第一篇：青年人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)的探索

青年人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)的探索

浙江大學(xué)工程熱物理學(xué)科是首批博士點、首批國家重點學(xué)科，二十多年來為國家培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才，到目前共培養(yǎng)博士 212 名，其中有30 多位晉升了教授，任職于全國許多高校和科研機構(gòu)如清華大學(xué)、中科院、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)等。在培養(yǎng)的這些優(yōu)秀人才中，很多都留在我們浙大，形成了一個優(yōu)秀的團隊。在2003 年全國一級學(xué)科評估中本學(xué)科在人才隊伍和人才培養(yǎng)兩項指標上排名均居全國第一。本學(xué)科所在的熱能所兩次獲得省勞動模范集體和省級先進黨支部。在這個團隊的共同努力下，在科學(xué)研究方面，獲得國家自然科學(xué)二等獎1 項，國家技術(shù)發(fā)明二等獎2 項，國家發(fā)明三四等獎各一項，科技進步二等獎4 項。近五年來就獲得了四項國家級科研獎；在研究生培養(yǎng)方面 “培養(yǎng)高水平工學(xué)博士的新機制”獲 1997 年國家級優(yōu)秀教學(xué)成果二等獎，“瞄準能源學(xué)科前沿，構(gòu)建一流導(dǎo)師群體，培養(yǎng)一流創(chuàng)新人才”獲2005 年度國家級教學(xué)成果獎二等獎。培養(yǎng)的博士研究生中，有5 位獲“全國優(yōu)秀博士學(xué)位論文獎”，2 位提名獎。

工程熱物理學(xué)科培養(yǎng)的主要人才有：2 位973 首席專家，4位獲得教育部長江學(xué)者獎勵計劃特聘教授，4 位國家杰出青年基金獲得者，5 位百千萬人才，5 位 “全國優(yōu)秀博士學(xué)位論文”

獲得者，2 位提名獎，8 位跨世紀/新世紀人才，10 位浙江省151第一層次人才。

學(xué)科研究團隊成員中獲得的主要榮譽有：何梁何利科學(xué)獎 1 人次，國家批準有突出貢獻的中青年專家1 人次，中國青年科學(xué)家提名獎1 人次，中國青年科技獎2 人次，霍英東優(yōu)秀青年教師獎2 人，全國先進科技工作者1 人次，全國五一勞動獎?wù)? 人次，全國優(yōu)秀教師1 人次，全國模范教師1 人次，國務(wù)院特殊津貼7 人次，浙江省重大貢獻獎1 人次，浙江省有突出貢獻中青年專家5 人次。

工程熱物理學(xué)科在團隊建設(shè)和年青人才的培養(yǎng)方面有明顯的的創(chuàng)新和特色，在教學(xué)成果評估時各學(xué)校著名教授和評估專家給我們提煉出來了五個“一”經(jīng)驗：一流的導(dǎo)師群體、一流的研究水平、一流的實驗設(shè)備、一流的學(xué)術(shù)氛圍、培養(yǎng)一流的人才。

經(jīng)過多年的建設(shè)，工程熱物理學(xué)科的團隊現(xiàn)在是由學(xué)術(shù)帶頭人牽頭、老中青教授結(jié)合、學(xué)科交叉，形成了一支高水平的教學(xué)研究隊伍，在人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)上的措施主要有：

一、明確研究目標和研究方向，構(gòu)建合理的科學(xué)研究隊伍在具體的做法上，將團隊成員分成四個層次：第一層次：學(xué)科帶頭人。第二層次：45 歲以上優(yōu)秀中青年、杰青、長江特聘等，是沖院士的候選人。第三層次：35-45 歲沖杰青、長江學(xué)者等優(yōu)秀骨干，使他們在國內(nèi)暫露頭角。第四層次：35 歲以下的接班人才，作為第三梯隊的后備人選，給他們提供發(fā)展的舞臺，壓擔(dān)子，促成負責(zé)一些重要課題，吸收他們協(xié)助指導(dǎo)博士研究生。解決好這四個層次人才之間的關(guān)系和矛盾是團隊能否建設(shè)好的關(guān)鍵。

二、團隊建設(shè)要有長遠的目標第一梯隊要有全局規(guī)劃，第二梯隊要有胸懷，第三梯隊規(guī)劃好獨立的方向，第四梯隊培養(yǎng)他們創(chuàng)新的興趣和合作的精神。

對于年青教師培養(yǎng)是十分重要的，要制定好5-10 個長遠規(guī)劃，在大方向下，劃窄一點，這樣才能分配好任務(wù)和成果，因為第三梯隊的下面沒有了自己獨立的團隊。學(xué)術(shù)帶頭人要給第三梯隊壓擔(dān)子，負責(zé)項目，給他們施展的舞臺，使他們在國內(nèi)暫露頭角，享有一定知名度。同時，要需要給第四梯隊創(chuàng)造條件，給予國際交流的機會，承擔(dān)項目、出席學(xué)術(shù)大會做報告甚至特邀報告的機會，給他們舞臺。

三、建立有效的激勵機制現(xiàn)代高科技的發(fā)展本身就是一場激烈的競爭，在這場競爭中，科研教師的積極性和創(chuàng)造性是不可或缺的。為了充分激發(fā)每位教師的潛能，必須有競爭與合作的激勵機制，使每一位教師奮斗有目標，前進有方向，提高有臺階，競爭有對手。我們的做法是，團隊取得的成果，都承認為團隊合作的成績，而不是某個人的成績，承認年青人的貢獻，不能把年輕人作為工具使用，作為學(xué)術(shù)帶頭人或領(lǐng)導(dǎo)要考慮年青人的升職升等，不能什么成果都拿，年輕人就沒有了升職升等材料了，影響年輕人的研究熱情和前進的動力?？傊歉山處熂纫斨鹘?，也要當配角，年輕教師既要當好配角，又要給他們機會當主角，讓他們成長。

四、要有給大家成才的環(huán)境———讓每個人知道只要努力人人都能上去工程熱物理學(xué)科團隊成員在全國拿到不少的榮譽稱號：973 首席科學(xué)家、長江學(xué)者獎勵計劃特聘教授、國家杰出青年基金、中國青年科技獎、霍英東優(yōu)秀青年教師獎、國家“百千萬人才工 程”、教育部跨世紀、新世紀人才、中國培養(yǎng)的有突出貢獻的博士 學(xué)位獲得者、全國優(yōu)秀博士學(xué)位論文、全國模范教師、浙江省特 級專家、浙江省“151”人才梯隊、浙江省中青年學(xué)科帶頭人、浙江 省青年人才基金、浙江省有突出貢獻的中青年專家等等，在數(shù)量 和質(zhì)量上在全國也是有點名氣的。這就要求學(xué)科帶頭人要做好 規(guī)劃，因才任用，分工清晰、評價體系科學(xué)合理，不論資排輩。

五、第四梯隊年青人才培養(yǎng)的具體措施1.加強愛國主義教育和為人民服務(wù)教育以身作則，向年輕人宣傳愛國主義思想、愛國、愛浙大、愛自 己所在的學(xué)院、愛所在的學(xué)科和專業(yè)、愛集體；宣傳我是浙大一 份子，我為浙大做貢獻的思想。物質(zhì)的追求沒有止境，光有物質(zhì) 沒有精神也是不行的。“人是需要有點精神的”，特別是從事教學(xué) 科研的教授學(xué)者。

2.不能解決工程實際問題的工科人才是人才嗎？

工科學(xué)科有自己的特色，工科人才必須能夠解決工程實際 問題，選擇課題研究方向要結(jié)合國家重大需求，符合國家重大需 求是工科的首要任務(wù)，理論基礎(chǔ)與實踐相結(jié)合。我們?nèi)〉玫目蒲?成果都是從基礎(chǔ)實驗———專利———產(chǎn)業(yè)化。熱能所幾個科研成 果產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用經(jīng)濟效益總計已經(jīng)超過100 億元，低 NOX 燃燒 器、廢棄物焚燒發(fā)電、水煤漿、多相流數(shù)值模擬與試驗等，均有很 好的應(yīng)用成果，僅水煤漿代油燃燒發(fā)電技術(shù)一項成果，近三年有 財務(wù)證明的經(jīng)濟效益就有53 億元。這些成果和效益都是解決了 國家需求和企業(yè)的實際問題才能獲得的。

3.優(yōu)秀人才的研究方向必須面向國家重大需求，需要有特 色，標新立異培養(yǎng)優(yōu)秀的人才必須有創(chuàng)新的研究方向，“寧做雞頭，不做 龍尾”。選擇研究的方向必須要瞄準國際學(xué)術(shù)前沿，結(jié)合國家重 大需求來選題，不能盲目跟風(fēng)，國外做什么，我們也跟著做什么。我們應(yīng)該結(jié)合國家重大需求，圍繞能源與環(huán)境學(xué)科的發(fā)展前沿，走自己的特色之路。

例如，從1962 年到1983 年我一直在做學(xué)科負責(zé)人陳運銑 教授的助手，做了21 年，學(xué)了很多本領(lǐng)。1983 年，陳運銑教授不 幸突然逝世。浙大天時地利都不如北京上海，華中、清華、西安、東南等都有德高望重的老先生，他們申請的國家重點實驗室都 批準了，我們沒有。當時校領(lǐng)導(dǎo)要求我把整個學(xué)科發(fā)展起來，我 們只能夠靠人和、靠團結(jié)、靠創(chuàng)新、靠團隊精神、靠集體的力量去 克服困難。因此，我們選擇他們重點實驗室不做的煤的分級利 用多聯(lián)產(chǎn)、水煤漿代油、廢棄物焚燒發(fā)電、煙氣多種污染物協(xié)同 脫除等方向，經(jīng)過20 多年的努力，終于慢慢走出了一條具有浙 江大學(xué)工程熱物理特色之路，并把這個專業(yè)改造成國內(nèi)首個“能 源與環(huán)境系統(tǒng)工程”，探索出了一條能源與環(huán)境相融合、國際化 與本土化相融合、課堂教學(xué)與創(chuàng)新實踐相融合的高質(zhì)量創(chuàng)新型 復(fù)合人才的培養(yǎng)道路，從而滿足了國家亟需大量既懂能源又懂 環(huán)保的復(fù)合型人才的重大需求。

4.不能把第三、四梯隊當成工具，把學(xué)術(shù)研究庸俗化學(xué)術(shù)帶頭人，團隊負責(zé)人不能做包工頭，把其他成員當成工 具，特別是對第四梯隊的教師，第三、四梯隊沒有自己的研究下 屬了，又不能帶博士生，所以上面層次的人不能把所有成果不管 大小通通歸自己。要分工合作，各人有自己的小方向、享有分項 成果，同時分享合作在一起獲得的大成果，這樣才能將年輕人推 上去，大家都有希望和有奔頭。

5.培養(yǎng)年輕人要因人而異，不能一刀切不能大家都“建高爐煉鐵”，要考慮不同人的特點和類別，攻 克不同的方向，合作在一起解決大的問題。每個人的定位也必須 清楚，不可能人人都是教授博導(dǎo)，也不可能人人都八面玲瓏，都 培養(yǎng)成精英，各有特長就是人才。

6.要不拘一格，引進人才和自己培養(yǎng)的人才一樣需要重視從整個國家和學(xué)校層面來說引進與培養(yǎng)都應(yīng)該同等重視，具體到某個學(xué)科，則需要具體對待，不能搞一刀切。引進是少數(shù)，自己培養(yǎng)的才是量大面廣，都要平等對待。

7.要加強國際合作，要自己培養(yǎng)與引進國外先進團隊共同 參與培養(yǎng)工程熱物理學(xué)科在智力引進上還是非常有特色的，我們引 進了歐美5 個團隊與我們的團隊共同開展研究，斯坦福大學(xué)院 士帶頭的團隊，哥倫比亞大學(xué)院士帶頭的團隊，美國環(huán)境保護署 EPA 首席科學(xué)家?guī)ь^的團隊，瑞典皇家工學(xué)院院士帶頭的團隊 和隆德大學(xué)兩位院士帶頭的團隊，涉及燃燒學(xué)、物理學(xué)、環(huán)境科 學(xué)、激光診斷、新能源等學(xué)科。在國內(nèi)年輕人可以跟這些大師的 團隊一起研究，可以快速提升自己的研究水平。同時把第四梯隊 的年輕人送到國外這些地方去學(xué)習(xí)、去合作研究，在國外的環(huán)境 中培養(yǎng)，進一步提升他們的科研水平。

舉例1：

第三梯隊優(yōu)秀骨干的培養(yǎng)：周昊教授（1973 年1 月生）好苗子須早發(fā)現(xiàn)，早培養(yǎng)，早成才，越早成才，對國家的貢獻 就越大。周昊同志1989 年以優(yōu)異成績考入浙江大學(xué)能源系電廠 熱動專業(yè)，并以全年級排名第一的身份保送攻讀碩士和博士研 究生。開始只有我一人指導(dǎo)，為了全方位的指導(dǎo)和培養(yǎng)人才，后 來我邀請樊建人教授也參與合作指導(dǎo)，發(fā)揮兩位導(dǎo)師各自的優(yōu) 勢和專長，分工合作，從不同的方向和領(lǐng)域進行通力指導(dǎo)。90 年 代初，國內(nèi)燃煤電站污染嚴重，我國急需開發(fā)一種適合國內(nèi)煤種 的高效低污染物燃燒技術(shù)，但是，國內(nèi)污染物控制技術(shù)領(lǐng)域的研 究相對落后，尚處于初級階段，開展燃煤過程中低污染燃燒技術(shù) 的研究和開發(fā)顯得尤為重要。因此，我們就安排周昊同志開展深 入的低污染燃燒基礎(chǔ)研究，從基礎(chǔ)實驗機理的研究著手到優(yōu)化 模型的建立，從小型實驗臺架到大爐子的實際工程應(yīng)用都取得 了突破性成果。周昊的博士學(xué)位論文榮獲2006 年度全國優(yōu)秀博 士論文，同年破格晉升為教授。

培養(yǎng)年輕人應(yīng)該給他們創(chuàng)造良好的環(huán)境，為他們提供施展 舞臺的機會，壓擔(dān)子，給任務(wù)，給鍛煉的機會，經(jīng)過鍛煉才會有資 歷嘛。上世紀90 年代以來，電力工業(yè)迅猛發(fā)展，大容量機組紛紛 投產(chǎn)，指導(dǎo)大型電站鍋爐運行人員進行經(jīng)濟、安全運行變得非常 重要。當時，周昊同志正在攻讀在職博士研究生，為了能使他能 挑起大梁，我毅然安排他參與了《大型電站鍋爐安全及優(yōu)化運行 技術(shù)》專著的編寫工作。作為一位博士研究生，參與編寫教材和 專著是非常難得的機會。周昊同志不負眾望，兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦 干，參閱了大量國內(nèi)外文獻，同時進行了大量理論研究和實踐探 索，總結(jié)和歸納了豐富的研究成果和實踐經(jīng)驗，在100 萬字的專 著中他編寫了50 萬字。

為了進一步提升年青教師的研究水平和國家化視野，我們 多次派周昊同志去國外進行合作研究，訪問交流及參加國際學(xué) 術(shù)會議。他先后出訪了法國、日本、美國、香港等多個大學(xué)進行合 作研究和參加國際會議，并與英國kent大學(xué)，l eeds大學(xué)等合作 成功申請了多個英國 EPSRC 的基金項目。澳大利亞的必和必拓 公司也主動與其聯(lián)系并委托他進行鐵礦石燒結(jié)床節(jié)能減排的研 究。

目前，周昊同志在低污染高效燃燒技術(shù)，燃燒優(yōu)化控制，系 統(tǒng)節(jié)能降耗技術(shù)等領(lǐng)域都取得了突破性進展，作為項目負責(zé)人 負責(zé)國家級項目和企業(yè)委托項目二十余項。近5 年來已發(fā)表論 文50 余篇，其中第一作者和通訊作者 SCI收錄論文16 篇（其中 第一作者8 篇），EI收錄論文20 余篇。獲國家自然科學(xué)二等獎 一次（排名第三，前兩位為申請人博士生導(dǎo)師），國家科技進步二 等獎一次，浙江省科學(xué)技術(shù)一等獎二次，中國高校自然科學(xué)一等 獎一次，廣東省科學(xué)技術(shù)二等獎一次，廣東省科學(xué)技術(shù)三等獎一 次。獲國家發(fā)明專利5 項。并入選教育部新世紀人才支持計劃，新世紀百千萬人才工程國家級人選，浙江省151 人才第一層次。

舉例2：

第四梯隊后備力量的培養(yǎng)：程軍副教授（1974 年8 月生）人才培養(yǎng)一定要破除論資排輩的陋習(xí)，既要給年輕人壓擔(dān) 子，又要給他們每個人以出路。在我們這個團隊里，無論是當主 角，還是當配角，都服從事業(yè)的需要，老教師既當主角，也樂于當 好配角，把年輕教師推到第一線，使他們當上主角，鍛煉成才。程 軍博士是這個團隊中的一位“小字輩”，但就是這位年青人，應(yīng)了 “后生可畏”這句老話。2003 年，我們把他作為第四梯隊，力沖第 三梯隊的后備軍，把他推到第一線，當了主角，導(dǎo)師當配角，他以 第一作者身份在能源領(lǐng)域國際頂尖雜志《 Progress i n Energy and Combusti on Sci ence》上發(fā)表綜述論文，這是該雜志創(chuàng)刊30 多年 來中國大陸學(xué)者發(fā)表的首篇論文，中國科技信息研究所公布的 2003 年度中國作者發(fā)表的涵蓋21 個學(xué)科的23 篇各學(xué)科最高 SCI影響因子的學(xué)術(shù)論文中，這篇論文是唯一一篇能源領(lǐng)域入 選的論文。在曹欣玉教授、岑可法院士、周俊虎教授三位導(dǎo)師的 合作指導(dǎo)下，程軍博士榮獲了2004 年獲全國百篇優(yōu)秀博士學(xué)位 論文獎。

從此，程軍博士被帶上了舞臺，并繼續(xù)在自己的舞臺上奮斗 拼搏著。在一個團隊里，一個人的自我驅(qū)動力是有限的，但是團 隊的合力是無限的，大家爭先恐后地完成突破，營造出良好的氛 圍，帶動更多年青人進步。程軍在導(dǎo)師組的指導(dǎo)和幫助下，首次 將孔隙分形、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等非線性理論應(yīng)用于水煤漿領(lǐng)域，提出用 微波改性方法高效提高制漿濃度，作為技術(shù)骨干參加研發(fā)和完 善的水煤漿代油清潔燃燒技術(shù)始終處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，并且達 到國際領(lǐng)先水平。2005 年作為技術(shù)負責(zé)人在山東棗莊建成投產(chǎn) 了國際上第一臺燃用低熱值煤泥水煤漿的130t/h 高溫高壓電 站鍋爐，2007 年作為項目負責(zé)人將水煤漿燃燒技術(shù)推廣到意大 利等發(fā)達國家。

畢業(yè)留校后，在團隊的指導(dǎo)和幫助下，在國際上首次提出水 葫蘆、微藻等生物質(zhì)發(fā)酵法聯(lián)產(chǎn) H2 和 CH4 的創(chuàng)新理論，使能 源轉(zhuǎn)化效率由單純發(fā)酵產(chǎn)氫的33%（實驗值23%）突破性提高 到89%（實驗值82%），獲得國際同行專家的高度評價。

近年來，程軍博士主要從事氫能、生物質(zhì)能、太陽能以及潔 凈煤等高效清潔轉(zhuǎn)化研究，主持負責(zé)國家基金、863、973、支撐計 劃、國際重大合作等 A 類項目7 項和省部級 B 類項目3 項，這 10 項總經(jīng)費合計613 萬元。作為前兩作者在 SCI、EI和國內(nèi)一 級期刊上發(fā)表論文40 余篇，出版著作1 部。已發(fā)表（錄用）SCI 論文12 篇（其中第一作者8 篇、第二通訊作者4 篇)、EI論文15 篇（其中第一作者9 篇、第二通訊作者6 篇)、國內(nèi)一級期刊論文 13 篇（其中第一作者11 篇、第二通訊作者2 篇)。平均每篇 SCI 論文的影響因子為2.0，影響因子總計23.34，共被 SCI正面引用 42 次（其中他引33 次），單篇最高 SCI引用次數(shù)為31 次。獲國 家科技進步二等獎2 項和省科技一等獎2 項。獲國家發(fā)明專利 4 項，省部級以上鑒定6 項。

人才的培養(yǎng)，特別是青年人才的培養(yǎng)應(yīng)該創(chuàng)新，對于管理者 來講也應(yīng)該進行管理上的創(chuàng)新。過多的行政規(guī)定是不利于人才 的發(fā)展的，要相信教授們的智慧和創(chuàng)新性，發(fā)揮他們的自由和能 動性。全校一盤棋，不能要求一刀切，用同一個模式評價所有學(xué) 科，每個學(xué)科都沒有棱角沒有特色是不行的。所以我們認為：創(chuàng) 新難，管理創(chuàng)新更難！

為了更有效的培養(yǎng)年青人才，我們向?qū)W校提出一些建議：

學(xué)校政策需要有連續(xù)性，特別是升等升職方面的政策文件。中青年教師的壓力很大，為此很多人都把寶貴的精力和時間花 在升等升職所設(shè)的條件上。因此，考慮創(chuàng)新少了，考慮國家重大 需求少了，考慮學(xué)科長遠發(fā)展少了。同時，學(xué)校的政策中要充分 考慮研究團隊中不同梯隊人員的貢獻，不要只認定第一完成人。

1、不同學(xué)科人才評價體系應(yīng)該有所區(qū)別，對于工科，論文固 然重要，但是更重要的是人才的創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)在國民經(jīng)濟活 動中的應(yīng)用，解決國家實際需求問題，并且，要把自己的理論、發(fā) 明專利為國家重大需求服務(wù)，得到國家獎是很重要的，也是很難 的。浙大的工科是很強的，需要政策的進一步推動。

2、目前的人員分類管理希望給每位教師一個出路，達到一 定的標準的人員應(yīng)該給予轉(zhuǎn)類別的機會。并且，各類人員都應(yīng)該 有升遷的名額指標。

3、浙大與同類大學(xué)相比，學(xué)科是最齊全的，但學(xué)科的交叉是 比較弱的，難以承擔(dān)國家需求的重大領(lǐng)域性的項目，也就很難出 標志性的成果！因此，在管理上能夠設(shè)想一些鼓勵學(xué)科交叉的政 策。如：博士研究生可以由多學(xué)科交叉的導(dǎo)師共同指導(dǎo)，獲獎可 以由多個交叉學(xué)科的教授共同獲得，論文可以由多個交叉學(xué)科 的教授完成，這些都應(yīng)該具有相同等級貢獻的評價。

4、要引進人才和自己培養(yǎng)的人才一樣予以重視，每個學(xué)科 的人才制度不能搞一刀切，工科、理科、文科應(yīng)區(qū)別對待，對國外 人才與國內(nèi)人才的需求也應(yīng)有所區(qū)別。35-45 歲青年教師是浙 大未來的希望。因此，引進和自己培養(yǎng)年青人才應(yīng)同樣重要，并 要有 強有力的措施。

5、要往一流學(xué)科發(fā)展，必須加強國際合作，要引進國外先進 團隊共同參與梯隊人才的培養(yǎng)。

第二篇：人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案

第一章 總 則

第一條 目 的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制,通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養(yǎng)后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持.第二條 原 則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進為輔”的培養(yǎng)原則.第三條 人才培養(yǎng)目標

堅持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進行.專業(yè)型指在工程,財務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識,有較高管理水平的人才.第四條 人才培養(yǎng)組織機構(gòu)及主要職能

(一)集團成立人才發(fā)展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監(jiān)及分管領(lǐng)導(dǎo),所轄公司總經(jīng)理組成,負責(zé)指導(dǎo)整個集團人才梯隊建設(shè).委員會主任由總裁擔(dān)任,分管人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組,由公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,各部門負責(zé)人組成,負責(zé)指導(dǎo)各公司人才梯隊建設(shè).組長由總經(jīng)理擔(dān)任,副組長由行政人事分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地,負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門,負責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃,人才甄選標準和程序的制定.第五條 適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設(shè)均參照本方案執(zhí)行.第二章 后備人才的甄選與培養(yǎng)

第六條 人才梯隊與后備人才

(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(jiān)(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經(jīng)理(含)及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一級梯隊的人才稱為A庫人才.(二)二級梯隊:各級中層管理干部,各專業(yè)的高級技術(shù)人員均為級二梯隊.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二級梯隊的人才稱為B庫人才.(三)三級梯隊:各級業(yè)務(wù)主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三級梯隊的人才稱為C庫人才.(四)A,B,C庫人才統(tǒng)稱后備人才,所涉及的崗位為關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位指對公司生產(chǎn),經(jīng)營,管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業(yè)務(wù)骨干等.(五)重點培養(yǎng)對象為A,B庫人才.(六)專業(yè)分為經(jīng)營管理類,財務(wù)類,工程類,營銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識經(jīng)驗和工作業(yè)績: 知識全面,經(jīng)歷豐富,業(yè)績出色,綜合素質(zhì)較強,并且服眾.(二)考核的關(guān)鍵資質(zhì): 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計劃組織能力;4,管理控制能力;5,應(yīng)變能力;6,執(zhí)行力;7,創(chuàng)新能力;8,領(lǐng)導(dǎo)能力;9,決斷力;10,人際關(guān)系能力;11,團隊合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業(yè)傾向

3,健康狀況

(四)各級后備人才的核心素質(zhì): 1,A庫人才: 資源整合能力,事業(yè)心,影響力,決策力,系統(tǒng)思考能力等.2,B庫人才: 團隊管理能力,獨擋一面的能力,專業(yè)及學(xué)習(xí)能力,敬業(yè)及責(zé)任心,目標導(dǎo)向等.3,C庫人才: 專業(yè)與學(xué)習(xí)能力,解決問題能力,敬業(yè)與責(zé)任心,環(huán)境適應(yīng)能力,團隊協(xié)作意識等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過個人材料進行分析.2,關(guān)鍵資質(zhì)和性格特征通過性格測評工具及評價中心技術(shù)實現(xiàn).第八條 甄選細則

(一)人才盤點,確定關(guān)鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據(jù)工作需要,對本中心,部門,公司人才的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位確定后,行政人事部負責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據(jù)人才盤點結(jié)果,對各級后備人才進行選拔評估,評估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養(yǎng)計劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級梯隊對應(yīng)的關(guān)鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無合適人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報人力資源中心,二,三級梯隊的報各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫人才由集團人力資源中心初審后,報集團人才發(fā)展委員會審定.3,B庫人才由對應(yīng)的各中心總監(jiān)或分管領(lǐng)導(dǎo),所轄公司行政人事部初審,集團的B庫人才由集團人才發(fā)展委員會審定;各所轄公司的B庫人才由人才發(fā)展管理小組審定,并報集團人力資源中心備案.4,C庫人才由對應(yīng)各中心,部門負責(zé)人初審后,報對應(yīng)各中心總監(jiān)或分管領(lǐng)導(dǎo),所轄公司人才發(fā)展管理小組進行審定.5,每個關(guān)鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養(yǎng)方案: 1,各級梯隊現(xiàn)職人員本著傳,幫,帶的原則,根據(jù)各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養(yǎng)方案.A庫人才及集團B庫人才的培養(yǎng)方案報集團人才發(fā)展管理委員會審批,集團C庫人才培養(yǎng)方案報人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫人才培養(yǎng)方案報人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批.2,培養(yǎng)方式包括參加培訓(xùn)課程,輪崗培訓(xùn),繼續(xù)教育以及其他方式.3,各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協(xié)助后備人才培養(yǎng)計劃的實施,跟蹤和反饋,集團人力資源中心負責(zé)整個集團的培養(yǎng)計劃實施情況的跟蹤與監(jiān)督.5,培訓(xùn)課題: 制定培訓(xùn)課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓(xùn)后的考核.6,輪崗培訓(xùn): 6.1復(fù)合型人才的培養(yǎng)側(cè)重于為其提供寬口徑的輪崗計劃,按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,培養(yǎng)其溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力,讓其積累多個崗位的工作經(jīng)驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎(chǔ).6.2輪崗決策要與繼任計劃結(jié)合,要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的.后備人才輪崗培訓(xùn)的每個崗位任職時間不少于3個月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 所轄公司的由人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組初審,集團的由人力資源中心初審 集團人才發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.2B庫人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 對應(yīng)公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批,集團的由人才發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.3C庫人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 對應(yīng)的部門負責(zé)人初審

對應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 后備人才所在部門負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)初審 人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批.6.3.3部門內(nèi)部輪崗的:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 部門負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)審批.6.4輪崗細則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結(jié)果反饋給原單位或部門,作為輪崗結(jié)束后,輪崗培訓(xùn)考核的依據(jù).6.4.2輪崗結(jié)束后,輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告(總結(jié))交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案,A,B庫人才還必須報集團人力資源中心備案.7,繼續(xù)教育: 7.1主要根據(jù)后備人才的實際需要及儲備的發(fā)展方向,選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘倪x擇課題參與繼續(xù)教育.7.2繼續(xù)教育必須拿到相對應(yīng)的證書或文憑.7.3主要適用對象為A庫人才.8,其他形式的培養(yǎng): 針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進行,具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進行.9,加強建立與對口高校的緊密聯(lián)系,從高校引進優(yōu)秀畢業(yè)生,建立C庫人才的后備人才,逐步完善內(nèi)部造血機制.10,建立后備人才培養(yǎng)檔案: 10.1集團人力資源中心負責(zé)集團本部人才培養(yǎng)檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負責(zé)各自公司的人才培養(yǎng)檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓(xùn)協(xié)議的按公司規(guī)定簽定培訓(xùn)協(xié)議.第三章 具體實施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊建設(shè)作為重點工作來抓,認真部署,加強落實,具體按以下4個階段實施: 第九條 準備階段(一周)主要成立相應(yīng)的各組織機構(gòu),明確責(zé)任與分工.第十條 人才盤點階段(一個月)按管理類,財務(wù)類,工程類,營銷類明確關(guān)鍵崗位及任職要求,清理目前的

人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級人才庫階段(一個月)根據(jù)各關(guān)鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才的確定,建立人才庫.第十二條 制定培養(yǎng)方案階段(半個月)由各級梯隊現(xiàn)職人員根據(jù)其后備人才的能力現(xiàn)狀及發(fā)展方向,提出具體的培養(yǎng)方案,并明確每次培養(yǎng)方案的目的.第十三條 培養(yǎng)方案的組織實施(工作)由各級梯隊現(xiàn)職人員負責(zé),所轄公司行政人事部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.第十四條 總結(jié)

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設(shè)工作進行總結(jié),提出后備人才 的晉升,變動方案以及次年的工作計劃.(注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.)第四章 考核與評價

第十五條 考核對象

各級梯隊現(xiàn)職人員及其對應(yīng)的后備人才,各所轄公司

第十六條 考核周期

考核周期為一年.第十七條 考核內(nèi)容

(一)對所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓(xùn)實施,計劃的落實,人才培養(yǎng)等的實施情況,由集團人力資源中心負責(zé)組織,并將結(jié)果報集團人才發(fā)展管理委員會核定.(二)對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養(yǎng)工作的實施情況,其中一級梯隊由集團人才發(fā)展管理委員會負責(zé)組織,二級梯隊由人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)組織,三級梯隊由行政人事部負責(zé)組織.(三)對后備人才主要考核一年來的工作表現(xiàn),培養(yǎng)結(jié)果及進步情況,其中A庫人才由一級梯隊對應(yīng)的崗位人員及集團人力資源中心負責(zé)組織,并報集團人才發(fā)展管理委員會審定;B,C庫人才由二,三級梯隊對應(yīng)的崗位人員及行政人事部負責(zé)組織,并報公司人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審定,其中B庫人才的考核結(jié)果報集團人力資源中心備案.第十八條 考核結(jié)果

(一)各所轄公司及關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設(shè)工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權(quán)重的5%.(二)后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的,在晉升,培訓(xùn)機會等方面給予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤皾M意”的,可以再給予適當?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結(jié)果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)計劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調(diào)和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發(fā)之日起正式實施.

第三篇：人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)計劃

楊村中心衛(wèi)生院人才梯隊建設(shè)計劃

人才梯隊建設(shè)的目的1、人才無斷層

當醫(yī)院內(nèi)的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

2、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

培訓(xùn)方式

根據(jù)和培養(yǎng)對象簽定的“協(xié)議書”和個人培訓(xùn)計劃，采取以在崗位自學(xué)為主，結(jié)合集中培訓(xùn)、跟師學(xué)習(xí)、參加學(xué)術(shù)交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

宏觀調(diào)控，統(tǒng)籌安排

人才的培養(yǎng)，特別是農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)，是一個周期長、投入大、見效慢的系統(tǒng)工程。根據(jù)全鄉(xiāng)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的需要，到2010年，鄉(xiāng)衛(wèi)生院的衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)人員要具備執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師及以上執(zhí)業(yè)資格。為實現(xiàn)這一目標，我鄉(xiāng)在衛(wèi)生人才培養(yǎng)方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區(qū)衛(wèi)生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)規(guī)劃的實施，保證政策的延續(xù)性。

3、積極統(tǒng)籌調(diào)動衛(wèi)生教育資源，在人才培養(yǎng)上做到優(yōu)勢互補，統(tǒng)籌兼顧。

方向明確，形式多樣

針對農(nóng)村衛(wèi)生隊伍素質(zhì)普遍不高的現(xiàn)狀，為了與各農(nóng)村醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)定位相適應(yīng)，我鄉(xiāng)農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)的重點是提高農(nóng)村衛(wèi)生隊伍整體素質(zhì)。對人員的培訓(xùn)以提高學(xué)歷、推廣適宜技術(shù)、講授常見病和多發(fā)病的中西醫(yī)結(jié)合治療為主，積極開展衛(wèi)生專科人才培養(yǎng)。

培養(yǎng)同時應(yīng)重視師承，分層開展

在農(nóng)村，由于簡陋的工作條件、較低的消費水平，要求一名合格的衛(wèi)生工作者必須具備有因地制宜采用簡、便、驗、廉的適宜技術(shù)和隨機處理各科疾病的能力。這些能力主要來

自學(xué)生跟師的實踐。因此，我鄉(xiāng)要積極開展層次不同的師承教育：一個層次是大中專生師承教育，主要面向剛畢業(yè)的具有大中專學(xué)歷的衛(wèi)生人員，由我鄉(xiāng)衛(wèi)生學(xué)科帶頭人具體承擔(dān)；另一個層次是鄉(xiāng)村醫(yī)生師承教育，主要面向鄉(xiāng)衛(wèi)生院或者村衛(wèi)生室在職醫(yī)務(wù)人員，以跟師學(xué)習(xí)臨床經(jīng)驗為主，輔以必要的集中學(xué)習(xí)。

2010年10月29日

第四篇：人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)計劃

銅仁市第二人民醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃和人才

梯隊建設(shè)計劃

人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)是提升醫(yī)院綜合實力的決定性因素，關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學(xué)科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，堅持以人為本，用好現(xiàn)有人才，留住關(guān)鍵人才，引進特需人才。為進一步加強我院專業(yè)技術(shù)人員梯隊建設(shè)，提升我院實際競爭能力，現(xiàn)制定出我院專業(yè)技術(shù)人員梯隊建設(shè)實施方案

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀和人才觀為指導(dǎo)，以加強高層次人才隊伍建設(shè)為目標，在醫(yī)療實踐中加快培養(yǎng)年輕的專業(yè)技術(shù)骨干。

二、人才梯隊建設(shè)的目的（一）、人才無斷層

當醫(yī)院內(nèi)的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓(xùn)方式

（一）、根據(jù)和培養(yǎng)對象簽定的“協(xié)議書”和個人培訓(xùn)計劃，采取以在崗位自學(xué)為主，結(jié)合集中培訓(xùn)、跟師學(xué)習(xí)、參

加學(xué)術(shù)交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

（二）、宏觀調(diào)控，統(tǒng)籌安排人才的培養(yǎng)，特別是農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)，是一個周期長、投入大、見效慢的系統(tǒng)工程。根據(jù)全院衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的需要，醫(yī)院的衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)人員要具備執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師及以上執(zhí)業(yè)資格。

（三）、為實現(xiàn)這一目標，我院在衛(wèi)生人才培養(yǎng)方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區(qū)衛(wèi)生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)規(guī)劃的實施，保證政策的延續(xù)性。

3、積極統(tǒng)籌調(diào)動衛(wèi)生教育資源，在人才培養(yǎng)上做到優(yōu)勢互補，統(tǒng)籌兼顧。

4、方向明確，形式多樣針對人員的培訓(xùn)以提高學(xué)歷、推廣適宜技術(shù)、講授常見病和多發(fā)病的中西醫(yī)結(jié)合治療為主，積極開展衛(wèi)生?？迫瞬排囵B(yǎng)。培養(yǎng)同時應(yīng)重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）、培養(yǎng)和使用并重。培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。我院在使用好現(xiàn)有人才的同時，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛

力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）、為現(xiàn)有技術(shù)骨干提供必要的臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件 ；

（2）、通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內(nèi)老醫(yī)師的作用。

2、積極做好繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作，繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現(xiàn)有人才給予了大力的支持：

（1）、充分發(fā)揮院內(nèi)有臨床經(jīng)驗醫(yī)師的傳、幫、帶作用。

（2）、積極鼓勵科室內(nèi)的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內(nèi)小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經(jīng)驗講座等多種形式的學(xué)習(xí)。

（3）、聘請上級醫(yī)院的專家來院進行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)。

3、每年選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員外出進修、學(xué)習(xí)根據(jù)需要，醫(yī)院每年選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員到上級醫(yī)院進修、學(xué)習(xí)和深造。醫(yī)院要求每位外出人員學(xué)習(xí)回來后要向全院講授所學(xué)的內(nèi)容、體會及外院一些先進的管理經(jīng)驗等。醫(yī)院也會對外出人員開展新技術(shù)情況進行評估。

4、對新職工實行對其進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

（二）積極引進高層次、高素質(zhì)人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫(yī)學(xué)院?；蛎嫦蛏鐣屑{賢才。想方設(shè)法為優(yōu)秀人才提供力所能及的物質(zhì)條件和工作環(huán)境，以事業(yè)留人，以感情和適當?shù)拇隽羧恕?/p>

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業(yè)績作為人才評價的重點。臨床醫(yī)師、醫(yī)技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫(yī)師進行考核?？己私Y(jié)果在院內(nèi)公布，進入醫(yī)務(wù)人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩(wěn)步發(fā)展

重視、關(guān)心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造良好和諧的工作環(huán)境。

第五篇：人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。

（關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類等

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時考核、臨時性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性進行分析。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數(shù)的20―30%進行評定，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據(jù) 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃――跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案――培訓(xùn)方案的實施――培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務(wù)管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為部門培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)各單位每年年初都應(yīng)當制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓(xùn)

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化部門干部隊伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團和部門管理制度以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。