第一篇：信息化啟動會發(fā)言稿

從現在開始（7月1日），我們將和畢博公司一起，就整個華立集團信息化的推進和信息化工程的建設進行整體的規(guī)劃和調整。我們這次的做法，與以往華立在所有專項工作上的做法是不一樣的。我們先請來的是幫我們進行診斷的醫(yī)生，對我們華立的現狀、未來，以及我們華立想通過信息化到底要達到什么目的，做一次全面的梳理。然后，根據我們的實際狀況，幫助我們一起制定信息化的規(guī)劃。也就是，我們期望的是搞一個量體裁衣的做法，而不是隨便找一家軟件公司，幫我們搞一套信息化的軟件和硬件，我們的信息化就算完成了。我們要有一個共識：信息化只是一種手段，并不是我們的目的。我們希望通過信息化這種手段，來改變我們整個集團的管理現狀，提高我們的管理效率，規(guī)范我們的管理行為，最大限度地使我們集團的各項資源配置成本最低、配置效率最高。我想這才是我們真正的目的。

現在信息化對大家來說，包括對中國所有企業(yè)的來說，都是一個非常熱門的話題。政府也非常重視，正在積極地推動。各個企業(yè)也都在搞信息化，包括我們華立的企業(yè)，也有專門從事信息化的公司。我們華立科技就專門成立了一家公司，給發(fā)電廠做信息化。中國最大的水力發(fā)電廠之一，也就是二灘電廠的整個信息化工程，就是我們華立科技承接的，總投資達3000多萬。我們華立科技現在已完成了三分之一，還要分三年完成。華立科技打算把發(fā)（水）電廠（包括今后擴展到火電廠）信息化作為華立科技未來的主營業(yè)務之一。我們要實施整個集團管理信息化的時候，他們曾來找過我，說這個業(yè)務是不是我們自己做。我們在給別人做，更何況給我們華立自己做。我說可以，在同等條件下可以參與。但我的觀點是，你能夠給發(fā)電廠做信息化，不一定你能夠給華立集團做信息化，這是兩回事。但我們也不排斥，在同等條件下你參與進去。絕不會因為你是華立投資的企業(yè)，那么華立要投資幾百萬幾千萬，我們自己做信息化，“肥水不外流”。這樣做表面上是“肥水不外流”，實際上可能最后導致的結果是更大的浪費。因為你不一定懂像華立這樣的一種企業(yè)信息化應該怎么做。你可能懂水電廠、火電廠，但是你不一定懂像我們這樣多元化的、跨地區(qū)的企業(yè)，我認為這是兩回事。

也有很多公司，號稱能夠給企業(yè)提供整體整套的解決方案，甚至有的也號稱能夠給你全部弄好，讓你輕輕松松就能全部使用。我的觀點，這是沒有可能性的。如果說我們這樣做了，最后的結果，仍然是搞了一套擺設，完全不可能達到我們當初的目的，這是毫無疑問的。所以我認為，我們對信息化的問題，一定要有一個客觀的、理性的認識，千萬不要把它當做一種時髦，當做是一項能夠醫(yī)治百病的事情。我需要進一步強調的是，信息化它僅僅是一種手段，信息化絕對不可能解決一個企業(yè)當中的所有問題。但是，信息化的推進絕對可以改變我們目前的管理現狀，提升我們的管理效益，甚至在很大程度上，能夠推動我們華立各個企業(yè)管理理念的改變。但是，我們也要看到這項工作的難度。大家不要以為董事局重視了，各個企業(yè)的管理層重視了，我們錢也花下去了，信息化就能搞好。我們有過很多的經驗教訓，其中最典型的例子就是我們華立儀表。當時我們華立儀表曾經轟轟烈烈地搞電子商務，花的錢也不少，大概前前后后加起來七八百萬。而且我在華立儀表電子商務的幾次會議上都強調了這個問題。電子商務可以說是現在比較熱門的信息化當中的其中一個內容，或者說是一部分。當時大家還沒有提信息化的這個概念。電子商務是一種比較先進的手段，但結果怎么樣呢？可以說不很理想，至少當初我們設計時想達到的目的，是否有50％已經達到還是個問號。但是為什么最后會是這么個結果呢？你說重不重視？我看領導很重視，錢也沒少花。我們應該清楚地看到，在整個過程當中，第一，過分地依賴軟件和硬件設備，我們沒有起到主體的作用。所以我們不知道，萬一在實際使用過程當中發(fā)生問題，我們怎么去調整它，怎么去調整到適合我們的這樣一個程度。第二，一開始思路是清楚的，但是最后實施的時候糊涂了，把電子商務和日常的經營管理脫開了，沒有把它們有機地融合在一起。第三，這也是我們當初預計到的，會受到來自內部各級管理層的、方方面面的阻礙和反抗。因為像這種先進手段的實施，改變了我們原來傳統的管理方法。我們的管理層不習慣，同時由于我們管理層素質上是參差不齊的，有很多人是用傳統的嘴巴，最多用一支筆，來完成他的管理過程，包括信息傳遞過程，而信息化首先要做到標準化、規(guī)范化，他不適應，所以他要反抗。另外，我們在管理過程當中，有時管理層就是要利用信息傳遞的不及時、信息的不對稱來獲取自己的利益。如果說把所有的東西透明化、規(guī)范化，他個人的空間就非常少，對他就利益上的損失，所以他也要反抗。我們華立儀表的電子商務，現在變成了一套擺設——當然，我不是說一點功能也沒有，但是這個功能與我們當初想的功能，那完全是兩碼事。我當時最關注的兩點，整個電子商務系統，第一，供應商、整個采購平臺必須要上去。我們一定要在網上實行公開、透明的交易。我們對上游資源的采購，一定要用這套手段來改變原來黑箱操作的方法，或者是部分黑箱操作的方法，能夠公開、公平地進行競爭，但是最終還是沒有實施。而且我當時也花了一點精力，跟有關人員探討了方法。我們可以讓我們所有的供應商（當時統計出來大概有200多家），都安裝一個終端，今后我們下達訂單、交貨以及報價、最后計劃的確認、結算，全部都在這個系統上實行。但是最后不了了之。為什么？背后深層次的原因，不是技術問題。如果是技術，是非常容易解決的，背后深層次的原因，就是我們很多的管理者是不愿意看到這個狀況。當時我關注的還有一點，就是希望通過電子商務，把我們的客戶端資源徹底建立起來。我們每一個銷售分公司都應該有個平臺，把他所管轄范圍內的客戶信息，全部記錄下來，總部能夠非常清楚地了解這些情況，包括庫存、發(fā)貨、應收款、費用以及客戶信息的變動。這樣一來，我們在市場銷售和營銷的管理上就可以大大進了一步，我們對于銷售人員的依賴，就可以大幅度地降低。因為信息是共享的，如果有人事變動，個人就不可能利用他掌握信息的權力，來跟公司討價還價。但是在實施時，我們的銷售部門（銷售分公司）幾乎一律抵制。抵制的原因是什么？他找出一堆理由，說我這個東西是不能這樣做的，我有保密問題，有稅務問題，還有等等之類的問題，最后把這件事否定了。那么，華立儀表花了這么多錢，建立了這么一套龐大的系統，所謂的電子商務系統，最后上游資源這一塊管理不能夠進行，下游客戶終端資源管理不能夠進行，這有什么意義，我認為一點意義也沒有。我們當時設想得非常好，如果系統建好以后，給每個客戶一個授權，他都可以根據他的訂單號，在我們的系統上查到他的這批訂單進入到什么流程了。比方說，現在這一批表的訂單，什么時候下單，我們的客戶都可以查：現在是在八廠，還是在二廠，還是在一廠；已經到了總裝階段，還是已經到校驗階段，還是已經入庫。這對客戶來說，他就感到你很規(guī)范。我曾經還要求，我們交給客戶的每一臺表都有個編號，客戶可以通過編號在我們的數據庫里查到出廠的檢驗記錄。這個很簡單，應該說一點都不難。因為我們所有的校驗臺都是電腦聯網的，出廠時檢驗的所有數據每一臺表都有記錄。這樣我們的表在市場上發(fā)生質量問題時，我們的銷售人員隨時可以通過手提電腦查出出廠檢驗員是誰，是哪個廠出的，是哪道工藝上的問題，是哪個生產工人，都非常清楚。結果很遺憾，我們什么都沒有實現。像這樣的信息化，我認為是毫無意義的，是一種資源的嚴重浪費。而且剛開始實施時，我可以理解它有個過程。但實施到現在已經三四年過去了，還是這么個結果。這對我們來說不是一個好消息?，F在我們的認識又往前走了一步。電子商務熱門過了以后，又一層熱門的就是ERP（企業(yè)資源系統），現在我們更熱門的就叫信息化。信息化可能范疇更廣，包含的內容更多。但是不管怎么說，就是一句話，我們要用先進的高科技的手段來改變或替代我們傳統的管理方法。企業(yè)管理的整個過程，其中很主要的就是信息流的處理過程。信息流、物流、資金流、人流，這些實際上構成了企業(yè)的一個主要的管理框架。在這些 “流”當中，信息流又尤為重要。因為我們整個管理信息實施過程中，就是對大量的信息進行采集、處理和反饋的過程。那么，所有上下級之間、部門之間、人員之間就是一個透明、規(guī)范的信息傳遞，由原來用發(fā)文件、下指令、打電話、開大會變成了一種用電子化的東西來進行規(guī)范和實施。當然也不是完全替代，說今后我們實施信息化，連會都不用開了，人與人之間話也不用講了，這也不可能的。但它那種標準化的管理規(guī)則，完全可以通過IT管理、IT技術來實現。從這點講，華立在這方面一直在進行積極的嘗試，至少和傳統企業(yè)相比，我們還是比較積極的。比方說我們從華立儀表的電子商務系統，到我們各個企業(yè)都在實施的辦公自動化（OA系統），實際上也是信息化的一部分。我們總部現在每個人都必不可少的電子郵件系統，已經變成了我們在日常工作中非常重要的信息處理和傳遞的一種手段。但是我們缺乏整體的東西。我認為我們作為華立的管理者，包括最高層的管理者，對信息化是非常熱衷、非常支持。要實施信息化，首先是手段的改變，至少最簡單的，每個人的辦公桌上要多一臺電腦，這是毫無疑問的。我們有很多老的管理者，老的領導，原來沒有這個機會學習拼音，學習打字，學習電腦處理，但是他們這樣的年紀，為了身為表率，為了做出榜樣，都自己學會打字，學會在OA系統和郵件系統上進行信息處理。在這一點上，已經給大家一個行動的信號，告訴大家，我們要堅決地支持。我們一定要積極地推進整個華立集團管理手段的改變、管理方法的提升，從而提高企業(yè)的管理效益。我想我們更年輕一代的管理者和員工就更不要說了。這最后應該變成一個企業(yè)、一個人的一個基本要求，變成一種基本技能了。我想今后一個人要生存的基本技能，首先是語言問題，第二是電腦，第三是開車。在國外如果連開車也不會，那么這個人連基本

生存能力也沒有。

華立的信息化到底怎么搞？我們一直在思考這個問題。我們這次請了畢博做我們信息化規(guī)劃的咨詢顧問。畢博是我們在眾多的IT咨詢企業(yè)當中，經過反復幾輪的競爭，最后確定和選擇下來的顧問單位。我們選擇畢博的理由，第一，是因為跟所有的競爭者相比，我們感覺他們的理念跟我們的理念最接近。第二，他們有豐富的實踐經驗。第三，他們有足夠的資源來保證達到我們華立在這方面的需求?；谶@三點，我們最后選擇了畢博。他們的工作從今天起就正式開始了。他們來，不是說只給我們華立設計一套信息化的東西，然后按照預算，軟件多少硬件多少，到這里買到那里買，多少錢，信息化就完成了，不是！要通過大量的調查和了解。首先要解剖整個華立，華立到底是什么樣的企業(yè)，他現在是什么樣，未來會是什么樣；他做什么產業(yè)；華立管理的流程是怎么樣的。這些流程中，華立特有的，有效的東西，不能改變它，只能是通過手段來滿足。如果確實是一些落后的東西，那么我們要做一些修整。華立跟任何一個企業(yè)是不一樣的。華立有華立自己的特點，有自己的產業(yè)，有自己的一種管理作風和管理方法。請畢博幫助我們，和我們的人一起來進行思考，最后來幫助我們一起設計一套信息化工程的方案。然后根據這個規(guī)劃方案，由我們再來推動，分期、分批地進行實施。另外，作為華立這么樣一個集團化的企業(yè)，我們這些年仍然會以很快的速度擴張發(fā)展，我們內部在不斷地變動，有些產業(yè)我們要退出來，有些產業(yè)我們不斷地進行擴張。我們在空間、地域和組織架構上，經常會發(fā)生變動。因此我們也要求畢博跟我們一起，設計既要有規(guī)范化，又要有靈活性的東西，像積木一樣，可以靈活地進行重組，能夠滿足華立在產業(yè)上的調整，和組織架構上的調整，甚至管理流程上的調整。否則的話，基于現在的靜止點設計了，我們按照這樣實施了，今后如果華立內部進行改變，現在的東西跟新的一套完全不一樣，不能動不能改，那投資又變成一種浪費，這顯然也是不行的。所以，我們要做的實際上是一個動態(tài)的、可持續(xù)的、分年實施的、能適應華立未來發(fā)展的信息化系統，而我們整個華立所屬各企業(yè)，都成為其中一個單元。這就是我們在整個信息化方案規(guī)劃的時候所想達到的一個目的。作為畢博來說，具有豐富的經驗。現在企業(yè)信息化、電子化這些方面，全世界包括中國有很多公司都說有最好的系統，包括軟件和硬件，特別是軟件。我也看到有些廣告口氣也越來越大，做ERP廣告，說他可以幫你解決所有問題。但是我去做了個調查，也看了很多資料，在中國推廣ERP，大概95％是失敗的。

另外，我們華立的信息化跟其他企業(yè)相比還有一個很大的不同，就是我們華立是一個多元化、跨地區(qū)、外向型的企業(yè)。外向型現在還不是太明顯，但是三年以后五年以后就會非常明顯。我們不是搞某一個產業(yè)的，如果搞一個產業(yè)事情就好辦了。比方我們就是做電表，所有下面的生產企業(yè)都是做電表以及和電表有關的東西，那我們就圍繞著電表這個產品的流程和特點，從頭開始，我認為非常容易。但是我們除了電表以外還有自動化系統，做軟件和系統、系統集成。它跟電表盡管從技術鏈來說都在一起，都為電力用戶提供產品和服務，但從流程來說完全是兩碼事。華立科技和華立儀表就是兩碼事。華立科技是一個工程型的公司，一個項目從承接到完成，最長可能要一年半，而不是像我們制造業(yè)一樣，兩三個月就完成。第二，他完全是一個以人力資本為主的，軟件型的企業(yè)，跟硬件制造業(yè)的大批量的流水生產也是兩碼事。我們IT產業(yè)也同樣如此，我們可以把他定義成是專門搞核心技術開發(fā)的，而不是以生產為主的這樣一種高技術的東西。他和傳統制造業(yè)就是兩回事。我們的制藥業(yè)也同樣如此，和機械制造業(yè)是兩碼事。所以像這種情況，再加上我們行業(yè)涉足很多，有地產業(yè)，今后要擴張到農業(yè)，擴張到旅游業(yè)，又是很大一攤子。我們還有投資類的，搞資本投資的，搞投資銀行的，更多的類似于金融機構、投資銀行、證券公司這種管理方法等等。所以整個華立，按照我們的戰(zhàn)略不可能改變。我們未來肯定是會按照這樣的布局去發(fā)展。同時，我們的地域跨度也很大。我們在杭州，遠的到云南。今天汪誠又在云南進行商務會談，通過云南制藥收購一家企業(yè)，今天要簽字。他下面還有很多企業(yè)，所以昆藥也會變成一個很大的集團。我們在重慶也有很多企業(yè)。在武漢今后也有很多企業(yè)，以及在深圳，在泰國、阿根廷，包括研發(fā)中心在溫哥華等等，像這樣的布局，我們每個企業(yè)都有地域的不同，產業(yè)的不同以及企業(yè)運作性質的不同，管理方法也是不同的，不能一刀切。所以，我們的信息化，如果母公司不管，讓每個企業(yè)自己去干，那最后變成每個企業(yè)都能干，但是資源不能整合。像電力部門就是一個非常典型的例子，電力部門的電力自動化推行了這么多年，現在碰到了一個很大的難題，包括調度自動化，配管自動化，電能量計費自動化，一套套系統在不同的階段上去，現在一個很大的問題是數據庫不一樣，不能共享，變成數據孤島現象，就是同樣的數據必須在不同的系統中重新錄入，要刷新也要每一次重新錄入，非常麻煩，變成數據不能共享了。作為華立來說，如果每個企業(yè)都是各自為政地搞一套，對總部而言等于沒有，因為我們不能共享信息。企業(yè)與企業(yè)之間也不能共享，這是很麻煩的。當然我們也不能為了共享，自制一套標準，不管是搞IT的搞制藥的還是搞儀表的，都用這個，那顯然是不可能的。不管是杭州的企業(yè)、重慶的企業(yè)還是云南的企業(yè)，通通用這種方法，也不行。所以，我們在整個信息化方案當中，必須既要充分地體現每個企業(yè)的個性化，也要想好或事先規(guī)劃好，甚至強制性地規(guī)劃好我們要共享的東西，也就是共性的東西。這里一方面涉及到信息資源共享的問題，同時也要有效地解決資源共享和信息保密的問題。因為，如果我們對信息化的依賴越高，我們在信息保密問題上要考慮的東西也越多，否則越容易受到人家的攻擊。這對于企業(yè)來說是一個如何保護商業(yè)機密的問題。這兩者之間的關系也必須處理好。所以，我們這次規(guī)劃的方案，實際上方方面面都要考慮周到。想明白、想通了、想好了，我們再來推進。不要大家一聽說要搞信息化了，就迫不及待，匆匆忙忙各自為政，憑自己的想象去搞。在這個問題上，我認為產業(yè)集團一定要有一個非常權威的做法，不允許每個企業(yè)在整體方案沒有批準之前自己去搞。

每個企業(yè)搞信息化工程的技術人員總是有這樣一種沖動，因為在IT發(fā)展太快、新的產品、新的技術甚至新的理念不斷出現的今天，每個人都想去嘗試自己那種想法，我認為這可以理解。但是企業(yè)的錢不是能夠亂用的，我認為實施要緩一緩，我們在方案規(guī)劃這方面要多花點時間、精力甚至多花一點錢，這是不吃虧的。我們往往前期不肯花錢，不肯花時間，最后造成更大的浪費，更大的損失。我們今天會議以后，在產業(yè)集團的統一規(guī)劃下，從產業(yè)集團自身開始到每個企業(yè)，我們鼓勵大家積極去爭取政府資源的支持?，F在中國政府，從中央到地方，對企業(yè)信息化工作非常支持。我記得我們儀表當時搞電子商務的時候，科技部就撥了200萬無償資助我們。這次昆藥段繼東總裁和我說，他們通過云南省立項信息化工程，已爭取到國家發(fā)改委信息化項目“貼息”。我們重慶華立控股也可以積極到重慶政府去爭取、去立項，武漢健民也完全可以通過湖北省來立項。像這些工作我們可以先做起來，積極地爭取政府的支持。錢拿來了，或是企業(yè)拿出錢來了，在我們規(guī)劃方案還沒有統一批準前，千萬不要匆忙地去實施。一旦要推倒重來，那就非常麻煩。在這個問題上，我們各個公司有建議權，但是沒有決定權，必須等整個集團的信息化工程領導小組最后把方案認證批準后，才能統一

來實施。

以前的要充分利用起來，像華立儀表以前實施的電子商務，不可能說就把它扔掉了，也不能說這個和我們今后實施的東西完全是兩碼事。它的硬件，它原來做的一些基礎工作，或者是已經在實施的一些東西，我們這次要有機地把它結合進去。無非要進行調整糾正，調整到能夠適用的這樣一個范圍里來，要補充的就補充，要完善的就完善。我認為最后要搞好，這一步是要做的。從時間表的角度來說，我們計劃花三到四個月的時間，把整體的規(guī)劃方案做出來。在這個過程中，我們要培育自己的一支從事信息化建設的專業(yè)隊伍，從總部到各個企業(yè)，而且要落實專人。會議之前，我和畢博公司的幾位老總溝通時也談到這個問題。我們這次是請畢博公司作為咨詢公司來幫助我們規(guī)劃方案，他們不是軟件提供商，也不是硬件提供商，他們是來幫助我們規(guī)劃信息化工程實施方案的顧問單位。他們本身沒有其他商業(yè)意義，不生產軟件也不生產硬件，所以不會根據他的商業(yè)利益來推薦他的軟件或硬件。我們之所以愿意這么做，是因為他應該是公正的，他的立場應該跟我們是一致的，幫我們做一個最好的規(guī)劃，然后用最低的代價幫我們實施推進這個信息化項目。但是，總結我們華立這么多年來跟咨詢公司合作成敗的經驗教訓，我們仍然要十分重視這種合作方法。有兩點我們一定要注意——

第一，咨詢公司絕對不可以替代我們企業(yè)的主體。我們不能因為付了錢給咨詢公司，就干脆讓他幫我們弄套方案出來算了。最后咨詢公司按照他自己的想象給出一整套東西，就算完成了。我們能不能按照這套方案去完成？我認為是不可能的。假如能夠這樣做，今后咨詢公司也不要搞了，只要寫書賣書，按書里的去照搬就能做成。這是不可能的事。他只是聚集他們的專業(yè)知識，從我們的角度來幫助我們提供各種各樣的參考，幫助我們完成思考，最終思考的還是我們自己，因為我們是最了解自己的人，我們最清楚我們需求什么，我們要解決什么問題。我們是因為這方面的專業(yè)知識、經驗不夠，所以有時候思維不活躍。咨詢公司站在一個操作的角度幫助我們，舉出很多例子，這樣做可能會怎樣、可能會碰到什么問題，但真正是否會碰到，我們自己看。所以我認為這次也是相同的，千萬不要到最后讓咨詢公司唱主角，我們的人變成助手。我們前一段時間的管理咨詢，之所以沒有到達預期的目標，一是我們期望值太高，好像咨詢公司能治百病，什么問題都能幫助解決，這是不可能的。二是我們有些企業(yè)做到最后錯位了，咨詢公司來扮演主角，這是不可能的事情。所以我們這一次一定要千萬注意，咨詢公司以什么角度切入，他的定位是什么，我們自身的定位是什么，一定要想明白，千萬不能顛倒。

第二，我們要吸取教訓，在信息化建設當中，一定要培養(yǎng)出一支從上到下遍布各個企業(yè)的信息化工程專業(yè)人員。一定要有專人，從這次咨詢規(guī)劃開始就要有專人。不可能都是兼職的。今天大家抽點時間集中起來做這件事，明天做完了又做另外事情了，沒人管了，那肯定是不行的。一定要有專人，這個成本是要花的。我們幾百萬上千萬都要投，幾個人都不愿意投，那我認為是本末倒置了。所以每個企業(yè)在這次規(guī)劃當中，要非常明確地按照規(guī)模和要求配置專業(yè)人員。這支專業(yè)人員也不能都是搞軟件硬件搞計算機的人。一批不懂管理也完全沒有參與過管理的人弄個辦公室就是信息化辦公室，這能干什么？他們最多是個工程師。要跟管理有機地結合起來，這是我們信息化建設失敗還是成功非常關鍵的一條。這次信息化領導小組必須要有強制性的要求，而且要檢查落實到位。每個企業(yè)要劃出專門辦公室，確定專門人員，管理和專業(yè)結合。不要弄一批小年輕，都是大學剛畢業(yè)，計算機畢業(yè)的，就來搞信息化，這樣搞不出來的。必須配備一兩個既有一定專業(yè)知識又有比較了解企業(yè)情況的管理人員，這樣才能真正形成一支切合自己實際的信息化實施隊伍。同時，更重要的是這些人一旦確定下來，不允許隨便變動。我們總結一下華立的很多事，總是虎頭蛇尾，轟轟烈烈地開始，無聲無息地收場，不了了之。其中有個很重要的原因，就是人事變化大。今天是這幫人在做這些事情，事情還沒有做完，突然明天一紙文件說把這個人調到另外一個部門去了。有些連接替的人也沒有，有些接替的人完全不知道的怎么回事，這件事情就開始出問題了，到最后原來在做的那幫人到哪里去都不知道了，剩下的人與前面是完全不接口的，那就麻煩了。當然，這里有兩個原因，一個是自身原因，他可能自己要調，因為公司問題、待遇問題、自己的職業(yè)安排問題或者想提干部問題，最后自己要調；還有一個原因是領導，他要調人時腦子里根本沒有考慮到信息化已花了那么多成本，已經推進到這一步了，如果一調動可能導致整個項目失敗。所以我們這次要下決心，所有人員名單各個企業(yè)定好后，必須報產業(yè)集團信息化領導小組備案，信息化領導小組要定期檢查，這些人是不能隨便動的。如果這個企業(yè)要動，要征求信息化領導小組的意見，同意了才可動。人員、專業(yè)落實，跟蹤到位，這是很重要的。我們頻繁的人事變化，只能導致我們更大的資源浪費。在很多問題上都是這樣，其中失敗的主要原因就是人員變換很大。所以在這次信息化的推進當中，我們對這兩個問題一定要充分重視，絕對不能再犯以前的錯誤。

其他專業(yè)問題畢博的專家、信息化領導小組會講，我也不再強調它的重要性、必要性?，F在我們要討論的是怎么做這件事情。這次和以前的特點、風格都不同，我們不是盲目地拿錢來找專業(yè)公司給我們做信息化工程，我們先找咨詢公司幫我們設計（我們應該做什么樣的信息化項目），這和我們以前任何一次的做法是不一樣的。這也是我們方法上的改變，也是我們這么多年來經驗教訓的總結，我們不希望再犯已經犯過的錯誤了。另外，這次從總部到各個企業(yè)都非常重視。信息化建設，我們也會在年會論壇上作為一個主題進行討論。要讓各級管理者，各個企業(yè)的一把手真正地理解和充分地重視信息化工程的重要性。我們會在重點工作安排中把它結合進去?，F在先啟動沒有關系，前面大量的還是一個規(guī)劃、設計、方案制定過程，還沒有設計到真正開始推進的過程。前期工作大家都可以做起來。在規(guī)劃時，前期工作包括前面說的積極爭取政府支持，我們都可以先積極做起來。當然產業(yè)集團也要大力度地推進和幫助大家。咨詢公司加入后，我們各個部門都要進行有效的合作和配合。我們和咨詢公司簽訂了商業(yè)技術保密協議。作為一個專業(yè)的咨詢公司，特別是畢博這樣一個外資的國際化的咨詢公司，他們有足夠的商業(yè)道德和職業(yè)道德，我們不用擔心，我們有法律上的合同約束。我們以前還碰到過這樣的問題，咨詢公司來了，我們很多公司怕他們不講信譽，把我們商業(yè)機密拿出去。我們花了錢請他們來，又蓋起來不告訴他，那不是自己找自己麻煩嗎，不是浪費錢嗎？他需要了解的是真實情況，要告訴他。我們最后確定了合同，然后和咨詢公司之間也簽訂了嚴格的保密合同，這個需要法律約束，也需要自己的道德約束，有了這個前提我認為足夠了。你要判斷他，這判斷不好。我們會做全面判斷。希望我們各個部門根據信息化領導小組的要求，無保留地充分給予配合，該提供的信息要及時提供，完整地提供，不要自己藏一手。我們既然做了這個決定，我們對這個后果和風險已經考慮到了，你再來考慮把關，那事情就亂掉了，咨詢公司的人就很難辦了。他要的東西都要不到，每個人都保密性很強，很警惕，規(guī)劃就沒法做了，情況也沒法了解了。也有人出于這樣考慮：我們公司內部管理不是很好，講出去會怎么樣的。這也不需要考慮，有病就講病，我們就是想請人來幫我們診斷，我們來治這個病。正因為我們管理有問題，我們才要搞信息化，我們管理已經非常好了，還花幾千萬搞信息化干什么？沒必要了。信息化不是目的，完全是手段，就是這個道理。我還要再三強調的，就是對咨詢公司不要期望值太高，他不是來替代我們做事的，是來幫助我們做事的，是來幫助我們完成思考的，最終是要靠我們自己去實施和解決。所以包括華立各個企業(yè)，各個產業(yè)，各個部門，到底應該實施什么樣方案的信息化工程，我認為沒有統一的標準。要講真有一個統一的標準，我認為唯一的就是實用和有效，不是擺設，不是做樣子，不是走過場，而是真正能夠對我們提高管理效益、改善管理現狀起到幫助作用。我們每一個老總都可以算一本帳，叫投入產出帳。在信息化方面，要投入硬件、軟件、人力，以及圍繞信息化而改變一些管理方法的投資，甚至在某些地方會直接增加成本。產出的帳怎么算？在投入之前和投入以后一定時期后，管理效益提高，綜合管理提高，然后從方方面面可以進行計算，最后我認為結果一定是降低成本，增加效益，那么這個投入產出帳可以計算出來。所以我也要求在整個信息化過程推進當中，就要考慮到華立企業(yè)的復雜，涉及的面比較廣。我們統一規(guī)劃，一次性規(guī)劃，分步實施，甚至我們可以先搞試點，也要以這種比較謹慎的態(tài)度來考慮。不要一搞好之后就馬上發(fā)文，大規(guī)模地推進。一方面我們人力資源不夠，我們包括產業(yè)集團信息科技管理部也沒幾個人，不可能在全面推廣的時候都能夠對各個企業(yè)的實施進行有效的指導，所以我認為要分步推進，先搞試點。我們規(guī)劃好后可以找一個企業(yè)先搞試點，集中精力幫他建起來。然后讓他能夠真正使用，而不是變成一個可有可無的擺設。在這種情況下，我們再總結推廣，再實施，速度可能會更快。在信息化管理過程當中，由于現在技術包括IT行業(yè)發(fā)展，跟以前已經完全不同了。我記得最早搞財務電算化，爭議很大，說怕計算機出問題，帳都亂了。所以兩套，一套手工一套電算化。結果電算化永遠上不去，因為財務人員都喜歡用手工，理由就是怕計算機會壞。死機了，計算機壞了，或者打印機出問題了，弄不出來，不是在緊要關頭出問題了嗎？現在不要這樣做了，如果這樣搞兩套，永遠搞不上去，因為習慣的慣性永遠存在了?，F在國外無紙化已經是非常普遍的一種狀況了，他也有可靠性問題。這種東西當然有一定的風險，比方說被別人攻擊了、病毒等，我們要采取各種各樣的措施。我們千萬不能簡單地去否定，在實施過程當中，這些因素，我們以前積累的東西通通要考慮周到，使得我們在整個信息化推進過程當中能夠非常順利地進行實施。

信息化工程的建設，是集團在未來三到五年中，管理創(chuàng)新上的一項重要工作，也可以說是重中之重的工作。希望華立的各級管理人員，包括各個企業(yè)的負責人要給予充分的重視。特別是我們每個企業(yè)的一把手，自己首先要對信息化有一個深刻的正確的理解，要意識到它給我們企業(yè)的管理所帶來的實質性的利益。同時也不要盲目地寄予不切實際的期望，因為期望越大失望也越大。任何東西都有一個過程，更重要的是信息化本身不會創(chuàng)造效益。信息化只是一種手段，是一種工具，它最終要依附在本來這個企業(yè)的管理流程當中，通過信息化這種手段，來提高你的管理效益，最后給你帶來效益，所以主次千萬不能顛倒。既不要輕易地去否定它，也要把信息化看成能解決所有問題、替代所有問題的一種方法，所以，我認為要有個正確的理解。我們也會面對實際，通過三到五年的努力，逐步地在整個華立集團范圍內，建立起一套高效的、現代的、科學的管理手段和管理方法，真正地改變我們的管理理念，全面地完成從傳統企業(yè)向現代企業(yè)轉變這樣一個艱巨的任務。

我就講這些話。謝謝大家！

第二篇：啟動會發(fā)言稿

篇一：項目啟動會領導發(fā)言稿

在信息化建設動員大會上的講話 【客戶方項目總監(jiān)/負責人】 2012年5月28日 各位領導、同志們：

今天，我們在這里召開公司第二期信息化系統建設動員大會，會議的中心內容是：全面安排和部署公司第二期信息化系統的建設工作，保證信息化系統建設的順利進行，爭取盡快取得實效。本次會議的召開，充分體現了公司領導對信息化建設的高度重視，公司各部門的積極配合，全體員工的大力支持。第二期信息化系統工程的建設是【客戶方簡稱】在信息化建設的道路上又邁出了堅實的一步，它的建成對公司今后的發(fā)展意義重大。下面，我就信息化系統建設講四方面的問題。

一、公司信息化系統建設的背景

公司的信息化建設從2005年起步，經過幾年的努力，信息化系統從無到有，不斷完善，信息化工作取得了一定成績，主要體現在：硬件建設比較完善，硬件設施覆蓋了兩級公司機關；在軟件系統建設上，oa辦公系統、視頻會議系統、x-post電子郵件系統、用友nc系統等，均已建成運行，都達到了預期的目的，得到了廣泛的應用。

經過近幾年的跨越式發(fā)展，公司已構筑起工程承包、資源開發(fā)、技術裝備制造、房地產開發(fā)四大產業(yè)結構。尤其施工項目出現了快速擴張。如何進行公司資源的有效管理，如何建立管理創(chuàng)新體系，如何做到有效的風險防范，如何降低工程成本，如何進行精細化管理等等給我們提出了一個嶄新的課題。經過反復論證，公司決定建設綜合項目管理系統，通過信息化手段提升我們的綜合管理水平。

近一時期，公司技術管理部廣泛收集有關單位信息化建設的信息，對一公司、二公司、五公司、十三公司等公司進行了交流考察，總結和吸取了兄弟單位的經驗，根據自身的實際情況，結合夢龍公司和廣聯達公司在專業(yè)上的優(yōu)勢，與這兩家公司協商達成合作事宜，于2009年5月26日簽署協議，正式啟動公司第二期信息化工程的建設。

二、公司綜合項目管理系統內容與時間安排

我公司的綜合項目管理系統包括招投標管理、合同管理、成本管理、物資管理、設備管理、進度管理、質量管理、安全管理、風險管理、竣工管理、技術管理、部門（項目）主頁等模塊，其中合同管理、成本管理、物資管理、設備管理由廣聯達公司負責實施，其余模塊及整個系統集成由夢龍公司負責實施。

公司的綜合項目管理系統實施范圍將涵蓋公司機關職能部門、子（分）公司、事業(yè)部、各類項目部等公司所屬單位。

根據工作安排及開發(fā)進度要求，綜合項目管理系統的建設及推行分以下幾個階段進行：? 第一階段：完善硬件設備階段，主要內容是機房重新裝飾裝修、服務器增容及升級以滿足綜合項目管理系統對硬件的要求，實施時間2009年6月，該工作已經完成；

? 第二階段：系統功能需求調研階段，該階段軟件開發(fā)人員進駐我公司進行調研，了解公司對軟件的功能需求，實施時間2009年6月10日-7月31日；該工作已進行完畢。

? 第三階段：客戶化定制階段，該階段由軟件公司根據功能需求調研結果，在通用版基礎上定制適合我公司需求的軟件版本，并由廣聯達公司配合夢龍公司進行功能模塊的集成，實施時間2009年8月1日-2009年9月20日，該項工作正在進行。

? 第四階段：試點推廣階段。公司選擇5個試點，對客戶化后的軟件版本進行試用。一方面來檢測軟件功能、發(fā)現問題，另一方面為在全公司推行積累經驗。5個試點為：**項目部、**項目部、**工程項目部、**項目部。實施時間2009年9月21日-2009年10月31日； ? 第五階段：正式應用階段。2009年11月1日開始在公司50%項目推廣； 2009年底在全公司推行。? 第六階段：系統建成驗收階段，軟件公司在2010年6月實現成本等模塊c/s向b/s架構遷移： 2010年9月30日建成驗收。

三、信息化實施機構及各單位職責根據上述節(jié)點安排，項目綜合管理系統建設的工作主要集中在今年下半年，特別是第三季度，因此，大家要有奮戰(zhàn)下半年、決戰(zhàn)三季度的決心。為搞好綜合項目管理系統的建設，公司決定成立以技術管理部、工程管理部為主的信息化項目小組。人員組成如下： 項目經理：陳** 項目副經理：李** 項目小組代表公司與夢龍公司、廣聯達公司共同推進公司的信息化工作，是公司信息化實施的管理機構，全面組織調研、方案論證、培訓、推廣及技術支持活動。

按統一安排部署、機關各職能部門、分子公司、試點項目部均成立自己的信息化小組，該小組在公司信息化小組的領導下全程參與整個信息化建設的工作。

為保障綜合項目管理系統建設的正常進行，要明確公司機關各部門、分子公司、項目部工作職責。

1、機關各職能部門：是對應業(yè)務模塊的最高負責部門，負責本系統管理軟件業(yè)務需求的規(guī)劃，要對提供給軟件公司的調研數據的準確性負責，全程參與業(yè)務模塊的方案論證，負責修訂、打通分子公司、項目部上下流程，滿足信息化管理需求。是本模塊第一責任單位，并負責本部門、本系統業(yè)務模塊的推廣、培訓工作。監(jiān)督檢查分子公司、項目部對口業(yè)務模塊的使用情況，并進行考核。

2、分（子）公司：配合公司信息化項目小組、公司職能部門組織的調研、軟件試用及培訓工作；調查、收集本公司在項目管理系統上的業(yè)務需求，對提供給軟件公司的調研數據的準確性負責，負責本公司對內、對外工作流程的規(guī)劃、設計，是本單位信息化推廣、培訓工作的主體。

3、項目部：負責基礎數據的收集、整理、錄入工作，保證數據真實可靠；負責配合公司信息化小組、公司職能部門組織的調研、軟件試用及培訓工作。

四、實施過程中需重視的幾個問題

同志們，綜合項目管理系統的建設已經啟動，公司上下必須全力以赴，信息化建設只能成功不許失敗，在具體實施過程中大家應該重點做好以下工作：

1、本部門、本單位業(yè)務和流程梳理

綜合項目管理系統是一種現代化的管理平臺，是否符合我們的需求，關鍵在于是否賦予了相應的功能。這就要求我們要梳理一下本部門、本單位的業(yè)務和工作流程，明確哪些業(yè)務需要在平臺上實現，其工作流程是怎樣的，這包含兩方面的內容，一方面對于落后的、不適合現代管理模式的工作流程進行改造，提高管理水平；另一方面，對于實際工作中有些業(yè)務和流程模糊的必須明確。業(yè)務不明確、流程不清晰是無法用信息化手段來實現的。各部門、各分子公司、項目部對自己業(yè)務和工作流程的規(guī)劃，要在軟件公司業(yè)務調研時完成，如有變化要及時通知軟件公司，保證提供給軟件公司篇二：啟動大會發(fā)言稿 啟動大會項目經理發(fā)言稿 各位領導、各位同仁： 大家好！

今天，很榮幸在這里參加婦產醫(yī)院信息系統項目啟動大會。首先，我代表江蘇鑫億軟件有限公司向項目合作方——婦產醫(yī)院各位領導和同志們的大力支持表示感謝。

隨著全球信息高速公路的興建，醫(yī)療服務水平的提高，醫(yī)院信息管理系統的建設在醫(yī)療服務中扮演著越來越重要的角色；實踐說明一個好的醫(yī)院信息管理系統的建設與使用對于醫(yī)院醫(yī)務人員來說提高了工作效率；對于病人來說，加快了就診速度，并且做到明白消費；對于醫(yī)院來說，堵住了收費和藥品管理中的漏洞，提高了醫(yī)療服務質量。所以醫(yī)院信息系統（his）網絡已成為醫(yī)院現代管理水平的象征。

一個完整的醫(yī)院信息系統需要一個周密的、整體的設計思路，有一套能支持繼續(xù)發(fā)展的、比較好的框架結構和可擴展的基礎，在此基礎上進行逐步投入、分步開發(fā)，軟件才有生命力。而這需要開發(fā)者對醫(yī)院業(yè)務進行較長時間的深入調查和了解，不但要了解醫(yī)院現狀，而且能預見或跟蹤醫(yī)院的長遠發(fā)展，才能做出符合實際的系統分析和設計；此次工程是婦產醫(yī)院一把手工程，我公司將給予高度的重視來完成這項工程，為項目的實施上線打下良好的基礎。婦產醫(yī)院是我公司接手的第一家婦幼保健醫(yī)院，是我公司的樣板工程，我們將投入全部的精力來完成這項工程，在這項工程中我公司派出了一支強大的實施團隊，根據醫(yī)院的實際情況，縱觀全局，考慮到使用過程中的每一個細微之處以及它們之間的相互作用，和醫(yī)院人員一起規(guī)劃設計適合自己的產品。根據我們實施團隊多年來積累的多個成功項目的實施經驗表明，我們的產品經得住考驗，相信在這次項目中我們同心協力，同樣可以創(chuàng)造出斐然的成績；但實施成功的關鍵還在于雙方的鼎力合作，醫(yī)院各位同志對我們的大力支持。

各位領導，各位同仁，為了項目的順利實施上線，相信在公司領導的大力支持下，在全體員工的積極參與配合下，婦產醫(yī)院信息系統將會順利成功實施！最后，預祝婦產醫(yī)院項目啟動大會圓滿成功，信息系統項目能夠順利成功實施！謝謝大家！

第三篇：啟動會發(fā)言稿

地產啟動大會發(fā)言稿

2xx-x年七月一日是我們偉大祖國的建黨日，同時也上映了一部電影《建黨偉業(yè)》，我相信很多人都看過!今年是我們偉大祖國建黨的90周年，在1921年七月一日以前，舊中國在封建思想和軍閥統治下，天下大亂，民不聊生，國之不國!救當時的中國只能有一個方針，一個獨立的黨派，一個獨立的政權!中國之所以能夠走到今天也是和我們中國共-產-黨的建立密不可分的。放眼今天，現觀我們現在這個行業(yè)房地產行業(yè)，我們業(yè)興地產!我們也是在房地產行業(yè)混亂之時建立的，混混沌沌經歷了幾個年頭!也就是在今年XX年的七月一日，隨著國家政策的變化，房地產行業(yè)的日趨正規(guī)化的今天!我們業(yè)興地產也正式走上了改革的路線，在xxx、xxx和我，這企業(yè)的第一批“黨員”的確立下，我們建立了我們自己的“黨規(guī)黨章”(模式和制度)!我們確立了發(fā)展的方向和路線!雖然我們還并不成熟，還在不斷改進。但是我們想想，中國這都建黨90年了，誰敢說我們國家的的政策和法規(guī)沒有問題?所以我們還必須不斷的去完善和改進!雖然我們在七月的業(yè)績并不理想，但是這些都只是暫時的!在公司總部的領導下，我們招兵買馬，我們正在打造隊伍的統一性和戰(zhàn)斗力!企業(yè)的未來掌握在我們自己手中!

2xx-x年的八月一日，也就是今天!我們又和我們偉大的祖國一起迎來了建軍節(jié)!對，我們雖然有了建立“新中國的發(fā)展方針和方法”。當時我們更需要一批強有力的“戰(zhàn)斗部隊”!有了我們自己的“部隊”，就可以實際意義上“解放舊中國”!對!現在這只部隊就是我們!一批真正的房地產行業(yè)“正規(guī)軍”!難道這時大家不應該為我們成為一批“正規(guī)軍”來點掌聲嗎?謝謝大家!這個時候就會有人問了，怎么葉總你搞的和要去打仗一樣。對!就是打仗，我們的戰(zhàn)斗是一場沒有硝煙的戰(zhàn)斗!這是一嘲商戰(zhàn)”!這場戰(zhàn)斗雖然沒有流血、沒有犧牲!但是在這場戰(zhàn)斗中我們流汗、我們流淚!甚至我們會被這個行業(yè)所淘汰!我覺得一個人要是被一個行業(yè)否定，被淘汰，比死還可怕!現在在戰(zhàn)斗開始的時候，我們有六個縱隊的“長官”!也就是現在各店的店長，你們每一個人都肩負著每個“縱隊”的發(fā)展和興衰!你們有責任做好企業(yè)，做強企業(yè)!企業(yè)的未來掌握在我們自己手中!

戰(zhàn)爭是有國界的!但是我們打的這嘲商戰(zhàn)”是沒有國界的!接下來的十月一日國慶節(jié)，我們又要我們的國家一起度過。在那天我們也會擁有我們自己的“國家”。一個屬于我們業(yè)興地產全體家人的“家”!雖然那時可能還不大，但是我們相信在我們業(yè)興地產全體家人的努力下,我們一定能在房地產行業(yè)里打拼出一片天下，建立真正屬于我們的房地產“帝國”!對!那將是一個沒有國界的“帝國”!企業(yè)的未來掌握的我們自己手中!

謝謝大家!

第四篇：項目啟動會發(fā)言稿

篇一：項目啟動會領導發(fā)言稿

在信息化建設動員大會上的講話

【客戶方項目總監(jiān)/負責人】

2012年5月28日

各位領導、同志們：

今天，我們在這里召開公司第二期信息化系統建設動員大會，會議的中心內容是：全面安排和部署公司第二期信息化系統的建設工作，保證信息化系統建設的順利進行，爭取盡快取得實效。本次會議的召開，充分體現了公司領導對信息化建設的高度重視，公司各部門的積極配合，全體員工的大力支持。第二期信息化系統工程的建設是【客戶方簡稱】在信息化建設的道路上又邁出了堅實的一步，它的建成對公司今后的發(fā)展意義重大。

下面，我就信息化系統建設講四方面的問題。

一、公司信息化系統建設的背景

公司的信息化建設從2005年起步，經過幾年的努力，信息化系統從無到有，不斷完善，信息化工作取得了一定成績，主要體現在：硬件建設比較完善，硬件設施覆蓋了兩級公司機關；在軟件系統建設上，oa辦公系統、視頻會議系統、x-post電子郵件系統、用友nc系統等，均已建成運行，都達到了預期的目的，得到了廣泛的應用。

經過近幾年的跨越式發(fā)展，公司已構筑起工程承包、資源開發(fā)、技術裝備制造、房地產開發(fā)四大產業(yè)結構。尤其施

工項目出現了快速擴張。如何進行公司資源的有效管理，如何建立管理創(chuàng)新體系，如何做到有效的風險防范，如何降低工程成本，如何進行精細化管理等等給我們提出了一個嶄新的課題。經過反復論證，公司決定建設綜合項目管理系統，通過信息化手段提升我們的綜合管理水平。

近一時期，公司技術管理部廣泛收集有關單位信息化建設的信息，對一公司、二公司、五公司、十三公司等公司進行了交流考察，總結和吸取了兄弟單位的經驗，根據自身的實際情況，結合夢龍公司和廣聯達公司在專業(yè)上的優(yōu)勢，與這兩家公司協商達成合作事宜，于2009年5月26日簽署協議，正式啟動公司第二期信息化工程的建設。

二、公司綜合項目管理系統內容與時間安排

我公司的綜合項目管理系統包括招投標管理、合同管理、成本管理、物資管理、設備管理、進度管理、質量管理、安全管理、風險管理、竣工管理、技術管理、部門（項目）主頁等模塊，其中合同管理、成本管理、物資管理、設備管理由廣聯達公司負責實施，其余模塊及整個系統集成由夢龍公司負責實施。

公司的綜合項目管理系統實施范圍將涵蓋公司機關職能部門、子（分）公司、事業(yè)部、各類項目部等公司所屬單位。

根據工作安排及開發(fā)進度要求，綜合項目管理系統的建設及推行分以下幾個階段進行：

? 第一階段：完善硬件設備階段，主要內容是機房重新裝飾裝修、服務器增容及升級以滿足綜合項目管理系統對硬件的要求，實施時間2009年6月，該工作已經完成；

? 第二階段：系統功能需求調研階段，該階段軟件開發(fā)人員進駐我公司進行調研，了解公司對軟件的功能需求，實施時間2009年6月10日-7月31日；該工作已進行完畢。

? 第三階段：客戶化定制階段，該階段由軟件公司根據功能需求調研結果，在通用版基礎上定制適合我公司需求的軟件版本，并由廣聯達公司配合夢龍公司進行功能模塊的集成，實施時間2009年8月1日-2009年9月20日，該項工作正在進行。

? 第四階段：試點推廣階段。公司選擇5個試點，對客戶化后的軟件版本進行試用。一方面來檢測軟件功能、發(fā)現問題，另一方面為在全公司推行積累經驗。5個試點為：**項目部、**項目部、**工程項目部、**項目部。實施時間2009年9月21日-2009年10月31日；

? 第五階段：正式應用階段。2009年11月1日開始在公司50%項目推廣； 2009年底在全公司推行。

? 第六階段：系統建成驗收階段，軟件公司在2010年6月實現成本等模塊c/s向b/s架構遷移： 2010年9月30日建成驗收。

三、信息化實施機構及各單位職責

根據上述節(jié)點安排，項目綜合管理系統建設的工作主要集中在今年下半年，特別是第三季度，因此，大家要有奮戰(zhàn)下半年、決戰(zhàn)三季度的決心。為搞好綜合項目管理系統的建設，公司決定成立以技術管理部、工程管理部為主的信息化項目小組。人員組成如下：

項目經理：陳** 項目副經理：李** 項目小組代表公司與夢龍公司、廣聯達公司共同推進公司的信息化工作，是公司信息化實施的管理機構，全面組織調研、方案論證、培訓、推廣及技術支持活動。

按統一安排部署、機關各職能部門、分子公司、試點項目部均成立自己的信息化小組，該小組在公司信息化小組的領導下全程參與整個信息化建設的工作。

為保障綜合項目管理系統建設的正常進行，要明確公司機關各部門、分子公司、項目部工作職責。

1、機關各職能部門：是對應業(yè)務模塊的最高負責部門，負責本系統管理軟件業(yè)務需求的規(guī)劃，要對提供給軟件公司的調研數據的準確性負責，全程參與業(yè)務模塊的方案論證，負責修訂、打通分子公司、項目部上下流程，滿足信息化管理需求。是本模塊第一責任單位，并負責本部門、本系統業(yè)務模塊的推廣、培訓工作。監(jiān)督檢查分子公司、項目部對口業(yè)務模塊的使用情況，并進行考核。

2、分（子）公司：配合公司信息化項目小組、公司職能

部門組織的調研、軟件試用及培訓工作；調查、收集本公司在項目管理系統上的業(yè)務需求，對提供給軟件公司的調研數據的準確性負責，負責本公司對內、對外工作流程的規(guī)劃、設計，是本單位信息化推廣、培訓工作的主體。

3、項目部：負責基礎數據的收集、整理、錄入工作，保證數據真實可靠；負責配合公司信息化小組、公司職能部門組織的調研、軟件試用及培訓工作。

四、實施過程中需重視的幾個問題

同志們，綜合項目管理系統的建設已經啟動，公司上下必須全力以赴，信息化建設只能成功不許失敗，在具體實施過程中大家應該重點做好以下工作：

1、本部門、本單位業(yè)務和流程梳理

綜合項目管理系統是一種現代化的管理平臺，是否符合我們的需求，關鍵在于是否賦予了相應的功能。這就要求我們要梳理一下本部門、本單位的業(yè)務和工作流程，明確哪些業(yè)務需要在平臺上實現，其工作流程是怎樣的，這包含兩方面的內容，一方面對于落后的、不適合現代管理模式的工作流程進行改造，提高管理水平；另一方面，對于實際工作中有些業(yè)務和流程模糊的必須明確。業(yè)務不明確、流程不清晰是無法用信息化手段來實現的。各部門、各分子公司、項目部對自己業(yè)務和工作流程的規(guī)劃，要在軟件公司業(yè)務調研時完成，如有變化要及時通知軟件公司，保證提供給軟件公司

篇二：老總項目啟動會發(fā)言稿(2)“一個信念，二個原則，三點要求”推動erp全面上線——集團副董事長、副總裁岑劍勝在erp項目啟動大會上的講話

發(fā)布時間：2011-02-18 瀏覽量：2123次

今天(2月18日)我們在這里舉行erp項目啟動大會，這標志著凌豐集團信息化建設進入了一個新的歷程。實際上，在3個月前我們的erp項目就已經開始實施，前期的工作主要側重于業(yè)務需求的調研與基礎數據的準備。經過幾個月的努力，在各業(yè)務部門的配合下，目前已經基本完成了erp上線前的各項準備工作。今天的大會實際上是erp項目全面上線的動員大會和誓師大會。推行erp的必要性在公司的大小會議、內部報刊都做過多次的探討與宣傳。我相信公司所有管理層在這一點上都已達成了共識。我想講的是個人對推行erp項目的一點意見。概括起來三句話：一個信念，二個原則，三點要求。

一個信念：只許成功，不許失敗?；仡櫫柝S的發(fā)展史，只要是凌豐要做的事，還沒有做不好的。這是凌豐的傳統文化和做事風格。凌豐倡導“做好事”有兩層含義：做正確的事；將正確的事做好，做成功。既然已經明確了erp項目的必要性，那就一定要做好，做成功！所有與該信念相違背的行為都是錯誤的！二個原則：參考其他公司實施erp的成功經驗，在整個erp項目的上線過程中，我要求大家遵循以下兩大基本原則。

1、“業(yè)務為主，it為輔”的實施原則。不要認為erp的實施只是it部門

的工作。erp信息化建設是一個龐大的系統工程，遠非一個部門能夠獨立完成的。所以，在erp項目實施的過程中，推進到哪個業(yè)務部門，哪個部門就要唱主角。各個業(yè)務部門要積極調動內部資源，主動參與，確保本部門涉及到的功能模塊順利上線。

2、“循序漸進，持續(xù)改善”的工作原則。erp項目是一個退一步進三步的

過程。初期投入較大，參與的人員會增多，效率可能會出現短暫的降低。但是，只要不斷改進，堅持下去，erp必定會和精益生產一樣，幫助我們提高效率，降低成本，提高決策效率。

三點要求：愿景再好，重在執(zhí)行，貴在堅持！為保證erp 項目順利推進，我向大家提出以下三點要求。

1、各單位，各部門的負責人要將erp信息化建設看成是自己份內的工作，全力支持！erp建設是“一把手”工程，關鍵在行動。各位領導要站在集團戰(zhàn)略的角度認識實施erp的意義。erp項目的實施是一項任重而道遠的工作，它涉及到集團每個組織、每個成員。因此，各單位，各部門領導務必高度重視，認真學習，全力支持，確保該項目在本單位，本部門能夠順利推行。

2、erp項目組要做到計劃周全，穩(wěn)步推進。要有可行的操作時間表，本著

“多 快 好 省”的原則，把大家調動起來；不要固步自封上戰(zhàn)場，更不要讓別人束縛了自己，要大膽做事，敢于承擔！要發(fā)揮金蝶的專業(yè)力量，推進項目建設。凌豐集團erp項目在選型上是項目實施領導小組經過反復調研、慎重考慮的。金蝶公司具有較為雄厚的專業(yè)力量和項目團隊，我也希望金蝶公司作為項目的主導方能夠充分發(fā)揮作用，帶動我們做好所有工作。

3、各業(yè)務模塊的操作人員要多提建議，虛心學習，主動適應。erp的實施

是一個軟件系統與管理模式不斷磨合的過程。有問題很正常。各小組成員要多提建議，少發(fā)牢騷。集團各推進小組、各專業(yè)小組要高度協同、密切配合。大家務必要以任務為導向，確保各項任務協同并進！

本次erp項目的實施過程將會是一場艱苦的戰(zhàn)斗。相對于集團先前實施的信息化系統，這一次我們推行的erp系統，功能模塊更多，涉及的范圍更廣。特別是要在年底之前完成第一期的系統上線工作，任務相當艱巨。但我相信我們的團隊一定能把這項工作做好。我想強調的是，與精益生產一樣，erp項目是公司打造百年老店目標中的一個關鍵性項目，公司將會調動一切資源，力保該項目成功實施。在此，我代表公司董事會、總裁辦公會表態(tài)：如果在erp實施的過程中，出現抵制或阻礙該項目推進的事件，公司將會為erp實施掃清障礙！篇三：啟動大會項目經理發(fā)言稿

啟動大會項目經理發(fā)言稿 各位領導、同志們：

大家好！

今天，我們在這里召開山西易高煤層氣有限公司財務系統項目啟動大會。首先，我代表港華燃氣公司向項目合作方――用友公司各位領導和同志們的到來，表示歡迎！

隨著山西易高煤層氣有限公司產品銷售與物流管理系統的順利上線，對公司的核心業(yè)務的信息化管理取得了初步成效。在此基礎上，隨著公司對的會計核算與財務管理工作的需要和信息化發(fā)展的要求，需要采用一套能提高相關實現與業(yè)務系統數據共享的財務核算、分析的軟件工具，來進一步公司實現一體化的信息管理目標。

通過對財務管理產品和服務質量的仔細比較，我們最終決定選擇與國內管理軟件排名第一的——用友軟件公司合作，我們希望通過引進用友財務管理系統，針對財務公司全面業(yè)務應用及管理體系，實現公司財務業(yè)務統一管理，為管理決策層提供全面的風險監(jiān)管、業(yè)務監(jiān)控以及決策支持。

本次項目建設的總體目標是：以先進的計算機和通信技術為主要手段，實現與其現有業(yè)務系統無縫連接,達到財務、業(yè)務的一體化管理，保障財務信息與業(yè)務信息的高度同步與一致性；實現全公司范圍內信息資源共享、高效協同的事務處理機制。為后繼的集團化財務建設、與業(yè)務系統的融合及企業(yè)全面 的信息化建設打下了良好的基礎,使得集團整體財務、業(yè)務管理水平邁上一個新的臺階。

為了項目的順利實施上線，希望在座的各位一如既往地全情投入，相信在公司領導的大力支持之下，在全體員工的積極參與配合下，在用友公司提供的管理支持下，項目的成功應用，必將迅速為公司建立信息化管理的快速通道，大力推動公司信息化和數字化的進程！

最后，預祝山西易高煤層氣有限公司財務系統項目能夠順利成功實施！謝謝大家！篇四：pms項目啟動會發(fā)言稿

pms項目啟動會發(fā)言稿

大家上午好！pms是我們實現項目管理的重要工具，這次信息化建設目的是通過項目實施，實現按項目的預算、控制，以及與實際的比較；實現按項目的采購、庫存、生產管理，以及按項目的成本費用歸集；實現銷售項目的收入與成本的比較分析；通過項目實施，增強成本控制透明度，及時獲知實際發(fā)生的成本費用與預算的偏差，尋找原因，并作相應調整，對后期同類項目訂單起到很好的借鑒作用；通過項目實施，加強內部管理和控制，減少漏洞，規(guī)避風險。

企業(yè)搞信息化，不是某一個人、一個部門的事情，而是整個企業(yè)的管理大事。需要我們各級領導、各部門高度重視，一把手負責，希望項目實施團隊按照pms項目實施方法論、項目總體計劃進度,以項目組織機構職責和項目管理制度為準繩，認真履行自己的職責，虛心向漢得公司專家學習，努力鉆研業(yè)務，發(fā)揚不怕苦、不怕累精神，團結協作，攻堅克難，力求質量和效果；建立一套較以往更加有效、更加反應客觀事實的成本預算管理辦法；建立應對市場變化的快速報價機制；打造一支懂管理、重流程、執(zhí)行力強的業(yè)務團隊。我相信，在集團公司支持指導及漢得公司實施團隊的通力合作下，大罐公司pms項目一定能成為中集項目型企業(yè)信息化樣板。

最后，預祝南通大罐公司pms項目順利實施，圓滿成功！謝謝大家！

2011-10-10 篇五：戰(zhàn)略咨詢項目啟動大會發(fā)言稿

公司戰(zhàn)略咨詢項目啟動大會

發(fā)言稿

各位 公司咨詢項目組的精英們，各位 公司的同仁：

大家早上好！

今天我們非常高興地邀請到 公司咨詢項目組的咨詢師朋友來到我們公司，為我們進行為期110天的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目。首先，我代表我們整個 公司，向 公司的朋友們表達最熱烈的歡迎！

下面，我想談一談我們?yōu)槭裁匆M行這個項目。

我們正面臨著一個全球化的時代，全球的整合、規(guī)模的生產和銷售、市場的細分為我們提供了一個巨大的發(fā)展空間。應該說，這是現代商業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢，并不能由我們來做出選擇。對于我們的公司，對于我們每一個人，這都是一個巨大的歷史性的機會。而與此同時，我們也面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)，那就是我們的組織和我們的個人以什么樣的能力去適應這種大趨勢，以什么樣的能力去抓住這一個歷史性的機會。

這么多年來，我一直都在思考一個問題，作為公司的領路人，我應該帶領著大家走向何方？隨著公司逐漸發(fā)展形成了一定的規(guī)模，尤其是最近半年多來，在這個問題上我考慮尤甚。我始終堅定地認為，作為一個企業(yè)，絕不能僅僅以盈利或是所謂的股東價值最大化為唯一的目的！企業(yè)一定要有自己的責任感，有自己存在的價值。他的存在一定會為客戶創(chuàng)造價值，一定會為社會創(chuàng)造價值，而對于我來說，最重要的是一定會為我們自己的員工創(chuàng)造價值。讓我們的員工有目標、有奔頭、有成長、有發(fā)展、有收獲，讓我們的員工每天開心愉快充滿熱情地工作，讓我們的員工在創(chuàng)造價值的同時也是一個價值的分享者，讓我們的員工有一個幸福的家庭，而家庭的成員都為他在我們的企業(yè)工作而感到自豪和驕傲！

而要實現這一切，實現這一種價值的創(chuàng)造和分享，我本人肩負著重大的責任。我們的企業(yè)，這一艘大船，究竟要駛往何方，正是這一切的根本問題。方向選擇正確，通過大家全體員工的齊心協力，我們將會離目標越來越近；而如果南轅北轍，即使我們付出了再多的汗水，我們和目標也終將漸行漸遠。這也就是我們常說的“選擇正確的戰(zhàn)略方向”。

還有一個問題，假設我們選對了戰(zhàn)略方向，是否我們的目標就一定能實現了呢？答案自然是否定的。因為，戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性絲毫不比戰(zhàn)略的制定更低。一個完美的戰(zhàn)略執(zhí)行需要我們每一個人認認真真，兢兢業(yè)業(yè)，絲毫不打折扣的不懈努力和付出。戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個長期的過程，在這樣一個漫長的時間段里，如何能夠保證我們每一位員工盡心盡力，各盡其責，使我們的大船始終都能沿著預定的軌跡揚帆遠航？非常重要的，我們應該建立起一個完善的組織體系。各個部門，各個崗位的工作都必須有一個具體明確的設計和邊界，讓每一個人都能清晰地認識到自己的工作職責和努力方向。同時，我們也應該完善績效考核和薪酬激勵方案，讓每一個人明確地知道自己究竟為這一艘大船創(chuàng)造了多少價值，同時又能分享多少價值。這樣，我們每一個人才能心里有底，才能工作得踏實，才能對于自己的付出和所得有一個清晰地認識，才能使員工形成一種主人翁意識，反過來說也才能保證我們整個組織的運行良好。

當我們形成了這樣一種組織，遵循了這樣一種邏輯，我們的企業(yè)就成為了一個有機的生命體。我們將不再抱怨，因為在這個自我價值實現的平臺上，每一個

人都開始有了一種主動和覺悟。這其實就是我們常說的企業(yè)文化的根本和精髓。

反觀我們目前的狀況，應該說和理想狀態(tài)有一個相當大的差距。公司的戰(zhàn)略描述還不夠清晰，組織職能的架構也遠未完善，企業(yè)文化的深入人心更是需要我們點點滴滴的積累。作為公司的領路人，我的責任首當其沖。在很大程度上，正是由于我們大家，也包括我本人，知識能力的欠缺導致了眼下的一個局面。痛定思痛，我們必須尋求改變和突破。如何能在較短時間內更有效率地提升我們組織的能力，我考慮到引進外腦是一個比較有效的途徑。

公司，眾所周知是國內首屈一指的企業(yè)管理咨詢公司。他們在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、組織架構、企業(yè)文化建設等各個方面有著豐富的實戰(zhàn)咨詢經驗。因此我們今天邀請了 公司的各位精英來到 公司，在未來的100多天時間內，他們將幫助我們梳理戰(zhàn)略，設計組織架構，搭建企業(yè)文化。我相信在他們的幫助下，我們一定會有很大的收獲。

在此，我也希望我們每一位員工，認真地看待這項工作，真正地從內心重視起來。積極地配合 公司的朋友，和他們進行充分地溝通和交流，盡可能地反映出我們最真實的情況，以便于他們能基于我們最有價值的第一手資料做出精準的判斷和指引。

同時，我也想提醒大家，這項工作絕不是 公司單方面的事，最主要的還在于我們自身。他們只是在協助我們的工作，幫助我們理清思路，為我們做出指引，而具體的道路如何走，完完全全取決于我們自己。這一點請大家務必有一個清醒的認識。

第五篇：質量月啟動會發(fā)言稿

各位領導、各位同事：

大家好！今天我們隆重集會在這里，不但是為即將開展的質量月活動做動員，也是為反思過去的工作，提升自身素質，提高質量意識。

古語有云“工欲善其事，必先利其器?！比绻嵘覀児镜漠a品質量，提升我們金龍的競爭力，就必須從每一個員工做起，提高我們的質量危機感，規(guī)范我們的操作方法，遵守產品實現過程的工序操作準則。

從公司品質方針里的“持續(xù)改善，追求卓越”，我想到了一句詩詞“不積硅步，無以至千里”，我們每一位員工都應踏踏實實地做好生產中每一個環(huán)節(jié)。我們制定好的標準規(guī)范如果束之高閣，如果不認真的實施，提高質量意識只能一枕黃粱，春秋大夢，空談一場。美國質量管理專家休哈特在第一次提出PDCA循環(huán)時，強調執(zhí)行力范疇內的實施才是引領一切的基礎。

本次質量月活動旨在提升全體員工質量意識和操作技能熟練度，確保工藝文件、標準、規(guī)范得到有效實施，以全員參與的方式理解公司的品質方針、企業(yè)文化，在有趣的活動中通過獎勵、分享達到提高大家的質量意識和質量保證能力的目的?；顒泳唧w安排已經以文件形式于下發(fā)到各部門，希望大家能精心準備、踴躍參加，爭取在金龍的第一屆質量月活動中大放異彩，通過我們大家的努力讓金龍“百尺竿頭、更進一步”，而我也相信“金龍兒女多奇志，敢教觸控換新天”。

在每一個行業(yè)里都有一條不變得規(guī)律：江山代有才人出，各領風騷數百年，在機遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境里，今年我們公司亦將迎來了新一輪的發(fā)展高潮，而質量是企業(yè)的生命,是企業(yè)發(fā)展的靈魂和競爭的核心,論發(fā)展,質量才是硬道理。所以接下來我們的重點工作是提升產品質量，而提升質量的關鍵是要提高質量保證能力，提高持續(xù)改進的能力。為了不斷提高顧客滿意度，必須不斷提高質量管理水平，而質量管理水平的提高，有賴于全體人員個人能力和個人素質的提高。那么什么是質量？質量就是客戶的要求，滿足了客戶的要求就是保證了質量，客戶滿意程度提高了就是質量水平提高了，公司品質方針第一條“品質為本，顧客為上”就很好的詮釋了質量的這一屬性。但是我們大家應該知道質量的內涵是由一組固有特性組成的，它具有經濟性、廣義性、時效性和相對性。隨著科學技術的進步，滿足人們社會活動和生產活動的要求也是與時俱進的，這些要求不斷提高的同時，也愈加專業(yè)化，我們客戶的要求愈加苛刻，但是我們的產品質量往往并沒有提高，我們的思想觀念也還沒有跟上時代的要求。所以我們要接受新的觀念，在新的經濟時代里，我們要學習和習慣新的觀點。不可以再用舊的觀念容忍延誤、錯誤，有缺陷的材料和工藝。美國著名的質量學家克勞斯比在他的“零缺陷”質量管理思想指出，只有我們全部符合了客戶不斷變化的要求才能稱為質量。我們只有不斷完善和提升自己，以一種最優(yōu)的經濟策略來使產品滿足顧客的要求，提高我們公司的競爭力和信譽。建立顧客對我們的信心，提高經濟效益，而在這里我要告訴大家公司品質方針的又一信條“品牌為標，創(chuàng)新為謀”。

通過公司品質方針的介紹，相信大家已經對質量的概念有了一個全面的認識，也能充分理解品質對公司發(fā)展的重要性。

當然公司的產品質量不是某一個人的事，也不是某一個部門的事。質量是從原材料采購到最終產品交付給客戶手中的每一個環(huán)節(jié)配合出來的，這其中包括研發(fā)部的產品設計、采購部的物料采購、PMC對物料和產品的妥善處置及合理排產、人事部對員工的培訓、制造部的產品實現、品質部的質量控制、監(jiān)管部門的監(jiān)督管理，當然更離不開財務部給我們發(fā)工資。所以質量是各個環(huán)節(jié)共同合作、配合而成的，是每個人心中意識的體現。質量水平，能夠很好地檢驗我們金龍人的合作狀態(tài)。我希望通過質量月的活動，在全員參與基礎上，除了大家的品質意識和技能能得到全面提升外，還能形成團隊協同作戰(zhàn)的能力，達到止如丘山，發(fā)如風雨，戰(zhàn)無不勝的境界。

最后，祝質量月活動圓滿舉行！

謝謝大家！