了良好的關(guān)系，有極好的機(jī)會(huì)繼續(xù)一同工作。

3、幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效

對(duì)于足球運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，在比賽中獲勝的方法是讓球進(jìn)入對(duì)方球門(mén)的次數(shù)比球進(jìn)入我方球門(mén)的次數(shù)多。雙方在球場(chǎng)上有各種各樣的招數(shù)，但是他們心中有同一個(gè)目標(biāo)——得分。

這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點(diǎn)：沒(méi)有目標(biāo)，就無(wú)法成功。

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)以及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動(dòng)指示方向?；靵y、不清晰的路標(biāo)會(huì)讓人走錯(cuò)路，對(duì)于用最短的路徑到達(dá)目的地毫無(wú)幫助。

無(wú)論你和誰(shuí)談話(huà)，清晰、具體、實(shí)際的目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)迅速、持久性的效果都很重要。有一個(gè)極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問(wèn)題：“這次會(huì)議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會(huì)議對(duì)你業(yè)績(jī)有用？”這個(gè)問(wèn)題在開(kāi)始目標(biāo)設(shè)定方面是個(gè)強(qiáng)大的工具。你可以在每次會(huì)議的開(kāi)始用這個(gè)問(wèn)題，讓大家更關(guān)注目標(biāo)，而不是討論瑣碎的話(huà)題。

目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)互動(dòng)的活動(dòng)，不是單方面一蹴而就的。目標(biāo)設(shè)定是個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每次一個(gè)部分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，或者失敗了，根據(jù)這一情況后續(xù)的目標(biāo)會(huì)調(diào)整。明白目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檫@可以讓我們避免陷入錯(cuò)誤的思想——“一旦目標(biāo)設(shè)定了，就要一直堅(jiān)持下去?！?/p>

4、調(diào)用你的資源，幫員工解決問(wèn)題，達(dá)到目標(biāo)

經(jīng)典的問(wèn)題導(dǎo)向管理模式是基于這樣的假設(shè)：?jiǎn)栴}的出現(xiàn)是因?yàn)閱T工的缺陷和（或）資源的不足。換句話(huà)說(shuō)，當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，肯定是出現(xiàn)了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒(méi)有足夠的意志力或者企業(yè)家精神、競(jìng)爭(zhēng)太激烈而我們太弱小，等等。

聚焦答案模式是從一個(gè)完全不同的立足點(diǎn)出發(fā)的，假設(shè)每個(gè)由人組成的系統(tǒng)，不管是一個(gè)人，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當(dāng)問(wèn) 題出現(xiàn)的時(shí)候，我們可以理解為，相關(guān)的各方暫時(shí)喪失了對(duì)自己解決問(wèn)題的可能性的信心，原因很簡(jiǎn)單，他們無(wú)法找到和使用自己的資源。可以說(shuō)，他們（暫時(shí)）丟 失了“如何使用你的資源”這本使用手冊(cè)。

聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發(fā)現(xiàn)（或者重新發(fā)現(xiàn)）他們“忘記”的資源，并且（或者）給 他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個(gè)可以用以創(chuàng)建解決方案的工具”。資源可以是無(wú)形的，比如努力、動(dòng)力、對(duì)公 司的忠誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)精神、專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機(jī)和沖突管理能力、流程控制、業(yè)務(wù)洞察力、技術(shù)工具、時(shí)間、資金，或者注意力。有 時(shí)候一開(kāi)始負(fù)面的事情可能是積極的事情。危機(jī)可以變成機(jī)會(huì)——商業(yè)中的失敗使你睜開(kāi)雙眼，丟掉客戶(hù)可以促進(jìn)你更關(guān)注客戶(hù)，投訴會(huì)鼓勵(lì)你更以客戶(hù)為中心。簡(jiǎn) 而言之，公司的弱點(diǎn)可以轉(zhuǎn)變成改進(jìn)的機(jī)會(huì)，威脅可以轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Α?/p>

我明白這種對(duì)資源的理解可能與你之前的觀(guān)念是矛盾的。如果你很不幸正為一個(gè) 憤世嫉俗的上司工作，你覺(jué)得這樣的公司和同事簡(jiǎn)直太特殊了，以至于認(rèn)為他們不可能搞到任何資源，這時(shí)候先請(qǐng)放寬心。雖然當(dāng)你深陷糾結(jié)、一片迷茫的時(shí)候，資 源的概念不是“世上無(wú)難事，只怕有心人”這樣的格言能代替的。但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問(wèn)題和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法上去的話(huà)，那么這對(duì)變革和維護(hù)管 理絕對(duì)是一個(gè)卓有成效的工具。

資源導(dǎo)向的核心是，你把自己和員工的注意力轉(zhuǎn)移到順利的工作中，雖然你們依舊面臨著問(wèn)題。通過(guò)關(guān)注依舊順利的 那部分事情，關(guān)注可用的資源，你沖破了問(wèn)題的迷障，增加了發(fā)現(xiàn)適合的解決方案的可能性。所以，請(qǐng)戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發(fā)現(xiàn)隱藏在你和你 的團(tuán)隊(duì)中的資源吧。

5、贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美

當(dāng)你收到上司的郵件，他說(shuō)很欣賞你在上次會(huì)議上的貢獻(xiàn)，你會(huì)有怎樣的感受？當(dāng)你贊美員工的商業(yè)演示時(shí)，他們是怎樣回應(yīng)的？當(dāng)你表示對(duì)優(yōu)秀客服服務(wù)的贊美時(shí)，你的客服是如何反應(yīng)的？當(dāng)其他人贊美你做過(guò)的出色的工作時(shí)，你是什么反應(yīng)？你會(huì)感覺(jué)很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對(duì)重要。當(dāng)其他人讓你感覺(jué)很好時(shí)，你會(huì)在自己正在做的事情上表現(xiàn)得更好。

相比之下，當(dāng)別人在和你相處時(shí)發(fā)脾氣，總是對(duì)你疾言厲色，總是詳細(xì)地說(shuō)你做錯(cuò)了什么——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會(huì)是什么感受？那會(huì)幫助 你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談?wù)摿糇T工的問(wèn)題，但是，很多人辭職是因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己沒(méi)有得到認(rèn)可，從來(lái)沒(méi)有被贊美，或者覺(jué)得“沒(méi)那么自在”。

當(dāng)然，像你這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者肯定明白，人們對(duì)自己被對(duì)待的方式非常敏感。你也知道，對(duì)別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對(duì)方。

6、讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7、引導(dǎo)員工“向前看”，少問(wèn)“為什么”，多問(wèn)“怎么辦”。

第二篇：《不懂帶人你就自己干到死》讀后感

要幫助我更正確地看待這個(gè)問(wèn)題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者在對(duì)話(huà)的后半部分提問(wèn)“有什么我忘了問(wèn)你，或者你忘了告訴我，但是又對(duì)這個(gè)問(wèn)題很重要的事情嗎？”

②持續(xù)性問(wèn)題

“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會(huì)做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的？”“什么應(yīng)該繼續(xù)保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”

⑦提出例外情況的問(wèn)題

“你有沒(méi)有解決過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題？”“你是怎么做的？”“誰(shuí)幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機(jī)中，你覺(jué)得最有用的是什么？”

⑧未來(lái)方向的問(wèn)題

“想象一下問(wèn)題已經(jīng)解決了，那時(shí)候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？”“你會(huì)做什么不一樣的事情？”“部門(mén)的運(yùn)作會(huì)有什么不同？”“要解決這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)走出的很小的一步 議是有用的？”

⑩建議性問(wèn)題

“如果你嘗試??是不是會(huì)有用？”“你有沒(méi)有想過(guò)??”“你覺(jué)得??會(huì)不會(huì)有用？”“如果你團(tuán)隊(duì)的同事??會(huì)怎么樣？”常使用建議性問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個(gè)問(wèn)號(hào)也會(huì)有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做??怎么樣？會(huì)有用嗎？”

這個(gè)問(wèn)題可以被解決。）

*“這么長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，你們團(tuán)隊(duì)是如何解決缺乏人手這個(gè)問(wèn)題的？”（暗示你的團(tuán)隊(duì)雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團(tuán)隊(duì)成員很有能力。）

*“什么時(shí)候你團(tuán)隊(duì)成員之間的合作要比現(xiàn)在好？”（暗示團(tuán)隊(duì)不是一直都缺乏合作，把注意力集中到積極的方面，注意這種問(wèn)法和“你們的團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有合作得更好一些的時(shí)候”的區(qū)別。）

*“你是怎么快速解決這個(gè)問(wèn)題的？”（暗示他們之前這樣做過(guò)，這次可以找到解決方案。）

*“怎樣會(huì)使公司高級(jí)管理人員注意到你們已經(jīng)成功地完成了這個(gè)項(xiàng)目？”（暗示項(xiàng)目會(huì)成功，把“成功”表達(dá)為具體的形式，設(shè)定了未來(lái)的目標(biāo)，這也幫助他們思考如何把項(xiàng)目的成功展示給高級(jí)管理層。）

*“哪些具體的信號(hào)會(huì)讓你認(rèn)為這次收購(gòu)是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員假設(shè)一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。）

*“哪些會(huì)是有所改善的第一個(gè)小信號(hào)？”（暗示會(huì)成功，把團(tuán)隊(duì)的注意力集中到小的步驟上，小的步驟引領(lǐng)向大的成功。）

*“上次你覺(jué)得項(xiàng)目會(huì)超出預(yù)算并且延期的時(shí)候，哪些做法是最有效的？”（暗示現(xiàn)在的情況不是毫無(wú)希望，把團(tuán)隊(duì)的注意力集中到上次出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題的有效解決方案上。）

所有這些不同的提問(wèn)方式都暗示你相信你的團(tuán)隊(duì)的能力，相信他們可以解決現(xiàn)在的問(wèn)題。這種態(tài)度會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員有信心，引導(dǎo)他們對(duì)積極的結(jié)果產(chǎn)生希望。

帶人小貼士：

問(wèn)題是解決方案的助產(chǎn)士。

5．不斷提問(wèn)“還有什么嗎”

聚焦答案型的管理者離不開(kāi)的一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題是：“還有什么嗎？”這個(gè)問(wèn)題鼓勵(lì)員工提供更多的細(xì)節(jié)，提出更實(shí)際的觀(guān)點(diǎn)。簡(jiǎn)單的幾個(gè)字可以成為你問(wèn)的最重要的補(bǔ)充問(wèn)題。

但是，這有一個(gè)前提，就是你用這個(gè)問(wèn)題來(lái)引出對(duì)方關(guān)于解決方案的更多細(xì)節(jié)。在討論問(wèn)題和困境的時(shí)候，“還有什么嗎”這個(gè)問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生反作用——更深刻地挖掘問(wèn)題，可能會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)困難。

這個(gè)問(wèn)題可以被解決。）

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)以及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動(dòng)指示方向。混亂、不清晰的路標(biāo)會(huì)讓人走錯(cuò)路，對(duì)于用最短的路徑到達(dá)目的地毫無(wú)幫助。

無(wú)論你和誰(shuí)談話(huà)，清晰、具體、實(shí)際的目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)迅速、持久性的效果都很重要。這里有一個(gè)極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問(wèn)題：“這次會(huì)議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會(huì)議對(duì)你（公司）有用？ 在確定大目標(biāo)之下的小目標(biāo)時(shí)，你也在自動(dòng)地明確你不應(yīng)該做什么事情，因此你節(jié)省了很多精力。

③設(shè)定目標(biāo)的問(wèn)題

“要讓這次會(huì)議有用，我們需要討論什么問(wèn)題？”“你希望在會(huì)議結(jié)束之后知道什么有用的信息？”“在這次會(huì)議之后有什么改變會(huì)讓你覺(jué)得開(kāi)這次會(huì)議是值得的？”

④會(huì)議之前是否有改變的問(wèn)題

“在你安排了這次會(huì)議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭(zhēng)有沒(méi)有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問(wèn)題完全解決，1代表你決定召開(kāi)這次會(huì)議時(shí)的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？”

⑤區(qū)分性問(wèn)題

“有沒(méi)有什么時(shí)候問(wèn)題沒(méi)那么嚴(yán)重？”“那時(shí)候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”

⑥聚焦資源的問(wèn)題

“雖然你們團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問(wèn)題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢(shì)呢？”“你們的團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？”

①澄清性問(wèn)題

“關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？” 你細(xì)讀這個(gè)清單的時(shí)候，你會(huì)對(duì)這個(gè)技巧有一定的感性認(rèn)識(shí)。

通過(guò)練習(xí)設(shè)計(jì)自己的問(wèn)題，你可以慢慢把這個(gè)方法變成你自然而然使用的一項(xiàng)技能。

下面是一些例子。

*“怎樣才能讓你意識(shí)到這次會(huì)議是有用的？”（暗示這次會(huì)議是有用的，問(wèn)題只是如何讓你意識(shí)到這一點(diǎn)。）

*“要改變什么，我們才不用再討論這個(gè)問(wèn)題？”（暗 是什么？”“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個(gè)很小的一步你會(huì)怎么走？”在提出這些問(wèn)題的時(shí)候，用“會(huì)”要比“可能會(huì)”更有力量。

⑨三角問(wèn)題

“其他部門(mén)會(huì)怎樣注意到你們的進(jìn)步？”“如果情況有了改善，你的上司說(shuō)你們應(yīng)該做出什么改變？”“要讓你的上級(jí)把這個(gè)項(xiàng)目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會(huì)覺(jué)得這次會(huì)

現(xiàn)在你已經(jīng)明白了提出構(gòu)建解決方案的問(wèn)題的力量了，我想知道我的團(tuán)隊(duì)是如何看待我的貢獻(xiàn)的，除了我在做的事情，我還能額外做什么。

有用的目標(biāo)是：

*實(shí)際的、可實(shí)現(xiàn)的。

*實(shí)在的，有形的，比如用可觀(guān)察到的行為描述。

*最好是從小的目標(biāo)到大的目標(biāo)。

制定目標(biāo)的基本原則

1．公司目標(biāo)是第一位的工作的現(xiàn)實(shí)告訴我們，公司的目標(biāo)要優(yōu)先于個(gè)人的目標(biāo)。

如果你想更快升職，就要使你的職業(yè)目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致。

2．尊重員工的目標(biāo)

有比問(wèn)“為什么”更有效、更好的問(wèn)題。比起“為什么你沒(méi)有按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃？”來(lái)，“下次你怎樣按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃？”或者“要按時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃你需要什么？”要更有效得多。

忘掉“為什么”，多問(wèn)“怎么辦”。

請(qǐng)繼續(xù)做你們多年來(lái)一直在做的事情：為公司努力。” 講講你自己的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢(shì)是什么？如果方便的話(huà)，可以講一下你的個(gè)人生活嗎？”

有一句話(huà)是這么說(shuō)的：“這世界就是一撥人在晝夜不停地高速運(yùn)轉(zhuǎn)，另一撥人起床發(fā)現(xiàn)世界變了?！笨烊艘徊降娜?，永遠(yuǎn)都會(huì)走在時(shí)代的最前沿。很多差距，不在于起點(diǎn)，而是行走的速度！

第三篇：不懂帶人你就自己干到死讀后感

《不懂帶人你就自己干到死讀后感》

感謝公司推薦了這書(shū)，打開(kāi)此書(shū)剛剛閱讀完畢，說(shuō)真的很久沒(méi)有認(rèn)真的看完一本書(shū)了，平時(shí)拿到手里的書(shū)總是一目十行，看到一半就再也沒(méi)有下文了，有的是自己懶惰的原因，有的卻是書(shū)本身的問(wèn)題，思想觀(guān)念成舊，讓我沒(méi)繼續(xù)看完的欲望，但是這本書(shū)卻讓我做了很多筆記，很難得！工作這么多年讀書(shū)也在斷斷續(xù)續(xù)的堅(jiān)持著，讀書(shū)筆記也有一搭沒(méi)一搭寫(xiě)著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書(shū)里的一些我很認(rèn)同的脈絡(luò)之外，還想在合上書(shū)本之后仔細(xì)去想下我該如何把這些我的認(rèn)同應(yīng)用到我的實(shí)踐當(dāng)中去的書(shū)卻不多，這算一本？。

在看這本書(shū)的時(shí)候，我想到一個(gè)小故事：

有一只老虎想學(xué)習(xí)捉獵物的本領(lǐng)，于是拜貓做老師，向貓學(xué)習(xí)。日復(fù)一日，老虎把貓的本領(lǐng)都學(xué)會(huì)了。打算向貓告別的時(shí)候本性大發(fā)準(zhǔn)備把貓作為獵物吃了。這時(shí)候貓爬到樹(shù)上說(shuō)道：為了防止你將來(lái)會(huì)叛變，我還留了一手，爬樹(shù)，沒(méi)有交與你。

（故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。）

說(shuō)這個(gè)故事，是我覺(jué)得，這個(gè)故事教會(huì)我們一個(gè)道理，本領(lǐng)要自己掌握，不能輕易的全部傳授他人。因?yàn)?，?dāng)你所有的本領(lǐng)都交予他人的時(shí)候，你也就死到臨頭了。于是很多人，都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能，生怕他人學(xué)去了，自己失去了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這種心理，用到職場(chǎng)上，卻往往是一個(gè)發(fā)展的阻礙，我覺(jué)得我有時(shí)候就會(huì)犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閑的要死，吃力不討好。不但不能完成業(yè)績(jī)，還使得人際關(guān)系緊張。只有在你能將你的技能，交予他人，讓大家根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)從而形成更大的團(tuán)體優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人力量，這本書(shū)，適合在管理崗位中進(jìn)入瓶頸期思維人看，目的是學(xué)習(xí)如何管理好自己的團(tuán)隊(duì)，讓你的團(tuán)隊(duì)在一個(gè)積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，凝聚各自的力量，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)發(fā)展，書(shū)中有很多案例，有一些也許是正在面對(duì)的，有一些也許是遇見(jiàn)過(guò)沒(méi)有解決的問(wèn)題，都可以在這里找到合適的解決方法，這本書(shū)中也有很多小的技巧，教你如何改善一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。個(gè)人理解，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊(duì)人馬，管理者和非管理者。無(wú)論是之前看的“海底撈你學(xué)不會(huì)”還是后期看的“稻田和夫 經(jīng)營(yíng)十二條”說(shuō)來(lái)說(shuō)去，核心就是“人”。人對(duì)了，人合適了，事情才會(huì)事半功倍。管理者和非管理者都對(duì)眼了，脾氣秉性思維方式對(duì)上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住溝通不了的問(wèn)題呢。

這本書(shū)言簡(jiǎn)意賅的概括了“1個(gè)理念+4個(gè)原則+7個(gè)步驟”之外，還能在書(shū)里面詳細(xì)列舉一些示例圖和流程圖或者經(jīng)典的案例小故事分享給讀者，讓我在枯燥不得要領(lǐng)的理論之外，可以更好的看到別人是如何把理論應(yīng)用于實(shí)際，以及當(dāng)中所要注意的玄機(jī)或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個(gè)管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬(wàn)人更好的發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，最大限度的產(chǎn)出對(duì)公司對(duì)企業(yè)產(chǎn)值來(lái)，這就是目的。作為干部，很少能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問(wèn)題的人，而不是自己去解決所有問(wèn)題“。因?yàn)槲覀円话愣际菑幕鶎訂T工選拔起來(lái)，雖然其專(zhuān)業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢(shì)，但是其眼界開(kāi)闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀(guān)的格局觀(guān)都不大，從而導(dǎo)致我們無(wú)法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問(wèn)題，出現(xiàn)問(wèn)題的成員首先不是自行解決問(wèn)題，尋求解決方案，而是敢緊跑來(lái)求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊......這點(diǎn)值得反思，2014年工作內(nèi)容有了新調(diào)整，有幸也成為徽珍源干部當(dāng)中的一員，希望可以在2014年里少犯不必要的錯(cuò)誤，要相信自己的隊(duì)員和他們處事的能力，自己從旁只是做引導(dǎo)即可，加油，徽珍源的同仁們！

4個(gè)原則+7個(gè)步驟都是基于1個(gè)理念引申出來(lái)的具體方向和思路，在此不做具體分析和點(diǎn)評(píng)，只要整體思路和思想到位，其他的解決方法因人而異，要針對(duì)不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套書(shū)本上的理論，那就失去了本書(shū)作者的良苦用心了，盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)，理論聯(lián)系實(shí)際，每個(gè)人的狀況都是不一樣的，每個(gè)小組的問(wèn)題也是不一樣的，每隊(duì)人馬也是不同的，那就只能在大方向的帶領(lǐng)下，去摸索適合本團(tuán)隊(duì)的管理模式。適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵(lì)和贊賞員工，這樣就會(huì)達(dá)到不一樣的效果，讓隊(duì)友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個(gè)團(tuán)隊(duì)成了士氣低落，毫無(wú)自信，可有可無(wú)的組合。這點(diǎn)我得向公司的鄒總學(xué)習(xí)，跟他打交道久了，發(fā)現(xiàn)他的很多思維方式和其他領(lǐng)導(dǎo)完全不同，他給人感覺(jué)就是如沐春風(fēng)，你會(huì)在無(wú)論是早上中午還是晚上都會(huì)看到他淡淡的笑容和鼓勵(lì)，你永遠(yuǎn)都是你是最棒的，其實(shí)你這樣做可以做的更好，這是他常說(shuō)的，但其實(shí)你是不是最棒的只有你自己知道，但是這個(gè)鼓勵(lì)無(wú)論是給自己還是旁邊聽(tīng)的人感覺(jué)都是大大不同的。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，他們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開(kāi)他們。而像發(fā)動(dòng)機(jī)的活塞一般不停運(yùn)轉(zhuǎn)的基層管理者，出現(xiàn)的問(wèn)題也是最多的，要想讓許多問(wèn)題簡(jiǎn)單化，管理者就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，該放手時(shí)就要放手。授權(quán)是一種技巧，授權(quán)更是一門(mén)藝術(shù)，這本書(shū)闡述的也是這些最實(shí)用的方法和技巧，可以保證授權(quán)交辦收到很好的效果。只要我們掌握這些管理智慧，可以讓自己的業(yè)績(jī)不斷提升，可以讓自己的事業(yè)更上層樓。

2014年，讓我們一起成長(zhǎng)，借用本書(shū)的書(shū)名-----不懂帶人，你就活該到死。

第四篇：不懂帶人你就自己干到死-讀后感（定稿）

1.假設(shè)，你是一名組長(zhǎng)，你手下有6名員工，其中有兩個(gè)人關(guān)系不好，總鬧矛盾，經(jīng)常因私人感情問(wèn)題影響工作。

當(dāng)員工之間發(fā)生矛盾的時(shí)候，最簡(jiǎn)單也是最笨的方法就是辭退員工，但這并不是一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)的選擇。人才在于培養(yǎng)，每個(gè)員工由于生活背景和個(gè)性不同，一定會(huì)發(fā)生矛盾。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我覺(jué)得傾聽(tīng)與談話(huà)的技巧都是必不可少的。人與人之所以會(huì)產(chǎn)生矛盾都是因?yàn)榛ハ嗟牧?chǎng)不同，對(duì)事件的看法不同而已。我會(huì)分別聽(tīng)取員工對(duì)事對(duì)人的看法，然后設(shè)身處地的像朋友一樣和他客觀(guān)的探討問(wèn)題，讓員工有跳出“我”的思想模式，引導(dǎo)員工換一個(gè)角度解決問(wèn)題。并且尋找出員工共同的立足點(diǎn)，讓員工樹(shù)立一個(gè)端正的待人待事態(tài)度。然后創(chuàng)造一些適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，讓兩個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，讓相互有協(xié)助的完成業(yè)務(wù)，從而讓有矛盾的員工在日常的工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)對(duì)方的閃光點(diǎn)，當(dāng)二人合作獲得成果的時(shí)候，正確的鼓勵(lì)和承認(rèn)二人的成果，將會(huì)對(duì)改善二人關(guān)系有很好的幫助。

再發(fā)生沖突時(shí)，一定要態(tài)度中立，確保每個(gè)人針對(duì)事件本身，而非針對(duì)某個(gè)固定的人。

2.還有一名員工經(jīng)常偷懶但是很心細(xì)，還有一名員工經(jīng)常對(duì)公司制度有抵觸情緒，請(qǐng)問(wèn)你將如何帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)？

員工偷懶問(wèn)題幾乎是每一個(gè)企業(yè)都存在的問(wèn)題，如果單一的靠懲罰手段來(lái)治理的話(huà)，一定會(huì)讓員工對(duì)公司原來(lái)越不滿(mǎn)意，越來(lái)越抱怨多多。但如果發(fā)現(xiàn)員工偷懶而不采取有效措施的話(huà)，那么這種行為會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，管理者也將會(huì)失去對(duì)團(tuán)隊(duì)的掌控力。其實(shí)，偷懶就是員工一種不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意多干活的表現(xiàn)，心細(xì)說(shuō)明該員工對(duì)待工作還是有一定的認(rèn)真態(tài)度，也很在意自己的工作業(yè)績(jī)。

針對(duì)這樣的員工其實(shí)比較容易，偷懶的一個(gè)比較明顯的表現(xiàn)就是工作拖沓，常常不在自己的崗位上。那么作為領(lǐng)導(dǎo)的我就應(yīng)該充分了解員工的工作，循序漸進(jìn)的安排工作給他，然后給他數(shù)量一個(gè)個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，當(dāng)員工一個(gè)一個(gè)達(dá)成目標(biāo)時(shí)，及時(shí)的鼓勵(lì)他，讓他找到努力工作的樂(lè)趣。從日常工作當(dāng)中，不斷的調(diào)整他的工作情緒，尊重員工天馬行空的創(chuàng)意，并在可控的范圍內(nèi)支持他執(zhí)行他的想法，從而讓員工有更好的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)員工能夠端正的對(duì)待工作是，自然不會(huì)偷懶?；?。

其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都沒(méi)有完美的團(tuán)隊(duì)，好的領(lǐng)導(dǎo)不是尋找和我相配的人來(lái)作為組員，而是把我身邊的人變成我需要的人。大部分員工都會(huì)對(duì)公司的制度有抵觸的情緒，抵觸只不過(guò)是因?yàn)椴焕斫夤緸槭裁催@么做而已。組長(zhǎng)的角色非常重要，需要引導(dǎo)員工配合公司制度，提升團(tuán)隊(duì)工作能力，并且解決團(tuán)員危機(jī)。

一個(gè)6人團(tuán)隊(duì)，我會(huì)將穩(wěn)妥的工作交給其他三個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工，一些調(diào)整合作項(xiàng)目交給關(guān)系不好的兩名員工，讓心細(xì)的員工做好數(shù)據(jù)整合工作。在他們工作當(dāng)中，不斷是和他們探討，了解員工所想。適時(shí)鼓勵(lì)員工，讓員工更有歸屬感和認(rèn)同感。給員工們創(chuàng)造一個(gè)舒服的工作氛圍，培養(yǎng)更善于解決問(wèn)題的員工！

第五篇：《不懂帶人,你就自己干到死》讀后感

《不懂帶人，你就自己干到死》讀后感

細(xì)細(xì)算來(lái),升任中層也已一年有余,在過(guò)去的一年多時(shí)間里,我也參加了不少公司組織的新任中層培訓(xùn),對(duì)中層管理者必備的素質(zhì)和能力也有了一定的了解,但是實(shí)踐過(guò)程中,卻總有種心有余而力不足的無(wú)奈:團(tuán)隊(duì)每個(gè)人似乎都很努力很忙碌,我也每天從早忙到晚,但領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的工作還是不滿(mǎn)意。

閑暇時(shí)在書(shū)店漫步，就看到了這本“把身邊的庸才變干將”的書(shū)——不懂帶人，你就自己干到死。帶著工作中的迷茫和困惑，我在閑暇之余就翻看這本書(shū)，還真是獲益匪淺。

我們先要明確1個(gè)理念：培養(yǎng)一群善于解決問(wèn)題的人，而不是自己去解決所有問(wèn)題！

在工作之余，我總是觀(guān)察我身邊的其他中層和領(lǐng)導(dǎo)，想要從他們身上學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)有很多領(lǐng)導(dǎo)都跟我一樣有個(gè)壞毛?。菏卤毓H。員工在工作中難免遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題，當(dāng)他們來(lái)請(qǐng)教問(wèn)題如何解決時(shí)，由于時(shí)間緊迫，我們往往就充當(dāng)了那個(gè)救火員——“這件事情我來(lái)處理吧，你去忙別的工作”——親自解決這個(gè)緊急的問(wèn)題。不可否認(rèn)，作為領(lǐng)導(dǎo)我們掌握了更多的資源和經(jīng)驗(yàn)，我們可以快速解決員工無(wú)法解決或者需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間解決的問(wèn)題，但長(zhǎng)此以往，會(huì)有什么后果呢？員工遇到問(wèn)題就來(lái)找你，而你也因疲于應(yīng)付員工的問(wèn)題，導(dǎo)致部門(mén)發(fā)展、決策等本該由你來(lái)解決的問(wèn)題無(wú)法落實(shí)，頗有本末倒置的意味。

相信很多領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)不足，也迫切的想要把救火的本領(lǐng)傳授給員工，那么，下面的4個(gè)原則和7個(gè)步驟可以幫助你培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的能力，教你如何帶人。

4個(gè)原則是指：（1）員工的方法可以解決問(wèn)題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)?。?）不為問(wèn)題找責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪個(gè)方法更有效?。?）一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！（4）發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！

我想這4個(gè)原則，也許大家都知道，但就是在實(shí)踐的過(guò)程中難以落實(shí)，究其原因，還是缺乏耐心和積極的引導(dǎo)。例如，我們安排一項(xiàng)工作給員工時(shí)，或許在我們心中已經(jīng)有了完成這項(xiàng)工作的最佳途徑，那么這個(gè)時(shí)候，請(qǐng)你先不要將你的想法強(qiáng)加給員工，讓他用自己的方式來(lái)完成，即使他花了很長(zhǎng)時(shí)間、走了很多彎路，即使他多次碰壁、錯(cuò)誤百出。我們要在公司可以承受的范圍內(nèi)，允許員工犯錯(cuò)，允許員工走彎路，在這個(gè)過(guò)程中他漸漸摸索到解決問(wèn)題的捷徑，比你一開(kāi)始就告訴他捷徑要體會(huì)深刻的多。在這個(gè)過(guò)程中，我們啟迪員工發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題并尋找有效的解決途徑，而不是一味指責(zé)員工的錯(cuò)誤，這樣的成長(zhǎng)不是更值得我們期待嗎？另外就是要積極的引導(dǎo)，員工自己的解決方式行不通，碰壁了，向你尋求幫助，你是直接告訴他答案還是啟迪他自己去找到答案？不言而喻，積極的啟發(fā)員工尋找答案，他更能在工作完成后體會(huì)到成就感，也就更愿意積極自發(fā)的尋找答案。同時(shí)，還要積極向員工學(xué)習(xí)，謙遜的態(tài)度不會(huì)削減你的領(lǐng)導(dǎo)力，反而讓員工更加擁戴你。

接下來(lái)要分享的是7個(gè)步驟：（1）創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問(wèn)題。（2）調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問(wèn)題，找到合理的解決辦法。（3）幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效。（4）調(diào)用你的資源，幫員工解決問(wèn)題，達(dá)到目標(biāo)。（5）贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美。（6）讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。（7）引導(dǎo)員工“向前看”，少問(wèn)“為什么”，多問(wèn)“怎么辦”。7個(gè)步驟給我們提供的管理員工的具體舉措。其實(shí)管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊(duì)人馬：管理者和非管理者。無(wú)論是之前看的“海底撈你學(xué)不會(huì)”，還是后期看的“稻盛和夫經(jīng)營(yíng)十二條”，歸根到底，核心就是“人”。團(tuán)隊(duì)的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人力量，學(xué)習(xí)如何管理好自己的團(tuán)隊(duì)，讓你的團(tuán)隊(duì)在一個(gè)積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，凝聚各自的力量，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)發(fā)展，互相協(xié)作、互相促進(jìn)，始終將公司的利益擺在第一位，公司的發(fā)展自然就如虎添翼。

作為中層管理者，我們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，我們是企業(yè)的核心，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開(kāi)我們。而像發(fā)動(dòng)機(jī)的活塞一般不停運(yùn)轉(zhuǎn)的中層管理者，出現(xiàn)的問(wèn)題也是最多的，要想讓許多問(wèn)題簡(jiǎn)單化，管理者就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，該放手時(shí)就要放手。授權(quán)是一種技巧，授權(quán)更是一門(mén)藝術(shù)，管理者要在日常工作中逐步掌握管理的藝術(shù)，這樣才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造佳績(jī)，也讓自己的事業(yè)更上一層樓。