第一篇：論績效考核在企業(yè)中的運用

論績效考核在企業(yè)中的運用

就目前來說，幾乎每家稍有規(guī)模的企業(yè)都會運用績效考核的模式作為企業(yè)重要的管理方式。但我不知道正真將這個西為東用的先進管理模式在中國企業(yè)運用中，運用的很好或者說有用的又有幾何。恕我孤陋寡聞，我至今尚未聽到。

從管理的模式來說，西方的管理模式為契約式，而東方的管理模式則為倫理式。而目前我們使用的績效管理模式則是舶來品，難免到了東方之后水土不服。就連曾經(jīng)輝煌一時的SONY 都轟然的倒塌在了績效考核的大山之下。

那么，就本土的企業(yè)來說，我們到底需不需要績效考核，績效考核到底要怎么來做。首先，我們要來看現(xiàn)在的大部分企業(yè)的績效考核是怎么來做的。

一般來說，我們的績效考核分月度、半年度、年度的考核，考核的項目，基本照搬標(biāo)準的格式，有客戶、財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)四大模塊，再在這些模塊中按每個人的工作職務(wù)和等級列舉不同的項目。比如，市場部就直接有客戶數(shù)量、價格、訂單、交貨、售后服務(wù)等項目；生產(chǎn)部就有產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨等項目，上述的項目對一個企業(yè)，對一個部門來說，一定需要制定目標(biāo)，并且需要去努力完成的，這個肯定沒錯。

關(guān)鍵是，我們的績效考核幾乎百分百是跟員工的經(jīng)濟利益掛鉤，而跟經(jīng)濟利益掛鉤必然是由人事參與，人事的參與基本也就每年年尾的總結(jié)和年初的計劃的時候加入。人事側(cè)重的是項目權(quán)重定義以及與經(jīng)濟利益的系數(shù)定義，具體的項目內(nèi)容和考評標(biāo)準基本上是本部門上一級主管的結(jié)合歷年的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗以及標(biāo)準的格式來制定。

那么問題來了，我們的考核標(biāo)準原則上是一年定一次，月度也好、年度也好，我相信絕大多數(shù)的企業(yè)是這樣的。但是，現(xiàn)在我們的企業(yè)在市場上面臨的卻是瞬息萬變的競爭環(huán)境，更多的是中國企業(yè)大部分是加工型的完全以客戶市場為導(dǎo)向的性質(zhì)，如此多的復(fù)雜情況我們卻以一成不變的考核標(biāo)準做考評，試問如何能夠適應(yīng)？舉例來說，我們企業(yè)生產(chǎn)手機SIM卡模塊，存在有淡旺季，除了受每年圣誕國外訂單增多外，更多的淡旺季并非固定時間，而是固定事件。而這個事件的發(fā)生又有很多的不確定性，比如4G 手機的全面鋪開、Iphone手機新品的發(fā)行等等，直接影響到公司訂單的多少。訂單呈現(xiàn)斷崖似的直上直下，這給考核帶來了直接的困難。作為訂定標(biāo)準的人事部門不可能對市場了解那么通透，也不可能跟隨市場的急劇變化而隨時變更考核標(biāo)準。

以上情況，就對主管的考核、考評帶來了極大的困擾，嚴格執(zhí)行，員工無法接受。彈性處理，公司未必同意，更會令考核形同虛設(shè)，甚至成為擺設(shè)。

另外，具體到人員的考核，同樣有諸多的不接地氣的問題。我們知道，企業(yè)生產(chǎn)難免會遇到客戶問題投訴，那么我們對客戶的承諾基本是在24小時內(nèi)有反饋，72小時內(nèi)有解決方案。

那么，我們真的如承諾的那樣可以在規(guī)定的時間里達成嗎？除非這個問題你本身是知道了，否則我們要查過往的生產(chǎn)記錄、數(shù)據(jù)，然后分析問題，有些根本自己還沒辦法看到要外送實驗室協(xié)助分析等等?；旧细棺用蟛畈欢?，但是沒有在規(guī)定的時間做出結(jié)論，對不起，哪怕是大家都知道的原因也是部門、工程師績效沒有達標(biāo)，那么績效獎金就少了那么一塊。然后問題就來了，矛盾也來了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做績效考核要的結(jié)果，推諉、扯皮、造假都來了。

相信，上述種種不少企業(yè)都有遇到，甚至正在上演！

總結(jié)凡上種種，個人認為，績效考核在中國企業(yè)的最大問題是將績效考核作為對員工的利益的考評機制，而牽涉到個人利益的問題，在中國國情的影響下，必然水分多多，要不是皆大歡喜的空表格，要不是拉仇恨的導(dǎo)火索，而跟原來績效考核希望激勵員工的初衷背道而馳。

那么，我們企業(yè)到底還要不要績效考核，這個績效考核到底應(yīng)該怎樣操作？以下，為個人淺見：

首先，企業(yè)應(yīng)該明確想要什么。當(dāng)然，一切企業(yè)存在的目的就是盈利。而績效考核的重點是績效而非考核。績效考核從來都是自上而下措施，所以，作為企業(yè)的高層在做設(shè)計必定要有明確的總目標(biāo)。分解到下面部門就以這個為總綱，抓大放小。

其次，在具體的部門考核中，注重對主管的能力和績效的考核。這里就不能單純的為考核而考核。其實部門主管是一個企業(yè)中承上啟下的重要樞紐，只有把各部門主管的積極性提升上來，讓績效考核真正的起到激勵的作用。而不是讓主管為了考核而工作是評判績效考核優(yōu)劣的重點。

舉例來說，生產(chǎn)部門需要考核產(chǎn)量指標(biāo)，但市場原因訂單不足，肯定不能算作生產(chǎn)的不達標(biāo)；再來要考核質(zhì)量指標(biāo)，但往往我們現(xiàn)在時刻面臨這cost down的壓力，企業(yè)采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在質(zhì)量上存在有不足和瑕疵，我們怎樣保證用相對差的材料做出同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，這個在考核中怎么評判。這些就不能簡單的以原來的考核標(biāo)準來操作。我們都說，績效考核要公平、公正、公開，但我以為，只要抓住了以績效為主線的導(dǎo)向，以上問題就不難處理。

再來，還有一個更基層的問題，就是具體的操作人員，或者業(yè)務(wù)人員是不是也要績效考核，或者簡單說考核。畢竟一個企業(yè)的正常運作，最終是靠這些最最基本的因素去落實的。他們就好比是蟻巢中的工蟻，但我以為，就最基層的員工，以我們現(xiàn)階段的社會結(jié)構(gòu)和實際的生活水準，泰羅制的方式更適合當(dāng)今的社會和企業(yè)。就像中介業(yè)務(wù)員和快遞小哥一樣，只有每一次的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)活動是跟自身的利益掛鉤的，才是原動力。當(dāng)然，這個原動力的機制還是要制定相應(yīng)的機制和流程。

我曾在兩家不同性質(zhì)同類型企業(yè)工作，前者為國企性質(zhì)的企業(yè)，員工的工資基本固定，生產(chǎn)任務(wù)下達后，主管計劃分配，并監(jiān)控員工的生產(chǎn)效率和質(zhì)量情況等，這是主要的工作；后者為私營企業(yè)，員工薪資除部分基本工資外，其余采用計件方式。生產(chǎn)任務(wù)下達后，員工自覺“搶”活干，并且下道工序會跟催上道的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量，因這些因素直接影響其本身利益。所以，主管的工作主要是協(xié)調(diào)各部門做好后勤保障，確保生產(chǎn)的順利順暢。員工的積極主動性則無需太多擔(dān)心。顯然，私企的效率要高于國企。

所以，今天我們在談績效考核的時候，一定要抓住重點，績效考核的目的是績效，而非考核。只要績效好了，哪怕沒有考核？

雖說，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再是黑貓、白貓抓到老鼠就是好貓的時代。但是，一個企業(yè)能保持長久的績效良好，絕對不可能單純的長久的靠運氣來達到的。必定是有成熟的是市場機制，完善運作流程和評價機制。只是我們國人相對來說缺乏總結(jié)的習(xí)慣，鮮有理論性的管理著作。

但是前車之鑒，我們決不能讓績效考核如在SONY 的運用一樣，成為部門矛盾的導(dǎo)火索，和人員惰性的溫床。績效考個的目的更是激發(fā)人員的自主性的制度，這個才是最為根本之道。

我們從來都說拿來主義要去其糟粕，取其精華，在改革開放初期，我們?nèi)鄙俑鞣N各樣的軟硬件，靠著我們吃苦耐勞的本性，建成了一個繁榮的場面。經(jīng)過了三十多年的經(jīng)營發(fā)展，我們無論從基層的建設(shè)和軟硬件的發(fā)展上已經(jīng)有了長足的進步，也已經(jīng)形成了我們自身的一套管理營運機制，也是在各種條件下在我們自己的土壤中成長起來的一套適合我們自己的機制。

我們不固步自封，但更不需要完全照搬東方、西方的所謂各種模式，我們可以參考他們的方式，結(jié)合自己的特點總結(jié)出我們自己的特色的模式。就像我們的高鐵一樣，汲取各方所長，再實現(xiàn)青出于藍的超越。

現(xiàn)在更需要除了在硬件上的彎道超車外，我們在軟件和管理模式上我們同樣可以實行彎道超車。畢竟，5000年的文化，老祖宗留給我們的文化積累也是時候拿出來亮亮了。

21世紀，是中國的時代！

大企71期 9組

沈愛明

2017年12月1日

第二篇：淺論績效考核在企業(yè)激勵機制中的運用

淺論績效考核在企業(yè)激勵機制中的運用

天津市道橋工程公司

丁虓

摘要：績效考核是人力資源開發(fā)和管理的重要組成部分,它促進了組織內(nèi)部管理機制的有效運行和組織管理目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)通過對員工的績效考核，使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。本文利用人力資源管理學(xué)中績效管理和激勵機制的基本理論，簡單論述了績效考核對建立員工激勵機制的影響，以及如何有效的合理的通過績效考核來促進和完善激勵機制，并進一步增進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效考核、激勵機制、影響、運用

一、前言

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對企業(yè)業(yè)績影響的重要程度已經(jīng)被企業(yè)界普遍關(guān)注?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)的完成情況，員工工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。主要包括員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德），并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。評估的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)?？冃Э己耸怯缮霞壓蛦T工以共同合作方式來完成的。這就需上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。員工和上級之間應(yīng)共同努力，排除影響績效的障礙，最終達成共同的業(yè)績目標(biāo)。這也是上級和員工共同學(xué)習(xí)、共同提高、共同完成績效的過程。

激勵，就是激發(fā)、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標(biāo)前進的心理過程。激勵機制就是企業(yè)中各種激勵措施的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清楚員工在怎樣 1的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在所分配的工作崗位上，會工作得更加有效率。實踐證明，良好的激勵效果就是企業(yè)善于靈活運用合乎客觀規(guī)律和實際情況的激勵模式來正確引導(dǎo)員工，使之更符合企業(yè)所倡導(dǎo)的行為方式和價值觀，以達到企業(yè)目標(biāo)。激勵做為一種管理手段，一種管理途徑，以動態(tài)的方式調(diào)動員工的積極性、其目的在于充分挖掘員工的潛能，釋放員工的潛能，獲得高的工作績效。

二、績效考核對激勵機制的影響

通常在企業(yè)中，對不同性質(zhì)的職位會采用不同的薪酬等級，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，而績效則決定了薪酬中變化的部分。目前大部分企業(yè)中薪酬仍在激勵體系中占有非常重要的比重，因此，績效考核不僅為制定薪酬水平提供了標(biāo)準，同時也是影響激勵效果的重要因素。企業(yè)在制度創(chuàng)新過程中，應(yīng)針對自己的實際情況，對內(nèi)部績效考評系統(tǒng)進行診斷并結(jié)合績效考評理論，建立一套適合本企業(yè)的，以績效為基礎(chǔ)的評價體系，通過對員工工作績效良莠的評價和有效的回饋，來激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，從而形成一支高效率的工作團隊。

科學(xué)的績效評估體系應(yīng)將定性評估與定量評估結(jié)合起來，結(jié)合用工制度，建立起有效靈活的晉升、晉級等激勵機制，體現(xiàn)公平與公正原則，通過獎勵、晉升來激勵員工勤奮工作與創(chuàng)新精神，盡可能降低其負面影響。評估結(jié)果做為企業(yè)“知人善任”、員工培訓(xùn)、薪酬晉升、職位晉級等激勵機制的強有力的依據(jù)。客觀、公正的績效評估基準是對事不對人，全面公平地評估每一位員工的工作，是對員工努力工作自我價值升華的肯定。因此，企業(yè)建立客觀、公正的績效評估體系對于激勵機制的完善就顯得特別重要。

績效考核要真正能在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引與激勵作用，充分發(fā)揮好價值分配杠桿的作用。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升，職業(yè)生涯規(guī)劃等獎勵機制。從目前的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、保險以及福利津貼等。要讓績效考核結(jié)果體現(xiàn)在物質(zhì)分配中，并占有合理的比重。另一方面，通過考核找出員工與工作崗位間的適應(yīng)點，要創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位給有創(chuàng)造性的、有進取心的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間；對低績效員工安排相應(yīng)的培訓(xùn)，或調(diào)整到更適合的崗位，加強

工作本身的激勵。因此，績效評估已經(jīng)成為企業(yè)激勵機制中價值分配的杠桿。

三、如何有效的通過績效考核建立完善的激勵機制

績效考核不是為了考核而考核，考核只是一種管理的手段而不是管理的目的。如果一個企業(yè)的考核體系不能激發(fā)員工，不能將員工發(fā)展與企業(yè)成長相整合，那么這個企業(yè)的考核就是沒有任何意義的，這個企業(yè)的考核體系也是無效的。如何通過有效的績效考核使員工把組織的任務(wù)目標(biāo)看成是自己的任務(wù)目標(biāo)？使員工為實現(xiàn)這種目標(biāo)而自覺努力的工作呢？

第一、企業(yè)要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，強化考核者管理能力的開發(fā)，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。企業(yè)考核者要通過考核對員工的工作動機進行引導(dǎo)和激勵，讓員工在有效的激勵中成長。

第二、績效考核的順利進行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和完善，企業(yè)應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。讓績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。具體的措施包括：及時的目標(biāo)跟進與績效輔導(dǎo)；評估后及時給予相應(yīng)的獎懲或監(jiān)督改進；建立員工的投訴渠道；將評估結(jié)果運用到培訓(xùn)中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證，激勵員工也就成為一紙空談。

第三、績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖然是按照行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，考核者不僅要把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，同時也要尊重員工的價值創(chuàng)造，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中將員工的價值創(chuàng)造進行傳導(dǎo)和放大。

第四、要調(diào)動員工的工作積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。企業(yè)可以以部門或者班組為激勵點采取分段激勵然后逐步聚合，實施以結(jié)果為導(dǎo)向的激勵機制，使部門或班組之間形成良性競爭，使員工的價值在責(zé)任量化中得以實現(xiàn)，從而加大對工作質(zhì)量和貢獻的考核力度。

第五、實施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)，使管理者和員工認識績效評估本身?？冃гu估系統(tǒng)往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被評估者的利益密切相關(guān)。通過績效評估培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效評估的意義有了充分的認識。企業(yè)可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，體會到自己在企業(yè)中的重要性和被認知的程度，從而達到激勵效果。

總之，有效的績效考評體系是建立科學(xué)的激勵機制的重要基礎(chǔ)。企業(yè)一定要根據(jù)時代特點和員工需求，將績效評估與激勵機制有機的結(jié)合起來，在科學(xué)的績效評估體系下充分激勵員工工作的積極性，在實踐中不斷地總結(jié)、完善和創(chuàng)新，這樣構(gòu)建起來的激勵體系才會真正適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展要求，才能迎接市場更加激烈的挑戰(zhàn)。

參考資料：

1、付亞和、許玉林，《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社 2004年12月

2、張志強，張彩玲，“企業(yè)目標(biāo)與激勵方法”，《財經(jīng)問題研究》，2003年第2期

3、黃億紅，“建立有效激勵機制若干問題的探討”，《企業(yè)經(jīng)濟》，2003年第6期

第三篇：論知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用

論知識管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用

-----向建國

摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用越來越重要，本文在歸納出知識管理基本思想的基礎(chǔ)上，具體從企業(yè)知識庫、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)客戶管理等幾方面說明知識管理在企業(yè)中的運用。

關(guān)鍵詞：知識管理 知識庫 產(chǎn)品創(chuàng)新 客戶管理

一、引言

隨著知識經(jīng)濟的初顯崢嶸，迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)已成為全球的發(fā)展戰(zhàn)略。知識作為企業(yè)中一種新的資源這種觀念已逐漸為人們所認識和接受，為了有效地利用好這一資源，知識管理將成為企業(yè)管理者最為關(guān)注的話題。

二、知識經(jīng)濟下的知識管理和企業(yè)

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)的知識將成為和人力、資金等并列的資源，并且成為企業(yè)最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢，唯一持續(xù)不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業(yè)中處于戰(zhàn)略性地位，任何一個現(xiàn)代化企業(yè)都應(yīng)該把它提升到戰(zhàn)略角度來考慮。

2、1知識管理的現(xiàn)狀

企業(yè)的知識管理是一種新的管理思想，它從一個新的角度來考察和分析管

理問題。近年來許多學(xué)者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有：“知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程”（Bassi,1997）?！爸R管理是一個系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解?！保‥．Maise,1998）?？傊R管理的基本思想是“在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每位職員能獲取，共享知識。使用組織內(nèi)部和外部的知識和信息以形成個人知識，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出新的知識。并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用，整合到組織的產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)的效率和經(jīng)濟效益?！?/p>

2.2企業(yè)的知識管理的基本職能

（1）外化：外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具，從企業(yè)內(nèi)部和外部知識中獲取對企業(yè)現(xiàn)在和未來有用的各種顯性和隱性知識，在用知識庫儲存起來，在用一個文件管理系統(tǒng)對儲存的知識進行分類，并找出其間隱含的聯(lián)系和關(guān)系。

（2）內(nèi)化：指發(fā)現(xiàn)知識庫中與知識尋求者相關(guān)的知識，并把相關(guān)的知識呈現(xiàn)給知識需求者。知識的需求者根據(jù)這些知識再進行知識的創(chuàng)新，由此循環(huán)。

（3）認知：認知是經(jīng)由前幾個功能交換得出的知識的運用，是知識管理的終極目標(biāo)。

三、知識管理對現(xiàn)代化企業(yè)的重要性

知識管理可以為企業(yè)管理者實現(xiàn)顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環(huán)境的方式表現(xiàn)出來。實施良好知識管理的管理者能夠?qū)ν獠啃枨笞鞒雒艚莘磻?yīng)，明智地應(yīng)用內(nèi)部資源并預(yù)測外部市場的發(fā)展方向及其變化。

第一，有利于建立公司內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機制，促進員工交流與信息互換。公司人員流動特別是關(guān)鍵人員的流動會給企業(yè)帶來巨大的損失，企業(yè)因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經(jīng)驗和方法，而且流水生產(chǎn)線的引用使員工相互間面對面的直接交流機會越來越少，一些復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程難以在短時間內(nèi)被人所理解和接受；

第二，有利于促進公司進行客戶關(guān)系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；

第三，由于知識的不斷產(chǎn)生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，因此引入知識管理理念有利于加強員工自我學(xué)習(xí)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和要求，迎接新的挑戰(zhàn)；

最后，它還有利于公司決策者對市場變化作出快速敏捷的反應(yīng)和調(diào)整。

四、知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用

4.1知識管理與企業(yè)知識庫的建立

國外知識型企業(yè)大多十分重視組織和建設(shè)企業(yè)知識庫，廣泛采集與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)的各種經(jīng)驗和知識，經(jīng)過分類編目，使用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)存儲和積累起來，成為企業(yè)知識共享和使用的必備基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，構(gòu)成企業(yè)知識管理的重要組成部分，形成企業(yè)知識資源的集散中心。而國內(nèi)企業(yè)在這方面比較欠缺，所以對于現(xiàn)代化企業(yè)來說建立企業(yè)知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。

企業(yè)的知識庫內(nèi)容可以非常豐富，這其中可以包括：（1）公司的人力資源狀況。知識管理是從強調(diào)人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術(shù)問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。（2）公司員工的各種經(jīng)驗和建議。員工解決各種難題的成功經(jīng)驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經(jīng)篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極

性。（3）公司各部門和各地分公司的內(nèi)部資料。（4）公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態(tài)和其對產(chǎn)品的偏好。（5）公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態(tài)提供一個平臺。（6）公司內(nèi)部研究人員的研究文獻和研究報告。內(nèi)容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為全體員工提供快捷和方便的服務(wù)，公司員工可以使用該系統(tǒng)查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

企業(yè)知識庫對于企業(yè)的知識管理有莫大的幫助，這主要有：（1）企業(yè)知識庫乃是這些企業(yè)信息庫或數(shù)據(jù)庫發(fā)展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經(jīng)驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現(xiàn)更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2)企業(yè)知識庫的組建并發(fā)揮功能，正在加快和完善企業(yè)知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設(shè)、生產(chǎn)方法的優(yōu)選、成功商業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等，都充分說明了這一點。(3)企業(yè)知識庫的文化環(huán)境乃是其成功組建和持續(xù)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)性條件，企業(yè)文化和員工的精神狀態(tài)乃是對知識庫建設(shè)和發(fā)展的主要制約因素。企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)和不斷創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，員工積極進取和旺盛的求知欲望，奮發(fā)圖強的精神風(fēng)貌，以及與合作伙伴共存共榮的品格風(fēng)范等，都成為企業(yè)知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。

4.2知識管理與企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程

知識管理在企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的各個過程。在這我們可以把產(chǎn)品創(chuàng)新過程分為四部分，即產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新想法的過程、產(chǎn)品創(chuàng)新想法實現(xiàn)的過程、創(chuàng)新產(chǎn)品的商業(yè)化過程和新產(chǎn)品知識的共享過程。

（1）產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新想法的過程：產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新的沖動需要一定的動因。而對產(chǎn)品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經(jīng)驗基礎(chǔ)之上。在產(chǎn)生一個創(chuàng)新的想法之前，知識的內(nèi)化過程已經(jīng)發(fā)生，也就是指相關(guān)知識的共享和交流已經(jīng)發(fā)生。并且也就是在此基礎(chǔ)上，個人通過對知識的獲取、自身經(jīng)驗和與他人交流使產(chǎn)品得到創(chuàng)新。所以產(chǎn)品創(chuàng)新離不開知識的內(nèi)化過程。

（2）產(chǎn)品創(chuàng)新想法的實現(xiàn)過程：怎樣才能是這個產(chǎn)品創(chuàng)新的想法獲得實現(xiàn)呢？最重要的讓有關(guān)部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路，這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等，并由整個組織的人員對其實現(xiàn)。這樣，想法就能夠一步步得到證實并最終成為一種基于產(chǎn)品的發(fā)明。

（3）創(chuàng)新產(chǎn)品的商業(yè)化過程：為成功實現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)化，首先要做的是要有一種整體方法將企業(yè)已有知識和伙伴知識有效的整合起來，這些知識的結(jié)合對于最終開發(fā)一個有市場價值的創(chuàng)新產(chǎn)品非常重要。其次，這些知識還需要跨越組織得到整合，因此也因能夠?qū)崿F(xiàn)和供應(yīng)商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產(chǎn)品策略等，以使新產(chǎn)品的商品化能夠得到有效的資源支撐，假如這種產(chǎn)品能被客戶所接受而創(chuàng)造出經(jīng)濟價值，就將最終成為創(chuàng)新的產(chǎn)品，最終實現(xiàn)它的商業(yè)化過程。

（4）新產(chǎn)品知識的共享過程：在商業(yè)化后，總結(jié)出新產(chǎn)品的知識，并使這些知識繼續(xù)提供給相關(guān)人員共享。這樣，就可以為下一個產(chǎn)品創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)。并由此形成一個良性循環(huán)。

4.3 企業(yè)設(shè)立知識管理部門，建立知識經(jīng)理制度

知識作為一種無形資產(chǎn)，必須有專門的部門和人員負責(zé)，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發(fā)揮知識創(chuàng)造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業(yè)已經(jīng)建立其以知識總監(jiān)CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體系，其地位居于行政總監(jiān)CEO和信息總監(jiān)CIO之間，是公司中最具有挑戰(zhàn)性的職位，其主要任務(wù)是將知識資本化。具體職責(zé)應(yīng)包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。它包含綜合的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如技術(shù)支持環(huán)境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如人力資源的發(fā)展機制、智力知識庫的建立和維護等；環(huán)境基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如連接于國際商業(yè)環(huán)境的知識網(wǎng)絡(luò)和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創(chuàng)新的企業(yè)文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導(dǎo)向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰(zhàn)和壓力。最后，為組織獲得經(jīng)濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產(chǎn)生知識產(chǎn)品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

（四）企業(yè)客戶的知識管理

五、結(jié)束語

了解客戶的知識對企業(yè)來說十分重要，在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，這些信息將匯總到企業(yè)知識庫中，這些信息經(jīng)過信息提煉與數(shù)據(jù)挖掘過程形成關(guān)于顧客的知識，為顧客以后的服務(wù)提供知識和信息，提高企業(yè)反映顧客需求的速度，縮短為顧客服務(wù)的時間，這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務(wù)的滿意度。

在對代理商、銷售商的調(diào)查和反饋過程中，可以了解客戶需求的最新動態(tài)。經(jīng)過專門人員的處理和歸納可以使其系統(tǒng)化，并納入企業(yè)的知識庫中。這樣為企業(yè)其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑，使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發(fā)揮企業(yè)人員得主觀能動性。而對客戶進行知識管理能更好的留住客戶，使消費者成為企業(yè)長期忠實的客戶，保證企業(yè)能夠擁有穩(wěn)定的顧客群，企業(yè)在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出顧客是什么人，應(yīng)采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶的知識，采取一些好的促銷方式，與客戶建立緊密的聯(lián)系，使客戶不再轉(zhuǎn)向其競爭對手。所以在企業(yè)客戶的知識管理過程中，我們主要考慮的是通過客戶的知識管理，如何能夠有效的為客戶提供定制化服務(wù)和有效的解決企業(yè)面對客戶的復(fù)雜繁瑣事務(wù)，為企業(yè)提供迅速反應(yīng)客戶需求和市場變化，縮短客戶服務(wù)時間與流程，增加客戶服務(wù)滿意度，提高其對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度。

第四篇：論機會成本在現(xiàn)代企業(yè)理財中的運用

論機會成本在現(xiàn)代企業(yè)理財中的運用

論機會成本在現(xiàn)代企業(yè)理財中的運用

要求：

1、4000字左右

2、參考文獻5篇以上，并注明

如：（著作），作者：《XXX》，XXX出版社，XXX年出版

（論文），作者：《XXX論文題目》，《XX雜志》，XX年第XX期 論文構(gòu)架：企業(yè)理財包括的方式籌資，投資，及資源分配

1、籌資方式中機會成本的運用，籌資方式：(1)權(quán)益資金籌措方式，如發(fā)行股票，股東增資，利潤提取盈余公積金（2）債務(wù)資金的籌措，如融資租入，銀行貸款，發(fā)行債券

2、摘要：機會成本分析在企業(yè)財務(wù)管理中運用相當(dāng)廣泛。只有正確認識、測算機會成本，合理分析機會成本對決策的影響，全面考慮各種備選方案，才能有助于決策者最終做出正確的決策。因此，本文運用財務(wù)管理和管理經(jīng)濟學(xué)的相關(guān)理論知識，從機會成本相關(guān)理論入手，具體研究機會成本在企業(yè)的投資活動、籌資活動以及流動資金管理中的運用，最終達到?jīng)Q策者做出正確決策，給企業(yè)帶來最大經(jīng)濟效益的目的，從而得出在企業(yè)財務(wù)管理中運用機會成本是非常重要和必要的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：機會成本 流動資金 籌資 投資

第五篇：論績效考核在企業(yè)管理中的重要作用

論績效考核在企業(yè)管理中的重要作用

文/張鵬

周明明

2百麗事業(yè)部宿州計劃組

摘要：一個企業(yè)的整體運營績效,與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo),制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關(guān)。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處,并保持與員工進行有效的溝通,推動員工的潛能開發(fā)與能力提升,這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源 企業(yè) 績效考核 對策

1企業(yè)績效管理的重要意義

1.1績效管理能夠有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施

績效管理是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合,提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程,是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。1.2績效管理能夠提高各級管理者的管理水平

績效管理是管理者與被管理者持續(xù)溝通的過程,能夠促使管理者對員工進行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵,不斷提高管理工作水平。1.3績效管理能夠充分發(fā)掘員工潛力

通過績效管理,發(fā)現(xiàn)工作中的問題,揚長避短,提升員工工作能力,促使員工不斷進步。

2企業(yè)績效管理存在的主要問題

2.1缺乏完整的績效管理思想

沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系,沒有理清績效管理的流程,只抓住了績效管理的一個環(huán)節(jié),即績效考核,把績效考核等同于績效管理,將績效管理簡化為對考核表格的設(shè)計、填報和認定工作,而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等工作并沒有展開。2.2績效管理定位不準

績效管理定位的偏差主要體現(xiàn)在績效管理目的定位過于狹窄,往往把目的僅僅停留在給員工分級、發(fā)獎金、搞分配上,忽視了績效管理最終的目的是實現(xiàn)績效的改進與提高,導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn),從而大大降低了績效管理的功能和作用。2.3員工主動參與度低

認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作,各級管理者和職工的參與度不夠,成為績效管理的被動接受者。人力資源部門在績效管理中的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效地分解到部門和員工,組織和協(xié)調(diào)各部門的工作,員工參與和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。2.4績效指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)

績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),二者之間沒有實現(xiàn)有效的承接。員工的績效指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的,不是自上而下的分解。實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標(biāo)來考核員工,導(dǎo)致績效管理流于形式。2.5績效考核標(biāo)準不規(guī)范

考核標(biāo)準模糊,沒有做到對具體崗位進行具體分析,定性化指標(biāo)太多,難以準確量化,考核執(zhí)行難?？己苏咴诳己藭r往往以個人的主觀感覺為主,通常根據(jù)自己對被考核者的主觀印象來進行,以致考核不公正、考核結(jié)果指導(dǎo)性不強,影響了績效考核的科學(xué)性。

3構(gòu)建有效的績效管理體系 企業(yè)績效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認識的誤區(qū),實現(xiàn)從績效考核向績效管理的提升,按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想,建立起完整科學(xué)的績效管理體系,不斷提升企業(yè)的績效水平,推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理是人力資源管理的重要職能，企業(yè)實行績效考核，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益，提高企業(yè)競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業(yè)獎勤罰懶，揚優(yōu)抑劣，將員工的工作積極性與企業(yè)的各項經(jīng)營管理目標(biāo)聯(lián)系起來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因，企業(yè)在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū)，主要反映在如下方面：

（1）對績效考核的作用認識不足，結(jié)果為了考核而考核，績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結(jié)果，完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標(biāo)準時生搬硬套，偏離本企業(yè)實情。

（4）看數(shù)字，重結(jié)果，輕過程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。

3.1加強宣傳培訓(xùn),確保績效管理實施

企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)上述問題,其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn),努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。對企業(yè)管理者而言,需要更新績效管理觀念,提升績效管理能力,充分理解績效管理方案,組織員工實施績效管理。對基層員工而言,通過績效管理,要及時了解自己工作中存在的問題和不足,明確改進的方向和目標(biāo),從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。3.2準確定位績效管理,提升績效管理水平

績效管理的定位即績效管理的目標(biāo)與方向的問題?？冃Ч芾硪栽u價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c,兼顧未來績效改進與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此,企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效管理,努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。

3.3科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo),客觀制定考核標(biāo)準

績效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,將企業(yè)的各項指標(biāo)由企業(yè)到部門,由部門到個人,層層分解下去。首先要根據(jù)個人的工作目標(biāo),結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì),初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系,來最終確定各個崗位的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準。

3.4有效運行績效循環(huán),建立完整績效體系

一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結(jié)合部門工作重點和目標(biāo),設(shè)計考核體系,確定崗位績效指標(biāo)。實施績效輔導(dǎo)階段,要幫助員工不斷改進工作方法和技能,隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離,并對目標(biāo)進行跟蹤與修改?？冃гu價要客觀公正,并及時反饋,使員工了解自己的績效狀況,明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后,要將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中,同時還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等,形成有效的績效激勵體系。

3.5績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。3.6提升績效管理水平的措施

(1)人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個人特長、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎箍冃Э己藰?biāo)準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

(2)發(fā)展企業(yè)文化，平時多激勵員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟界流行“比知識更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在一些企業(yè)，員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。

(3)各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

(4)建立科學(xué)考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重，對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工，其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的，沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”、“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。

(5)提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績不佳。

(6)把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機。每個組織績效考核前，不但要集中培訓(xùn)績效考核的執(zhí)行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應(yīng)的中國培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業(yè)績效奠定堅實的基礎(chǔ)。(7)全員參與，實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對照考核標(biāo)準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎(chǔ)。

4效績考核在人力資源管理中的價值

4.1績效考核是選人、用人的重要依據(jù)

人員任用的標(biāo)準是德才兼?zhèn)?人員任用的原則是因事用人,用人所長,容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點,近而分析其適合何種職位,必須經(jīng)過績效考核。對人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì),知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進行評價,并在此基礎(chǔ)上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境,能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效,以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì),尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說,績效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

4.2績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中,各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā),盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率,應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化,使組織運行效率逐漸提高,在提升了組織運行效率的同時,逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。4.3績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)

按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則,不言而喻,準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。目前,很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制,也就說在員工的工資中,有一部分是浮動工資,這部分工資與員工的績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤,績效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者,可以晉升一薪崗位薪級工資;績效考核為不合格者,則降低崗位薪點工資;員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此,沒有績效考核,報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬,就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

4.4績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略,有遠期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo),在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出經(jīng)營計劃及投資計劃,在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的業(yè)績目標(biāo),各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

4.5績效考核是平等競爭的前提,是提高企業(yè)競爭力的手段

在企業(yè)內(nèi)部,由于某種原因,可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別,而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上,這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭,實現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配,提高各自的績效。因此,企業(yè)必須建立有效的績效考核制度,只有進行公平、公正的績效考核,才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺,讓員工盡情施展自己的才華,實現(xiàn)個人的最大價值,同時也提高了企業(yè)的競爭力。5提高績效考核在人力資源管理中的實際應(yīng)用具體措施

5.1制訂科學(xué)的動態(tài)績效考核體系

不斷發(fā)展的企業(yè)要求績效考核指標(biāo)體系的建設(shè)一方面要為企業(yè)的未來發(fā)展保留充分的余地,另一方面應(yīng)該逐步調(diào)整,使得指標(biāo)體系的設(shè)定緊跟企業(yè)的發(fā)展,一般來講,績效考核體系應(yīng)具有以下特征:(1)業(yè)績期望與考核標(biāo)準,考核期前就必須清楚地對下屬說明其業(yè)績期望和如何考核。(2)公開交流和信息反饋評價體系應(yīng)對員工想知道自己業(yè)績的渴望提供持續(xù)反饋。通過考核可以讓管理者了解員工,也可以讓管理者更好地了解自己,發(fā)現(xiàn)自身努力的方向,所以業(yè)績考核結(jié)果的持續(xù)反饋十分必要。

5.2績效目標(biāo)的制定與分解要合理

談起績效管理大家并不陌生,很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理,都會陷入一種困境：一方面,績效管理是個法寶,能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn),使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依;另一方而,績效管理如果應(yīng)用不當(dāng),會造成嚴重的后果:降低員工工作的積極性,出現(xiàn)“該走的不走,該留的卻走”現(xiàn)象,優(yōu)秀員工大量流失,個人的績效好而部門的績效差,考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區(qū):績效管理就是績效考核,重點在于如何考核打分,而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。然而,我們常常忽略了一個問題,那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核,績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

5.3激勵和獎勵員工,并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源

首先,激勵和獎勵員工,這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時,容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的,管理的難度增加,激勵變得尤其重要;只有通過考核,才有激勵和獎勵員工的依據(jù),通過一個增強的環(huán)路回饋,使高績效員工保持高績效,令后進者向往和主動改善績效。其次,為了在高度競爭的環(huán)境中生存,企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊,以便將更好的組織資源傾斜分配,才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配,勢必造成資源浪費或低效益回報。5.4培訓(xùn)和發(fā)展員工,并給予員工有關(guān)工作情況的反饋

首先,通過考核了解員工的“短板”所在,從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善計劃,幫助員工的成長和發(fā)展。同時,通過考核,了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。其次,我們考核不是為了考核而考核,而是為了改善,績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋,才有可能探討改進之道。

6結(jié)束語

為了在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展,企業(yè)的績效考核應(yīng)該逐步規(guī)范化。因此,企業(yè)家對績效考核工作投入大量精力的同時,應(yīng)能清楚地知道當(dāng)今績效考核所存在問題的根源。只有正確的了解績效考核的實質(zhì),才能真正走出傳統(tǒng)績效考核的誤區(qū),充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)經(jīng)濟效益,員工激勵機制,企業(yè)文化體系,企業(yè)核心競爭力等方面的巨大作用。

有效的績效管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn),實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo),有助于提高企業(yè)的競爭力,所以應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性。如何正確認識和實踐績效管理,增強企業(yè)科學(xué)發(fā)展能力,已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

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