第一篇：勞務(wù)管理、進度管理

工程施工進度管理制度

為有效控制項目部各類工程建設(shè)施工進度，依據(jù)公司計劃安排和施工合同，確保工期目標的按時實現(xiàn)，特制定本制度。

一、各部門職責

1、項目部全面負責工程施工進度管理，及時協(xié)調(diào)工程建設(shè)相關(guān)方關(guān)系，檢查、監(jiān)督、考核進度計劃執(zhí)行情況。

2、監(jiān)理單位審核、審批施工進度計劃,代表甲方監(jiān)督計劃執(zhí)行并督促施工單位采取有效措施實現(xiàn)工期目標。

3、施工單位依據(jù)合同編制施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃，采取有效控制措施實現(xiàn)工期目標。

二、進度控制措施

1、項目部審核經(jīng)監(jiān)理批準的施工單位施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃（總進度計劃范圍內(nèi)），審核內(nèi)容主要為是否符合合同工期目標，施工人員、技術(shù)、機具是否滿足，進度計劃保證措施是否得當。

2、以批準的施工總進度計劃為依據(jù)，監(jiān)理單位應(yīng)合理制定控制性工程施工計劃，避免控制性工程影響總體工程進度計劃的實現(xiàn)。

3、項目部建立全面反映工程進度狀況的工程日志、工程實際與計劃進度網(wǎng)絡(luò)對比圖，深入施工現(xiàn)場進行調(diào)查，分析原因及時采取進度調(diào)整措施。

4、項目部定期組織召開例會，研究分析影響進度的主要原因，制定相應(yīng)措施，并督促相關(guān)責任方執(zhí)行。

5、由于施工單位原因造成延誤工期，按合同約定給予處罰。

6、項目部要積極為施工創(chuàng)造良好的外界條件，減少外界因素對工程進度的影響。

7、對于項目收尾階段的工程，施工單位要從新制訂合理進度計劃，項目部要從新審核經(jīng)監(jiān)理批準的進度計劃（必須在總進度計劃范圍內(nèi)），審核內(nèi)容同原計劃審核標準。

三、進度檢查

1、對象：施工單位、監(jiān)理單位、檢測單位、設(shè)計單位及項目部等。

2、方式：項目部定期檢查，檢查結(jié)果經(jīng)項目經(jīng)理批準后，項目部向施工參與單位下發(fā)檢查結(jié)果，對未按進度計劃執(zhí)行的單位進行通報，并將此結(jié)果上報公司相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)。

3、根據(jù)工程施工承包合同的約定進行獎懲。

或者：

第三章

工程進度管理

一?

工程建設(shè)進度控制是指對工程建設(shè)各階段中的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互搭接關(guān)系等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中，經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施。

二? 進度控制的主要方法有：行政方法、經(jīng)濟方法和管理技術(shù)方法。使用行政方法進行進度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科學(xué)性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。進度控制的經(jīng)濟方法，是指有關(guān)部門和單位用經(jīng)濟類手段對進度進行影響和制約。進度控制的管理技術(shù)方法，就是通過規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，來保證工期目標的實現(xiàn)。進度控制的措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。

三?

設(shè)計階段進度控制的主要任務(wù)是出圖控制，通過采取有效措施使工程設(shè)計者如期完成初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙及說明?？刂频闹攸c是設(shè)計人員的數(shù)量是否滿足進度要求，各專業(yè)相互銜接是否良好，設(shè)計院項目負責人對該項目的組織安排是否合理。

四? 工程建設(shè)項目總體進度計劃的編制?？傮w進度計劃是從工程項目開始建設(shè)到竣工投產(chǎn)全過程的統(tǒng)一部署，是公司各部門工作計劃的編制依據(jù)，也是分配項目建設(shè)資金的依據(jù)。對保證項目建設(shè)的連續(xù)性，增強建設(shè)工作的預(yù)見性，確保項目按期完成具有重要作用。要綜合考慮各方面因素，實事求是，編制切實可行的總體進度計劃。五?

由公司計劃發(fā)展部對公司各部門的計劃進行審核，各種計劃要相互銜接，相互支持，切實可行。如物資供應(yīng)計劃是否滿足施工進度計劃的要求，資金籌措計劃是否滿足項目實施計劃的要求，征遷外協(xié)進度是否滿足施工計劃的要求等。六?

工程建設(shè)項目施工階段的進度控制。保證工程項目按期建成交付使用，是工程建設(shè)施工階段進度控制的最終目標。要從不同角度對進度總目標進行分解，形成施工進度控制目標體系，從而作為實施進度控制的依據(jù)。對控制性工程，如鐵路、公路的穿、跨越，閥室、場站的施工，河流的穿、跨越等，要盡早安排施工。

七

工程進度控制程序。工程進度控制的依據(jù)是施工合同約定的工期目標，在確保工程質(zhì)量和施工安全的原則下實施動態(tài)控制。承包商根據(jù)施工合同的約定按時編制施工總進度計劃和月施工進度計劃，并填寫《施工進度計劃報審表》，報監(jiān)理部和項目部審批。監(jiān)理部和項目部根據(jù)審批修改后的各承包商施工計劃，下達總體的月施工進度計劃。附：工程進度控制程序圖（圖3）。

八? 進度計劃的實施監(jiān)督與調(diào)整。在計劃實施過程中，對承包商實際進度進行跟蹤監(jiān)督。當發(fā)現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度時，應(yīng)簽發(fā)《調(diào)度通知》，指令承包商采取調(diào)整措施。當實際進度嚴重滯后于計劃進度時應(yīng)及時報告項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理與承包商協(xié)商采取相應(yīng)措施。定期（最少一個月一次）召開工程例會，研究分析影響進度的主要原因，采取相應(yīng)措施，并督促有關(guān)責任方實施。

勞務(wù)管理

第一條

項目勞務(wù)作業(yè)層是優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地完成項目施工生產(chǎn)任務(wù)的支撐和保證。按照兩層分離的要求，項目部與勞務(wù)作業(yè)層應(yīng)建立以分部、分項工程承包或勞務(wù)定額分包為主要形式的經(jīng)濟合同關(guān)系。

第二條

項目所需勞務(wù)作業(yè)隊伍應(yīng)堅持“以我為主、先內(nèi)后外、合理有序、總量控制”的原則，由處勞動人事部門審定配置計劃，委托項目部組織公開招標，擇優(yōu)錄用，實行合同化管理。

第三條 項目部對勞動力實行動態(tài)管理。勞動力動態(tài)管理應(yīng)包括下列內(nèi)容：

1、對施工現(xiàn)場的勞動力進行跟蹤平衡，需要補充或者減員時及時向公司勞資部門提出申請計劃。

2、對進入施工現(xiàn)場的作業(yè)隊、班組下達施工任務(wù)書，進行考核并支付勞動報酬和兌現(xiàn)獎罰。

3、發(fā)現(xiàn)上場勞務(wù)作業(yè)隊伍與招用時承諾條件嚴重不一致或工期滯后，存在安全質(zhì)量隱患時，項目部有權(quán)調(diào)整施工隊伍。

4、配合公司勞動人事部門對項目勞動力的招用情況進行定期或者不定期的監(jiān)督檢查，指導(dǎo)項目部正確使用勞務(wù)工，糾正不規(guī)范用工行為。

第四條 內(nèi)部勞務(wù)隊伍管理

1、內(nèi)部勞動作業(yè)隊伍，是指由處勞務(wù)基地在強化培訓(xùn)、優(yōu)化組合、合理搭配、競爭上崗的基礎(chǔ)上，組建的具有明顯專業(yè)施工優(yōu)勢、能夠獨立作戰(zhàn)和動態(tài)流轉(zhuǎn)的作業(yè)隊、班組。

2、項目部使用內(nèi)部施工隊伍的總量以項目評估方案確定，并在“項目管理目標責任書”中予以明確。項目部使用內(nèi)部勞動力達不到約定人數(shù)時，少用部分按企業(yè)月平均工資乘以少用的人數(shù)向處上繳勞務(wù)調(diào)控費。

3、項目部招用的內(nèi)部施工隊伍應(yīng)堅持計劃管理、定向輸入的原則，由處勞務(wù)基地推薦，并提供《內(nèi)部施工隊伍基本情況調(diào)查表》和《內(nèi)部施工隊伍近兩年承建工程項目清單》，供項目部擇優(yōu)錄用，并簽訂勞務(wù)分包合同，內(nèi)容包括：作業(yè)任務(wù)、使用勞動力人數(shù)、進場、退場時間、進度、質(zhì)量、安全要求、勞動報酬及結(jié)算方式、獎勵及處罰條款等。

4、項目部對內(nèi)部勞務(wù)作業(yè)層以下達施工任務(wù)書的方式實行合同化管理。在做好技術(shù)、安全交底的同時，應(yīng)對其所施工的工程數(shù)量、部位、質(zhì)量等事項、材料耗用量、用工數(shù)量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務(wù)作業(yè)層人員的崗位技能培訓(xùn)以及作業(yè)質(zhì)量和效率的檢查。

5、項目部對勞務(wù)作業(yè)層實行按產(chǎn)聯(lián)質(zhì)計酬與節(jié)約消耗獎勵相結(jié)合的分配辦法，體現(xiàn)績效掛鉤、多勞多得；勞務(wù)作業(yè)層內(nèi)部分配應(yīng)在項目部核定的工資總額內(nèi)，按照民主管理的有關(guān)程序進行定額（計件）工資制或承包工資制分配辦法，自主管理與分配。

第五條 外部勞務(wù)隊伍管理

1、外部勞務(wù)隊伍是指在工程項目上招用具有獨立施工能力和相應(yīng)資質(zhì)的外協(xié)施工企業(yè)。

2、實行分包隊伍資格施工準入制度。由公司工程技術(shù)部門歸口辦理外部勞務(wù)的資格審查和注冊登記工作，在確認營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書齊全、綜合實力強、施工業(yè)績優(yōu)良、履約信譽高后，方可報經(jīng)電化局集團公司核發(fā)《勞務(wù)分包準入證》，編入勞務(wù)分包商名錄，并進行公示制，養(yǎng)在社會、用在企業(yè)、召之即來、揮之即去。對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理，跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、并建立不合格隊伍的定期公示制、優(yōu)勝劣汰。

3、項目部招用外部勞務(wù)隊伍應(yīng)遵循“計劃報批、資格預(yù)審、公開招標、綜合評價、集體審定”的程序，認真填寫《招用外部勞務(wù)審批表》、《外部勞務(wù)基本情況調(diào)查表》、《外部勞務(wù)設(shè)備情況調(diào)查表》、《外部勞務(wù)近五年承建工程清單》和《外部勞務(wù)招標評分表》，杜絕違法、違規(guī)分包、堅決取締整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

4、經(jīng)公開招標擇優(yōu)選定外部施工隊伍后，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由公司委托項目經(jīng)理在施工前與其簽訂規(guī)范合法的《工程分包合同》，其內(nèi)容應(yīng)包括：工程名稱、內(nèi)容、包價、建設(shè)工期、質(zhì)量、材料物資和設(shè)備的供應(yīng)方式、竣工驗收與質(zhì)量保修、工程款結(jié)算、違約責任等條款。

5、對外部勞務(wù)不撥工程預(yù)付款，并由其交納10%的履約保證金和預(yù)留10%的質(zhì)量保證金。外部勞務(wù)分包工程的驗工計價撥款必須由項目部計劃、施工、財務(wù)、物資、設(shè)備、質(zhì)量等部門會審簽字，經(jīng)項目經(jīng)理審批后方可實施，任何人無權(quán)單獨批準計價撥款。

6、項目部對分包工程應(yīng)抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員的選派工作，落實分包工程全過程“旁站”制度，嚴格進行安全質(zhì)量和工期的監(jiān)督與控制。

第一章 總 則

第一條 為了統(tǒng)一和規(guī)范經(jīng)理部范圍內(nèi)分包和勞務(wù)用工管理工作，降低勞務(wù)使用成本，提高經(jīng)濟效益，規(guī)范管理行為，根據(jù)集團公司對勞務(wù)分包管理的程序和原則的要求，結(jié)合經(jīng)理部的實際情況，特制定本管理制度。第二條 本制度所指的分包是指將正式工程分包給其他施工隊伍。本項目嚴禁各分部將正式工程分包、轉(zhuǎn)包（業(yè)主要求的除外），一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理部將收回分部分包的施工任務(wù)，并對分部主要負責人進行罰款處理。

第三條：勞務(wù)用工是指分部在充分配置內(nèi)部人力資源、勞動力仍有缺口的情況下，為完成承建工程項目所使用具有相應(yīng)施工資質(zhì)的外部勞務(wù)法人企業(yè)（以下稱勞務(wù)分包隊伍）的職工。

第二章 勞務(wù)分包隊伍的選擇

第四條 勞務(wù)分包隊伍的使用實行“準入”和“年審”制度。第五條 勞務(wù)分包隊伍的選擇

（1）、凡具有集團公司及各參建子公司范圍內(nèi)的合格《外部勞務(wù)隊伍準入證》的勞務(wù)分包隊伍，及公司每年發(fā)布的《合格分包商名錄》均可作為選擇對象。

（2）、選擇時原則上實行公開竟標選擇勞務(wù)分包隊伍，做到公平競爭，擇優(yōu)錄用。

（3）、對不具備公開競爭條件選擇勞務(wù)隊伍的，必須堅持集體研究決定，不允許個人指定。對勞務(wù)分包隊伍的選擇過程，包括同意、反對意見都要記錄在案。

第六條 勞務(wù)分包隊伍的選擇由各分部具體組織實施，按照招、議標方式和程序，選擇合格的勞務(wù)分包隊伍（由經(jīng)理部統(tǒng)一組織招、議標選擇勞務(wù)分包隊伍除外）。第七條 各分部要成立由經(jīng)理任組長，黨委書記任副組長，主管生產(chǎn)的副經(jīng)理、總工程師、總會計師以及項目技術(shù)負責人、財務(wù)負責人以及安質(zhì)、物資、機械、預(yù)算等相關(guān)部門人員為成員的勞務(wù)用工評審組，選擇優(yōu)秀的勞務(wù)施工隊，按管理程序向經(jīng)理部、公司推薦，要嚴格執(zhí)行報批制度，未經(jīng)批準，不得擅自使用勞務(wù)用工。第三章 勞務(wù)分包合同的簽訂與管理

第八條 簽訂勞務(wù)分包合同及補充協(xié)議嚴格執(zhí)行《中華人民共和國合同法》在平等、自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，由分部經(jīng)理和具有合格《外部勞務(wù)隊伍準入證》的勞務(wù)分包隊伍法人或法人委托人簽訂合同及補充協(xié)議。

第九條 各分部在勞務(wù)分包合同的簽訂與管理過程中必須嚴格按經(jīng)理部下發(fā)的中鐵四武[2005]35號文《中鐵四局武廣客專線新廣州站項目經(jīng)理部勞務(wù)分包管理原則》的要求來執(zhí)行。經(jīng)理部將定期、不定期進行抽檢，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)分部未按35號執(zhí)行，將對分部相關(guān)人員進行嚴肅處理。第四章 勞務(wù)用工管理

第十條 分部對進場的勞務(wù)分包隊伍要列入本項目編制序列認真進行管理，分部辦公室，負責對進場勞務(wù)分包隊伍人員進行登記，并抄送分部預(yù)算、物資機械部門。由預(yù)算部門、機械物資部門檢查勞務(wù)分包隊伍進場人員是否與勞務(wù)分包合同條款相符。特別是對其技術(shù)工人的資格審查，特殊工種人員必須具備國家認可機構(gòu)頒發(fā)的有效證件，嚴禁特殊工種無證作業(yè)。

第十一條 各分部要指導(dǎo)、監(jiān)督并督促勞務(wù)分包隊伍與勞務(wù)人員一一簽訂正式用工合同，簽訂完畢后，勞務(wù)分包隊伍要將用工合同上報一份給分部、一份給經(jīng)理部備案。嚴禁用工合同由勞務(wù)分包隊伍負責人、包工頭等不具備用工主休資格的單位或個人與勞務(wù)人員簽訂勞動合同。

第十二條：各分部勞務(wù)用工管理部門要定期、不定期對勞務(wù)分包隊伍用工及勞動合同簽訂情況進行抽檢，確保勞務(wù)人員的正常權(quán)益能夠得到保障。對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題則要要求勞務(wù)分包隊伍限期整改，并隨時抽檢，對屢教不改的勞務(wù)分包隊伍要堅決清理退場。

第十三條 勞務(wù)分包隊伍中的勞務(wù)人員的工資由各分部代發(fā)，每月初由勞務(wù)分包隊伍做好上月勞務(wù)人員的工資清單（加蓋單位公章及法人簽字）報分部財務(wù)部，分部財務(wù)部審核、確認后直接發(fā)放給每個勞務(wù)人員的手中。勞務(wù)分包隊伍中勞務(wù)人員的工資款額從勞務(wù)分包隊伍上月的勞務(wù)款項中扣除。第十四條：各分部要對勞務(wù)用工實行動態(tài)管理，規(guī)范管理、程序管理，要建立勞務(wù)用工合同管理臺帳或數(shù)據(jù)信息庫，及時協(xié)調(diào)、處理好勞務(wù)分包隊伍與勞務(wù)人員之間的爭議

第二篇：進度管理

第一篇：建筑工程項目進度管理分析

摘要：

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展需求的日益增長，建設(shè)項目越來越多，規(guī)模越來越大，工期要求越來越短。無形之中增大了建筑企業(yè)的壓力及危機。要想在競爭激烈的市場環(huán)境中發(fā)展壯大，就必須提升企業(yè)的市場競爭力，工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環(huán)，工程項目的進度目標能否實現(xiàn)，關(guān)系到建設(shè)各方的切身利益，工程進度管理是每個工程的重中之重。

關(guān)鍵詞：

工程項目；進度管理；問題；解決對策

建筑工程進度管理即是在工程項目施工過程中，根據(jù)制定的并且已經(jīng)審核通過的工程進度計劃，在科學(xué)合理的方法下對工程施工進行實際跟蹤檢查工作，結(jié)合實際檢查結(jié)果分析影響工程進度的因素，找出解決對策，保證工程能夠按時保質(zhì)保量的完成。我們應(yīng)該將工程項目施工進度控制與質(zhì)量控制、成本控制等理論結(jié)合起來，對工程項目施工進度進行全面考慮，從根本上解決當前我國工程項目施工進度管理中存在的一些不足之處。本文綜合分析了大多數(shù)工程項目在進度管理中存在的問題，并結(jié)合實際情況，提出了相應(yīng)的解決對策。

1建筑工程進度管理中存在的問題

1.1地質(zhì)勘查、圖紙設(shè)計不完善

工程開工后，經(jīng)常遇到地層與勘查報告不符或遇到地質(zhì)勘查沒有發(fā)現(xiàn)到的問題，比如施工過程遇基巖深度與勘查報告不一致，各樁樁底標高無法與設(shè)計完全一致，現(xiàn)場重新判定巖面深度，施工時間增加。在一些工程建設(shè)中，下部結(jié)構(gòu)與上部結(jié)構(gòu)連接處圖紙不吻合，需變更設(shè)計圖紙，又增加等待時間，工期都得不到保證等。

1.2管理不到位，考慮不全面

在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業(yè)的管理水平、施工環(huán)境、勞動力狀況、資金問題、物資供應(yīng)問題、設(shè)計變更等。施工過程一般都是采取的流水施工作業(yè)，如果對于施工過程組織不合理，勞動力和機械設(shè)備搭配不協(xié)調(diào)，或勞動力和機械設(shè)備配置不夠充足，同樣會影響建筑施工工程進度。在事前沒有很好地進行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了就會手忙腳亂，不知所措。

1.3工程項目進度計劃的靈活性不強

目前有許多工程項目管理軟件，有效利用這些軟件就能很好地為工程項目制定進度計劃，但是這些進度計劃只是大體概況，考慮因素不夠全面，缺乏足夠的靈活性，可調(diào)性差，由于工期目標過于死板，未結(jié)合實際建筑環(huán)境考慮，實際工作中就會被動化，與計劃完全脫節(jié)，致使計劃失去控制作用。如果以這種狀態(tài)長期發(fā)展，會很大程度上挫傷工作人員的積極性。另外，資金需求計劃、材料供應(yīng)計劃、勞動力需求計劃等，都與計劃不符，甚至增大投入，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失。

1.4勞務(wù)作業(yè)人員不能保證

在施工過程中，經(jīng)常遇到由于工程量大，勞務(wù)作業(yè)人員不足，造成施工緩慢的現(xiàn)象。勞務(wù)分包隊伍每年會因為秋收等因素集體回鄉(xiāng)，造成工程無法正常進行，需要重新投入人員，或提高待遇以保證作業(yè)人員，加大了成本。勞務(wù)分包隊伍的穩(wěn)定性，成熟性，對工程建設(shè)的影響也很大。

2解決建筑工程進度管理問題的對策

2.1加強施工技術(shù)管理 確?？辈榈貙拥臏蚀_性，設(shè)計圖紙的及時和準確性。建筑工程在施工之前，應(yīng)該首先對施工現(xiàn)場進行全面調(diào)查，結(jié)合圖紙組織專家進行深入會審工作，尤其是圖紙中的疑難點，一定要及時與設(shè)計單位溝通。組織相關(guān)技術(shù)人員進行全面系統(tǒng)的招投標文件、技術(shù)規(guī)范等工作，在熟練掌握該建筑工程項目整體情況的前提下，編制相應(yīng)的施工流程，制定詳細的施工方案。施工前，物料和設(shè)備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設(shè)備的調(diào)試和安裝也要符合施工標準；設(shè)計圖紙要反復(fù)核對，盡量避免在施工時進行修改；技術(shù)人員的崗前培訓(xùn)要到位，包括對施工技術(shù)和安全知識的培訓(xùn)。

2.2組建一批專業(yè)的管理團隊，管理工程進度

工程進度要能順利實施，就需要有一個高效的管理團隊，具有熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神，這樣才能發(fā)揮各個成員的潛力。如果缺乏這樣的人員，很可能會成為施工的阻力，工程進度管理中的人員素質(zhì)是不可忽視的。同時，可以專門開展一些提高管理能力的實踐活動，經(jīng)常與大家分享以往項目的經(jīng)驗，促進各成員互相溝通的同時也培養(yǎng)了團隊意識，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質(zhì)，也能加快工程進度，實現(xiàn)雙贏。

2.3工程項目施工進度計劃編制與執(zhí)行

施工進度計劃編制需要經(jīng)過多個專業(yè)人員的嚴格審查，盡可能的全面考慮編制是否含蓋了整個工程項目的每一個細節(jié)，以免給工程施工的正常開展帶來更多額外投資。施工進度計劃的編制是基礎(chǔ)，執(zhí)行的過程是管理，在實際施工過程中要嚴格遵守進度計劃，根據(jù)工程項目總體進度計劃，定期分析實際施工與計劃兩者之間存在的偏差，并找出出現(xiàn)偏差的原因，逐步完善進度管理方案。如施工實際情況必須要對施工進度加以變更，需組織項目各參與方，經(jīng)過充分論證后更改進度計劃。施工進度計劃是一個可調(diào)整可持續(xù)發(fā)展的制度，是需要施工方努力創(chuàng)新的施工制度，只有根據(jù)實際情況及時對原有計劃設(shè)計內(nèi)容加以調(diào)整，才能夠保證工程資源配置合理利用。

2.4制訂完善的用工制度

用工制度對工人的要求主要是：健康狀況、技術(shù)水平、熟練程度。選擇相對穩(wěn)定的作業(yè)班組。如果不是工期特別緊張，不要到外面招臨時人員，新進場的人員各方面情況不熟悉，即使經(jīng)過培訓(xùn)，也要經(jīng)過一段時期的磨合才能進入狀態(tài)。勞務(wù)分包隊伍需要通過一些工程項目的完成來加強熟悉，一方面施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質(zhì)量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程項目的合作過程中，勞務(wù)作業(yè)人員在施工中的安全意識已經(jīng)增強，技術(shù)水平得到相應(yīng)提高，既能降低施工單位的管理成本，又能保證工程進度和質(zhì)量。

3結(jié)語

綜上所述，建筑工程進度管理存在的問題主要在于進度計劃和施工管理不當，與承包商和各參與單位密切相關(guān)，這也是解決進度管理問題的關(guān)鍵所在。制定合理的進度計劃、強化各參與單位的合作關(guān)系和提高了管理團隊的專業(yè)素質(zhì)，是解決工程進度管理問題最佳的選擇方案?？茖W(xué)合理的施工進度管理，保證工程施工順利完成并及時交付使用。

參考文獻：

[1]劉躍武.論施工項目管理中工期、質(zhì)量和成本的控制[J].重慶工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），20l0 [2]成虎.《工程項目管理》.高等教育出版社.2004

[3]王德海.《工程項目管理概論》.中國建筑工業(yè)出版社.1995 [4]焦紅.《建筑施工技術(shù)與項目管理》.同濟大學(xué)出版社.2007 [5]王雪青.《工程項目成本規(guī)劃與控制》.中國建筑工業(yè)出版社.2011 [6]蔡可瑞.淺議工程進度管理[J].科技信息，2009

[7]劉志遠.企業(yè)戰(zhàn)略管理（第一版）[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社.1997 作者:張力寧 單位:河北建設(shè)勘察研究院有限公司

第二篇：工程項目進度優(yōu)化管理探析

摘要：

本文通過論述工程項目進度管理對項目的進度目標、成本目標等方面的影響，探討了進度管理常用的方式方法，對影響進度計劃的因素進行分析，探討解決方案，以求為同行提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：

工程項目；進度；優(yōu)化管理

進度管理大多依據(jù)工程契約、成本、品質(zhì)、資源等方面的需求，在工程建設(shè)過程中持續(xù)的加以科學(xué)的改進、調(diào)整，一直到工程完工驗收且交付運用截止。從這可以知道，進度管理是工程管控的主要組成部分。工程進度管理指的是項目的目標、建設(shè)時間、投入資金和品質(zhì)有效融合的總體，另外還包含項目實體、資源的科學(xué)配備。經(jīng)過檢查方案實施狀況，剖析導(dǎo)致進度方案產(chǎn)生差異的因素，對影響要素加以剖析和評定，且整體使用多種方式，采用科學(xué)的改進舉措，在均衡投資、質(zhì)量的同時，把建造時間管控在恰當范疇，且持續(xù)加以健全，以提早達成工程建設(shè)目標。

1、工程進度管理的三個時期

（1）進度目標細分。進度目標細分是指在項目建造以前與在工程建設(shè)的過程中，結(jié)合項目的現(xiàn)實狀況從籠統(tǒng)到具體、從整體到細節(jié)來制定程度不等的進度方案。通常狀況下，尤其是大規(guī)模項目，工程進度目標的細分應(yīng)當經(jīng)過制定項目整體進度方案、項目各個分體系進度方案等來逐一實現(xiàn)。

（2）進度目標的動態(tài)追蹤。項目進度目標的動態(tài)追蹤，便是依據(jù)進度管控的方案，對項目達成的進度狀況加以搜集，且剖析進度的達成是否按照預(yù)定的進度方案一致，把項目進度達成的現(xiàn)實狀況與方案狀況加以對比，第一時間發(fā)覺其中存有的不足，以利于為改進進度目標提供參照根據(jù)。

（3）進度目標整改。在上文所述目標動態(tài)追蹤的前提下，假如發(fā)覺進度的現(xiàn)實達成情況和預(yù)定方案存有差異，那么便應(yīng)第一時間采用科學(xué)舉措加以整改，以讓項目進度在預(yù)定目標內(nèi)達成。改進、整改的舉措包含經(jīng)濟舉措、協(xié)議舉措、組織舉措、技術(shù)舉措。

2、項目進度管理內(nèi)容

（1）事前進度管控。事前進度管控是項目建設(shè)以前所實施的進度管控，其內(nèi)容大致包含：第一，確定施工時期的進度管控具體內(nèi)容；第二，制定整體施工進度方案；第三，審查建造企業(yè)的施工進度方案；第四，建立進度方案體系；第五，制定不同周期的進度方案等。

（2）事中進度管控。事中管控是對建造過程的進度管控，此過程的進度管控是非常關(guān)鍵的，其牽涉到預(yù)定的進度目標是否能準時達成。在此過程中，進度管控者必須要第一時間發(fā)覺現(xiàn)實進度和預(yù)定進度間出現(xiàn)的差異，且第一時間采用科學(xué)舉措來整改此種差異，來保證項目進度的準時達成。

（3）事后進度管控。項目建設(shè)完工后，并不代表著整個項目的結(jié)束，建設(shè)完工后的事項也屬于進度管控的范疇。事后進度管控的內(nèi)容包含：第一，安排項目的完工驗收工作；第二，對存有理賠問題的工作加以解決；第三，對項目有關(guān)設(shè)計圖、施工計劃、協(xié)議等加以總結(jié)、編目、梳理、保存。

3、項目進度優(yōu)化管理的方式（1）制定施工進度方案。制定施工進度方案是整個項目進度管控的基礎(chǔ)，用來指引進度的管控。工程施工進度方案的制定應(yīng)當將以前同種類型的項目各個時期的工作成效當作參照根據(jù)，且整體考量這次項目的技術(shù)特征，將協(xié)議確定的建造時間作為目標，構(gòu)成分層級、分時期、分專業(yè)的一套方案組合，且交給項目管控人員審批。詳細而言，施工進度方案的制定根據(jù)包含下述內(nèi)容：第一，項目承包協(xié)議；第二，項目施工方案和施工組織部署；第三，進度方案編制；第四，現(xiàn)場施工狀況信息；第五，同種類型的項目的現(xiàn)實施工狀況。

（2）整合施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃時間。在工程進度網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中，重點路線是項目建造時間的主要影響要素，從某個層面上而言管控好重點路線，對減短建造時間有良好的成效?？墒?，假如硬性、盲目的采用減短重要工序的實行時間來控制項目進度，對項目質(zhì)量或許造成一定程度的不良影響。因此，通常能夠運用整改工作的組織舉措來達成網(wǎng)絡(luò)進度方案的時間整合。首先，把依次施工整改為搭接施工。上下道工序投入建設(shè)的時間間隔愈短，表示搭接水平愈高，也會減短建造時間。其次，科學(xué)組織項目作業(yè)順序。假如施工工程能夠分成多個流水階段，流水次序不一樣，項目進度也會不同，因此經(jīng)過整合流水順序減短項目建造時間。再次，把非重點工序的初步建造時間適度后移。最后，把非重點工作的人員、資源進行科學(xué)調(diào)整，調(diào)整到重點工序上，來減短重點工作施工時長。

（3）減短重點工作的建造時長。當產(chǎn)生工期延誤狀況的時候，為了趕回被延誤的時間，通常能夠采用不調(diào)整單位項目的建設(shè)次序，而是減短網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中重點路線上接連時間的方式。此方式的詳細實行步驟是：首先，增多進場的建造隊伍、適度增長每天的施工時間、增多作業(yè)機器設(shè)備的數(shù)量；其次，運用領(lǐng)先的施工建設(shè)工藝與建設(shè)技術(shù)來降低由于建設(shè)技術(shù)滯后導(dǎo)致的時間耗費，運用合理、高效的建造方式減短作業(yè)過程，運用領(lǐng)先的機器設(shè)備提升建設(shè)效率；再次，予以運用領(lǐng)先技術(shù)的建造單位更可觀的薪酬，調(diào)動其運用領(lǐng)先施工技術(shù)的主動性；最后，經(jīng)過改進施工的外部狀況、有關(guān)配套狀況來提升工作成效。另外，應(yīng)當注重的是，在采用有關(guān)舉措整改進度方案的時候，應(yīng)當盡量運用成本增加減少的重點工作當作工期減短對象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依據(jù)項目的現(xiàn)實狀況，在不更改工作建設(shè)時長的基礎(chǔ)上，僅對工作的起始與完工時間加以整改。此種整改應(yīng)當依據(jù)下述狀況來確定：類型較大的項目通常均包括有諸多單位項目，此些單位項目間對互相的制衡性有限，整改的空間較大，此時能夠運用平行施工的方式改進進度方案；假如單位項目間的技術(shù)有很大的約束性，通?？烧牡目臻g有限，在此種狀況下便應(yīng)運用搭接施工的方式來改進施工進度方案。假如工期產(chǎn)生嚴重的延誤，而又無法經(jīng)過獨立運用組織搭接施工亦或平行施工來實現(xiàn)預(yù)計目標的時候，可同時運用2種方式改進施工進度方案，來確保項目依照預(yù)期計劃達成。

4、結(jié)語

項目進度管控是一個確保項目順暢實行的受諸多要素影響的整體的復(fù)合性管控，怎樣在確保質(zhì)量和成本的基礎(chǔ)上管控工期是項目建設(shè)過程中需要考量的重點要素，唯有依托合理的管理經(jīng)驗與措施才能有效的對工程進度加以管控，達成預(yù)定項目目標。

參考文獻：

[1]宋劼，淺析工程項目進度管理[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2015（6）.作者:劉一峰 姜雅欣 單位:煙臺盛泉建設(shè)工程有限公司

第三篇：工程項目進度管理中BIM技術(shù)的應(yīng)用

摘要：

在工程項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)無疑是對傳統(tǒng)工程項目進度管理模式的一種改革，不但能夠有效節(jié)約施工時間、加強項目進度的規(guī)劃與控制能力，而且還能有效降低工程延誤的風(fēng)險，對提高工程項目進度管理的效率與質(zhì)量有著積極的作用?；诖?，筆者將結(jié)合自身工作經(jīng)驗，從BIM技術(shù)的概念著手展開論述，對工程項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)的優(yōu)勢以及應(yīng)用現(xiàn)狀進行分析，并提出相關(guān)的優(yōu)化對策，希望能為促進BIM技術(shù)在我國項目工程進度管理中的應(yīng)用于發(fā)展貢獻綿薄之力。

關(guān)鍵詞：

BIM技術(shù)；工程項目；進度管理；應(yīng)用

一、BIM技術(shù)的概述

BIM指的是具有系統(tǒng)性特征的建筑物信息模型，在項目建設(shè)各個階段以及各個作業(yè)場景中能夠進行信息化處理的專業(yè)信息模型的集合。BIM技術(shù)是以項目建設(shè)的三維模型作為信息載體，有效消除信息流通的障礙，促進了項目內(nèi)不同專業(yè)、不同階段以及有關(guān)部門間的溝通與交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤島而給項目造成的損失，并能大大降低了工作人員的工作強度與壓力，減少了項目的管理成本，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升有著積極的促進作用。

二、在工程項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)的優(yōu)勢

通常情況下，工程項目進度管理的內(nèi)容主要包括：項目進度規(guī)劃以及進度控制。在傳統(tǒng)工程項目進度管理中，常常是采用甘特圖法來編制工程進度計劃，然而，由于工程項目具有復(fù)雜性與唯一性，并且容易受到其他因素的影響，因此，如若僅僅依靠項目領(lǐng)導(dǎo)層的主管判斷來編制項目進度計劃，則難免會存在不科學(xué)之處。此外，由于設(shè)計圖紙存在的不足也會導(dǎo)致項目建設(shè)與進度計劃發(fā)生偏離。而BIM技術(shù)則在于對項目全過程進行信息傳遞，并能夠滿足項目不同階段所需的信息需求。具體而言，在工程項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)的優(yōu)勢主要有以下幾方面：

1.優(yōu)化工程進度規(guī)劃

在項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)能夠?qū)⑷S模型與項目進度計劃相聯(lián)系，并能夠預(yù)先與實際施工場景以及工程建設(shè)過程進行模擬，并在此過程中發(fā)現(xiàn)進度規(guī)劃中存在的不足，并進行及時糾正。糾正后再次進行模擬，直至進度規(guī)劃與模型中的建設(shè)過程相吻合為止，從而得出了最優(yōu)的工程項目進度計劃。然而，由于在工程建設(shè)過程中存在許多不確定性與復(fù)雜性，采用BIM技術(shù)制定的工程計劃也并不能保證與實際工程建設(shè)完全吻合，但比較對傳統(tǒng)進度計劃方式而言，已是一項極大的進步。

2.降低設(shè)計圖紙的缺陷

在項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)進行的圖紙設(shè)計是在三維環(huán)境下進行的，能夠直接生成平立剖面圖。因此，在工程建設(shè)過程中可以采用三維模型來進行指導(dǎo)現(xiàn)場施工，節(jié)省了許多圖紙繪制的繁瑣工作，從而大大降低了由于人為設(shè)計失誤而導(dǎo)致的項目進度計劃不合理的現(xiàn)象。不僅如此，應(yīng)用BIM技術(shù)還能有效檢測管線的綜合碰撞情況，對于設(shè)計中存在的缺陷能夠提前發(fā)現(xiàn)，并即早改正，以減少由于各專業(yè)間的碰撞到導(dǎo)致工程進度受阻的現(xiàn)象發(fā)生。

三、BIM技術(shù)應(yīng)用于工程項目進度管理的現(xiàn)狀

在工程項目中應(yīng)用BIM技術(shù)所帶來的便利是有目共睹的，然而，在具體工程過程中，BIM技術(shù)的使用情況與預(yù)期效果仍存在一定差距，這主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1.資源信息的不完整

一般情況下，BIM技術(shù)是通過revit平臺來構(gòu)建出三維模型的。在工程項目進度管理中應(yīng)用BIM技術(shù)常常只將各工序間的邏輯關(guān)系的時間信息添加到模型當中，并在navisworks中進行施工現(xiàn)場模擬。然而這僅僅是對某一時間內(nèi)工作的反應(yīng)，并未將有關(guān)的資源消耗量體現(xiàn)出來。2.忽略了與成本信息的關(guān)聯(lián)

在實際工程當中，成本與項目進度存在著辯證關(guān)系，二者通常會相互制約。而在工程進度管理中使用的BIM模型往往會忽略了與成本信息的關(guān)聯(lián)，在規(guī)劃項目進度時沒有將成本的影響考慮在內(nèi)，忽視了工程進度與成本之間的關(guān)系，從而導(dǎo)致項目進度管理受阻。

四、BIM技術(shù)應(yīng)用于工程項目進度管理的優(yōu)化策略

1.動態(tài)鏈接3D模型與項目進度計劃

第一，應(yīng)當確保建立的三維幾何模型達到IFC的標準。也就是說建立的三維模型是根據(jù)有限數(shù)據(jù)定義而構(gòu)建起來的，可以將工程的組成特征準確的反映出來。第二，應(yīng)在數(shù)據(jù)庫中存儲與模型相關(guān)的集合屬性。第三，將集成了工序、構(gòu)建的4D模型依照既定的進度計劃在時間序列上模擬且輸出施工場地情況以及施工過程的信息，一旦出現(xiàn)工程變更，就可以精準、快速的反應(yīng)到相應(yīng)的工程部分當中。

2.細化WBS結(jié)構(gòu)

WBS結(jié)構(gòu)即工作分解結(jié)構(gòu)，指的是將整體項目的任務(wù)依照特定規(guī)律分解為若干部分以方便控制與管理的工作包。分解WBS實際上是根據(jù)可控制原則來分解整體項目工作，直至能夠?qū)こ添椖康馁|(zhì)量、進度與成本進行控制為止。在進行WBS結(jié)構(gòu)細化過重，需對每一工作進行編碼，并對項目工作分解后的單元進行唯一確定，以方便對項目各單元的變更、查找、時間安全、費用計算以及資源安全等工作的進行，從而提升項目進度管理的效率與質(zhì)量。

3.對比演示計劃項目進度與實際項目進度

在工程項目建設(shè)前，對項目進度進行規(guī)劃過程中，將有關(guān)信息輸入到分解的WBS結(jié)構(gòu)中對應(yīng)的任務(wù)信息屬性中，以通過BIM技術(shù)來對數(shù)據(jù)進行自動分類、存儲以及整理。其次，在實際施工過程中，現(xiàn)場采集項目建設(shè)數(shù)據(jù)，并將其輸入到三維信息模型當中，并對計劃的項目進度與實際項目進度進行對比與分析，找出其中存在的差異以及相應(yīng)的原因，并有采取針對性的解決對策，以確保項目進度得以如期完成。

4.加強BIM模型與成本信息的關(guān)聯(lián)

在項目進度管理的BIM模型中，應(yīng)當與成本信息相關(guān)聯(lián)。在進行項目進度編制過程中，應(yīng)將成本的影響充分考慮入內(nèi)。在利用軟件對施工進行模擬是，應(yīng)當注意對成本與項目進度間的關(guān)系進行優(yōu)化，在確保項目進度計劃切實可行的基礎(chǔ)上更為經(jīng)濟合理。

第三篇：淺談勞務(wù)管理范文

淺 談 勞 務(wù) 管 理

近幾年，隨著國家和各級政府部門對農(nóng)民工的日益關(guān)注，勞務(wù)管理工作已經(jīng)成為建筑企業(yè)中的一項重點工作，實踐證明：哪家企業(yè)勞務(wù)管理的好，哪家企業(yè)就充滿了生機和活力，也就能在市場競爭中戰(zhàn)勝對手，由此可見做好勞務(wù)管理工作，具有非常重要的意義。

我們公司今年勞務(wù)合同共備案11個，勞動力注冊283人，勞務(wù)費共計690萬元。我從事勞務(wù)管理工作將近三個月了，剛開始接手這項工作時，因為沒有一點基礎(chǔ)，簡直是一頭霧水，我的主管領(lǐng)導(dǎo)又到外地項目去蹲點兩個月，所有事情只能靠電話溝通。當時我們在施的工程有7項，其中通州楊莊一號院工程和菖蒲河工程勞務(wù)管理方面存在很多問題，我因為剛剛從事這項工作，經(jīng)驗不足，疏于管理，加上兩個項目部人員對此項工作也不夠重視，所以遭到總公司外管部嚴厲的處罰，這次處罰也給了我們非常深刻的教訓(xùn)。我們將罰款信息制成公告，發(fā)給每個項目部，要求各項目部認真對待、深刻反思自己項目存在的相關(guān)問題，督促有關(guān)人員從思想上真正重視起勞務(wù)管理的工作。

如何做好勞務(wù)管理工作呢，下面我簡單介紹一下我們公司的一些做法：

一、具體做法：

1、公司成立由專人負責的勞務(wù)管理部門，統(tǒng)一管理。按照有關(guān)規(guī)定及公司的《勞務(wù)管理制度》制定了適合我們公司的《勞務(wù)管理辦法》。實行勞務(wù)管理上報制度，每月各項目上報本月勞動力使用情況及勞務(wù)費結(jié)算支付情況。做到各項目部的勞務(wù)管理情況心中有數(shù)。嚴格執(zhí)行勞務(wù)管理檢查制度，每個月對在施工程進行勞務(wù)檢查。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時處理。預(yù)防勞務(wù)糾紛情況的發(fā)生。

2、我們公司承接的工程大部分是在5000萬以下的工程，所以幾乎都沒有配

備專職勞動力管理員，各項目部的勞動力管理員由安全員或資料員來兼任，我們將勞務(wù)管理制度和一些勞務(wù)管理的重點提示一同編制成《勞務(wù)管理手冊》，每個項目部下發(fā)一本，并且明確告知項目經(jīng)理是項目勞務(wù)管理的第一責任人，要求項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目成員認真學(xué)習(xí)勞務(wù)管理手冊的內(nèi)容，使他們熟悉和掌握勞務(wù)管理相關(guān)的常識。每個月我們還會定期向他們講述應(yīng)當收集那些務(wù)資料，并實時督促他們該辦理哪些勞務(wù)手續(xù)。

3、與勞務(wù)公司保持良好的工作關(guān)系，不要總把自己當做是甲方，總是一副高高在上的樣子，遇到事情要多與他們溝通協(xié)商解決之道，有時事情緊急，如果經(jīng)過項目部后再經(jīng)勞務(wù)隊去辦理，要耗費一周甚至更長的時間去完成，我們索性就自己去辦理，無非就是浪費一些汽油，這樣卻可以為完成工作任務(wù)將時間縮短到最短。

4、對勞務(wù)隊伍加強管理。勞務(wù)隊伍進場前公司勞務(wù)管理部門約談勞務(wù)隊長，講解我公司勞務(wù)管理辦法，明確獎罰制度。提前告知進場所要準備的資料及施工過程中需要提供的相關(guān)資料。

5、與總公司外管部多溝通，在此請允許我向他們真誠的說聲：謝謝！你們就是我們的娘家，很多棘手的事情都是你們給予指導(dǎo)或協(xié)助我們完成的，沒有你們的熱情周到的服務(wù)，我們的勞務(wù)管理就不會如此井然有序，可至今你們連一頓飯都沒讓我們請過。再次說聲：感謝

二、在選擇勞務(wù)隊時我們做到以下幾點：

1、嚴格把關(guān)，選擇整體素質(zhì)高、技術(shù)力量強的勞務(wù)隊是做好勞務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是保證工程進度、質(zhì)量和工期以及企業(yè)效益的必要前提。因此務(wù)必做到嚴格審查勞務(wù)企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法人委托書、開戶銀行、固定資產(chǎn)證明書、施工隊長證等資質(zhì)資料，以防掛靠及假冒現(xiàn)象 的發(fā)生。

2、認真調(diào)查勞務(wù)隊的資歷情況、業(yè)績、施工經(jīng)驗、管理水平、專業(yè)技術(shù)、機械設(shè)備水平、施工組織能力和信譽情況, 為擇優(yōu)選用施工隊掌握第一手資料。

3、考查勞務(wù)隊伍的財務(wù)狀況，看其有無承擔施工所需的部分活動資金的能力。

4、重點工程實行試用期制度,在試用期內(nèi)從組織管理,技術(shù)水平,工程質(zhì)量,進度等各方面綜合考查擇優(yōu)錄用。

三、加強合同管理,嚴把合同簽訂關(guān)。合同是制約雙方在合作過程中履行各自權(quán)力和義務(wù)的手段,如何簽訂好合同，對完成工程任務(wù)起著決定性作用，我們認為合同簽訂應(yīng)遵循以下原則:

1、堅持“先簽合同后進場”的原則，凡未簽訂合同的勞務(wù)隊伍不能進場施工;凡逾期不簽訂合同的則按照自動放棄施工處理。決不能先施工后簽合同，更不能工程快完工了還沒有簽合同,否則，工程竣工外部勞務(wù)隊退場后，會遺留很多的問題,很可能到處都是扯不完的事,算不清的賬，后患無窮。

2、遵循"合法性、平等性”的合同簽訂原則,即無論與哪一個勞務(wù)隊簽定勞務(wù)分包合同,都應(yīng)明確雙方應(yīng)享有的權(quán)利和應(yīng)盡的義務(wù)責任。

3、合同條款要明確管理方所供的材料種類,規(guī)格和購置的設(shè)備名稱，勞務(wù)隊應(yīng)采購的材料種類、規(guī)格在合同內(nèi)也要明確。

4合同條款中應(yīng)明確管理方隨時可把不合格的隊伍清退出場。

5、注重原則性和政策性相結(jié)合,上級規(guī)定與實際情況相結(jié)合,做到同一 工程項目五統(tǒng)一:采用定額統(tǒng)一、管理方供料單價統(tǒng)一、機械臺班 單價統(tǒng)一、管理費率統(tǒng)一、各項安全、質(zhì)量、綜合治理的獎罰額度 統(tǒng)一。

6、明確規(guī)定工程承包方式、施工期限、工程質(zhì)量、施工安全、材料供應(yīng)方式、預(yù)付款時間、工程預(yù)結(jié)算方式、雙方責任及獎罰條件等。

四、提高相關(guān)人員的質(zhì)量意識：

質(zhì)量工作關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),企業(yè)只有抓好工程質(zhì)量,才能保證單位的信譽和施工生產(chǎn)的順利進行,也才能創(chuàng)造出社會效益和經(jīng)濟效益。因此，抓好工程的質(zhì)量工作,是外部勞務(wù)管理的重要環(huán)節(jié), 增強勞務(wù)隊伍的質(zhì)量意識，使質(zhì)量工作真正落到實處。我們定期組織質(zhì)檢人員給勞務(wù)隊伍上技術(shù)課，傳授操作常識、講解技術(shù)規(guī)范,使他們的技術(shù)水平不斷提高,從而有效的保證了工程的質(zhì)量。

以上是我們勞務(wù)管理工作的一些做法，請各位提出寶貴意見，讓我們相互學(xué)習(xí)和交流，共同把勞務(wù)工作做得更好，為“港源”品牌盡一份微薄之力。

北京港源光伏幕墻科技有限公司

2011年12月

假如我是一名安全員

假如我是一名安全員，我就要讓人人都來重視安全，絕對的遵章守法，不折不扣地遵操作規(guī)程之章，守安全生產(chǎn)之法！我清楚地認識到違章就是走向事故，就是傷害自己、傷害他人，甚至走向死亡。只有認識到違章的重要性，才不會抱有任何饒幸心理。我還深刻地領(lǐng)悟到：或許一次不經(jīng)意的違章，造成大的傷害或損失，就變成了違法。

假如我是一名安全員，我會深刻感受到安全的重要性。企業(yè)成于安全，敗于事故。任何一起事故對企業(yè)都會造成不可挽回的損失，對家庭、個人更是造成無法彌補的傷痛，所以我必須在這一刻起認真履行職責。當一天安全監(jiān)督員，就要讓安全思想牢牢扎根在每個人的心中，讓大家知道若責任心不到位就會釀成事故，讓我們正確認識到安全不是單個人的事情，而是你中有我我中有你，是一個上下關(guān)聯(lián)人人互保環(huán)環(huán)相扣的鏈，是一張錯綜復(fù)雜緊密相連的網(wǎng)。

假如我是一名安全員，我決不搞形式上的安全，而是要追求內(nèi)容上的真實。一線崗位安全隱患和死角多，習(xí)慣性違章較普遍，從而制約建筑一線的安全生產(chǎn)管理水平。如果只在形式上講安全，應(yīng)付檢查，那么即使是投入再大付出再多，安全環(huán)境也不能得到本質(zhì)改善，安全管理水平永遠不能得到本質(zhì)提升！只有每個職工在每日的工作中相互監(jiān)督、相互提醒、相互檢查，查找漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，防止不安全的因素存在；杜絕事故隱患，從小事做起，點點滴滴匯集在一起，就能筑起安全大堤。

無危則安，無損則全。安全就是人們在生活和生產(chǎn)過程中，使身體免于傷害，讓生命得到保證，讓財產(chǎn)免于損失。

假如我是一名安全員，我會把這種觀點跟植于每個人的心中。首先武裝好自己，熟知熟會各項操作規(guī)程安全制度，認真學(xué)習(xí)安全有關(guān)法律法規(guī)；其次，養(yǎng)成良好的安全操作習(xí)慣，杜絕習(xí)慣違章，敢于同身邊的甚至是上級的不安全行為較真兒；第三，勤于檢查，及時發(fā)現(xiàn)整改事故隱患，履行好安全員的職責，做好總結(jié)，向上級多提合理化建議；最后，從戴好安全帽，系好安全帶，穿好工作服，戴好勞保用品等這些點滴小事做起，持之以恒。

人人都當一次安全監(jiān)督員，并不只是在當安全員那天才記得安全生產(chǎn)的重要性，才去按章辦事，而是要時時刻刻地關(guān)注安全，即使自己不是安全監(jiān)督員，也要將“安全生產(chǎn)”銘記心中。

作為一名真正的安全員，就更應(yīng)該用一顆赤誠的心，去維護勞動者的安全和健康，用安全的規(guī)章制度和周到的服務(wù)為人們營造一個良好的生產(chǎn)環(huán)境。這樣，我們的企業(yè)就能長盛不衰，我們個人就能在一個安全和諧的環(huán)境中幸福生活。

如果我們每個人都能真正擁有這樣的境界，那么我們的安全生產(chǎn)工作必能做得更好。

光伏幕墻

王永鑫

2011年12月12日

第四篇：項目進度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應(yīng)用范圍的不斷擴大，國內(nèi)對項目管理的認識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內(nèi)外項目管理研究狀況和項目進度管理研究的梳理，對項目進度管理的研究進行了展望，以利于項目管理的研究和應(yīng)用的推廣。

【關(guān)鍵詞】項目管理 進度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀５０年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項目管理學(xué)。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應(yīng)用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應(yīng)用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應(yīng)用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：

（1）內(nèi)容完善化：項目管理的內(nèi)容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展，目前已經(jīng)擴展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。

（2）應(yīng)用多樣化：項目管理最初主要應(yīng)用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應(yīng)用尤為廣泛，目前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的應(yīng)用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應(yīng)用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應(yīng)用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學(xué)科領(lǐng)域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領(lǐng)域知識為一體的綜合性交叉學(xué)科，不僅包括一些通用的項目管理基礎(chǔ)知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術(shù)與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產(chǎn)生的信息進行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達到改善項目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通，提高項目管理目標。

二、項目進度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應(yīng)用，但是作為項目管理的核心，進度管理的研究卻相對較少，有關(guān)項目進度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進度管理的研究進行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學(xué)的角度，對項目管理進行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標系統(tǒng)的有效控制方法進行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機制數(shù)學(xué)模型，對項目進度管理實施中的獎懲進行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進度延遲的原因，對制約因素在項目進度管理的應(yīng)用進行了研究；汪強從信息化的角度，對進度控制的模型進行研究，以期探索進度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進度控制理論的角度，探討減少進度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進度管理中的應(yīng)用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進度管理進行了研究。

項目進度管理的關(guān)鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴格執(zhí)行。目前項目進度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。T albot和Teicholz都利用數(shù)學(xué)模型對該問題進行了研究。但是，利用數(shù)學(xué)建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調(diào)管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進行有效的協(xié)調(diào)和配置，才能達到最優(yōu)的項目結(jié)果。（3）項目的風(fēng)險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導(dǎo)致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強項目的風(fēng)險管理，對于消除由于不確定性造成的風(fēng)險尤為重要。

進行風(fēng)險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調(diào)度策略或重新進行再計劃調(diào)度，適應(yīng)新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現(xiàn)和發(fā)展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進度管理發(fā)展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴格的現(xiàn)實需求、先進管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術(shù)的發(fā)展，項目進度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進應(yīng)用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進度管理進行充實和發(fā)展，從而達到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術(shù)推動項目進度管理的應(yīng)用領(lǐng)域向深度和廣度發(fā)展，從而達到項目進度管理的智能化、集成化、實時化和網(wǎng)絡(luò)化。

【參考文獻】

1、劉耕等：《國內(nèi)外項目進度管理的比較及建議》，《重慶交通學(xué)報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進度管理的應(yīng)用》，《上海管理科學(xué)》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進度管理實施中的獎懲機制研究》，《建筑經(jīng)濟》，2006年12月

4、（美）項目管理協(xié)會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業(yè)出版社，2005

第五篇：進度管理手冊

第十章 進度管理 目的

明確進度計劃管理職責、進度計劃管理體系以及進度計劃的編制、審核、發(fā)布、檢測和變更等管理制度，確保煤制油項目建設(shè)進度總目標的實現(xiàn)。2 范圍

適用于伊泰伊犁能源有限公司100萬噸/年煤制油項目建設(shè)全過程的進度計劃管理。3 管理原則

分級管理：進度計劃管理體系分為四級，不同級次進度計劃由相應(yīng)管理部門負責管理。

合理統(tǒng)籌：合理安排每個時間節(jié)點，科學(xué)編排每條作業(yè)的邏輯關(guān)系，使整個計劃具有較強的執(zhí)行性。

及時跟蹤：每周定期更新項目進度計劃，反饋項目執(zhí)行情況，動態(tài)反應(yīng)當前執(zhí)行情況對整個項目的影響。

科學(xué)調(diào)整：綜合分析計劃的編排以及執(zhí)行情況，結(jié)合整個項目的要求以及工作本身的內(nèi)在特征等，準確地進行偏差分析，科學(xué)地進行計劃調(diào)整，確保項目進度的順利進行。

職責

4.1 總經(jīng)理辦公會

1.確立項目建設(shè)總進度目標。2.批準項目進度計劃管理體系。3.審核項目一、二級進度計劃及變更。4.2 控制部

1.負責項目進度計劃的歸口管理工作。

2.建立并完善項目進度計劃管理體系以及相關(guān)的規(guī)章制度和管理程序。

3.負責項目WBS劃分原則的定義及項目一、二級進度計劃WBS的編制、維護、更新。

4.組織編制項目一、二級進度計劃；批準各承包商的二級、三級進度計劃及變更。

5.建立和維護項目進度檢測系統(tǒng)，監(jiān)督檢查各承包商進度檢測系統(tǒng)的運行情況；負責項目進度檢測數(shù)據(jù)的匯總。

6.審批承包商項目三級進度計劃更新及檢測數(shù)據(jù)。7.負責項目進度管理軟件實施。

8.以項目進度計劃為依據(jù)，在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進度的信息，比較和分析實際進度與計劃進度的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，對原進度計劃進行修改后再予以實施。隨后繼續(xù)檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項目最終完成。9.為了使制約進度的問題能夠得到妥善解決，應(yīng)每月組織進度計劃協(xié)調(diào)會。

10.負責檢查指導(dǎo)各項目部進度計劃管理工作。4.3 設(shè)計部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態(tài)管理。

2.組織總體設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計等承包商編制三級進度計劃并實施動態(tài)管理，對承包商進度計劃完成情況進行定期檢查、考核。

3.審核設(shè)計承包商三級進度計劃、變更申請及更新檢測數(shù)據(jù)。4.負責設(shè)計二級進度計劃的數(shù)據(jù)更新、檢測工作。

5.負責對設(shè)計進度計劃執(zhí)行過程中存在的問題進行總體協(xié)調(diào)管理。

6.負責設(shè)計進度風(fēng)險管理。

（與第五條重復(fù)）8.負責組織設(shè)計進度協(xié)調(diào)會議。4.4 裝備部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態(tài)管理。

2.負責對采購進度計劃的執(zhí)行情況及制造商的制造進度進行總體協(xié)調(diào)管理。

3.組織編制公司自采設(shè)備、物資的三級進度計劃并組織實施，負責公司自采物資的進度控制，對非自采設(shè)備材料進行監(jiān)督管理。

4.負責建設(shè)單位采購合同三級計劃進度的數(shù)據(jù)錄入工作。5.負責采購進度風(fēng)險管理。6.協(xié)調(diào)項目部采購進度管理工作。7.審核承包商進度計劃、變更申請及更新檢測數(shù)據(jù)。8.負責組織采購進度協(xié)調(diào)會議。4.5 施工管理部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態(tài)管理。2.負責對施工進度計劃執(zhí)行情況進行總體協(xié)調(diào)管理。4.協(xié)調(diào)項目部進度管理工作。5.負責組織召開施工進度協(xié)調(diào)會議。

7.審核承包商施工三級進度計劃、變更申請及更新檢測數(shù)據(jù)。4.6 項目部

1.組織管理范圍內(nèi)的項目二、三級計劃的編制，并對項目的總體進度負責。

2.審核承包商提交的進度計劃并實施動態(tài)管理。3.負責管理范圍內(nèi)進度計劃的數(shù)據(jù)錄入、檢測工作。4.審核承包商工作分解結(jié)構(gòu)及其進度檢測系統(tǒng)。

5.檢查、監(jiān)督及考核承包商進度計劃的執(zhí)行情況，對承包商的進度計劃等工作進行檢查。

6.負責管理范圍內(nèi)不同承包商之間的進度界面的協(xié)調(diào)。7.負責管理范圍內(nèi)的進度風(fēng)險管理。8.負責組織審核承包商上報的進度報告。4.7 監(jiān)理公司

1.建立現(xiàn)場例會制度及時協(xié)調(diào)解決制約進度的問題。

2.根據(jù)監(jiān)理合同要求，協(xié)助項目部做好進度計劃的管理工作。3.督促、審核各承包商編制進度計劃，嚴格監(jiān)督和控制計劃進度的實施。

4.對進度計劃變更提出評估意見。

5.審核承包商月度工作量完成情況，對進度偏差原因進行分析，并提出整改意見。4.8 承包商

1.負責按規(guī)定編制合同范圍內(nèi)的WBS。

2.負責編制和落實合同范圍內(nèi)的三級進度計劃及四級作業(yè)計劃。3.負責合同范圍內(nèi)的日常進度計劃的管理，包括計劃的編制、執(zhí)行、檢測、更新和變更申請等。

4.負責管理分包商的進度計劃。5.負責向業(yè)主提交各類報表數(shù)據(jù)。

6.負責向業(yè)主提供充足且準確的工程實物量、進度檢測數(shù)據(jù)、分析預(yù)測數(shù)據(jù)。

7.承包商負責提供能滿足工作需要的控制經(jīng)理、計劃工程師來完成合同的履行。5 管理內(nèi)容與要求 5.1 進度計劃體系

5.1.1 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）5.1.1.1定義階段

WBS第1級：工作類別，包括：01 項目核準、02 總體設(shè)計、03 基礎(chǔ)設(shè)計、04 前期采購、05 現(xiàn)場施工準備、06 EPC招標（EPCM）由于各工作類別內(nèi)容各不相同，現(xiàn)將WBS第2級及以下層級分別定義為如下形式：

01項目核準

項目核準無需進一步細分WBS，下層為項目核準的支持文件 02 總體設(shè)計 WBS第2級：卷冊

WBS第3級：單元-F-T合成單元、硫回收單元…… WBS第4級：專業(yè)-工藝、結(jié)構(gòu)、給排水…… 03 基礎(chǔ)設(shè)計

WBS第2級：功能區(qū)-工藝裝置、總圖運輸、儲運系統(tǒng)…… WBS第3級：單元 WBS第4級：專業(yè) 04 前期采購 WBS第2級：裝置 WBS第3級：長周期設(shè)備 05 現(xiàn)場施工準備 WBS第2級：工作內(nèi)容 06 EPC、EPCM招標

WBS第2級：招標批次-第一批、第二批…… 5.1.1.2實施階段

本項目的WBS級別劃分原則如下：

（1）第1 級：功能區(qū)-工藝裝置、總圖運輸、儲運系統(tǒng)……（2）第 2 級：由各裝置包組成，由2位字符組成，與項目部設(shè)置保持一致

（3）第 3 級：工作類別-E、P、C（4）第 4 級：單元–F-T合成單元、硫回收單元……（5）第 5 級：專業(yè)-工藝、結(jié)構(gòu)、給排水……（6）第 6 級：由區(qū)域組成（7）第 7 級：工作包 5.1.2.1項目一級進度計劃

1.項目一級進度計劃列出了設(shè)計、采購、施工和工程交接的主要活動，以及對項目有重大影響的主要控制點。

2.項目一級進度計劃的WBS可以定義至WBS劃分原則的第四級。3.項目一級進度計劃確定的里程碑，一經(jīng)批準將成為項目進度的總目標。

4.項目一級進度計劃使用P6軟件編制。5.1.2.2項目二級進度計劃

1.項目二級進度由項目一級進度計劃細化而來，為整個項目的執(zhí)行控制計劃，反映了項目各專業(yè)的計劃安排情況。

2.項目二級進度計劃是各承包商三級進度計劃編制的依據(jù)。3.項目二級進度計劃的WBS定義至WBS劃分原則的第五級。4.項目二級進度計劃使用P6軟件編制。5.1.2.3項目三級進度計劃

1.項目三級進度計劃應(yīng)按照項目二級進度計劃各項工作進度安排進行分解，編制深度應(yīng)體現(xiàn)WBS工作包一級，它必須滿足項目二級進度計劃所確定的各專業(yè)的進度要求。

2.項目三級進度計劃的WBS定義至WBS劃分原則的第七級。3.項目三級進度計劃用于建立進度檢測基準ACWP（實際值）和進行BCWP（贏得值）跟蹤檢測。

4.項目三級進度計劃使用P6軟件編制。

5.項目三級進度計劃由承包商在業(yè)主提出的規(guī)定期限內(nèi)編制完成，經(jīng)監(jiān)理審核完成，并按月進行更新。

5.1.2.4項目四級進度計劃

1.項目四級作業(yè)計劃由承包商在項目三級進度計劃的基礎(chǔ)上自行編制，它是作業(yè)層使用的計劃，涉及到工序級內(nèi)容，它是詳細進度控制的工具。

2.項目四級作業(yè)計劃按周進行更新。

3.設(shè)計計劃要求反應(yīng)出每周要進行的工作任務(wù)、廠商資料返回情況、出圖計劃、請購文件提交等。

4.采購計劃要求反應(yīng)出各采購階段，包括詢價、評標、訂單簽訂、檢驗、出廠、運輸、到場等的具體時間安排，并采用采購狀態(tài)報告的形式反映所有設(shè)備和材料的采購直至運輸至現(xiàn)場的全過程。

5.施工計劃要求反映出施工不同階段的詳細作業(yè)時間表，如混凝土澆筑，鋼結(jié)構(gòu)預(yù)制、安裝，管道試壓吹掃等，施工階段的項目四級作業(yè)計劃包括每月施工各專業(yè)作業(yè)計劃、周作業(yè)計劃、周工程量統(tǒng)計報表、月物資需求計劃、月施工各工種人力分布計劃。5.2 進度計劃編制、審核、發(fā)布及實施 5.2.1 進度計劃的編制及審核

一級計劃：控制部組織編制，相關(guān)職能部門、各項目部參與，總經(jīng)理辦公會審核，集團公司審批；

二級計劃：控制部組織編制，相關(guān)職能部門、各項目部、EPC/EPCM總包商參與，總經(jīng)理辦公會審核，集團公司審批；

三級計劃： EPC/EPCM總包商、施工承包商編制，監(jiān)理審核，項目部組織評審、相關(guān)職能部門參與，控制部審批；

四級計劃：EPC/EPCM總包商組織編制、施工承包商參與，監(jiān)理審核，項目部審批。

5.2.2 進度計劃的發(fā)布、實施

所有進度計劃經(jīng)批準后方可發(fā)布、實施，伊犁項目一級、二級進度計劃經(jīng)公司經(jīng)理班子審核后報集團審批，作為對伊犁公司的進度考核依據(jù)。項目三級進度計劃經(jīng)監(jiān)理審核，項目部組織評審后經(jīng)控制部審批作為對承包商的進度考核依據(jù)。承包商編制的三級進度計劃一經(jīng)批準，將作為合同實施的基準計劃，如有變更，按照進度計劃審批程序執(zhí)行。

5.3 項目進度的檢測與跟蹤 5.3.1 進度檢測的框架體系

按照項目→功能區(qū)→裝置包→裝置→工作類別→專業(yè)→區(qū)域→工作包層層分配權(quán)重系數(shù)，形成整個項目的權(quán)重體系。

完成的工作進度百分比按照工作包→區(qū)域→專業(yè)→工作類別→裝置→裝置包→功能區(qū)→項目層層進行匯總，形成整個項目的檢測系統(tǒng)。

根據(jù)權(quán)重體系和項目進度計劃生成進度檢測體系中計劃累計進度S曲線；按照進度檢測模板的要求填報進展數(shù)據(jù)后，生成反應(yīng)工作計劃完成百分比的實際累計進度S曲線，通過兩條S曲線的對比直觀地反應(yīng)出計劃進度與實際進度的差值。5.3.2 進度檢測的方法 5.3.2.1定義階段

根據(jù)定義階段的工作特點，不進行權(quán)重分攤，而以進度更新形成的工期完成百分比作為進度檢測完成百分比。5.3.2.2實施階段 1.詳細設(shè)計進度檢測

詳細設(shè)計進度檢測系統(tǒng)以人工時為基礎(chǔ)建立設(shè)計權(quán)重，通過進度檢測系統(tǒng)跟蹤詳細設(shè)計的實際進度。相關(guān)的設(shè)計專業(yè)工程師和進度計劃工程師負責指導(dǎo)詳細設(shè)計承包商的進度檢測工作。2.采購進度檢測

項目采購進度檢測系統(tǒng)以概算費用為基礎(chǔ)建立采購權(quán)重，相關(guān)的采購專業(yè)工程師和進度計劃工程師負責指導(dǎo)采購承包商的進度檢測工作。3.施工進度檢測

施工進度檢測系統(tǒng)將通過合同額、工程量或人工時為基礎(chǔ)的權(quán)重來建立，相關(guān)的施工專業(yè)工程師和進度計劃工程師負責指導(dǎo)施工承包商的進度檢測工作，確保其應(yīng)用的程序、系統(tǒng)遵守贏得值原理。5.3.3 進度計劃跟蹤、分析

為了讓進度計劃執(zhí)行更有效果，項目將建立進度計劃跟蹤、分析體系，這一工作將貫穿于項目的全過程，覆蓋至承包商的四級作業(yè)計劃。在各級進度計劃批準后，建立各級進度目標計劃，實際完成情況與目標計劃進行比較，直觀地反映基準進度計劃的執(zhí)行情況。

進度計劃跟蹤的結(jié)果在項目進展周、月報中進行詳細的分析、說明，并對項目進展進行預(yù)測與評估，項目的各級進度計劃每月應(yīng)當更新一次。計劃跟蹤、分析后，通過進度協(xié)調(diào)會的形式來解決計劃執(zhí)行中存在的問題。

5.4 進度計劃的調(diào)整 5.4.1 一級、二級計劃的調(diào)整

一級、二級計劃原則上不予調(diào)整。當工程實際進展與計劃產(chǎn)生較大差異且通過趕工措施仍無法完成計劃時，由控制部提出修改一級、二級計劃的書面申請，經(jīng)理班子組織相關(guān)部門審核后上報集團公司，集團公司批準后進行調(diào)整。5.4.2 三級計劃的調(diào)整

在項目前期準備階段，當三級計劃需要調(diào)整時，相關(guān)部門提出書面申請報控制部，控制部組織相關(guān)部門進行審核，批準后進行調(diào)整。

在項目實施階段，當三級計劃需要調(diào)整時，監(jiān)理、EPC/EPCM、施工承包商向項目部提出書面申請，項目部審核后報控制部，控制部組織相關(guān)部門進行審批，批準進行調(diào)整。6 進度計劃考核

伊犁項目將建立進度計劃執(zhí)行考核管理規(guī)定，用以維護本項目的進度計劃，加強管理，確保項目總進度目標的實現(xiàn)。7 相關(guān)文件（公司現(xiàn)有制度、規(guī)定）

1.項目進度管理程序 2.項目報告制度 3.項目例會制度