第一篇：福特汽車公司戰(zhàn)略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰(zhàn)略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關(guān)鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結(jié)論是福特公司是瘦狗類經(jīng)營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認(rèn)為福特的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營單位應(yīng)被抽資而轉(zhuǎn)向清算；而用通用矩陣進(jìn)行分析時得到如下結(jié)論：美國汽車行業(yè)的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業(yè)投資組合分析方法，但是分析得出的結(jié)論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業(yè)公司。它是一個以生產(chǎn)汽車為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領(lǐng)域的綜合性跨國壟斷工業(yè)集團(tuán)。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設(shè)在美國密執(zhí)安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數(shù)達(dá)37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達(dá)汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當(dāng)時,1988年，福特公司收益達(dá)到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略，集團(tuán)中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發(fā)展有著相當(dāng)大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀(jì)

70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

1、原理是將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將座標(biāo)圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

2、優(yōu)：波士頓矩陣根據(jù)兩個客觀標(biāo)準(zhǔn)評估一個企業(yè)活動領(lǐng)域的利益：市場的增長率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率與該產(chǎn)品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點是簡單明了，可以使集團(tuán)在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。

4、適用范圍：企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產(chǎn)品生命周期的發(fā)展階段；營銷環(huán)境的動蕩性不大，產(chǎn)品的需求變化不會因受到無法預(yù)料的事件沖擊而變化，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。

1、原理：GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。

2、優(yōu)：GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。能夠清楚地得到企業(yè)在行業(yè)中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實程度。指標(biāo)的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

4、適用范圍：經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài)，則應(yīng)該運用通用矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況；在特大型多種經(jīng)營企業(yè)里，通用矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上的，于20世紀(jì)70年代開發(fā)了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設(shè)是一樣的，都是通過指標(biāo)的分析即因素的量化，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合應(yīng)當(dāng)采取何種戰(zhàn)略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標(biāo)的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數(shù)字比重，分析得出結(jié)論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進(jìn)行分析，之后得出結(jié)論，對企業(yè)的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結(jié)合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。最大的不同就在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：

1．市場/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進(jìn)來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側(cè)重點是有區(qū)別的。Boston Matrix主要研究一個目標(biāo)市場的產(chǎn)品組合，以及產(chǎn)品發(fā)展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業(yè)吸引力和企業(yè)實力，幫助企業(yè)分析市場進(jìn)入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學(xué) 歐陽萍 王軍強(qiáng) 2012 年 3 月 19 日

第二篇：波士頓矩陣分析巨人集團(tuán)失敗

波士頓矩陣分析巨人集團(tuán)失敗的原因

1989年，史玉柱用先打廣告后付費的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺了經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石?？梢哉f，軟件行業(yè)處在金牛業(yè)務(wù)。但隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機(jī)的禁令失效，世界各大知名品牌電腦公司開始“圍剿”中國市場。伴隨著國內(nèi)電腦行業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行業(yè)也遭受重創(chuàng)。巨人集團(tuán)提出了走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)展之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。但他不僅沒有采取有效的措施，如強(qiáng)強(qiáng)合作、獲得跨國公司的技術(shù)支撐等穩(wěn)定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和已有項目，而且齊頭并進(jìn)、急于求成，在生物工程剛剛進(jìn)入明星業(yè)務(wù)尚未鞏固的情況下，就貿(mào)然像房地產(chǎn)陌生領(lǐng)域進(jìn)軍。這是巨人集團(tuán)失敗的主要原因戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)不確定，沒有看到軟件行業(yè)是最容易管理、容易賺錢、沒有爛帳最有發(fā)展前景的商業(yè)模式。

巨人集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)本身就是一種很偶然的行為，是在全國興起的房地產(chǎn)熱和生物保健品熱的刺激下，將生物工程和房地產(chǎn)列入新的產(chǎn)業(yè)支柱。巨人集團(tuán)在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)的研究而制定的戰(zhàn)略計劃。從巨人大廈的建設(shè)，從樓層的一改在改，在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金越來越多，而忽略了高利潤背后隱藏的高風(fēng)險。可以說，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局，導(dǎo)致生物工程沒有進(jìn)入現(xiàn)金奶牛業(yè)務(wù)就以夭折，投入的資金付諸東流，最終導(dǎo)致兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。

第三篇：矩陣分析

第一章：

了解線性空間（不考證明），維數(shù)，基

9頁：線性變換，定理1.3

13頁：定理1.10，線性空間的內(nèi)積，正交

要求：線性子空間（3條）非零，加法，數(shù)乘

35頁，2491011

本章出兩道題

第二章：

約旦標(biāo)準(zhǔn)型

相似變換矩陣?yán)?.8（51頁）出3階的例2.6（46頁）出3階的三角分解例2.9（55頁）（待定系數(shù)法）（方陣）

行滿秩/列滿秩（最大秩分解）

奇異值分解

本章出兩道題

第三章：

例3.1（75頁）定理3.2要會證明例3.3必須知道（證明不需要知道）定義3.3 例3.4證明要知道定理3.5掌握定理3.7要掌握

習(xí)題24

本章出（一道計算，一道證明）或者（一道大題（一半計算，一半證明））

第四章：

矩陣級數(shù)的收斂性判定要會，一般會讓你證明它的收斂

比較法，數(shù)字級數(shù)

對數(shù)量微分不考，考對向量微分（向量函數(shù)對向量求導(dǎo)）

本章最多兩道，最少 一道，也能是出兩道題選一道

第六章：

用廣義逆矩陣法求例6.4（154頁）

能求最小范數(shù)（158頁）如果無解就是LNLS解

定理6.1了解定理6.2 求廣義逆的方法（不證明）

定理6.3（會證明）定理6.4（會證明）（去年考了）定理6.9（會證明）推論要記

住定理6.10（會證明）

出一道證明一道計算

第四篇：福特汽車公司國際化戰(zhàn)略分析

題目：福特汽車公司國際化戰(zhàn)略分析

廣西大學(xué)行健文理學(xué)院

課程論文

學(xué) 部：商學(xué)部

二〇一七 年 六 月

目錄

摘要........................................................................1

一、福特公司概況............................................................2

二、福特外部環(huán)境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽車公司國際化戰(zhàn)略選擇：............................................4

四、福特汽車公司國際化發(fā)展問題：............................................5

五、福特汽車公司發(fā)展建議：..................................................5 參考文獻(xiàn)....................................................................6

摘要

福特作為世界最大的汽車企業(yè)之一，是一家良心企業(yè)，以環(huán)保主義而著稱，一直在環(huán)保事業(yè)中盡心盡責(zé)，把環(huán)保事業(yè)和公司命運緊緊結(jié)合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產(chǎn)過程中都是堅持綠色環(huán)保，始終堅持綠色生產(chǎn)。福特公司戰(zhàn)略管理經(jīng)驗值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)，很多細(xì)節(jié)值得思考，本文從國際化戰(zhàn)略闡述和分析，從消費者、社會公眾等不同角度分析福特公司外部環(huán)境，從而得知福特汽車公司國際化戰(zhàn)略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。

一、福特公司概況

福特汽車公司于1903年6月成立，創(chuàng)辦于美國底特律市，1908年福特汽車公司生產(chǎn)出第一輛T型汽車，從此汽車工業(yè)革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業(yè)中開發(fā)出第一條流水線，大大增加了汽車的銷售量，打破了世界紀(jì)錄。1999年福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特被評為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”，今天的福特汽車公司旗下?lián)碛斜姸嗥放?，例如林肯、福特、馬自達(dá)等，這些品牌得到了大眾的認(rèn)可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨特的發(fā)展戰(zhàn)略在市場中站穩(wěn)腳跟，福特還以環(huán)保主義著稱，以差異化戰(zhàn)略生產(chǎn)出各式各樣的汽車。福特經(jīng)歷100多年的風(fēng)雨歷程，不斷擴(kuò)大和發(fā)展，致力于制造出人人都能買得起的汽車，經(jīng)濟(jì)又環(huán)保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。

二、福特外部環(huán)境分析

對企業(yè)做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環(huán)境，只有了解本企業(yè)處于什么樣的地位，才能得出企業(yè)該往哪兒走的問題，了解企業(yè)外部環(huán)境是得出企業(yè)決策的重要依據(jù)。而企業(yè)外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境三個層次。一個企業(yè)的宏觀環(huán)境又包括政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等。而且外部環(huán)境是不受公司控制的，具有很強(qiáng)的約束力。一個強(qiáng)大的企業(yè)往往能在變化中認(rèn)清形勢，從而學(xué)會不斷適應(yīng)環(huán)境，使自己的行為符合國家的政治路線、法律法規(guī)和政策的要求

（一）、福特政治環(huán)境

盡管汽車行業(yè)風(fēng)起云涌，但其挑戰(zhàn)只增不減，生態(tài)環(huán)境的提出使得很多行業(yè)不得不重新審視自身，從而改變經(jīng)營策略。福特汽車公司也不例外，福特汽車公司的產(chǎn)品計劃要跟隨著國家出臺的各項安全標(biāo)準(zhǔn)和新油耗標(biāo)準(zhǔn)而制定，福特汽車公司一直不懈追求，只為創(chuàng)造出令消費者滿意的產(chǎn)品。

當(dāng)今政治局勢還不夠穩(wěn)定，政治和法律環(huán)境的變化將極大的影響福特汽車公司的經(jīng)營策略、現(xiàn)實利益等。福特汽車公司在中國這個東道國投資和發(fā)展，雖然短時間內(nèi)的發(fā)展前景可能不夠明朗，經(jīng)濟(jì)也還不夠發(fā)達(dá)，但從長遠(yuǎn)利益來看中國的市場前景還是非?？捎^的。

（二）、福特汽車公司技術(shù)環(huán)境分析

技術(shù)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在這個知識經(jīng)濟(jì)時代，科技因素的特點是變化快、變化大和影響面廣，如果不及時更新技術(shù)，就會面臨淘汰的危險，而福特汽車公司位于美國，汽車技術(shù)先進(jìn)，在生產(chǎn)中，機(jī)器人技術(shù)的應(yīng)用，減少了很多不必要的人力物力，產(chǎn)品生命周期越來越短，企業(yè)的核心技術(shù)就像企業(yè)的靈魂，擁有核

心技術(shù)才是真正的生產(chǎn)力，因此福特公司需把握技術(shù)環(huán)境變化的趨勢，加大對技術(shù)方面的投入，致力于在汽車行業(yè)中嶄露頭角。

（三）、福特汽車公司社會環(huán)境分析：

不同的地方其生活習(xí)慣是不同的，其購買能力也是有差異的，社會文化環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境對企業(yè)的影響不同的地方是社會文化環(huán)境變化是以潛移默化的方式改變的，有社會和經(jīng)濟(jì)趨勢表明，人們的消費能力越來越強(qiáng)，汽車不再是人們眼中不可追求的產(chǎn)品，而不同國家、地區(qū)的人們由于風(fēng)俗習(xí)慣不同、消費觀念不同對汽車的車型、顏色偏好也不一，這就需要福特汽車公司有很強(qiáng)的識別能力，收集分析、篩選市場信息，準(zhǔn)確把握市場需求，抓出消費者心理，生產(chǎn)出物美價廉的汽車。隨著女權(quán)主義的提高，女性事業(yè)心不斷增強(qiáng)，有數(shù)據(jù)表明，從購買汽車數(shù)量比例來看，婦女的購買力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）優(yōu)勢

1、福特汽車公司于美國創(chuàng)立，歷史悠久，是百年企業(yè)，知名度高，品牌形象好。

2、以綠色環(huán)保主義著稱，采用天然原材料制造，對環(huán)境污染小，贏得政府的支持，銀行信用好。

3、福特汽車旗下產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品設(shè)計新穎，產(chǎn)品具有差異化，滿足客戶的多樣化需求。

4、汽車制造工藝復(fù)雜，但具有標(biāo)準(zhǔn)化，銷售渠道廣，市場廣闊，產(chǎn)品銷往國內(nèi)外，利潤來源廣，銷售渠道暢通。

5.人力資源充足。

6、品牌形象好，得到消費者的極大認(rèn)可

7、產(chǎn)品質(zhì)量佳，價格經(jīng)濟(jì)低廉，對中等收入家庭有吸引力。

8、研究開發(fā)能力強(qiáng)，能迅速響應(yīng)市場需求。

（二）劣勢

1、技術(shù)水平還不夠拔尖，在生產(chǎn)過程人機(jī)中以人機(jī)結(jié)合方式制造，機(jī)器人使用率低。

2、績效管理水平不夠高，比如養(yǎng)老金比例、補償救濟(jì)金比例和其他競爭者相比明顯較高，成本高。

3、離政府規(guī)定每加侖27.5英里的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。

4、內(nèi)部受傳統(tǒng)機(jī)制影響深遠(yuǎn)，經(jīng)營機(jī)制受到制約。

5、廣告促銷力度不夠，營銷方式單一。

（三）機(jī)會

1、生產(chǎn)替代燃料的汽車，符合生態(tài)環(huán)境要求。

2、在日本有生產(chǎn)廠，而日本接近中國這個廣大市場，可綜合利用地理位置這個優(yōu)越條件。

3、消費需求潛力增大，中等收入水平人口呈不斷增長趨勢。

4、合作伙伴多，可綜合利用不同資源。

（四）威脅

1.國際化戰(zhàn)略中文化差異大，價值觀差異大，不同文化沖突大導(dǎo)致溝通困難。2.汽車行業(yè)不斷增多，不斷出現(xiàn)新的競爭對手，客戶需求變化快，難以滿足不斷增長的變化需求。

3．汽車行業(yè)銷售緩慢，庫存積壓導(dǎo)致成本上升。4.豪華車市場不足，利潤空間小。5.替代品增多。

三、福特汽車公司國際化戰(zhàn)略選擇：

福特的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略采用國際戰(zhàn)略，這種經(jīng)營策略是企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，在東道國建立制造職能和營銷職能。福特汽車總部公司對產(chǎn)品有著嚴(yán)格的控制權(quán)，同時對市場也有著嚴(yán)格的決策權(quán)。福特選擇國際化戰(zhàn)略是為了尋求新的市場機(jī)會。開擴(kuò)海外市場不但可以提高市場占有率，還可以取得規(guī)模效應(yīng)。福特實行國際化原因是為了利用東道國廉價的勞動，發(fā)展中國家物資豐富，以勞動密集型為主，汽車行業(yè)現(xiàn)今仍需依靠大量的人力物力，為了獲得競爭優(yōu)勢，福特不斷尋求市場整合機(jī)會，整合資源，發(fā)揮不同地區(qū)優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

雖然福特汽車公司采取的國際化戰(zhàn)略積極與國外跨國公司合作，實行優(yōu)勢互補，在當(dāng)今時代，在競爭中合作、合作中競爭已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢，福特汽車公司以其敏銳的洞察力，緊緊跟上時代步伐，才造就了今天的百年企業(yè)。

四、福特汽車公司國際化發(fā)展問題：

福特汽車公司的國際化戰(zhàn)略中也遇到了很多問題，比如難以適應(yīng)東道國的特點，對東道國的法律法規(guī)了解不夠透徹，沒有能充分利用東道國的核心競爭力，在前期投資過大，成本高。對市場風(fēng)險的抵御能力不強(qiáng)。福特開展國際化經(jīng)營中在先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)滯后，戰(zhàn)略決策不及時，在汽車專業(yè)市場中“定位”不準(zhǔn)確等。而豐田和通用這兩個激烈競爭對手已經(jīng)在汽車市場占據(jù)不少市場，所以福特汽車公司開展國際化戰(zhàn)略依然困難重重，舉步維艱。

五、福特汽車公司發(fā)展建議：

1.要想在激烈的市場中生存，福特不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在科技呈現(xiàn)爆炸式的增長的今天，福特不得不學(xué)會放棄老舊的產(chǎn)品生產(chǎn)，減少成本又保證質(zhì)量才是企業(yè)的必然要求。

2.隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費者對品牌的需求也呈直線式不斷發(fā)展，福特可以及時摸清汽車消費者的需求和心理，“對癥下藥 ”生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，及時抓住機(jī)遇，搶占先機(jī)，在汽車市場中厚積薄發(fā)。

3.福特在市場中應(yīng)準(zhǔn)確定位，精準(zhǔn)了解客戶需求，充分利用東道國的核心競爭力。4.學(xué)會借鑒同行企業(yè)成功的經(jīng)驗，規(guī)避風(fēng)險。在東道國樹立危機(jī)意識，及時了解當(dāng)?shù)匦枨?，適應(yīng)東道國文化，對東道國分公司采取適當(dāng)放權(quán)，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險的能力。

參考文獻(xiàn)

【1】丁寧：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2013.【2】吳希金、彭銳《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，華東師范大學(xué)出版社

第五篇：波士頓矩陣假設(shè)及不足的論文

編者按：本文主要從波士頓矩陣法的基本假設(shè)；波士頓矩陣法的不足；操作上的局限性進(jìn)行論述。其中，主要包括：波士頓矩陣的出現(xiàn)，極大方便了工商屆人士對企業(yè)的管理、波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線、“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的”、企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高、假設(shè)上的局限性、現(xiàn)在的外部環(huán)境變化很快、“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”不是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一源泉、公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位間是有聯(lián)系的、技術(shù)上的局限性、業(yè)務(wù)單位利潤并不僅僅取決于市場增長、有過渡業(yè)務(wù)類型、只是靜態(tài)的比較，忽略了動態(tài)的過程、業(yè)務(wù)單位很難確定、衍生的戰(zhàn)略可執(zhí)行性較差、市場很難被準(zhǔn)確定義等，具體請詳見。

內(nèi)容摘要：本文從波士頓咨詢矩陣的模型出發(fā)，從波士頓模型的理論假設(shè)、技術(shù)來源及實踐等方面出發(fā)，結(jié)合波士頓矩陣的實際應(yīng)用，分析了波士頓矩陣在理論假設(shè)、技術(shù)及實踐等方面存在的不足。

關(guān)鍵詞：波士頓矩陣BCG局限

波士頓矩陣的出現(xiàn)，極大方便了工商屆人士對企業(yè)的管理，這不容置疑，但波士頓矩陣模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，則可能對企業(yè)產(chǎn)生傷害。筆者在易世志老師《淺析波士頓矩陣的局限》的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步進(jìn)行分析。

一、波士頓矩陣法的基本假設(shè)

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是：

“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的”?！懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”?！敖?jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因為規(guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。

企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20%-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標(biāo)的原因所在。

BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG的解釋是：市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，其優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上卻以更低的單位支出。

二、波士頓矩陣法的不足

（一）假設(shè)上的局限性

1.現(xiàn)在的外部環(huán)境變化很快。BCG矩陣的理論基礎(chǔ)是經(jīng)驗曲線，而經(jīng)驗曲線的一個有效前提是環(huán)境比較穩(wěn)定。只有在一個穩(wěn)定的環(huán)境內(nèi)，企業(yè)積累的經(jīng)驗才能有效地降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，隨著新技術(shù)的快速推廣，企業(yè)的外部環(huán)境變化很快，這對經(jīng)驗曲線的有效性是挑戰(zhàn)，進(jìn)而對BCG矩陣的有效性也是一個挑戰(zhàn)。

2.“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”不是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一源泉。對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣。規(guī)模的確能降低一定的成本，但是在成熟的市場運作環(huán)境中成立。如，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下，做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。

3.公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位間是有聯(lián)系的。BCG矩陣的假設(shè)主要是基于經(jīng)驗曲線，但實際上BCG矩陣還隱含著另一個假設(shè)，即公司內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單位間的業(yè)績關(guān)系是不相關(guān)的。只有不相關(guān)，公司才能自由地對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行決策是否追回投資還是停止投資。實際上，公司內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系經(jīng)常是相關(guān)的，尤其是基于采用同心多元化戰(zhàn)略的公司，其各業(yè)務(wù)單位之間經(jīng)常會共享一些資源，如技術(shù)、渠道等；公司各業(yè)務(wù)單位之間也經(jīng)常會進(jìn)行內(nèi)部融資。由于公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位間業(yè)績的相關(guān)性，使得公司依據(jù)BCG矩陣的分析結(jié)果對各業(yè)務(wù)單位做決策時經(jīng)常顧慮重重。

（二）技術(shù)上的局限性

1.業(yè)務(wù)單位利潤并不僅僅取決于市場增長。通過分析BCG矩陣可以發(fā)現(xiàn)，在BCG矩陣中市場增長是各業(yè)務(wù)單位利潤的保證。實際情況卻是不一樣的。企業(yè)的核心競爭力并不僅僅取決于市場占有率，還與公司掌握的資產(chǎn)、信息、知識等資源有關(guān)，而業(yè)務(wù)單位利潤與業(yè)務(wù)單位的核心競爭力密切相關(guān)。不同類型的市場、不同類型的市場規(guī)模、業(yè)務(wù)單位的管理水平、信息條件等都會對業(yè)務(wù)單位利潤產(chǎn)生很大的影響。

2.有過渡業(yè)務(wù)類型。將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單位都?xì)w入明星、問題、金牛和瘦狗四類中，是一種簡單化的做法，很多業(yè)務(wù)單位實際上落在了BCG矩陣的中間位置，這些業(yè)務(wù)單位很難歸入上述四類中，它們屬于過渡型的業(yè)務(wù)單位。理論上，有五種過渡類型的業(yè)務(wù)單位，它們分別是明星-問題類、明星-現(xiàn)金牛類、現(xiàn)金牛-瘦狗類、瘦狗-問題類及綜合類。這五種過渡類型的業(yè)務(wù)單位特點見表1所示。因為這五種過渡類型的特殊性，所以他們也應(yīng)該有相應(yīng)的戰(zhàn)略決策方法。

3.只是靜態(tài)的比較，忽略了動態(tài)的過程。BCG矩陣沒有反映出在一段時間內(nèi)某一業(yè)務(wù)單位及其所在的產(chǎn)業(yè)是否獲得了增長。也就是說，該矩陣沒有考慮時間因素，而更多的是對企業(yè)在某一確定時間點的瞬間快照。企業(yè)各業(yè)務(wù)單位在一段時期內(nèi)的發(fā)展過程的質(zhì)量是企業(yè)對該業(yè)務(wù)單位做決策時的重要參考依據(jù)。僅憑某一確定時間點的瞬間快照，很難衡量各業(yè)務(wù)單位的成長性，其決策的科學(xué)性將大打折扣。

三、操作上的局限性

業(yè)務(wù)單位很難確定。在一個大型復(fù)雜的企業(yè)中，各業(yè)務(wù)單位間的業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)常是密切的。這種現(xiàn)象尤其在同一個產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行多元化的企業(yè)中比較常見。在各業(yè)務(wù)單位間關(guān)系比較密切的企業(yè)中，要想把每項業(yè)務(wù)確認(rèn)為何種類型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，付諸實踐則比較困難。因為業(yè)務(wù)單位很難確定，所以這對在采用BCG矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)分析時帶來的了一定的難度。

衍生的戰(zhàn)略可執(zhí)行性較差。在過剩經(jīng)濟(jì)條件下，許多產(chǎn)業(yè)內(nèi)過渡投資，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平均利潤率較低，大多數(shù)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)單位的市場占有率都比較低，使得該業(yè)務(wù)單位在這些公司內(nèi)都落在“瘦狗”區(qū)域，只有少數(shù)業(yè)務(wù)屬于“吉星”或“問號”，需要繼續(xù)追加投資。在這種經(jīng)濟(jì)背景下，各公司的“瘦狗”業(yè)務(wù)都想出售，賣給誰？如上世紀(jì)80年代的中國彩電行業(yè)與目前國內(nèi)的手機(jī)行業(yè)均出現(xiàn)了這種問題。

市場很難被準(zhǔn)確定義。BCG矩陣的基礎(chǔ)是對市場的分析。但對于企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位來說，僅僅用“一切具有意愿、能力和權(quán)利參與到交易活動中的個人或組織”來定義市場還不具有操作性，原因是有效市場與時間、地點、溝通和交易媒介以及交易價格等市場維度都很有關(guān)系。而時間的選擇、區(qū)域的劃定、溝通的手段及交易媒介的選擇等都具有很大的主觀性，即各專家都可能有自己的看法，導(dǎo)致市場很難有一個準(zhǔn)確的概念。因為市場很難被準(zhǔn)確定義，所以導(dǎo)致在利用BCG矩陣分析業(yè)務(wù)單位時產(chǎn)生很大的誤差。

參考文獻(xiàn)：

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