第一篇：精益生產(chǎn)20個常見問題

精益生產(chǎn)20個常見問題

1.我們不是汽車行業(yè)并且產(chǎn)品的品種很多，采用精益生產(chǎn)是否適用呢?裝配線的概念來自于亨利福特的大規(guī)模生產(chǎn)模式，而精益生產(chǎn)源自于為了適應多品種環(huán)境的均衡生產(chǎn)。即使在大量生產(chǎn)環(huán)境，為降低交貨期和庫存的需求產(chǎn)生了諸如快速換產(chǎn)、看板和平順化等精益概念。如果你的產(chǎn)品種類很多，那么應用精益制造的益處可能會更大。

2.如果沒有象豐田公司一樣影響力來改變供應商的話，如何應用精益生產(chǎn)呢?豐田公司的經(jīng)營哲學之一是‘供應商的支持’，其二是發(fā)展供應商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應商通過多年建立的伙伴關系，而不是僅僅強加于供應商。所以首先要關注于內部運營的問題，如果不能解決供應商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應商有質量或交貨期的問題，豐田公司會要求其供應商解決問題。如果供應商解決不了，豐田公司會派自己的專家?guī)椭浣鉀Q。同時，如果沒有得到所有供應商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃（10％以內）。當供應商不能達到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應商解決問題，從而也就幫助豐田自身。

3.我們的行業(yè)市場需求是季節(jié)性的，并且每個月都不穩(wěn)定。我們應如何實施精益生產(chǎn)呢?理想的情況應該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產(chǎn)反周期的產(chǎn)品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：庫存、額外的產(chǎn)能、更長的交貨期。豐田公司也面臨汽車市場季節(jié)性的需求。豐田采用的方式是在冬天和春天雇用當?shù)剞r(nóng)民作為臨時雇員，這時汽車市場需求增加而農(nóng)作需求較低。在任何情況下，都要應用同樣的原理來降低浪費。通過使企業(yè)運營在高質量和快速交貨期的基礎上，一些面臨季節(jié)性需求的挑戰(zhàn)將會降低。

4.精益生產(chǎn)的關鍵要素包括哪些？精益生產(chǎn)是基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。即通過關注顧客和消除浪費來追求盡善盡美。該系統(tǒng)由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益制造而不用涉及太多的技術細節(jié)的方法是記住以下七個原則。《授權員工、消除浪費、盡可能簡化、單件流、流動、可視化、品質內置 》重要的是不要僅僅看到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的表面，簡單地根據(jù)從工廠中或書籍中了解到進行復制。更重要的是深入思考這些原則，使之運用到你的企業(yè)中。無論最終的結果是否和豐田工廠相同，一旦你能理解節(jié)拍時間、流動和拉到系統(tǒng)在貴企業(yè)是如何運用的，你就已踏上了精益之旅。

5.建議系統(tǒng)如何作用于精益?在日本的許多公司中，他們采用的唯一的改善方式即是實施員工的建議。雖然這些公司沒有明顯稱為精益的項目，員工的建議系統(tǒng)成為授權和保持長期改善的關鍵。其基本要素包括:根據(jù)目視標準改進、改善的建議盡可能小、由提出建議的員工實施、主管需受到作為“建議教練”的良好培訓、許多小的建議比僅僅幾個大的建議更佳 重要的是使每位員工參與思索日常改善的方法，從而讓精益思維成為你組織中的一部分。

6.在低成本的國家中，員工只需作很簡單的作業(yè)，能否采用精益生產(chǎn)呢（需要交*培訓）？精益原理適用任何環(huán)境。人類可以學習范圍廣泛的復雜任務。低成本國家的人們和高成本國家一樣受到激勵學習新技能。傳統(tǒng)思維認為管理短小、簡單的工作比較容易，從而導致追求局部的高效率（快速的個別流程), 整體的低效率（低生產(chǎn)率，高庫存和低質量）。當員工給予較廣泛的作業(yè)范圍時，就較樂意從事該工作。盡管培訓員工需要花費一些時間，但通過整體生產(chǎn)率的提高而獲得的回報遠遠大于所投入的時間。值得注意的是，由于通貨膨脹率和人力市場的上漲，幾年后低成本國家的工資也隨之水漲船高。日本曾經(jīng)是人力成本很低的國家，現(xiàn)在已成為人力成本最高的國家。精益系統(tǒng)（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）即產(chǎn)生于這樣的環(huán)境。

7.是否存在一定的標準或步驟來實施精益呢?盡管對于實施精益的步驟達成越來越多的共識，大致按下列次序:教育培訓、商業(yè)評估、目標設定、價值流圖分析、5S、變革管理。改進團隊采用精益工具實施改善 目前還沒有公認的精益實施標準。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被公認為較好的方法。汽車工業(yè)委員會發(fā)布SAE J4000(精益運營實施的最佳實踐的識別和測量)和SAE J4001(精益運營實施用戶手冊)。其中包括了高端的概念和一些低層的實施細節(jié)。另外，新鄉(xiāng)獎來描述精益組織的要素，并在一定程度上引導企業(yè)實施精益的方向。

8.是否衡量企業(yè)精益的程度的標準呢?當然，我們相信最好的標準是豐田汽車。也可在你的行業(yè)中尋找實施精益超過5年，同時在組織和商業(yè)上取得良好業(yè)績的公司作位標桿企業(yè)，進行對比衡量。9.實施精益需要多長時間?需要意識到精益是旅程，而不是終點。其終點是無止無盡的。一般需要5年時間才能使組織中每位員工認識到精益對企業(yè)的意義。根據(jù)企業(yè)的環(huán)境，實際的改變可長可短。企業(yè)變革的速度受很多因素影響，但至少需要管理層支持和承諾。.10.是否我們可以先進行精益試驗項目，還是必須進行整體實施?先進行精益試驗項目來了解精益實施和改善活動在組織中的效果是一個好的想法。一旦你進行的清晰的溝通，你的方法在試驗項目中得以測試，然后作出決定如何實施，這種方式是可行的。有一些組織沒有進行有效溝通。當試驗項目成功時，非常興奮和熱情。重要的是讓員工知道下一步是什么。當試驗項目缺乏后續(xù)行動或一些好的想法沒有得到認可，員工很容易產(chǎn)生挫折感。

11.啟動和推行一個精益項目的花費是多少?整個花費將完全根據(jù)地區(qū)特性和你組織情況而定。大致來說，除了改善活動需要很少的花費，沒有其他在設備或技術上的大投資。一定的員工參與改進活動的時間需加入預算。你需要一個或多個人來建立精益企業(yè)推行辦公室，由此來管理改善活動。同時，你很可能需要一些培訓和外部的幫助來引導你。實施精益必須是自我支付的。成本總會大于你想支付的數(shù)量，但總會小于你能承受的范圍。所獲的收益將會遠大于你所花費的。

12.精益會需要多少員工參與的時間?沒有一個確切的答案，因為這取決于你公司的情況。我們發(fā)現(xiàn)其范圍大致在1%到3%之間。設定一個獨立的代號來跟蹤花費在改善和精益活動上的時間，這是一種較好的方法獲得直接人工成本和取得收益。

13.我們需要全職的雇員來實施精益嗎?是的。任命一個全職精益實施和持續(xù)改善人員是你所作的回報率最高的決定?？偸怯泻芏嗟母倪M機會，所以該員工不會無事可作。某種程度上，改善應該是你組織中的一個組成部分，有許多經(jīng)過培訓的員工領導改善小組和管理日常改進活動。當你進行企業(yè)文化變革時，非常重要的是需要某個人，他的工作就是教育每位員工和不斷提醒他們實施精益和改善的重要性。

14.我們是一家小型公司，如果我們無法負擔一位全職的員工來實施精益？如果你僅僅是不能任派一名員工全職實施精益，那可能實施的進度會比較緩慢。但目標是通過改善來釋放足夠的資源和產(chǎn)能，從而使一名員工能夠全職實施精益。根據(jù)常識，因為任命一名員工全職實施精益的所得總會遠大于他們在改善活動中所花費的。但是如果你變革的速度或機會有重大的制約因素（盡管你有一名全職員工），那么最好是從員工兼職開始較好。

15.我們是否需要雇用外部培訓師或顧問才能獲得成功呢?你應該不斷培養(yǎng)內部實施精益和管理精益項目的能力。一個有經(jīng)驗的指導者能幫助你盡快取得效果，同時讓你學到所需要的技能和系統(tǒng)知識。就象你找醫(yī)生診斷病情和配藥一樣，你應該尋找一位精益專家?guī)椭銌泳骓椖俊Ｍ瑫r就象你按照醫(yī)生的建議實施精益，有一位顧問或培訓師的長期指導能幫助你在精益之旅上保持正確的方向。16.如果沒有得到高層管理的全力支持，我們能實施精益生產(chǎn)嗎?精益只能在其被支持的范圍內得以實施。如果沒有獲得公司的CEO的支持，精益實施的范圍和深度也是有限的。根據(jù)你組織中的問題類型不同，精益的實施由于沒有高層管理的支持最終可能導致停滯或失敗。許多公司開始時獲得一定的層次（工廠級的制造副總裁）支持并取得相當?shù)某晒?，而后將精益成功的結果“銷售”給更高一級的管理層。

17.如果沒有改善項目能實施精益嗎?如果沒有改善活動的話，實施精益將很難得以成功。精益企業(yè)的一大關鍵部分是以不同的方式學會思考和行動。和小孩不同，成人學習是通過實際經(jīng)驗而不是被動學習（書籍，聽課）。成人學習可以通過結合媒體，其中包括實例、與其工作相關問題的討論，以及實踐學習。成人只有在內容與其相關時（如可用于其工作中）才有興趣學習。

改善項目即被設計成滿足并幫助成人在其工作環(huán)境中學習，同時又能取得突破性的成果。改善項目應作為整個組織持續(xù)改進戰(zhàn)略的一部分。改善項目不能保證你的組織能成功轉化成智能制造的組織，但它是不可缺少的組成部分。

18.我們是否需要采用許多日本術語來實施精益生產(chǎn)嗎?當你使用 “Kaizen”這個單詞，它和“持續(xù)改進”或“改進”的意思有所不同?，F(xiàn)今，Kaizen代表采用精益原理，通過小組團隊的方式實施快速改進。有多種的方法論與改善結合在一起，如加速改進研討會（AIW）、快速流程改進（RPI）等。間而言之，簡單比復雜的術語更有效。改善在日本以實踐了半個多世紀，在歐美國家也近20年時間。就像“看板”并不代表“記錄卡”的意思，許多源于日本單詞的詞匯很難進行簡單翻譯。全球越來越多的國家對精益有更深入的認識，許多公司也采納一些標準術語，但是由于一些組織的文化的緣由，日文術語已很少使用。由此導致精益和改善在主流的認識中變成兩個分離的版本。

19.公司中的每個人都需要參加精益培訓嗎?最終所有人員都需要理解精益原理。每位員工都需要參加一個或多個改善項目，每個員工都應該思考改進其工作的建議和方法。有可能讓每位員工在同一時期都參加培訓很難安排，但通過會議、互聯(lián)網(wǎng)或內部網(wǎng)絡閱讀、內部雜志等將精益思想與員工進行溝通和展示。

20.理解精益需要經(jīng)過多少培訓?總是有不同的知識需要學習。根據(jù)你所處的運營方式和面臨的市場環(huán)境不同而定，你獲得的培訓越多你可用的工具范圍也就月廣。一般而言，學習精益基礎需要的時間大概不超過14小時，由此獲得對7種浪費的深入了解。當你在實施精益工具如快速換?；蚩窗鍟r，你需要參加一些課堂培訓，當主要時間還是在現(xiàn)場實踐練習。

價值鏈價值流分析方法對成本控制的啟示

價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。

長期以來，在企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一直從產(chǎn)品本身的角度來考慮降低成本，這種方式現(xiàn)在看來已經(jīng)沒有太大的余地。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務）生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈價值流中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過對企業(yè)的價值鏈和價值流進行分析，才可以有效地實現(xiàn)成本控制。本文將運用價值鏈和價值流思想對成本控制問題進行探討。

一、價值鏈價值流思想概述

價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構成不同，價值鏈也不同。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動。質量保證活動三部分。企業(yè)內部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質量。每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅動因素決定的。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

價值流是指企業(yè)運轉從開始到結束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。

價值鏈涉及整個企業(yè)，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎，企業(yè)的業(yè)務要求推動了價值鏈的發(fā)展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發(fā)展的基礎。

二、基于價值鏈價值流活動的成本控制方法

基于價值鏈價值流活動的成本控制方法的第一步是描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由那些具體的價值活動構成。在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。據(jù)美國企業(yè)統(tǒng)計，價值鏈中物流成本約占銷售額的21％，通過對價值鏈中物流的管理，可以節(jié)約成本；通過可靠的采購質量控制還可降低后續(xù)價值活動的質量檢驗成本；人力資源的管理可以提高各項價值活動的效率，尤其在新項目計劃階段，可以充分發(fā)揮成本節(jié)約和質量保證的作用。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內部建立以價值流為基礎的成本控制體系，對成本進行實時監(jiān)控和信息反饋。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結情況，再利用價值流分析各環(huán)節(jié)的情況。這種基于價值活動的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。試舉采購活動的價值流圖。

對采購活動來說，采購價值可以說是基于時間和質量的一種競爭，顧客滿意的標準是以最低的成本及時供應以滿足其要求。對價值流中不能增加價值的環(huán)節(jié)，要通過減少浪費來節(jié)約成本，包括時間、人力和物力的浪費。真正創(chuàng)造采購活動價值的是選擇供應商和收貨入庫。因此控制采購成本的焦點問題之一是來源管理，即發(fā)展新的可靠的供應商；之二是供給管理和物料管理系統(tǒng)。對這些重要環(huán)節(jié)的管理應體現(xiàn)在日常的采購活動中，而不是等采購計劃下來以后才開始這一步。與供應商的關系是采購工作的核心，集中體現(xiàn)在供應商數(shù)據(jù)庫、供應商的發(fā)展和評價、談判策略和能力、因供應商而異的采購技術、與供應商的合作及相互參與共同開發(fā)等，這一部分應是采購活動的重點。物料管理系統(tǒng)，要解決經(jīng)濟庫存與訂貨提前期的關系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質量和效率提供需要的準確數(shù)據(jù)信息。采購部門在每一次采購活動進行時應描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進意見。從上面的分析中，可以較科學地獲得采購成本產(chǎn)生的根源，找出控制成本的方案。在這一過程中，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質問題，都能為節(jié)約成本提供機會。同理，其他價值活動可以根據(jù)自身的實際業(yè)務，進行分析，最后可以得到整個價值鏈的實際成本信息。

三、價值鏈價值流分析方法對成本控制的作用

通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠對具體產(chǎn)品或服務，從宏觀和微觀上了解企業(yè)的成本狀況和相應的競爭優(yōu)勢．并在這種基礎上決策。與財務會計相比，基于價值活動分析的成本數(shù)據(jù)代表了產(chǎn)品或服務的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。

為提供有用的基于價值活動的數(shù)據(jù)，需要根據(jù)新的計算依據(jù)（價值流）分析財務數(shù)據(jù)．有些系統(tǒng)較容易適應這種成本控制方案，但很多系統(tǒng)需要一些估計和判斷。確定價值活動及其價值流，可充分理解各活動和成本間的關系以及活動和產(chǎn)品間的關系，提供有價值的信息，能夠通過分析，暴露企業(yè)潛在的一些問題。對所有的價值活動提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強或取消某些價值活動。這種成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。

價值鏈價值流分析方法對成本控制提供了一種研究思路，目前在實施過程中還受到多方面的限制，主要是數(shù)據(jù)收集方面的困難，因為現(xiàn)在會計系統(tǒng)建立的基礎不是基于價值鏈這種活動與流程的思想，不能為其提供所需要的數(shù)據(jù)。但隨著信息技術的發(fā)展和競爭的激烈，企業(yè)將在微觀的層次上研究成本控制問題，研究價值流和價值鏈活動的成本驅動因素，能為建立更復雜的會計系統(tǒng)提供條件。

第二篇：關于精益生產(chǎn)的常見問題

精益生產(chǎn)17個常見問題

1.我們不是汽車行業(yè)并且產(chǎn)品的品種很多，采用精益生產(chǎn)是否適用呢?

裝配線的概念來自于福特汽車的大規(guī)模生產(chǎn)模式，而精益生產(chǎn)源自于為了適應多品種環(huán)境的均衡生產(chǎn)。即使在大量生產(chǎn)環(huán)境，為降低交貨期和庫存的需求產(chǎn)生了諸如快速換模、看板和均衡化生產(chǎn)等精益概念。如果你的產(chǎn)品種類很多，那么應用精益制造的益處可能會更大。

2.如果沒有象豐田公司一樣影響力來改變供應商的話，如何應用精益生產(chǎn)呢?

豐田公司的經(jīng)營哲學之一是‘供應商的支持’，其二是發(fā)展供應商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應商通過多年建立的伙伴關系，而不是僅僅強加于供應商。所以首先要關注于內部運營的問題，如果不能解決供應商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應商有質量或交貨期的問題，豐田公司會要求其供應商解決問題。如果供應商解決不了，豐田公司會派自己的專家?guī)椭浣鉀Q。同時，如果沒有得到所有供應商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃（10％以內）。當供應商不能達到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應商解決問題，從而也就幫助豐田自身。

3.我們的行業(yè)市場需求是季節(jié)性的，并且每個月都不穩(wěn)定。我們應如何實施精益生產(chǎn)呢?

理想的情況應該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產(chǎn)反周期的產(chǎn)品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：庫存；額外的產(chǎn)能；更長的交貨期

豐田公司也面臨汽車市場季節(jié)性的需求。豐田采用的方式是在冬天和春天雇用當?shù)剞r(nóng)民作為臨時雇員，這時汽車市場需求增加而農(nóng)作需求較低。在任何情況下，都要應用同樣的原理來降低浪費。通過使企業(yè)運營在高質量和快速交貨期的基礎上，一些面臨季節(jié)性需求的挑戰(zhàn)將會降低。

4.精益生產(chǎn)的關鍵要素包括哪些？

精益生產(chǎn)是基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。即通過關注顧客需求和消除浪費來追求盡善盡美。該系統(tǒng)由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益制造而不用涉及太多的技術細節(jié)的方法是記住以下七個原則。授權員工；消除浪費；盡可能簡化；單件流；流動；可視化；品質內置。

重要的是不要僅僅看到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的表面，簡單地根據(jù)從工廠中或書籍中了解到進行復制。更重要的是深入思考這些原則，使之運用到你的企業(yè)中。無論最終的結果是否和豐田工廠相同，一旦你能理解節(jié)拍時間、流動和拉到系統(tǒng)在貴企業(yè)是如何運用的，你就已踏上了精益之旅。

5.提案制度如何作用于精益?

在日本的許多公司中，他們采用的唯一的改善方式即是實施員工的建議。雖然這些公司沒有明顯稱為精益的項目，員工的改善提案制度成為授權和保持長期改善的關鍵。其基本要素包括: 根據(jù)目視標準改進；改善的建議盡可能??；由提出建議的員工實施；主管需受到作為“建議教練”的良好培訓；許多小的建議比僅僅幾個大的建議更佳；重要的是使每位員工參與思索日常改善的方法，從而讓精益思維成為你組織中的一部分。

6.在低成本的（國家）企業(yè)里，員工只需作很簡單的作業(yè)，能否推行精益生產(chǎn)呢（需要交叉培訓）？

精益原理適用任何環(huán)境。人類可以學習范圍廣泛的復雜任務。低成本企業(yè)的員工和高成本企業(yè)一樣受到激勵學習新技能。傳統(tǒng)思維認為管理短小、簡單的工作比較容易，從而導致追求局部的高效率（快速的個別流程), 整體的低效率（低生產(chǎn)率，高庫存和低質量）。當員工給予較廣泛的作業(yè)范圍時，就較樂意從事該工作。盡管培訓員工需要花費一些時間，但通過整體生產(chǎn)率的提高而獲得的回報遠遠大于所投入的時間。值得注意的是，由于通貨膨脹率和人力市場的上漲，幾年后低成本國家的工資也隨之水漲船高。日本曾經(jīng)是人力成本很低的國家，現(xiàn)在已成為人力成本最高的國家。精益系統(tǒng)（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）即產(chǎn)生于這樣的環(huán)境。

７.是否存在一定的標準或步驟來實施精益呢?

盡管對于實施精益的步驟達成越來越多的共識，大致按下列次序:教育培訓；商業(yè)評估；目標設定；價值流圖分析；5S；變革管理； 改進團隊采用精益工具實施改善

目前還沒有公認的精益實施標準。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被公認為較好的方法。汽車工業(yè)委員會發(fā)布SAE J4000(精益運營實施的最佳實踐的識別和測量)和SAE J4001(精益運營實施用戶手冊)。其中包括了高端的概念和一些低層的實施細節(jié)。另外，新鄉(xiāng)獎來描述精益組織的要素，并在一定程度上引導企業(yè)實施精益的方向。

８.是否衡量企業(yè)精益的程度的標準呢?

新鄉(xiāng)獎是一個較好的精益衡量標準。當然，我們相信最好的標準是豐田汽車。也可在你的行業(yè)中尋找實施精益超過5年，同時在組織和商業(yè)上取得良好業(yè)績的公司作位標桿企業(yè)，進行對比衡量。

（新鄉(xiāng)獎，Shingo Prize。為紀念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者新鄉(xiāng)重夫(shigeo Shingo)而設立的生產(chǎn)品質獎。新鄉(xiāng)的理念是通過對精益本質的全面了解和應用來提升企業(yè)的產(chǎn)品質量，降低成本，并改善服務質量。新鄉(xiāng)獎被商業(yè)周刊（Business Week）譽為“制造業(yè)的諾貝爾獎”，是作業(yè)管理領域最主要的國際性獎項。新鄉(xiāng)獎的終極目標是為協(xié)助企業(yè)獲得的商業(yè)成功。簡單的模仿和套用不能帶來真正的變革，而新鄉(xiāng)獎為企業(yè)的變革提供了一整套完整的體系以實現(xiàn)真正的變革。新鄉(xiāng)獎的評審是對公司和組織精益思想應用的一次全面的評估。）

９.實施精益需要多長時間?

需要意識到精益是旅程，而不是終點。其終點是無止無盡的。一般需要5年時間才能使組織中每位員工認識到精益對企業(yè)的意義。根據(jù)企業(yè)的環(huán)境，實際的改變可長可短。企業(yè)變革的速度受很多因素影響，但至少需要管理層支持和承諾。

10.是否我們可以先進行精益試驗項目，還是必須進行整體實施?

先進行精益試驗項目來了解精益實施和改善活動在組織中的效果是一個好的想法。一旦你進行的清晰的溝通，你的方法在試驗項目中得以測試，然后作出決定如何實施，這種方式是可行的。有一些組織沒有進行有效溝通。當試驗項目成功時，非常興奮和熱情。重要的是讓員工知道下一步是什么。當試驗項目缺乏后續(xù)行動或一些好的想法沒有得到認可，員工很容易產(chǎn)生挫折感。

11.啟動和推行一個精益項目的花費是多少?

整個花費將完全根據(jù)地區(qū)特性和你組織情況而定。大致來說，除了改善活動需要很少的花費，沒有其他在設備或技術上的大投資。一定的員工參與改進活動的時間需加入預算。你需要一個或多個人來建立精益企業(yè)推行辦公室，由此來管理改善活動。同時，你很可能需要一些培訓和外部的幫助來引導你。實施精益必須是自我支付的。成本總會大于你想支付的數(shù)量，但總會小于你能承受的范圍。所獲的收益將會遠大于你所花費的。

12.精益會需要多少員工參與的時間?

沒有一個確切的答案，因為這取決于你公司的情況。我們發(fā)現(xiàn)其范圍大致在1%到3%之間。設定一個獨立的代號來跟蹤花費在改善和精益活動上的時間，這是一種較好的方法獲得直接人工成本和取得的收益。

13.我們需要全職的職員來實施精益嗎?

是的。任命一個全職精益實施和持續(xù)改善人員是你所作的回報率最高的決定?？偸怯泻芏嗟母倪M機會，所以該員工不會無事可作。某種程度上，改善應該是你組織中的一個組成部分，有許多經(jīng)過培訓的員工領導改善小組和管理日常改進活動。當你進行企業(yè)文化變革時，非常重要的是需要某個人，他的工作就是教育每位員工和不斷提醒他們實施精益和改善的重要性。14.我們是一家小型公司，如果我們無法負擔一位全職的員工來實施精益，會出現(xiàn)什么情況呢？

如果你僅僅是不能任派一名員工全職實施精益，那可能實施的進度會比較緩慢。但目標是通過改善來釋放足夠的資源和產(chǎn)能，從而使一名員工能夠全職實施精益。根據(jù)常識，因為任命一名員工全職實施精益的所得總會遠大于他們在改善活動中所花費的。但是如果你變革的速度或機會有重大的制約因素（盡管你有一名全職員工），那么最好是從員工兼職開始較好。

15.我們是否需要雇用外部培訓師或顧問才能獲得成功呢?

你應該不斷培養(yǎng)內部實施精益和管理精益項目的能力。一個有經(jīng)驗的指導者能幫助你盡快取得效果，同時讓你學到所需要的技能和系統(tǒng)知識。就象你找醫(yī)生診斷病情和配藥一樣，你應該尋找一位精益專家?guī)椭銌泳骓椖?。同時就象你按照醫(yī)生的建議實施精益，有一位顧問或培訓師的長期指導能幫助你在精益之旅上保持正確的方向。16.如果沒有得到高層管理的全力支持，我們能實施精益生產(chǎn)嗎?

精益只能在其被支持的范圍內得以實施。如果沒有獲得公司的CEO的支持，精益實施的范圍和深度也是有限的。根據(jù)你組織中的問題類型不同，精益的實施由于沒有高層管理的支持最終可能導致停滯或失敗。許多公司開始時獲得一定的層次（工廠級的制造副總裁）支持并取得相當?shù)某晒?，而后將精益成功的結果“銷售”給更高一級的管理層。

17.如果沒有改善項目能實施精益嗎?

如果沒有改善活動的話，實施精益將很難得以成功。精益企業(yè)的一大關鍵部分是以不同的方式學會思考和行動。和小孩不同，成人學習是通過實際經(jīng)驗而不是被動學習（書籍，聽課）。成人學習可以通過結合媒體，其中包括實例、與其工作相關問題的討論，以及實踐學習。成人只有在內容與其相關時（如可用于其工作中）才有興趣學習。

改善項目即被設計成滿足并幫助成人在其工作環(huán)境中學習，同時又能取得突破性的成果。改善項目應作為整個組織持續(xù)改進戰(zhàn)略的一部分。改善項目不能保證你的組織能成功轉化成智能制造的組織，但它是不可缺少的組成部分。

第三篇：精益生產(chǎn)的作用,原則及常見問題

精益生產(chǎn)的作用，原則及常見問題

精益生產(chǎn)主要研究時間和效率 , 注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50 多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實：

☆ 精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少 90%

☆ 精益生產(chǎn)讓庫存減少 90%

☆ 精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高 60%

☆ 精益生產(chǎn)使市場缺陷減少 50%

☆ 精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50%

☆ 精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%

精益生產(chǎn)實施常見問題點中國企業(yè)在實施精益生產(chǎn)體系過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：

1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。

相關主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產(chǎn)的預期目的2.急功近利。

那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發(fā)生大的轉變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的3.沒找到好的切入點。

找到一個好的導入精益生產(chǎn)的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。

4.樣辦區(qū)先行。

制定詳細的試行計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點均改善后，再推廣到全廠。

5.現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好。

“5S” 所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實施精益生產(chǎn)

6.實施過程遇到困難就停滯不前。

“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手

7.投入資金太多。

改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。

8.缺乏整體配合。

認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。

精益生產(chǎn)的原則原則1:消除八大浪費

企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

原則2:關注流程，提高總體效益

管理大師說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質來保證。很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精

益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。

原則7:標準化與工作創(chuàng)新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進。

原則8:尊重員工，給員工授權

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團隊工作

在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩(wěn)定。

原則11:精益供應鏈

在精益企業(yè)中，供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

原則12:“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”

精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發(fā)生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現(xiàn)地現(xiàn)物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現(xiàn)地現(xiàn)物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。

深圳市禧通華科技發(fā)展有限公司李明浩***

第四篇：精益生產(chǎn)實施常見問題點

精益生產(chǎn)實施常見問題點

在海外被百強企業(yè)驗證了的方法論，如果不結合中國實際，就很有可能由“橘”變?yōu)椤拌住薄Ｒ韵聞t是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗所總結的，中國企業(yè)在實施精益生產(chǎn)體系過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：

1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。

相關主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產(chǎn)的預期目的2.急功近利。

那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發(fā)生大的轉變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的3.沒找到好的切入點。找到一個好的導入精益生產(chǎn)的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。

4.樣辦區(qū)先行。制定詳細的試行計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點均改善后，再推廣到全廠。5.現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好?！?S” 所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實施精益生產(chǎn)

6.實施過程遇到困難就停滯不前。“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手

7.投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。

8.缺乏整體配合。認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。

第五篇：關于精益生產(chǎn)

關于公司導入精益生產(chǎn)的情況匯報

一、精益生產(chǎn)簡介

1、精益生產(chǎn)定義：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。

2、精益生產(chǎn)的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤最大化。

3、精益生產(chǎn)工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業(yè)工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產(chǎn)、“少人化”生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、拉動式生產(chǎn)、看板管理、“柔性化”生產(chǎn)、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續(xù)改進、快速行動。

4、精益生產(chǎn)各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產(chǎn)的最基礎的部分，主要是改進現(xiàn)場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)組成。

價值流圖分析：對產(chǎn)品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態(tài)、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態(tài)圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創(chuàng)建設計優(yōu)良的設備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

IE（工業(yè)工程）：對人員、物料、設備等整個生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設計和改進，是生產(chǎn)效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產(chǎn)：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業(yè)標準化。

“少人化”生產(chǎn)：研究人機配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源。均衡化生產(chǎn)：實現(xiàn)按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，避免工序間生產(chǎn)時緊時松。拉動式生產(chǎn)：根據(jù)工序間產(chǎn)品需求計劃進行生產(chǎn)，下道工序不需要就不生產(chǎn)，避免過量生產(chǎn)和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產(chǎn)，了解產(chǎn)品的即時狀況。“柔性化”生產(chǎn)：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現(xiàn)自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發(fā)精益化：

并行工程：從產(chǎn)品開發(fā)初始階段就由研發(fā)、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現(xiàn)低成本研發(fā)。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產(chǎn)的方法。

ECRS法：是工業(yè)工程學中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

二、關于導入精益生產(chǎn)的分析和思考

精益生產(chǎn)對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續(xù)地引入過精益生產(chǎn)的經(jīng)營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來自于精益生產(chǎn)。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產(chǎn)生過更大的影響。

系統(tǒng)化地導入精益生產(chǎn)對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產(chǎn)品制造流程周期,提高生產(chǎn)應變能力。

四是實現(xiàn)公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產(chǎn)方式的局限性：

精益生產(chǎn)比較適用于重復性、穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境,難以適應產(chǎn)量大幅變動以及生產(chǎn)品種的頻繁動態(tài)調整的情況。公司產(chǎn)品性質決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過程復雜多變,生產(chǎn)組織調度變得非常困難,實施精益生產(chǎn)的提前期變長,質量不穩(wěn)定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術開發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會然表現(xiàn)出一定的局限性。

3、公司導入精益生產(chǎn)方式的思路：

一是導入精益生產(chǎn)，公司應將其列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業(yè)整個生態(tài)，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩(wěn)妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產(chǎn)理念，卻有選擇地實施精益生產(chǎn)的工具模塊。精益生產(chǎn)的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產(chǎn)的咨詢公司，借用其實施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗，指導公司精益生產(chǎn)的開展。

三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進行試行，取得經(jīng)驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區(qū)再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現(xiàn)公司管理方式脫胎換骨的變化。