第一篇：精益小故事

香皂盒子的故事

聯(lián)合利華在制造香皂的生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)會(huì)有沒有香皂的空盒子從流水線上流入包裝箱，造成客戶投訴，于是為此成立一個(gè)項(xiàng)目組來解決這個(gè)問題。通過一系列分析并請(qǐng)來專業(yè)人員對(duì)流水線進(jìn)行改造，在最后一段流水線增加了一個(gè)稱重裝置，能自動(dòng)將重量超出設(shè)定公差的包裝盒剝離流水線。

同時(shí)另一個(gè)做肥皂的中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也發(fā)生了同樣的問題，私人老板立馬命令生產(chǎn)線班長(zhǎng)解決此問題。那位班長(zhǎng)在生產(chǎn)線轉(zhuǎn)了半天后，找來一臺(tái)電扇，調(diào)整了一下距離流水線的距離，風(fēng)扇的風(fēng)正好可以將空盒子吹下來。

不妨再往下想想：有一天，某罐頭廠出現(xiàn)空罐頭問題，聯(lián)合利華聞之，將空盒子的解決方案稍加修改，推銷給該廠，很快搞定，賺錢若干；又一天，某木箱廠出現(xiàn)空箱問題，聯(lián)合利華如法炮制，又賺錢若干；又一天，某自動(dòng)化洗車廠需要機(jī)械手，聯(lián)合利華遂砍掉掃描模塊，把機(jī)械手賣給該廠，繼續(xù)賺錢若干；又一天，民航行李掃描系統(tǒng)更新?lián)Q代，聯(lián)合利華將砍掉的掃描模塊改改，成功獲取訂單，還是賺錢若干。

同樣的問題，兩種解決方式，結(jié)果大相徑庭。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)隨機(jī)應(yīng)變，解決眼前的個(gè)別問題；聯(lián)合利華則立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，提供了一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，既可以解決目前問題，也可以集成到系統(tǒng)中，解決以后遇到的類似問題，還可以通過功能模塊的分解、擴(kuò)展和重新組合，方便地應(yīng)用到其他場(chǎng)合。

在我們的改善活動(dòng)中對(duì)不同類型的問題，應(yīng)該采用簡(jiǎn)單快速的解決辦法逐個(gè)解決，還是要系統(tǒng)分析整體解決，值得我們深入思考。

超市內(nèi)快餐盒改善

最近時(shí)常在超市內(nèi)的快餐店打飯，原先，柜臺(tái)的透明玻璃后面盛放有不同種類的菜，服務(wù)員用一次性飯盒打完飯后就開始打客人指定的菜。而這里的價(jià)格總共兩種，一種是六塊，兩葷一素，還有一種是八塊，三葷一素。

服務(wù)員打完菜后，就會(huì)跑到不遠(yuǎn)處打印條碼，將條碼貼在飯盒的封口處，當(dāng)然，條碼是事先打好的，他只要將其私下貼上即可。

之后他們不用再去貼條碼了，因?yàn)樗麄儗⒎胶蟹殖蓛煞N不同的顏色，一種白色是六塊的，黃色是八塊的。每個(gè)收銀處都有一張事先準(zhǔn)備好的條碼，分別有六塊和八塊，并且和收銀員說好，白色飯盒就刷六塊的條碼，黃色飯盒就刷八塊的條碼。結(jié)果，打快餐排隊(duì)的現(xiàn)象得到了改善，因?yàn)榉?wù)員省掉了貼條碼的動(dòng)作。還省掉一臺(tái)條碼打印機(jī)。

在我們的工廠中類似的問題一定也會(huì)存在，因?yàn)樗究找姂T或者受制于制度或者流程的約束，沒有被發(fā)掘出來。好的改善就是能夠用最少的成本獲取相對(duì)更多的收益。

一個(gè)也不能少_

高明環(huán)在全球華人富豪中排名前五位，非常有錢卻很低調(diào)，較之富士康的郭臺(tái)銘、臺(tái)積電的張忠謀媒體爆光率要低得多，一直也拒絕媒體的采訪，但對(duì)自己的母校田納西大學(xué)一次捐款就是一點(diǎn)七億美圓。郭位教授到他的生產(chǎn)廠參觀，發(fā)現(xiàn)他手下的一名廠長(zhǎng)非常厲害，這個(gè)年輕的廠長(zhǎng)只是高中畢業(yè)，但是手下領(lǐng)導(dǎo)著眾多的博士、碩士。

他舉了個(gè)例子看這名廠長(zhǎng)的IE改善能力。這個(gè)生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要裝入包裝盒，一個(gè)盒子里要裝七件不同的產(chǎn)品及配件，但是總會(huì)出現(xiàn)操作工人漏裝一樣產(chǎn)品的事情，如何防止這樣的事情發(fā)生？每個(gè)包裝盒拆開檢查是絕對(duì)不可能的。當(dāng)時(shí)我的建議是，在盒子上印出七件產(chǎn)品的名稱，每裝一件就在對(duì)應(yīng)的名稱上畫勾標(biāo)明。但郭教授稱這樣不美觀。后來，北理工的博士殷小妹想了個(gè)點(diǎn)子，就是在產(chǎn)線的最后加一個(gè)電子秤，每個(gè)包裝完的盒子都要稱一下重量，少裝配件的盒子份量肯定輕，如此就會(huì)發(fā)現(xiàn)漏裝問題。說到這里，郭教授也笑了，這就是那個(gè)高中畢業(yè)的廠長(zhǎng)想出來的辦法，而那些廠子里的博士、碩士們卻沒有想到。不過后面我又補(bǔ)充了一下，可以把包裝盒做成半透明的，將最輕的配件放在透明處，如此重量上如果有些誤差，也可以通過最輕的配件來確定是否全部裝齊。

簡(jiǎn)單的道理并非我們想不到，而是沒有朝那個(gè)方向去考慮。所以，IE首先需要豐富的經(jīng)驗(yàn)，要找對(duì)路；然后才是聰明的頭腦，想出解決方法，耍些小聰明也未嘗不可。日本的顧問在某些公司指導(dǎo)一天，收費(fèi)就是很多人一年的薪水，他們帶來的不是什么神秘的科技，而往往是樸素的見解和觀點(diǎn)。例如：如何用同樣的包裝包更多的零配件；是否可以和供應(yīng)商協(xié)調(diào)，接收到的原材料直接上線；員工打螺釘?shù)臅r(shí)候左右手是否都在做有效動(dòng)作；裝配的工位是否有利于員工的操作和降低疲勞；怎樣的設(shè)計(jì)才能防錯(cuò)；什么樣的動(dòng)作是有必要的，什么樣的是沒有必要不增值的...其實(shí)說的就是一個(gè)防錯(cuò)的問題，IE在設(shè)計(jì)的時(shí)候，務(wù)必要把操作員當(dāng)成是傻子，沒錯(cuò)，沒人愿意自己是傻子，但沒有人不會(huì)犯錯(cuò)，讓博士去裝那個(gè)盒子也總會(huì)出錯(cuò)，出錯(cuò)的時(shí)候，他就是傻子，所以，每個(gè)人都會(huì)成為傻子。如果有一種措施，不會(huì)讓人變成傻子，那就是對(duì)全人類最大的貢獻(xiàn)。

抽風(fēng)機(jī)又壞了!

這已經(jīng)是這個(gè)月第5次要請(qǐng)購(gòu)抽風(fēng)機(jī)了!我找來機(jī)修詢問:為什么這個(gè)抽風(fēng)機(jī)那么容易壞? “大概是質(zhì)量不好吧!”

“質(zhì)量再差,也應(yīng)該有個(gè)期限吧!平均一個(gè)禮拜壞一個(gè)?!” “喔?這個(gè)抽風(fēng)機(jī)是24小時(shí)開動(dòng)的.”

車間里有個(gè)洗污室,是專門用來清洗產(chǎn)品上的油污.基于生產(chǎn)安全,這洗污室是獨(dú)立隔開的小房間.因?yàn)橄次蹌┦菗]發(fā)性油類,為避免傷害員工健康,所以安裝了一個(gè)抽風(fēng)機(jī)在里頭?.“但是抽風(fēng)機(jī)應(yīng)該是用完后應(yīng)該就關(guān)掉啊!”我問.“員工覺得麻煩,每次操作都要開開關(guān)關(guān),所以就讓它一直開著的.”機(jī)修工似乎認(rèn)為他也無能為力.員工的習(xí)慣沒養(yǎng)成,通常我們的措施就是靠教育倡導(dǎo)或是管理制度來約束.可是經(jīng)驗(yàn)所及,我發(fā)現(xiàn)效果不彰;往往他們不是很快的就忘了,要不就是為了一些懲罰措施,而鬧得雙方關(guān)系緊張!于是我跑了一趟車間的洗污室,仔細(xì)的觀察洗污時(shí)的操作過程.經(jīng)觀察后發(fā)現(xiàn);洗污的起點(diǎn)在于拿起洗污噴槍,止點(diǎn)也是在于放下噴槍.依照洗污標(biāo)準(zhǔn)操作;洗污人員在舉起噴槍時(shí)應(yīng)該先啟動(dòng)抽風(fēng)機(jī),待洗污完放下噴槍后,再關(guān)閉抽風(fēng)機(jī).由于抽風(fēng)機(jī)的運(yùn)作并非直接影響洗污的動(dòng)作完成與否,同時(shí)抽風(fēng)機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn),不像大型設(shè)備運(yùn)作時(shí)那樣明顯,所以操作者往往把它忽略,因此它就不斷的呈開啟狀態(tài),直到燒壞為止?.舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來說明;就如同倒茶一樣,開始的動(dòng)作來自舉起茶壺,而完成倒茶的動(dòng)作,則是在放下茶壺.從IE的原則來思考:能夠同時(shí)動(dòng)作的,應(yīng)該同時(shí)啟動(dòng),或是合并在一起.于是我找來機(jī)修工,讓抽風(fēng)機(jī)的開關(guān)改在噴槍的底坐下.(噴槍重約0.3公斤).當(dāng)操作者舉起噴槍時(shí),底座不再承受噴槍重量,而自動(dòng)彈起,同時(shí)啟動(dòng)開關(guān),抽風(fēng)機(jī)開始運(yùn)轉(zhuǎn).當(dāng)放下噴槍時(shí),噴槍的重量會(huì)壓下底座,即而關(guān)閉抽風(fēng)機(jī).如此一來,操作者不用再有額外的動(dòng)作,即可完成抽風(fēng)機(jī)的啟動(dòng)與關(guān)閉.現(xiàn)在,一個(gè)抽風(fēng)機(jī)可以用好久了!

最後的一張標(biāo)簽

幾年前我母親住院，在辦理住院手續(xù)後,護(hù)士小姐交給我一串長(zhǎng)長(zhǎng)的不乾膠自黏標(biāo)簽，這標(biāo)簽上印著我母親的基本資料。后來在住院的過程里,舉凡床頭病歷表、吊瓶、抽血樣等等,凡是需要標(biāo)示我母親資料的文件或物件均是從這一串自黏標(biāo)簽上頭取下.護(hù)士人員并不需要另外謄寫。

基于從事IE的職業(yè)習(xí)性,我理解著這樣的目的除了減少抄寫的時(shí)間外,最重要的是;可以完全避免不同的醫(yī)護(hù)人員在抄寫病人資料時(shí),發(fā)生個(gè)別的筆誤,而造成資料錯(cuò)誤,進(jìn)而發(fā)生危險(xiǎn)!大約住了三天之後,那些標(biāo)簽只剩下一張。當(dāng)天,母親精神好轉(zhuǎn)想要到醫(yī)院的花園里曬曬太陽(yáng)，于是我到柜臺(tái)處想借一張輪椅。當(dāng)醫(yī)護(hù)人員聽到我的要求後與我說:把那張標(biāo)簽?zāi)脕?于是我把那張最後的標(biāo)簽給了她,完成了一張”輪椅租借卡”。爾后的幾天,我很訝異的是;竟然再也用不到那些標(biāo)簽。

“難道他們算得剛剛好嗎?”我很難相信在這個(gè)住院過程中所需要的標(biāo)簽,他們可以在剛辦理住院手續(xù)時(shí)就能計(jì)算出來需要的標(biāo)簽數(shù)量,而且一張也不剩!對(duì)于這家醫(yī)院能夠把IE的概念運(yùn)用到如此的精細(xì),給我留下很深刻的印象.而且持續(xù)了很多年.后來當(dāng)我們的包裝部門發(fā)現(xiàn),每次在包裝出貨時(shí),總是會(huì)發(fā)現(xiàn)漏包的情況;有時(shí)候是因?yàn)楫a(chǎn)品的數(shù)量短少,有時(shí)候則是待包裝產(chǎn)品并未全部收入,但是包裝人員誤以為已經(jīng)全部包裝完成.直到上車點(diǎn)數(shù)時(shí),才發(fā)現(xiàn)少了一箱.他們只是很直覺的處理待包裝的產(chǎn)品;“?品檢部門來多少就包多少,包到全部都沒了,就當(dāng)作是包裝完成.”包裝部門的主管這樣對(duì)我說.於是我想到多年前母親住院的這段經(jīng)歷來.我寫了一個(gè)小程序,讓包裝部門在尚未開始包裝時(shí),輸入訂單數(shù)與每箱包入個(gè)數(shù),經(jīng)過程序的計(jì)算,即可算出應(yīng)該包裝完成的箱數(shù),再沿用此數(shù)據(jù)列印出自黏標(biāo)簽的張數(shù)來.當(dāng)每完成一箱時(shí)即貼上一張標(biāo)簽.一旦發(fā)現(xiàn)標(biāo)簽數(shù)有剩余,即表示未完全包裝完畢.假如標(biāo)簽已經(jīng)用完,但成品尚有余數(shù)時(shí),則表示有可能裝箱數(shù)短裝或是成品多余.此時(shí)就是要重返檢驗(yàn)裝箱數(shù)或是檢視生產(chǎn)傳票是否有多生產(chǎn)!后來他們依此再發(fā)展成;請(qǐng)供應(yīng)商在標(biāo)簽的邊緣印上色彩,以不同的顏色來區(qū)分尺碼。目前則是又在標(biāo)簽下加印一個(gè)條碼(Bar Code),讓物流人員掃描,而直接入庫(kù)作帳.我不能說這是我的創(chuàng)意,但是假如我當(dāng)時(shí)不去很敏感的去感受到那家醫(yī)院的做法,也許我永遠(yuǎn)不會(huì)想到該如何解決這個(gè)問題.身為IE人員,應(yīng)該要保持著對(duì)周遭事物的高度敏感,也許有一天你會(huì)用得著!

第二篇：精益管理小故事分享

精益管理小故事分享--水開了

最近看到了一個(gè)關(guān)于精益管理的小故事，大概意思如下：

一個(gè)車間是長(zhǎng)方形的，飲水機(jī)放在南北兩側(cè)。對(duì)于靠近飲水機(jī)的員工來說,當(dāng)他們需要添加飲水時(shí),就路程來說是方便多了。但是對(duì)于處在中間三分之一區(qū)域的員工來說,往南或往北,距離都是一樣的。

員工們有個(gè)很好的習(xí)慣,就是除非飲水機(jī)上的綠燈亮了(表示水已經(jīng)煮開),他們才會(huì)去添水,否則就會(huì)等待,直到紅燈熄滅。對(duì)于南北兩處的人員,當(dāng)他們走到飲水機(jī)前,發(fā)現(xiàn)紅燈還亮著的時(shí)候,往往就是再走回頭。但是對(duì)中間區(qū)域的員工來說,再走回頭路,實(shí)在是一段遙遠(yuǎn)的路程。

有一天,負(fù)責(zé)中間區(qū)域生產(chǎn)線的主管跑來跟生產(chǎn)經(jīng)理說:“我的組員只要一離開崗位去倒茶水,沒有10分鐘是回不來的!”“為什么?”生產(chǎn)經(jīng)理問?！耙?yàn)樗麄円镌谀睦锏染G燈亮,要嘛就趁機(jī)會(huì)上個(gè)洗手間,反正水要開沒那么快!”

這位組長(zhǎng)有幾天被這種糟糕的生產(chǎn)效率逼急了，就找生產(chǎn)經(jīng)理。于是生產(chǎn)經(jīng)理找來大家討論這個(gè)問題。

“沒有辦法!”電工先這樣說:”一定要走到飲水機(jī)前才能知道水到底開了沒有?！?/p>

“那就在車間中央再裝一臺(tái)飲水機(jī)?！蹦俏唤M長(zhǎng)這樣提議。

“不行!”負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的人首先反對(duì):”那是違反安全規(guī)定的。” “水開沒開怎么確認(rèn)?”生產(chǎn)經(jīng)理問。“?????！?/p>

他們瞪大眼睛地看著生產(chǎn)經(jīng)理,好像對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)理這樣超幼稚的話感到喪氣。“看飲水機(jī)上的指示燈是亮紅燈還是亮綠燈啊?”電工這樣說?！笆裁磿r(shí)候看哪?”生產(chǎn)經(jīng)理又問。

他們一群人看起來就快要暈倒的樣子?。

“走近飲水機(jī)的時(shí)候啊!”電工一付要撲過來揍生產(chǎn)經(jīng)理一樣的表情?！耙欢ㄒ呓嬎畽C(jī)才看得到嗎?”生產(chǎn)經(jīng)理又問。“啊??”他們張大嘴巴。表情很難形容,好像是被生產(chǎn)經(jīng)理搞得快發(fā)神經(jīng),又好像是有所頓悟的樣子。

后來他們把飲水機(jī)那個(gè)顯示紅綠燈的線路延長(zhǎng)出來,裝上一個(gè)大紅燈泡,掛在飲水機(jī)的上頭。

從此,從很遠(yuǎn)的地方就可以看到那個(gè)紅燈泡,只要它還亮著的,那就表示水還沒開哪!因此,就有很多人連頭也不抬的問他們組長(zhǎng):“水開了沒?”然后繼續(xù)工作。

這就是精益管理。而在實(shí)際工作中，我們常常片面的理解了精益管理，比如把精益管理局限于搞6S，又把搞6S局限于保持現(xiàn)場(chǎng)干凈整潔；還有人認(rèn)為搞精益管理是個(gè)很復(fù)雜、很高深的事情，需要專業(yè)人士制定方案，由高層推動(dòng)。就拿這個(gè)小故事來說，員工喝水常常因?yàn)樗疀]燒開，而跑來跑去影響正常生產(chǎn)，小組長(zhǎng)對(duì)此也是一籌莫展。在會(huì)議之初，大家也是沒有頭緒，但在生產(chǎn)經(jīng)理啟迪之下，大家終于抓住了問題關(guān)鍵點(diǎn)：將水燒開的信號(hào)更方便的傳遞給需要喝水的員工。于是解決的辦法立刻就出來了。這其實(shí)只是一個(gè)很小很簡(jiǎn)單的改造，但就是精益

管理的體現(xiàn)。精益管理的目的就減少浪費(fèi)，企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中的浪費(fèi)現(xiàn)象很多，常見的有：錯(cuò)誤——提供有缺陷的產(chǎn)品或不滿意的服務(wù)；積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫(kù)存；過度加工——實(shí)際上不需要的加工和程序；多余搬運(yùn)——不必要的物品移動(dòng)；等候——因生產(chǎn)活動(dòng)的上游不能按時(shí)交貨或提供服務(wù)而等候；多余的運(yùn)動(dòng)——人員在工作中不必要的動(dòng)作；提供顧客并不需要的服務(wù)和產(chǎn)品。努力消除這些浪費(fèi)現(xiàn)象是精益管理的最重要的內(nèi)容。

要把企業(yè)做強(qiáng)做久，就需要大家在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中做個(gè)有心人，去尋找企業(yè)里還存在的各類浪費(fèi)現(xiàn)象，小到一個(gè)螺絲、螺帽，大到公司業(yè)務(wù)流程。簡(jiǎn)單的小改善，可以立刻著手實(shí)施；牽涉到公司流程的，涉及面廣的，可以通過提案形式提出來，公司審議后認(rèn)為有意義的，由公司組織實(shí)施。

推行精益管理，需要發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性，而積極主動(dòng)性來源就是合理的激勵(lì)。尤其是當(dāng)員工意見被采納，并且在實(shí)際工作中被驗(yàn)證有效，為企業(yè)節(jié)省了成本或是創(chuàng)造了價(jià)值之后，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)既是對(duì)員工物質(zhì)或是經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更是對(duì)員工積極參與管理，主動(dòng)進(jìn)行改善這種行為的認(rèn)可。這種獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可必須注重時(shí)效性，過期之后的激勵(lì)效果會(huì)大打折扣。

鼓勵(lì)員工積極參與，注重及時(shí)激勵(lì)，精益管理落地生根并發(fā)揮成效就成了水到渠成的事情了。

第三篇：精益生產(chǎn)小知識(shí)

精益生產(chǎn)方式與組織柔性關(guān)系的探索研究 來源：233網(wǎng)校論文中心[ 2010-01-28 09:57:00 ]閱讀：26作者：孫小強(qiáng)編輯：studa20

[摘 要] 隨著生產(chǎn)力的不斷推進(jìn),全球工業(yè)生產(chǎn)方式經(jīng)歷了由單件生產(chǎn)方式、大量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。在精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景下,本文重點(diǎn)分析了精益生產(chǎn)對(duì)組織柔性的要求及匹配關(guān)系,旨在探索出一種實(shí)施精益生產(chǎn)的“最佳實(shí)踐”模式。

[關(guān)鍵詞] 精益生產(chǎn) 組織柔性 細(xì)胞生產(chǎn)方式

當(dāng)精益生產(chǎn)方式席卷全球時(shí),這種生產(chǎn)方式對(duì)組織的柔性管理提出了很高的要求,組織柔性的實(shí)踐就始于生產(chǎn)過程中的柔性專業(yè)化進(jìn)程,組織柔性的實(shí)施與應(yīng)用必然依托于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、政治格局的變化、技術(shù)的進(jìn)步,更與生產(chǎn)方式的變革緊密相連。

一、大量生產(chǎn)方式的興起與衰落

生產(chǎn)方式的變革起源于汽車工業(yè),第一次世界大戰(zhàn)之后,亨利。福特與通用公司的阿爾弗萊德·斯隆開創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀(jì)元,把歐洲企業(yè)領(lǐng)先了若干世紀(jì)的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)方式。

但是自20世紀(jì)70年代以后,企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。第一,現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)步,縮短了產(chǎn)品的生命周期,從而迫使企業(yè)必須不斷更新產(chǎn)品和發(fā)展品種。而傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式采用專用設(shè)備的流水線作業(yè),產(chǎn)品換產(chǎn)調(diào)整時(shí)間長(zhǎng)、成本高,無法適應(yīng)產(chǎn)品快速更新?lián)Q代的市場(chǎng)需求。第二,消費(fèi)者的價(jià)值觀也正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化,呈現(xiàn)出日趨主體化、個(gè)性化和多樣化的發(fā)展。這些變化使以單品種、大批量為特點(diǎn)的大批量生產(chǎn)方式越來越不能適應(yīng)時(shí)代的要求。第三,組織與管理的合理性受到動(dòng)搖。大量生產(chǎn)方式的組織管理思想極大運(yùn)用了專業(yè)分工,但這種體制導(dǎo)致了勞動(dòng)力技能的極端單一化,高替代性導(dǎo)致員工缺乏組織依附感。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變革以及企業(yè)員工追求人格全面發(fā)展的動(dòng)機(jī),同以監(jiān)督和控制為基調(diào)的科層組織體系形成了尖銳的沖突,這些從根本上動(dòng)搖了大量生產(chǎn)方式組織與管理的合理性。

二、精益生產(chǎn)方式的興起

大批量生產(chǎn)方式面臨的困境,使制造企業(yè)開始將價(jià)值取向轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)和顧客,將制造戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量和時(shí)間。日本豐田汽車公司提出了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM),這種生產(chǎn)方式使豐田公司取得了巨大成功。由于未來的市場(chǎng)必然會(huì)小批量多品種化,因此豐田生產(chǎn)方式就具有革命意義,美國(guó)麻省理工學(xué)院的詹姆斯·P·沃麥克,丹尼斯·T·瓊斯等專家對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的特點(diǎn)加以總結(jié),跳出豐田公司,跳出汽車工業(yè),提煉成了普遍使用的管理技術(shù),命名為精益生產(chǎn)方式(Lean Production,簡(jiǎn)稱LP),精,即少而精,不投入多余的生產(chǎn)要素,只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益,即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效,具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn),即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化,它與大量生產(chǎn)比較,一切投入都大為減少,工廠中的勞動(dòng)力、生產(chǎn)占用的場(chǎng)地、工程設(shè)計(jì)工時(shí)和工裝投資都減半,同時(shí),以極少量的庫(kù)存,極少量的廢品,就能生產(chǎn)出質(zhì)量更好、品種更多的產(chǎn)品。

三、精益生產(chǎn)方式對(duì)組織柔性的要求

精益生產(chǎn)推行適應(yīng)了小批量,多品種的市場(chǎng)要求,能夠加強(qiáng)企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制,提高企業(yè)的柔性,但精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用必須與組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等環(huán)節(jié)相匹配,對(duì)組織有高柔性的要求,才能發(fā)揮巨大作用。高柔性是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變,能適應(yīng)市場(chǎng)需求多樣化的要求,及時(shí)組織多品種生產(chǎn),以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。為實(shí)現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一,精益生產(chǎn)必須在組織結(jié)構(gòu),勞動(dòng)力,設(shè)備三方面表現(xiàn)出較高的柔性。

1.組織結(jié)構(gòu)柔性

(1)扁平化結(jié)構(gòu)。在精益生產(chǎn)方式中,人事組織管理大力優(yōu)化,決策權(quán)力是分散下放的,而不是集中在指揮鏈上, 精簡(jiǎn)中間管理層,減少非直接生產(chǎn)人員,把最大量的工作任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到真正創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)線工人身上,由此增加了員工的責(zé)任感,促進(jìn)了員工的參與,極大提高員工的積極性。組織結(jié)構(gòu)不采用以職能部門為基礎(chǔ)的靜態(tài)結(jié)構(gòu),而是采用以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。

(2)團(tuán)隊(duì)工作。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與,起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分,而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能,要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作,保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任,以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主,而避免對(duì)每一步工作的核查,提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的,針對(duì)不同的事物,建立不同的團(tuán)隊(duì),同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。(3)中高層經(jīng)理崗位輪換。與傳統(tǒng)組織的剛性結(jié)構(gòu)不同,以往中高層經(jīng)理的職能是逐級(jí)下達(dá)命令并將信息反饋回來,而精益生產(chǎn)方式下的中高層經(jīng)理關(guān)鍵職能是加強(qiáng)公司各部門各地區(qū)單位的聯(lián)系,為此在公司各經(jīng)營(yíng)部門實(shí)行中實(shí)行高級(jí)經(jīng)理的崗位輪換。進(jìn)行崗位輪換的目的,一是使管理人員建立一個(gè)人際關(guān)系的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)個(gè)部門的聯(lián)系了解,二是起到公司文化傳播的作用。

2.勞動(dòng)力柔性

市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí),要求勞動(dòng)力也作相應(yīng)調(diào)整.精益生產(chǎn)方式的勞動(dòng)力是具有多面手技能的多能工,在需求發(fā)生變化時(shí),可通過適當(dāng)調(diào)整操作人員的操作來適應(yīng)短期的變化。這種要求與精益思想中的細(xì)胞生產(chǎn)方式有關(guān)。

(1)細(xì)胞生產(chǎn)方式

細(xì)胞生產(chǎn)方式(Cell Production)是精益生產(chǎn)的核心模塊。日本學(xué)者都留康(1997)提出:細(xì)胞生產(chǎn)方式“即是將生產(chǎn)線分解成若干個(gè)小單元,由多面手化的作業(yè)員工在每一個(gè)作業(yè)單元里,對(duì)應(yīng)于市場(chǎng)需求的微小變動(dòng)而進(jìn)行小量生產(chǎn)的生產(chǎn)方式”。細(xì)胞生產(chǎn)的本意,是把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干條較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線,那么產(chǎn)量變化時(shí)就可以像細(xì)胞分裂或死亡那樣隨意增加或停止一條或幾條小生產(chǎn)線,來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動(dòng)。

(2)細(xì)胞生產(chǎn)方式與勞動(dòng)力柔性的關(guān)系

以作業(yè)員工為中心的細(xì)胞生產(chǎn)方式依賴于使用多技能操作者滿足產(chǎn)品變化的需求,在對(duì)作業(yè)細(xì)胞的績(jī)效與勞動(dòng)力戰(zhàn)略關(guān)系的實(shí)證分析中得出,細(xì)胞的產(chǎn)品出產(chǎn)率還與每個(gè)細(xì)胞中的操作者數(shù)量,對(duì)細(xì)胞中的工作量進(jìn)行合理分配有極大關(guān)系。

在細(xì)胞制造系統(tǒng)中,對(duì)勞動(dòng)力柔性的要求體現(xiàn)在于:

①工作內(nèi)容豐富化。各個(gè)作業(yè)員工所擔(dān)任的工序或者說作業(yè)范圍擴(kuò)大了。在傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式下,作業(yè)員工至多負(fù)責(zé)兩道工序,最為優(yōu)秀的員工也只不過擔(dān)任三道工序的加工作業(yè)。然而,在細(xì)胞作業(yè)法下,作業(yè)員工有時(shí)需要擔(dān)當(dāng)一條生產(chǎn)線(一個(gè)細(xì)胞)的全部工序。因此,作業(yè)員工所負(fù)責(zé)的作業(yè)工序范圍擴(kuò)大了4-6倍。工人不會(huì)再感到工作枯燥,同時(shí)要掌握多種技能,實(shí)現(xiàn)工作輪換,相互替代,增強(qiáng)功能柔性。

②員工參與管理。要求作業(yè)員工參與生產(chǎn)工序的改良和生產(chǎn)線的管理及維護(hù)工作。因?yàn)?細(xì)胞作業(yè)法旨在排除冗余和浪費(fèi),提高生產(chǎn)作業(yè)的效率,實(shí)現(xiàn)變品種和變產(chǎn)量的生產(chǎn)。為此,在生產(chǎn)線上就要盡量少用機(jī)器設(shè)備,做到短時(shí)間內(nèi)、低成本地迅速而容易地變更生產(chǎn)線。換言之,當(dāng)加工組裝工序變更頻繁時(shí),不是依賴于機(jī)器設(shè)備的自動(dòng)化,而是依賴于員工的能動(dòng)性,故自然要求作業(yè)員工高度參與生產(chǎn)工序的改良和生產(chǎn)線的管理及維護(hù)工作。

③必須保障作業(yè)員工的積極態(tài)度和高昂的工作熱情。與傳送帶生產(chǎn)線不同,在細(xì)胞作業(yè)法下,作業(yè)員工的作業(yè)節(jié)奏大都不受機(jī)械的強(qiáng)制驅(qū)動(dòng)。因?yàn)?細(xì)胞作業(yè)法乃是以員工為中心的生產(chǎn)作業(yè)方式之一,它有賴于員工的自動(dòng)自發(fā)精神,員工的勞動(dòng)態(tài)度直接影響細(xì)胞作業(yè)法的整體績(jī)效。

3.設(shè)備柔性

與剛性自動(dòng)化的工序分散,固定節(jié)拍和流水生產(chǎn)的特征相反,精益生產(chǎn)采用適度的柔性自動(dòng)化技術(shù)(數(shù)控機(jī)床與多功能的普通機(jī)床并存),以工序相對(duì)集中,沒有固定節(jié)拍以及物料的非順序輸送的生產(chǎn)組織方式,使精益生產(chǎn)在中小批量生產(chǎn)的條件下,接近大量生產(chǎn)方式由于剛性自動(dòng)化所達(dá)到的高效率和低成本,同時(shí)具有剛性自動(dòng)化所沒有的靈活性。

總之,企業(yè)面對(duì)如今激烈的競(jìng)爭(zhēng),若想通過精益生產(chǎn)追求動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),一方面,要求生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的柔性化、彈性化;另一方面為了抵御其他廠商的競(jìng)爭(zhēng),還要求柔性適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的速度,即迅速變換品種或產(chǎn)量的快速反應(yīng)能力。這些都要通過組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等環(huán)節(jié)的相應(yīng)調(diào)整,結(jié)合精益生產(chǎn)的特性與要求,建立與精益生產(chǎn)方式相匹配的“最佳實(shí)踐”模式。

第四篇：精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽(yù)為第二次生產(chǎn)方式革命。

精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)按照是否增值劃分為三類：增值活動(dòng)、不增值尚難以消除的活動(dòng)、不增值可立即消除的活動(dòng)。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動(dòng)都視為浪費(fèi)，并提出生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)（Muda），實(shí)施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費(fèi)。長(zhǎng)期以來，人們重視增值活動(dòng)的效率改善而忽視向非增值活動(dòng)的挖潛。研究表明，物資從進(jìn)廠到出廠，只有10%的時(shí)間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到占90%時(shí)間的非增值活動(dòng)上去。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價(jià)值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，識(shí)別價(jià)值流中的增值活動(dòng)和各種浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動(dòng)，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，實(shí)現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)，要求各增值活動(dòng)流動(dòng)起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地價(jià)值流動(dòng)。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動(dòng)起來的價(jià)值流，造成大量浪費(fèi)，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等。

精益生產(chǎn)認(rèn)為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費(fèi)，應(yīng)以需求拉動(dòng)原則準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。需求拉動(dòng)就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時(shí)間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強(qiáng)行推給用戶。拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫(kù)存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。

精益生產(chǎn)要求人們要識(shí)別價(jià)值流，采用JIT（準(zhǔn)時(shí)化）、一件流等方法實(shí)現(xiàn)增值活動(dòng)按需求連續(xù)流動(dòng)，并應(yīng)用5S、TPM、防錯(cuò)、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)等方法為價(jià)值流動(dòng)提供支持和保障。精益生產(chǎn)的實(shí)施是永無止境的過程，其改進(jìn)結(jié)果必然是浪費(fèi)的不斷消除、價(jià)值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強(qiáng)。精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點(diǎn)，分別是顧客確定價(jià)值、識(shí)別價(jià)值流、價(jià)值流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項(xiàng)精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣。

第五篇：關(guān)于精益生產(chǎn)

關(guān)于公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的情況匯報(bào)

一、精益生產(chǎn)簡(jiǎn)介

1、精益生產(chǎn)定義：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。

2、精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)：盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，消除一切浪費(fèi)，降低成本，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3、精益生產(chǎn)工具：

（1）基礎(chǔ)工具——6S管理、價(jià)值流圖分析、TPM（設(shè)備精益化）、IE（工業(yè)工程）。

（2）實(shí)施工具：“一個(gè)流”生產(chǎn)、“少人化”生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、拉動(dòng)式生產(chǎn)、看板管理、“柔性化”生產(chǎn)、“自働化”。

（3）改進(jìn)工具：質(zhì)量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、成組技術(shù)、ECRS法、價(jià)值工程）、采購(gòu)精益化、持續(xù)改進(jìn)、快速行動(dòng)。

4、精益生產(chǎn)各種工具的具體解釋

（1）基礎(chǔ)工具：

6S管理：是實(shí)施精益生產(chǎn)的最基礎(chǔ)的部分，主要是改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)組成。

價(jià)值流圖分析：對(duì)產(chǎn)品從頭到尾描繪其每一個(gè)工序的狀態(tài)、工序 1

間的信息流、物流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖進(jìn)行分析，判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改進(jìn)提供目標(biāo)。

TPM（設(shè)備精益化）：創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

IE（工業(yè)工程）：對(duì)人員、物料、設(shè)備等整個(gè)生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，是生產(chǎn)效率管理方法。形象地說就是先進(jìn)勞動(dòng)定額的形成過程的研究。

（2）實(shí)施工具：

“一個(gè)流”生產(chǎn)：即各工序只有一個(gè)工件在流動(dòng)，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動(dòng)狀態(tài)。特點(diǎn)是單件小批量，按加工順序排列設(shè)備，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

“少人化”生產(chǎn)：研究人機(jī)配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源。均衡化生產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，避免工序間生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松。拉動(dòng)式生產(chǎn)：根據(jù)工序間產(chǎn)品需求計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，下道工序不需要就不生產(chǎn)，避免過量生產(chǎn)和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產(chǎn)，了解產(chǎn)品的即時(shí)狀況?！叭嵝曰鄙a(chǎn)：

“自働化”：相對(duì)于自動(dòng)化而言，自働化是指讓設(shè)備具有人的智能，能自動(dòng)識(shí)別錯(cuò)誤和缺陷，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)報(bào)警、自動(dòng)停機(jī)。

（3）改進(jìn)工具：

質(zhì)量精益化：

TQM：就是全面質(zhì)量管理。

6西格瑪：

研發(fā)精益化：

并行工程：從產(chǎn)品開發(fā)初始階段就由研發(fā)、工藝、市場(chǎng)、質(zhì)量、成本等部門一起評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的合理性和可行性，實(shí)現(xiàn)低成本研發(fā)。

計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)：

成組技術(shù)：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的方法。

ECRS法：是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消、合并、調(diào)整順序、簡(jiǎn)化的英文字頭。

價(jià)值工程：以最低壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

二、關(guān)于導(dǎo)入精益生產(chǎn)的分析和思考

精益生產(chǎn)對(duì)公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因?yàn)槎嗄陙砉玖闵⒌?、斷續(xù)地引入過精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，比如質(zhì)量管理提出的全面質(zhì)量管理和“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”、技術(shù)管理提出的價(jià)值工程和“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來自于精益生產(chǎn)。陌生是因?yàn)樵诤艽蟪潭壬衔覀儍H停留在理念層面上，沒有進(jìn)行過更多的項(xiàng)目性實(shí)施，也沒有產(chǎn)生過更大的影響。

系統(tǒng)化地導(dǎo)入精益生產(chǎn)對(duì)公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)：

一是審視設(shè)計(jì)到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費(fèi),降低成本。

三是縮短產(chǎn)品制造流程周期,提高生產(chǎn)應(yīng)變能力。

四是實(shí)現(xiàn)公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產(chǎn)方式的局限性：

精益生產(chǎn)比較適用于重復(fù)性、穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境,難以適應(yīng)產(chǎn)量大幅變動(dòng)以及生產(chǎn)品種的頻繁動(dòng)態(tài)調(diào)整的情況。公司產(chǎn)品性質(zhì)決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過程復(fù)雜多變,生產(chǎn)組織調(diào)度變得非常困難,實(shí)施精益生產(chǎn)的提前期變長(zhǎng),質(zhì)量不穩(wěn)定,因此對(duì)于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術(shù)開發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會(huì)然表現(xiàn)出一定的局限性。

3、公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式的思路：

一是導(dǎo)入精益生產(chǎn)，公司應(yīng)將其列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，因?yàn)檫@不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業(yè)整個(gè)生態(tài)，是一項(xiàng)重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應(yīng)采取積極穩(wěn)妥、分項(xiàng)目、分階段的導(dǎo)入，很難急于求成。

二是可以全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念，卻有選擇地實(shí)施精益生產(chǎn)的工具模塊。精益生產(chǎn)的主要理念可以在全公司提倡，但具體實(shí)施應(yīng)有選擇地進(jìn)行，可以公司自己組織力量?jī)?nèi)研外調(diào)搞好實(shí)施，也可以外請(qǐng)精益生產(chǎn)的咨詢公司，借用其實(shí)施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)公司精益生產(chǎn)的開展。

三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進(jìn)行試行，取得經(jīng)驗(yàn)，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到新廠區(qū)再實(shí)施，即搬遷一部分實(shí)施一部分，最終實(shí)現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實(shí)現(xiàn)公司管理方式脫胎換骨的變化。