第一篇：企業(yè)績(jī)效考核中的常見問題

企業(yè)績(jī)效考核中的常見問題

為了提高公司內(nèi)部的潛力和保證公司達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，很多企業(yè)都會(huì)先從績(jī)效考核制度中下手，但在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一定要避免以下企業(yè)績(jī)效考核中的常見問題。

績(jī)效考核是每個(gè)企業(yè)的日常功課，公平、公開和公正的考核，可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工都獲得發(fā)展。但是，績(jī)效考核始終是手段，實(shí)際考核中存在的問題往往會(huì)阻礙其激勵(lì)作用的發(fā)揮，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)。那么，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)癥下藥，讓績(jī)效考核真正發(fā)揮良好的效果呢？本文主要分析了企業(yè)績(jī)效考核中存在的幾個(gè)常見問題，逐一探索原因，并提出有效的改進(jìn)措施，籍此給企業(yè)的人力資源管理提出一些參考性的意見，力圖讓企業(yè)的績(jī)效考核更有成效。

一、績(jī)效考核“大鍋飯”

績(jī)效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無(wú)論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員共同受罰，實(shí)際上形成獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而影響到整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會(huì)因此受損，考核不僅不能激勵(lì)員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負(fù)面作用。

要從根本上解決績(jī)效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責(zé)結(jié)合工作完成情況來(lái)進(jìn)行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵(lì)，企業(yè)的每個(gè)成員都有自己的崗位職責(zé)，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達(dá)到崗位職責(zé)的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時(shí)理所當(dāng)然應(yīng)該有所體現(xiàn)，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應(yīng)不受牽連。

與此同時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。我們的企業(yè)好比一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)精神在很大程度上是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。提到競(jìng)爭(zhēng)，往往很自然地被人們理解為外部競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣也需要競(jìng)爭(zhēng)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于打破“大鍋飯”。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競(jìng)爭(zhēng)，在開始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)憑著一股子熱情努力工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)無(wú)論干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一個(gè)樣，每一個(gè)成員享受同樣的待遇，那么他的熱情就會(huì)減退，在失望、消沉后最終也會(huì)選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來(lái)混日子。通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，并將績(jī)效考核與人才培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)，一方面，能夠打破考核“大鍋飯”的格局，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性；另一方面，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項(xiàng)工作，保留最好的、剔除最弱的，從而實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出整個(gè)企業(yè)的最大潛能，保持企業(yè)長(zhǎng)期的活力。

二、績(jī)效考核與工作不對(duì)等

企業(yè)在績(jī)效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時(shí)完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時(shí)就能輕松完成，這就是績(jī)效考核與工作不對(duì)等，事實(shí)上形成打擊多干、鼓勵(lì)少干的負(fù)激勵(lì)效果。因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關(guān)系，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用是擺在企業(yè)面前的一個(gè)難題。作者所在的企業(yè)也考慮嘗試以下的措施：根據(jù)工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時(shí)給予該員工相應(yīng)上升或下調(diào)空間。但是，由于上述因素都是定性因素，在實(shí)際操作中要把握好其“度”很困難；況且，各被考核團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)可能不同，例如有的是研發(fā)、有的是生產(chǎn)、有的是管理，其工作的難易程度無(wú)法有效對(duì)比。

要從根本上解決這個(gè)問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機(jī)結(jié)合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對(duì)工作干得多干得好的人員，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，方式可以是口頭表?yè)P(yáng)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期解決措施，根據(jù)工作業(yè)績(jī)、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續(xù)聘用或淘汰。當(dāng)然，這需要企業(yè)人力資源對(duì)人才全方位的綜合考評(píng)及考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也要心中有數(shù)。

三、任務(wù)考核還是目標(biāo)考核

任務(wù)考核是指對(duì)與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的這部分績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。它與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時(shí)也和個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)密切相關(guān)。任務(wù)考核是績(jī)效考評(píng)最基本的組成部分，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考量評(píng)估。由于任務(wù)考核簡(jiǎn)單易操作，短期效果明顯，因此企業(yè)往往喜歡實(shí)施單純的任務(wù)考核，但是，面對(duì)某些過(guò)程復(fù)雜的工作、長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及不可預(yù)料的因素，任務(wù)考核往往無(wú)能為力。例如：對(duì)科研項(xiàng)目，要經(jīng)歷立項(xiàng)、準(zhǔn)備、反復(fù)實(shí)驗(yàn)、試生產(chǎn)等多個(gè)階段，短時(shí)間內(nèi)看不出成果；對(duì)與外部有關(guān)聯(lián)的工作，如與政府機(jī)關(guān)、其它公司打交道等，由于對(duì)方的情況變化可能推遲或取消。對(duì)以上這些工作的績(jī)效考核如果只是簡(jiǎn)單的任務(wù)考核，可能會(huì)造成短期考核任務(wù)都完成而長(zhǎng)期目標(biāo)卻沒有實(shí)現(xiàn)，這樣，績(jī)效考核就失去了意義。

目標(biāo)考核是指按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對(duì)員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績(jī)效評(píng)估中的具體運(yùn)用，與組織的目標(biāo)管理體系以及工作責(zé)任制等相聯(lián)系。因此，企業(yè)要達(dá)到有效的績(jī)效考核，應(yīng)該是將任務(wù)考核與目標(biāo)考核相結(jié)合，對(duì)常規(guī)及短期工作著重任務(wù)考核，對(duì)長(zhǎng)期工作堅(jiān)持任務(wù)考核與目標(biāo)考核并重，結(jié)合總體時(shí)間安排來(lái)考慮，原則上要不影響總體進(jìn)度，同時(shí)通過(guò)短期任務(wù)的考核促進(jìn)整體工作的循序漸進(jìn)。

四、項(xiàng)目管理的片面考核

企業(yè)是一個(gè)整體，其內(nèi)部有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，往往是一項(xiàng)工作會(huì)牽扯到多個(gè)部門，例如針對(duì)某個(gè)大客戶的營(yíng)銷，涉及到的除了銷售部門，還有技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門，各部門通力合作才能最后完成工作，因此企業(yè)會(huì)從這些相關(guān)部門抽調(diào)人員，組成臨時(shí)小組，待工作完成即解散小組，這就是矩陣式的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理以項(xiàng)目為對(duì)象，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合直協(xié)調(diào)與優(yōu)化。但是，對(duì)項(xiàng)目管理的考核經(jīng)常有著這樣的問題，片面考核項(xiàng)目組中某一些成員，這樣可能出現(xiàn)未出錯(cuò)的成員受打擊，未考核到的成員不作為，使得整個(gè)項(xiàng)目組的工作不能按時(shí)完成，項(xiàng)目管理片面考核的局限性顯而易見。

作為改進(jìn)措施，可以從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，進(jìn)行嚴(yán)格的流程控制，在清楚了解工作流程的情況下，進(jìn)行全面考核。這樣，如果工作未能保質(zhì)保量的完成，不管是哪一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都能追根溯源，順利的找到責(zé)任人及責(zé)任單位，及時(shí)進(jìn)行修正，也只有這樣，才能獎(jiǎng)勤罰懶，真正發(fā)揮項(xiàng)目考核的激勵(lì)效果，達(dá)到績(jī)效考核的目的。

五、績(jī)效考核如何落實(shí)

績(jī)效考核的目的是為了更大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業(yè)在實(shí)際考核往往不能有效落實(shí)，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時(shí)沒有及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，考核結(jié)果沒有及時(shí)傳遞給員工，因此，員工對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)等無(wú)從知曉，績(jī)效考核不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過(guò)上級(jí)與下級(jí)、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時(shí)了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績(jī)效考核真正能對(duì)以后的工作起到促進(jìn)和提高的作用。

同時(shí)，為加強(qiáng)考核的落實(shí)，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；對(duì)不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核；進(jìn)一步加強(qiáng)過(guò)程考核，實(shí)時(shí)了解和掌握工作進(jìn)度及進(jìn)展。當(dāng)然，考核的落實(shí)很大程度上依賴于監(jiān)督的力度，企業(yè)在這方面還可以做很多工作，如采取抽查、座談的方式，掌握績(jī)效考核的實(shí)施情況，對(duì)考核中出現(xiàn)的不正常現(xiàn)象予以及時(shí)披露，指導(dǎo)考核的正確方向，從而強(qiáng)化考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。

第二篇：企業(yè)常見問題匯總

企業(yè)常見問題匯總、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作

根本原因：（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（2）沒有鎖定責(zé)任；（3）員工沒有工作的動(dòng)力。

導(dǎo)致后果：老總沒時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。

解決方案：（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；

（2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；

（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；

（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向

根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

解決方案：（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)

根本原因：（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：（1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案：（1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；

（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血

根本原因：（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；

（2）企業(yè)沒有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)沒有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。

導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

解決方案：（1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；

（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力

根本原因：（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒有危機(jī)意識(shí)；

（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏憂患意識(shí)。

導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。

解決方案：（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累

根本原因：（1）管理者不懂授權(quán)；（2）公司治理結(jié)果需要改變；（3）制度流程還不健全。

導(dǎo)致后果：（1）管理者沒有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；（3）完善企業(yè)的制度流程。

（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“ 三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵 ”，下屬做事，不是 “ 左右為難 ”，就是 “ 進(jìn)退兩難 ”

根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確

導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。

解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對(duì)一。、“ 張飛 ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 諸葛亮 ”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足根本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。

導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。

（2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗根本原因：（1）老板沒有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。

導(dǎo)致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

解決方案：（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）；（2）人力資源的儲(chǔ)備；、員工總是不盡力

根本原因：（1）員工付出與回報(bào)不成比例；

（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；

（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；

（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；（3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；

（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

根本原因：（1）制度太復(fù)雜；（2）流程可操作性不強(qiáng)；（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果

解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄

根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美；（2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。

導(dǎo)致后果： 0<0.1 過(guò)于追求完美的結(jié)果往往等于 0.解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；

（2）階段性地檢查結(jié)果；

（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：

一、信守承諾

二、結(jié)果導(dǎo)向

三、永不言敗、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥

根本原因：（1）議的結(jié)果不明確；（2）沒有設(shè)立流程

導(dǎo)致后果：失去了開會(huì)的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。解決方案：設(shè)立會(huì)議流程

（1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。、付出比計(jì)劃多 10 倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中 10% 的結(jié)果

根本原因：（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒有重點(diǎn)；（3）缺乏監(jiān)控流程。

導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。

解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；

（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)

根本原因：（1）責(zé)任沒有鎖定好；（2）獎(jiǎng)罰不明確

導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。

解決方案：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；

（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。16、員工總有很多 “ 道理 ”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因

根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（2）效率低下。

解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。

（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù) ≠ 結(jié)果、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形

根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。

根本原因：（1）老板過(guò)于依賴能人；（2）人力資源儲(chǔ)備不足

導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲(chǔ)備、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力

根本原因：（1）員工不明確自己的結(jié)果；（2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒有發(fā)揮出來(lái)

解決方案：（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。、關(guān)鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失

根本原因：（1）制度不完善；（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（3）能人體系；（4）核心員工的管理

導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失

解決方案：（1）完善人力資源制度；

（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（3）儲(chǔ)備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多

根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

解決方案：（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；（2）明確職責(zé)；（3）建立完善的工作流程22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

根本原因：（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平；（2）各部門以自我為中心。導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

解決方案：（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；（2）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

根本原因：（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；

（2）沒有檢查和監(jiān)督；

（3）沒有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制

導(dǎo)致后果：（1）“ 好人主義 ” 導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存

解決方案：（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；

（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；

（3）制定獎(jiǎng)罰制度、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮

根本原因：（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；（2）獎(jiǎng)懲不明確

導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

解決方案：（1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；（2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處

導(dǎo)致后果：（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；

（2）員工沒有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。

解決方案：（1）用好的 “ 結(jié)果 ” 引導(dǎo)員工；（2）用不好 “ 結(jié)果 ” 的事例警醒員工。26、員工沒有安全感，缺少忠誠(chéng)度、歸屬感

根本原因：（1）員工的付出沒有得到利益和價(jià)值的支撐；

（2）企業(yè)沒有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)

導(dǎo)致后果：（1）員工流失量大 ；（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。解決方案：（1）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；（3）建立激勵(lì)制度。

27.“ 嫡系部隊(duì) ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 非嫡系部隊(duì) ”，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任根本原因：（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；

（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；

（3）沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。

導(dǎo)致后果：（1）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

（2）“ 非嫡系部隊(duì) ” 人才流失；

（3）員工工作動(dòng)力不足；

（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。

解決方案：（1）從 “ 人治 ” 轉(zhuǎn)向 “ 法治 ” ； 2）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。

28.部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ”，一肚子不滿和憤懣

根本原因：（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正；

（2）上下級(jí)之間，溝通渠道不暢通，沒有有效的溝通。

導(dǎo)致后果：（1）員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。

解決方案：（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開。

（2）保持溝通順暢，采納合理建議。

虛假 “ 團(tuán)結(jié) ” ：老板說(shuō)一，高層馬上說(shuō)一，不敢說(shuō)二，有異議也不敢提

根本原因：（1）老板個(gè)人能力太強(qiáng)，太有主見，不喜歡聽取別人的意見和建議；（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。

導(dǎo)致后果：（1）老板個(gè)人能力太強(qiáng)，員工產(chǎn)生依賴思想，導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織執(zhí)行力。沒有組織執(zhí)行力，企業(yè)很難做大也做強(qiáng)。

（2）老板不能聽不同意見，會(huì)增加決策的風(fēng)險(xiǎn)。

解決方案：（1）改變老板思想：用好的 “ 結(jié)果 ” 引導(dǎo)他；用不好 “ 結(jié)果 ” 的事例警醒他。

（2）公司內(nèi)部建立向老板反應(yīng)意見的通道。、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來(lái)越多，治標(biāo)不治本

根本原因：（1）上級(jí)發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問題就馬上解決了；導(dǎo)致后果：（1）員工用老板壓中層；（2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；（3）中層都等著老總失敗。

解決方案：（1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫助他提升。

（2）設(shè)立流程：需越級(jí)指揮的，必須先跟所需越級(jí)的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核

企業(yè)里的績(jī)效考核設(shè)計(jì)一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設(shè)計(jì)方法。一個(gè)員工的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無(wú)關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級(jí)主管分配下來(lái)的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績(jī)效考核目標(biāo)。

第二種績(jī)效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種績(jī)效考核是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門及每個(gè)員工上，每個(gè)員工完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績(jī)效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)員工都必須要完成的任務(wù)。

第三種方法是按照流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)績(jī)效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系來(lái)設(shè)計(jì)的方法。例如我們說(shuō)中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標(biāo)提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進(jìn)行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對(duì)這個(gè)角色來(lái)進(jìn)行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當(dāng)中都存在，只是從整體上來(lái)看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來(lái)進(jìn)行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級(jí)和職責(zé)進(jìn)行績(jī)效設(shè)計(jì)。其實(shí)第一種考核方式是企業(yè)的基礎(chǔ)，它能有效保證每個(gè)員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無(wú)法將人力資源價(jià)值最大化。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的之一就是讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值。因此另外兩種績(jī)效考核必不可少。

之所以將三種績(jī)效考核方法結(jié)合起來(lái)，是因?yàn)槲覀冎榔髽I(yè)是隨著市場(chǎng)在變化，而員工又隨著企業(yè)來(lái)變化，每一個(gè)員工隨時(shí)要承擔(dān)其他的任務(wù)。單一的考核方法會(huì)讓績(jī)效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責(zé)任發(fā)生變化，但績(jī)效考核依然采用固有的方式進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候就無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行考核。工作分析法的考核方式是基礎(chǔ)，它講每個(gè)員工最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容羅列出來(lái)進(jìn)行考核;每個(gè)員工都是流程里的節(jié)點(diǎn)，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的績(jī)效考核，是做最后的補(bǔ)充，這樣三種績(jī)效考核方式能夠?qū)T工的工作進(jìn)行真實(shí)、細(xì)致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

第四篇：淺談企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核

淺談企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核

陳獻(xiàn)東學(xué)號(hào)2090510106

【摘要】績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的評(píng)估，是指“確定，觀察，衡量和提高人在組織中的績(jī)效的過(guò)程”,是運(yùn)用具體的考核方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行客觀描述，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的的過(guò)程。本文針對(duì)績(jī)效考核的重要性及其作用進(jìn)行了分析，同時(shí)介紹了現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題，并針對(duì)存在的問題提出了解決對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核解決對(duì)策

一、績(jī)效考核的重要性及其作用

績(jī)效考核是考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它包括以下三個(gè)層面的含義：績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理的不斷進(jìn)步，人們對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)也是不斷發(fā)展和變化的，也必然會(huì)超越以上三個(gè)層面的意義，從而不斷賦予績(jī)效考核更廣的范圍和新的內(nèi)容，那么績(jī)效考核的重要性及其作用更顯而易見了。

績(jī)效考核作為整個(gè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是對(duì)企業(yè)員工有效管理的重要手段。通過(guò)對(duì)員工能力發(fā)揮度、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度加以評(píng)估，從而為員工加薪、升遷、人力配置、教育培訓(xùn)等方面的決策提供科學(xué)的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，管理者可以掌握員工整體狀況，以此采取有效的激勵(lì)方法，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而改善公司整體績(jī)效，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

績(jī)效考核是員工改進(jìn)工作謀求發(fā)展的有效途徑。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，大多數(shù)員工都愿意了解自己目前的工作成績(jī)并得到認(rèn)可，同時(shí)在不斷尋求如何才能進(jìn)一步提高工作效率的途徑?？?jī)效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力，并在實(shí)際工作中發(fā)揮這種能力，達(dá)到改進(jìn)工作績(jī)效的目的。它有利于員工個(gè)人的發(fā)展，也有利于管理者由此認(rèn)識(shí)到員工的差異性，采取不同的針對(duì)性人力資源管理措施。

績(jī)效考核是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要途徑。在績(jī)效考核中，管理當(dāng)局可以達(dá)到以下目的：了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績(jī)、差距和困難；建立管理者和員工之間的溝通渠道，改善上下級(jí)關(guān)系；傳遞管理層對(duì)員工的工作要求和發(fā)展期望；獲得員工對(duì)管理層、對(duì)工作以及對(duì)組織的看法、需求和建議；共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來(lái)的工作目標(biāo)。

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程的一種控制。企業(yè)通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在勞動(dòng)過(guò)程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中?？?jī)效考核的結(jié)果以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使企業(yè)得以駕權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，掌握對(duì)員工使用的支配權(quán)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理出成果、創(chuàng)效益。

績(jī)效考核是員工自身價(jià)值的一種提升。對(duì)于現(xiàn)在知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比金錢更重要。企業(yè)環(huán)境是人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基本條件，企業(yè)開發(fā)人力資源最重要的是為人才提供可持續(xù)發(fā)展的空間，讓員工在企業(yè)這個(gè)市場(chǎng)中強(qiáng)化地

位、獲得生存、實(shí)現(xiàn)自我、具有謀求發(fā)展和獲得成功的信心。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源開發(fā)的新亮點(diǎn)。

績(jī)效考核的最終目的是引導(dǎo)和激勵(lì)員工承擔(dān)工作責(zé)任和積極貢獻(xiàn)，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的良性工作氛圍，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來(lái)成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。作為人力資源管理工作的重點(diǎn)之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑，這對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。

二、企業(yè)在績(jī)效考核中存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并且在實(shí)踐中投入了許多精力，但仍然存在著許多問題。

（1）考核前沒有對(duì)員工進(jìn)行一定的管理理念的學(xué)習(xí)，使得員工不能正確的認(rèn)識(shí) 績(jī)效考核。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核不是目的，而是發(fā)現(xiàn)其存在的不足并幫助其提高績(jī)效，進(jìn)而提高企業(yè)績(jī)效的一種方法。有些員工卻錯(cuò)誤的把績(jī)效考核當(dāng)做是找自己不足的一種工具，因而不能很好的配合績(jī)效考核的實(shí)施。

（2）缺乏一個(gè)全面、有效、科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系。某些企業(yè)的考核者，以傳統(tǒng)的理念去實(shí)施績(jī)效考核，只是把績(jī)效考核當(dāng)作一種形式，沒有真正對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績(jī)效考核來(lái)達(dá)到員工提高、企業(yè)發(fā)展的目的?？己酥笜?biāo)的確定缺乏科學(xué)性，定性指標(biāo)難以量化考核方法缺乏客觀性，在考核過(guò)程中，由于考核者不熟悉員工的具體工作情況，憑主觀隨意使考核出現(xiàn)偏差，致使評(píng)分過(guò)程中不可避免地帶有諸多人為因素和感性因素。

（3）考核者不能將考核結(jié)果及時(shí)向員工進(jìn)行有效反饋，幫助員工分析存在的問題，改善員工績(jī)效。當(dāng)考核結(jié)果公布后，部門員工內(nèi)部的工作氣氛比往常顯得沉悶或壓抑，許多員工認(rèn)為，考核結(jié)果是不公平的。每次評(píng)到最差的員工的心里存在著不滿，有些部門經(jīng)理本身就厭煩績(jī)效工作，加之有些工作是不能以員工的主管能動(dòng)性就能完成的，更增加了他們的厭煩情緒，并且造成了許多原來(lái)工作表現(xiàn)好的員工也為了考核而工作。使員工的主動(dòng)離職率出現(xiàn)較大幅度的提高，員工對(duì)績(jī)效管理的負(fù)面情緒不斷增多?？己私Y(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為以下三種：

1）是根本沒有考核信息可以反饋?？?jī)效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該是十分公開的才對(duì)。但從事的考核工作成為走過(guò)場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

2）是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及解釋反饋給被考核者?？己诵袨槌蔀橐环N黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議。

3）是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況是由于考核者本人未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、針對(duì)績(jī)效考核中存在的問題提出的解決對(duì)策

在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的條件下，針對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題，如何進(jìn)行科學(xué)有效的績(jī)效考核工作，系統(tǒng)地采取相應(yīng)的措施就顯得非常必要。

1.明確績(jī)效考核的目的。不同的考核目的，側(cè)重點(diǎn)不同，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及衡量的手段也不同。傳統(tǒng)的人事考核，盡管也以績(jī)效作為根本目的，單管理者只關(guān)心考核結(jié)果而不考慮過(guò)程。現(xiàn)代績(jī)效考核，則更關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)與能力的提升。只有員工的能力提升了，才能保證績(jī)效的持續(xù)性.2.科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，也是績(jī)效考核不可或缺的前提，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，一定要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，這樣才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能、工作量及工作態(tài)度。了解這些才可能做到有的放矢。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、生產(chǎn)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。

3.設(shè)計(jì)科學(xué)的考核內(nèi)容和方法?？?jī)效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同背景的企業(yè)，考核的目的、手段、內(nèi)容、方法等都是不相同的?？己说膬?nèi)容應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，合適才是最好的，企業(yè)需要的不是最齊全、最精美的表格，而是適合企業(yè)的情況，并且要與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)“兼容”，不能孤立對(duì)待?？己说姆椒ǜ饔兴L(zhǎng)，一般要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇，形成有效的方法組合。

4.預(yù)防考核偏差。績(jī)效考核要考核能夠考核的，不考核不能考核的。另外，還有通過(guò)培訓(xùn)提升員工的考核技能，使績(jī)效考核盡可能地做到公開、公平、公正?？?jī)效考核不是給員工一個(gè)很低的分?jǐn)?shù)，提高才是根本，目的最重要，不要被所謂的“公平”、“平等”迷惑了自己。

5.合理選擇考核者和考核信息。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的信息應(yīng)該是多方面的，考核一般從成績(jī)、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有對(duì)不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

6.進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋。不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響?？己苏咴谥贫?jī)效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，人力資源是企業(yè)的重中之重，績(jī)效考核是人力資源中的重中之重?，F(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提出了更高的要求，現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來(lái)消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)，從而充分發(fā)揮人力資源績(jī)效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康、和諧發(fā)展。

第五篇：企業(yè)面試常見問題（范文）

企業(yè)面試常見問題

1、簡(jiǎn)單介紹一下你自己（盡量把回答控制在兩分鐘內(nèi)）

2、你對(duì)我們單位有什么認(rèn)識(shí)？

3、為什么我們要聘請(qǐng)你呢？

4、你能夠?yàn)槲覀冏鍪裁雌渌俗霾坏降氖虑椋?/p>

5、你在工作中追求的是什么？

6、你認(rèn)為這個(gè)職務(wù)有哪些技能和專業(yè)知識(shí)是最關(guān)鍵的？

7、你需要多長(zhǎng)時(shí)間才能做出實(shí)績(jī)呢？

8、簡(jiǎn)單概括一下你的管理風(fēng)格。

9、你覺得作為主管最困難的是什么？

10、你為什么要開始一份新的事業(yè)呢？

11、你的同學(xué)對(duì)你有什么評(píng)價(jià)？

12、你的老師對(duì)你有什么評(píng)價(jià)？

13、你怎么評(píng)價(jià)你自己？

14、你可以在壓力或者限期之下工作嗎？

15、假如我們決定聘請(qǐng)你，你希望在這個(gè)職位上得到多少薪水？

16、你為什么想為我們工作？

17、你還想應(yīng)聘哪些職位呢？

18、你的奮斗目標(biāo)是什么？

19、你的強(qiáng)項(xiàng)是什么？你的弱點(diǎn)呢？

20、你希望在2至5年內(nèi)達(dá)至什么職務(wù)？

21、假如你獲聘，在第一年內(nèi)你想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？

22、你有什么要問我們的嗎？