第一篇：有關(guān)控股集團全面預(yù)算管理辦法

《XXX控股集團全面預(yù)算管理辦法》

第一章 總則

一、為適應(yīng)集團管理模式下財務(wù)管理需要，逐步建立合理有效的全面預(yù)算管理體系，完善內(nèi)部約束機制，確保集團戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實施，特制定本辦法。

二、本辦法適用于控股集團（以下簡稱集團）本部、地產(chǎn)、旅游、商業(yè)集團（以下簡稱三大集團）及各自所屬分子公司。

三、集團全面預(yù)算管理任務(wù)：

1、建立適合集團管理特點的全面預(yù)算管理體系；

2、依據(jù)董事長確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)編制集團全面預(yù)算，明確集團各職能部門及所屬三大集團的管理責(zé)任并確定其相應(yīng)責(zé)任預(yù)算；

3、對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況定期進行分析評價，并逐步將執(zhí)行結(jié)果納入績效管理，進行剛性考核；

4、對集團全系統(tǒng)（指集團本部、三大集團及各自所屬分子公司，下同）的一切經(jīng)營、投資、籌資、財務(wù)等經(jīng)濟活動進行控制和監(jiān)督；

5、制定同全面預(yù)算管理相配套的管理制度、規(guī)定，辦法等，并監(jiān)督執(zhí)行。

四、全面預(yù)算管理原則：

1、以收定支，量入為出，綜合平衡。

2、目標(biāo)控制，分級管理。

3、權(quán)責(zé)明確，剛性考核，獎罰分明。

4、確保重點，講求效益。

5、年度目標(biāo)同集團發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

6、全方位、全過程管理，全員參與。

第二章 全面預(yù)算管理組織職責(zé)

一、集團董事長是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。其職責(zé)：

1、審批全面預(yù)算管理制度；

2、審批年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行情況報告；

3、審批預(yù)算調(diào)整方案；

4、審批預(yù)算考核和獎罰方案、意見、辦法、規(guī)定；

5、確定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，審批年度預(yù)算編制大綱。

二、集團財務(wù)中心是全面預(yù)算管理核心工作部門。其職責(zé)：

1、擬定全面預(yù)算管理制度；

2、根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；

3、牽頭組織編制并審核、平衡、匯總集團全系統(tǒng)年度預(yù)算；下達經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算；

4、牽頭組織對年度預(yù)算實施情況進行檢查考核，組織召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，并匯總編寫預(yù)算執(zhí)行情況報告，提出考核和獎罰意見；

5、組織審核、平衡、匯總預(yù)算調(diào)整方案；

6、處理預(yù)算管理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)處理預(yù)算編制及執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題。

三、集團本部各部門及三大集團總經(jīng)理是本單位全面預(yù)算管理的直 接責(zé)任單位。其職責(zé)：

1、組織本單位全面預(yù)算的編制和上報工作；

2、組織將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位；

3、組織嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，檢查、分析、報告本單位預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；

4、組織本單位預(yù)算考核和獎罰工作；

5、配合財務(wù)中心做好集團全系統(tǒng)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎罰等工作。

6、根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化情況及集團全面預(yù)算管理制度，提出本單位預(yù)算調(diào)整申請報告。四、三大集團及各自所屬分子公司財務(wù)部門為本單位全面預(yù)算具體工作部門。其職責(zé)是：

1、具體負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作，并具體負(fù)責(zé)對本單位預(yù)算指標(biāo)進行層層分解；

2、對本單位預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查、分析，編報本單位預(yù)算執(zhí)行情況報告和月度資金收支計劃；

3、負(fù)責(zé)本單位預(yù)算考核和獎罰工作；

4、為財務(wù)中心做好集團全系統(tǒng)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎罰等工作提供基礎(chǔ)資料。

5、編寫本單位預(yù)算調(diào)整申請報告。

第三章 全面預(yù)算的編制與審批

一、預(yù)算內(nèi)容： 現(xiàn)階段預(yù)算包括：收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算（預(yù)計損益表）、資金預(yù)算、投融資預(yù)算；在條件具備時，增加資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表）和現(xiàn)金流量預(yù)算（預(yù)計現(xiàn)金流量表）。

二、預(yù)算期間：

現(xiàn)階段以年度預(yù)算為主，并分解到季度、月度；在條件具備時，編制中長期預(yù)算。

預(yù)算年度：公歷每年元月1日至12月31日； 預(yù)算季度：每季度第一個月1日至第三個月月未； 預(yù)算月度：每月1日至月未。

三、預(yù)算方法：

現(xiàn)階段以固定預(yù)算為主，彈性預(yù)算為輔，逐步過渡到固定預(yù)算加彈性預(yù)算方法編制預(yù)算。

四、編制依據(jù)：

1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；

2、預(yù)算期內(nèi)外部環(huán)境情況，包括客戶需求、同行業(yè)發(fā)展、宏觀經(jīng)濟政策等；

3、以前年度運營情況或預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算期內(nèi)各項業(yè)務(wù)增減變化和運營及管理能力提升情況；

4、預(yù)算編審的基礎(chǔ)管理資料，如：定額、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)、會計核算、歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計臺賬等資料。

五、預(yù)算文本格式及編制要求：

預(yù)算由預(yù)算編制說明及預(yù)算報表兩大部分組成。

1、預(yù)算編制說明要包括以下內(nèi)容：（1）預(yù)算編制基礎(chǔ)：主要說明預(yù)算編制的經(jīng)濟環(huán)境條件、上年度經(jīng)營情況或預(yù)算執(zhí)行情況、本年度預(yù)算編制的指導(dǎo)思想、編制依據(jù)及預(yù)算范圍。

（2）預(yù)算編制基本情況：重點說明主要預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算條件、預(yù)算依據(jù)和預(yù)算過程，全面分析本單位財務(wù)狀況；對重點技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進行分解分析。

（3）存在的問題及對策：說明存在的問題及可能存在的問題，應(yīng)該采取的措施，要求集團解決的問題和有關(guān)政策建議。

2、預(yù)算報表包括以下報表：（1）收入預(yù)算表：

本表按收入項目或產(chǎn)品類別及時間兩個標(biāo)志進行編制、匯總。各單位預(yù)算年度的所有收入必須全部納入本表。

表式見附表1。（2）成本預(yù)算表：

本表分項目或產(chǎn)品類別及時間以成本明細項目為標(biāo)志進行編制、匯總；對重點控制的成本項目，可以進一步深化、細化填列；對于非付現(xiàn)成本（如折舊費）必須在本表中明確列示。

表式見附表2。

（3）費用預(yù)算表：

主要包括：營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用預(yù)算表。

費用預(yù)算表按部門和時間兩個標(biāo)志以費用項目進行編制、匯總；對重點可控費用項目，可以進一步深化、細化填列；對于非付現(xiàn)費用（如攤銷費、折舊費）必須在相關(guān)表中單獨列示。表式見附表3、4、5。

（4）利潤預(yù)算（預(yù)計損益表）：

本表按時間標(biāo)志以利潤項目進行編制、匯總。

表式見附表6。（5)資金預(yù)算: 本表按時間標(biāo)志以資金收支項目進行編制、匯總。

表式見附表7。

（6）投融資預(yù)算：

本表以時間標(biāo)志按投資項目、融資渠道進行編制、匯總。

表式見附表8。

六、編制審批程序、時間及要求：

（一）預(yù)算編審采取上下結(jié)合、分級編制、逐級審核匯總、財務(wù)中心綜合平衡、董事長簽發(fā)實施的編審程序。

1、每年11月底前，財務(wù)中心根據(jù)董事長初步確定的下年度經(jīng)營目標(biāo)下發(fā)下年度預(yù)算編制大綱，提出下年度總預(yù)算指標(biāo)，并將總預(yù)算指標(biāo)初步分解到集團本部各部門及三大集團；

2、集團本部各部門、地產(chǎn)、旅游、商業(yè)集團根據(jù)分解的指標(biāo)、編審本單位預(yù)算；并在每年12月底前，將經(jīng)單位負(fù)責(zé)人審核后的下年度預(yù)算草案報財務(wù)中心；

3、財務(wù)中心對各單位的預(yù)算進行審核、平衡，并同責(zé)任單位協(xié)商一致后，匯總編制集團全系統(tǒng)預(yù)算草案，并在元月20日前報董事長審批；

4、每年元月底前經(jīng)董事長審批的集團年度預(yù)算下發(fā)實施。

（二）集團各部門及三大集團在報送本單位預(yù)算時，除報送預(yù)算編制說明及預(yù)算匯總表外，還必須報送分部門或分項目的分解預(yù)算表及相關(guān)的預(yù)算編制基礎(chǔ)表或基礎(chǔ)資料。

第四章 預(yù)算的調(diào)整

一、在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：因控股集團、政府、行業(yè)政策、市場發(fā)生重大改變導(dǎo)致企業(yè)減少收入或增加支出比例達到10%或與預(yù)算口徑不可比的。

二、預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容包括預(yù)算項目、調(diào)整方案、調(diào)整原因、調(diào)整影響預(yù)算的比重（表式見附表9）。

三、預(yù)算調(diào)整程序

1、對于不影響控股集團總體預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)由提出部門申請，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、所在集團財務(wù)部負(fù)責(zé)人（主管副總）、集團總經(jīng)理、財務(wù)管理中心總經(jīng)理、主管財務(wù)副總裁審批后，報財務(wù)管理中心財務(wù)部門備案。

2、對于影響控股集團總體預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)由提出部門申請，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、所在集團財務(wù)部負(fù)責(zé)人（主管副總）、集團總經(jīng)理、財務(wù)管理中心總經(jīng)理、主管財務(wù)副總裁后審批后，報董事長審批。經(jīng)董事長審批同意調(diào)整的預(yù)算，準(zhǔn)予調(diào)整。

3、預(yù)算調(diào)整后，形成書面文件，并編制新的預(yù)算表，注明調(diào)整時間、具體執(zhí)行時間并編制調(diào)整說明，預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。

第五章 預(yù)算的執(zhí)行與控制

一、預(yù)算批準(zhǔn)下達后，各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實 各部門、單位、環(huán)節(jié)及崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報告的責(zé)任，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

二、實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織人員追蹤、督查預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，并逐級上報。

三、預(yù)算執(zhí)行分析報告分臨時報告和定期報告。

1、臨時報告：及時報告重大的差異及問題。

2、定期報告：分為月報、季報、年報。每月份終了后10天內(nèi)，各集團將預(yù)算執(zhí)行情況書面報告上報財務(wù)管理中心（四季度報表視同年報）。

四、預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)。

2、分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施。

3、預(yù)算執(zhí)行分析報告的主要表現(xiàn)形式為報表和說明性文本（表式見附表10）。

五、控股集團實行預(yù)算執(zhí)行例會制度。在每季度終了后20天內(nèi)召開預(yù)算執(zhí)行會議，主管財務(wù)副總裁出席，由財務(wù)管理中心總經(jīng)理主持，相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人與重要崗位人員參加，分析預(yù)算的執(zhí)行情況，落實改進措施并布置下一階段的相關(guān)工作。

第六章 預(yù)算考核

一、控股集團實行預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級責(zé)任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責(zé)任單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎懲 掛鉤。

二、控股集團對控股集團各部門、下屬集團及子公司的預(yù)算進行考核。

1、成立考核機構(gòu)：由人力資源中心、財務(wù)管理中心、審計中心、董事長辦公室組成聯(lián)合考核小組，考核各單位的預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況。

2、下發(fā)考核通知：考核機構(gòu)成立后，下發(fā)考核通知。通知中包括對各集團及子公司的具體考核時間、考核要求、需要提供的資料及考核人員的分工等。

3、考核檢查及調(diào)整：考核人員對照預(yù)算目標(biāo)逐項檢查，對下列事項應(yīng)重點檢查。

（1）資產(chǎn)質(zhì)量的檢查

（2）收入、費用、各項支出的檢查（3）薪酬及福利支出的檢查（4）檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況（5）對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行考評

4、考核結(jié)果確認(rèn)：考核結(jié)束后，由各集團及子公司簽字確認(rèn)。

5、由審計中心牽頭，考核機構(gòu)成員協(xié)助出具考核報告，會審后報董事長。

第七章 附則

一、本辦法由財務(wù)管理中心擬定。

二、本辦法的最終解釋權(quán)歸財務(wù)管理中心。

三、經(jīng)董事長審批通過，本辦法自公布之日起實施?！队芍袊倳嫀焻f(xié)會專家項目組成員—周國海教授撰寫。》

第二篇：全面預(yù)算管理辦法-2016

全面預(yù)算管理辦法

1總則 1.1適用范圍

本辦法適用于公司所屬各單位和控股子公司的全面預(yù)算管理工作。1.2術(shù)語解釋

全面預(yù)算管理（以下簡稱預(yù)算管理）是以預(yù)算管理的方式量化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置，并推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程的總稱。預(yù)算管理是以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，圍繞公司經(jīng)營管理的全過程，采用價值和實物等多種形式，對公司業(yè)務(wù)流、資金流和信息流等進行全面整合，通過事前規(guī)劃、分配資源、落實責(zé)任、監(jiān)控執(zhí)行和評價考核，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。1.3制定依據(jù)

《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、集團公司全面預(yù)算管理規(guī)定、公司《章程》及公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要。1.4預(yù)算管理的基本任務(wù)

落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并組織實施；科學(xué)、合理、有效分配公司資源；明確公司內(nèi)部各層次的管理責(zé)任及權(quán)限；對公司的經(jīng)營活動進行預(yù)測、控制、監(jiān)督、分析和考核；確保公司經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。1.5預(yù)算管理的基本原則

1.5.1戰(zhàn)略性原則：預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算編制要服從公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并符合公司總體的經(jīng)營方針。1.5.2效益優(yōu)先原則：預(yù)算管理要服務(wù)于公司價值最大化的目標(biāo)。

1.5.3綜合平衡原則：公司預(yù)算編制要穩(wěn)健謹(jǐn)慎、統(tǒng)籌兼顧、總量平衡和控制。1.5.4全員參與原則：公司全面預(yù)算要求全員參與，過程控制。

1.5.5權(quán)責(zé)對等原則：公司預(yù)算目標(biāo)要層層分解、分級授權(quán)，對被授權(quán)人要權(quán)責(zé)明確。

2預(yù)算的組織體系

2.1公司法定代表人是預(yù)算管理的第一責(zé)任人。

2.2公司股東審批企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及長遠規(guī)劃，對企業(yè)預(yù)算、預(yù)算調(diào)整、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大事項做出決策，審議批準(zhǔn)公司財務(wù)預(yù)算方案。2.3公司董事會負(fù)責(zé)審訂公司財務(wù)預(yù)算方案

2.4公司全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成。

2.4.1公司設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會是履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會主任由公司法定代表人擔(dān)任，副主任由總經(jīng)理和總會計師擔(dān)任，預(yù)算管理委員會成員包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財務(wù)、經(jīng)濟運行、投資、人力資源、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門）及子公司負(fù)責(zé)人等。

預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)：制定有關(guān)預(yù)算管理制度文件；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；下達經(jīng)批準(zhǔn)的正式預(yù)算；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進行審批；審議預(yù)算考核和獎懲方案；對企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進行考核；其他全面預(yù)算管理事宜。

2.4.2預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室（下稱預(yù)算辦，設(shè)在資產(chǎn)財務(wù)部），履行預(yù)算管理委員會日常管理職責(zé)，是全面預(yù)算管理日常工作機構(gòu)。預(yù)算辦主要職責(zé)：擬訂公司全面預(yù)算管理制度，檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；擬定公司預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；組織和指導(dǎo)各單位開展預(yù)算編制工作；預(yù)審各單位的預(yù)算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；匯總編制公司全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；跟蹤、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況；定期匯總、分析各單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告及建議方案；接受各單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)公司預(yù)算管理制度進行審查，集中制定預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；協(xié)調(diào)解決公司預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；組織開展對各單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。

2.4.3公司所屬各單位和控股子公司是公司全面預(yù)算管理的責(zé)任主體，是公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)。各單位行政第一負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，對本單位預(yù)算及預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。各單位設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，名單報預(yù)算辦備案。

各單位的主要職責(zé)：提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；負(fù)責(zé)本單位業(yè)務(wù)預(yù)算的編報工作；將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；執(zhí)行預(yù)算管理部門下達的其他預(yù)算管理任務(wù)。

2.5公司經(jīng)濟運行管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)編報。3預(yù)算的指標(biāo)體系

3.1公司按照“財務(wù)指標(biāo)為主體、非財務(wù)指標(biāo)為補充”的原則設(shè)計預(yù)算指標(biāo)體系。3.2公司全面預(yù)算以成本和費用為基礎(chǔ)，損益和現(xiàn)金流為核心，形成經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。3.3公司經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算是編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。

3.3.1經(jīng)營預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)以各單位的業(yè)務(wù)職能為基礎(chǔ)，為實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，將各單位業(yè)務(wù)行為量化后，以貨幣計量、預(yù)測可能形成資金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資金收支預(yù)算等。3.3.2資本預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算。主要包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無形資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算等。

3.3.3融資預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資金狀況以及公司未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)需要，對資金籌集進行的預(yù)測。主要包括：融資規(guī)模、融資方式、融資費用及還本付息等。

3.3.4財務(wù)預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算為基礎(chǔ)，對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況進行的測算。主要包括：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。4預(yù)算的編制

4.1公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程編制預(yù)算。4.2公司采用“彈性預(yù)算方法為主、其他預(yù)算方法為輔”編制預(yù)算。4.3公司預(yù)算編制時間要求：

4.3.1每年七月份完成上半年預(yù)算實施情況的總結(jié)、分析，完成下半年預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及下預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作。

4.3.2每年四季度完成下預(yù)算的編制工作，具體為：

每年九月份，預(yù)算辦根據(jù)公司下經(jīng)營目標(biāo)下達預(yù)算編制要求；每年十月份，各單位編制本單位下工作計劃和相關(guān)預(yù)算，提出增收節(jié)支措施，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審查后報預(yù)算辦；預(yù)算辦及時組織相關(guān)部門和人員進行審查、分析，經(jīng)平衡、協(xié)調(diào)、匯總后編制下預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算管理委員會審議后需進行調(diào)整的，預(yù)算辦及時反饋各單位對工作計劃和相關(guān)預(yù)算進行修訂；每年十二月份，經(jīng)預(yù)算管理委員會審查通過的預(yù)算草案提交董事會審議；經(jīng)董事會審議通過的預(yù)算方案報集團公司審批。

4.3.3每年一季度，預(yù)算辦要將集團公司審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)頒發(fā)并分解預(yù)算目標(biāo)。

4.4公司預(yù)算具體編報要求按公司實際下發(fā)通知執(zhí)行。5預(yù)算的執(zhí)行與控制

5.1公司預(yù)算一經(jīng)下達，必須嚴(yán)格執(zhí)行。各單位應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。5.2各單位應(yīng)當(dāng)努力完成各項收入指標(biāo)，嚴(yán)格控制各項支出指標(biāo)。

5.3各單位應(yīng)加強成本管理，將成本控制作為預(yù)算控制的重點，建立從設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、售后等全過程監(jiān)控的成本管理體系，將成本管理融入日常增收節(jié)支工作中。

5.4嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，確保資金收付平衡。公司資金支付嚴(yán)格按照《資金使用審批辦法》授權(quán)審批程序辦理。預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算內(nèi)非常規(guī)事項支付或預(yù)算外事項支付應(yīng)提出支付申請和有關(guān)測算依據(jù)資料。

5.5建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控制度。預(yù)算辦和各單位要實時監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正目標(biāo)執(zhí)行中的偏差，促進公司預(yù)算目標(biāo)的完成。各單位要確保采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護等各項業(yè)務(wù)和事項符合預(yù)算要求；對于涉及生產(chǎn)過程和成本費用的，還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)計劃、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。

5.6建立重大預(yù)算項目特別關(guān)注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預(yù)算項目，預(yù)算辦及相關(guān)責(zé)任單位應(yīng)密切跟蹤實施進度和完成情況，實行嚴(yán)格監(jiān)控。6預(yù)算的分析和預(yù)警

6.1建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營管理的方方面面，預(yù)算分析是預(yù)算管理體系中的核心環(huán)節(jié)。

6.1.1各單位要不定期分析報告預(yù)算執(zhí)行情況，特別是預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差較大的重大項目，并及時報送有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料。

6.1.2預(yù)算辦應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)信息資料，按季度進行分析，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及可能存在的潛力和問題。對預(yù)算執(zhí)行差異，不論是有利的還是不利的，要查找形成的原因，提出改進措施和建議，及時進行研究落實。對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的重大問題，應(yīng)及時提交公司審議。6.2采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。預(yù)算辦和各單位應(yīng)針對造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考核和獎懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。

6.3建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制。預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警一般分為四類： 6.3.1預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦每季度要將預(yù)算執(zhí)行偏差向公司或各單位發(fā)出警示，各單位對業(yè)務(wù)預(yù)算偏差要及時向預(yù)算辦發(fā)出警示，并特別關(guān)注費用預(yù)算管理系統(tǒng)自動發(fā)出的警告，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況是否將超出預(yù)算及決定應(yīng)該采取何種措施。

6.3.2超預(yù)算事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際發(fā)生額已經(jīng)超出預(yù)算時出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦要根據(jù)公司預(yù)算實際完成情況與集團公司批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)比較，并及時對超預(yù)算事項發(fā)出警告，以提醒有關(guān)單位和人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施。

預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項風(fēng)險因素通?？梢杂嬃?，嘗試推行指標(biāo)預(yù)警法。6.3.3預(yù)算外事項預(yù)警。是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦應(yīng)提醒有關(guān)單位和人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。

6.3.4反常事項預(yù)警。是指在實際業(yè)務(wù)活動中對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象發(fā)出的預(yù)警。反?，F(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反?，F(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預(yù)算完成。預(yù)算辦和各單位要密切關(guān)注反常現(xiàn)象,一旦發(fā)現(xiàn)要及時逐級發(fā)出預(yù)警。

預(yù)算外事項、反常事項風(fēng)險因素通常不可以計量，嘗試推行因素預(yù)警法。7預(yù)算的調(diào)整

7.1公司頒發(fā)執(zhí)行的預(yù)算，原則上不得調(diào)整。

7.2由于國家政策法規(guī)、市場環(huán)境、公司經(jīng)營戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力因素影響，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的（主要預(yù)算指標(biāo)預(yù)計發(fā)生偏差10%及以上的），應(yīng)及時編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會審議，如預(yù)算管理委員會認(rèn)為應(yīng)提交董事會或集團公司審批的還應(yīng)提交董事會或集團公司審批。

7.3對于影響公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算的調(diào)整，由各單位向預(yù)算辦提出書面申請，申請報告應(yīng)詳細說明調(diào)整理由、調(diào)整的建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后可能對公司預(yù)算總目標(biāo)的影響等。預(yù)算辦進行審核分析，編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會審議。7.4預(yù)算調(diào)整的原則

預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案客觀、合理，必須在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面。

7.5預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費用作為預(yù)算外支出。8預(yù)算的考核和評價

8.1建立預(yù)算執(zhí)行情況考核制度。公司實行預(yù)算考核與單位績效考核、干部業(yè)績考核、經(jīng)濟責(zé)任制承包考核和各專項考核相結(jié)合的考核制度。公司各單位制訂的相關(guān)具體考核辦法應(yīng)報預(yù)算辦備案。

8.2建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。公司內(nèi)部審計部門對預(yù)算分解考核指標(biāo)實施審計監(jiān)督，為考核獎懲提供依據(jù)；可以不定期對預(yù)算事項執(zhí)行情況進行專項審計，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。

8.3建立預(yù)算管理工作評價制度。預(yù)算辦將公司各單位的全面預(yù)算管理工作納入評價范圍，對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等過程和結(jié)果進行全面評估，披露預(yù)算執(zhí)行情況和全面預(yù)算管理中的主要風(fēng)險等內(nèi)容。9附則

9.1本辦法由公司資產(chǎn)財務(wù)部起草并解釋。

9.2本辦法經(jīng)公司批準(zhǔn)后發(fā)布，自發(fā)布之日起施行。原《全面預(yù)算管理辦法（暫行）》同時廢止。

第三篇：全面預(yù)算管理辦法

XXX公司

全面預(yù)算管理辦法及實施細則

為了適應(yīng)激烈的市場競爭形式，順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，強化公司財務(wù)管理，并 通過計劃、組織、控制、激勵、協(xié)調(diào)等手段，保證公司決策在實際工作中得以貫徹落實，培養(yǎng)公司各個部門養(yǎng)成事前謀事的良好習(xí)慣,制訂本辦法及實施細則。

一、基本概念

1、財務(wù)預(yù)算是對公司未來一定時期內(nèi)各項收入及支出進行預(yù)測的計劃，它采用貨幣計量方法，系統(tǒng)地將決策方案予以概括，并將預(yù)算結(jié)果作為公司各成員企業(yè)及各個部門奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)以及考核的依據(jù)。

2、公司預(yù)算管理是對集團內(nèi)各成員企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門預(yù)期資金活動進行的綜合管理，其內(nèi)容包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核等一系列預(yù)算管理活動。

3、預(yù)算管理的任務(wù)是：控制費用、調(diào)度資金、考核業(yè)績，最大程度地提高資金的使用效率，最終實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。

二、組織機構(gòu)及各級管理人員職責(zé)

（一）、組織機構(gòu)

預(yù)算管理組織機構(gòu)包括：預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算主管、預(yù)算監(jiān)督考核人、預(yù)算管理員。預(yù)算管理小組：股份公司預(yù)算管理小組、分公司預(yù)算管理小組（各成員企業(yè)根據(jù)實際情況均應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理小組及相關(guān)的預(yù)算管理人員）

組 長：由各成員企業(yè)總經(jīng)理兼任。副 組 長： 由各成員企業(yè)副總經(jīng)理兼任。

預(yù) 算 主 管： 由各成員企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。預(yù)算監(jiān)督考核人：由預(yù)算科長擔(dān)任。預(yù)算管理員： 各部門負(fù)責(zé)人指定。成 員： 各部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員。

（二）、相關(guān)部門及相關(guān)人員職責(zé)：

1、預(yù)算小組組長職責(zé)：提出本企業(yè)規(guī)劃及工作思路，為預(yù)算工作開展提供依據(jù)；

2、預(yù)算小組的職責(zé)： A、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)本企業(yè)預(yù)決算管理工作，確保預(yù)決算管理工作順利開展； B、審核本企業(yè)月度、預(yù)算報告和預(yù)算調(diào)整報告，報董事長批準(zhǔn)后執(zhí)行。

C、向董事長匯報預(yù)算及決算情況，并根據(jù)公司董事長審議情況對預(yù)決算報告進行調(diào)整；

3、預(yù)算主管的職責(zé)：

A、組織、管理、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)預(yù)決算報告編制、審核、匯總、報送及下達工作。B、根據(jù)企業(yè)實際情況，進一步完善預(yù)算管理制度并推廣預(yù)算制度體系； C、加強預(yù)算管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)；提高預(yù)算管理人員的專業(yè)管理水平； D、各部門預(yù)算進行查詢、對預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)疑

4、預(yù)算監(jiān)督考核人職責(zé)：

A、根據(jù)各部門提交的預(yù)決算報告，在每月29日前匯總編制公司下月的預(yù)算報告,5日前匯總編制公司上月的決算報告。

B、對各部門預(yù)算管理工作進行考核和評價。

C、根據(jù)考核情部況，對現(xiàn)有管理體制中的問題進行揭示及分析。D、根據(jù)情況變化對公司預(yù)算收支提出調(diào)整報告。

5、預(yù)算管理員職責(zé)：

A、在每月25日至30日前根據(jù)要求提交下月部門預(yù)算，在每月3日前提交上月部門決算，并對部門預(yù)決算報告的可靠性、可行性、真實性、全面性負(fù)責(zé)；

B、對不符合公司資金政策的收支要提出意見，并根據(jù)實際情況的變化提交其部門的預(yù)算調(diào)整報告；

C、有權(quán)對其部門的收支情況進行了解及檢查，任何人員不得無故推諉； D、由部門負(fù)責(zé)人授權(quán)，實際控制部門的費用發(fā)生；

6、相關(guān)部門職責(zé)：

A、相關(guān)部門應(yīng)在規(guī)定的時間完成各類工作計劃，對其部門內(nèi)預(yù)算管理員提供預(yù)算收支信息并對這些信息的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，預(yù)算管理員則據(jù)此編制部門預(yù)算報告決算報告并及時向預(yù)算監(jiān)督與考核人及相關(guān)部門及相關(guān)人提供。B、各部門有責(zé)任嚴(yán)格按預(yù)算報告開展工作，重視預(yù)算工作，加強預(yù)算管理員同部門內(nèi)其他管理人員的聯(lián)系；

C、各部門有責(zé)任節(jié)約開支、壓縮費用，提高部門內(nèi)管理人員的節(jié)儉精神；

三、預(yù)算編制的要求及責(zé)任部門、責(zé)任人

由于公司目前處于預(yù)算管理試運行階段,故目前由部門預(yù)算管理員根據(jù)公司目標(biāo)按月分解,在每月25日-30日前編制下月月度預(yù)算（按上、中、下旬），逐步適應(yīng)按季或年編制。公司的預(yù)算在部門預(yù)算基礎(chǔ)上匯總編制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求編制的預(yù)算為：

1、銷售預(yù)算、資金回籠預(yù)算、銷售費用預(yù)算

根據(jù)銷售市場預(yù)測或銷售訂單及預(yù)計生產(chǎn)能力編制銷售預(yù)算、資金回籠預(yù)算,根據(jù)銷售預(yù)算測算出完成銷售預(yù)算所需的銷售費用,編銷售費用預(yù)算。

應(yīng)包括的內(nèi)容為:預(yù)計銷售產(chǎn)品名稱、銷量、預(yù)計售價、預(yù)計各月的資金回籠（包括本月銷售應(yīng)收回資金、以前月份銷售應(yīng)在本月回籠資金）、完成本月銷售量應(yīng)發(fā)生的銷售費用。

銷售預(yù)算由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭，協(xié)調(diào)各子公司(制劑)、銷售部(外銷及原藥銷售、24D銷售)及相關(guān)人員參與編制，各子公司由其總經(jīng)理負(fù)責(zé)及指定人編制，銷售部由其經(jīng)理負(fù)責(zé)或指定人編制，按要求編制后交預(yù)算小組審核報董事長批準(zhǔn)后執(zhí)行，并作為考核依據(jù)。

（附：表1銷售預(yù)算；表2資金回籠預(yù)算；表3銷售費用預(yù)算）

2、生產(chǎn)預(yù)算

根據(jù)已銷定產(chǎn)的原則編制生產(chǎn)預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算的編制必須根據(jù)各月的產(chǎn)品品種、銷量及交貨時間編制，持續(xù)多月生產(chǎn)的品種每月生產(chǎn)量要考慮到保留期初及期未存量的產(chǎn)量（見附表4）。

生產(chǎn)預(yù)算由各生產(chǎn)區(qū)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭，并協(xié)調(diào)各車間負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員根據(jù)生產(chǎn)能力按以下樣表共同編制，編制后交預(yù)算小組審核報董事長批準(zhǔn)后作為各月生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況的考核依據(jù)。

（附：表4生產(chǎn)預(yù)算）

3、工資及制造費用預(yù)算、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定直接生產(chǎn)工人工工資及制造費用費用預(yù)算； 直接生產(chǎn)人工的工資支出預(yù)算根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)量及定額來確定，同時考慮節(jié)約與超耗獎懲（見附表5）。

制造費用預(yù)算包括間接人工、間接材料、修理費、水電費、試驗費、檢驗費、折舊、低值易耗品攤銷等生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用（見附表6，表中費用為假設(shè)，必須根據(jù)實際情況編制）。

直接生產(chǎn)人工工資及制造費用費用預(yù)算由公司生產(chǎn)區(qū)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭，協(xié)調(diào)技術(shù)人員、生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人、水電氣負(fù)責(zé)人、機修負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門相關(guān)人員共同參與編制，財務(wù)部負(fù)責(zé)指導(dǎo)，編制后交預(yù)算小組審核通過作為控制依據(jù)。

（附：表4生產(chǎn)預(yù)算；表5工資預(yù)算；表6制造費用預(yù)算）

4、材料采購量預(yù)算、采購資金支出預(yù)算

根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定材料采購預(yù)算，材料預(yù)算包括的內(nèi)容為：預(yù)計生產(chǎn)量、需耗用的各種材料名稱及單耗（按工藝定額），以生產(chǎn)需用量來確定采購量，連續(xù)月份生產(chǎn)需用的材料還需考慮期初期末的存量，同時還需預(yù)計采購材料本月需支付的現(xiàn)款及以前月份采購的材料需在本月償還的欠款（見表

7、表8）。

材料采購預(yù)算由公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭,協(xié)調(diào)生產(chǎn)工藝技術(shù)人員、采購部門負(fù)責(zé)人、倉庫及相關(guān)人員按附表要求共同編制，財務(wù)部負(fù)責(zé)指導(dǎo)，編制后交預(yù)算小組審核通過作為控制依據(jù)。

（附：表7材料采購量預(yù)算；表8采購資金支出預(yù)算；）

5、產(chǎn)品成本預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算根據(jù)材料耗用預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制(見表9)。由財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭，組織成本會計及相關(guān)人員根據(jù)以上預(yù)算匯總編制，編制后交預(yù)算小組審核通過作為成本控制依據(jù)。

（附：表9產(chǎn)品成本預(yù)算）

6、管理費用預(yù)算，管理費用內(nèi)容包括：管理人員工資、福利費、差旅費、辦公費、通訊費、技術(shù)開發(fā)費、財產(chǎn)保險費、折舊費、低值易耗品攤銷等（見表10）。管理費用預(yù)算由行政總監(jiān)協(xié)調(diào)辦公室、人力資源部門、后勤部門等相關(guān)部門及相關(guān)人員共同編制，編制時細化到部門和費用項目，編制后交預(yù)算小組審核通過作為各部門費用支出控制依據(jù)。

（附：表10管理費用預(yù)算表）

7、投資預(yù)算

根據(jù)董事會確定的投資計劃，按項目建設(shè)要求及相關(guān)規(guī)定編制，預(yù)算中要注明項目名稱、預(yù)計開完日期，項目預(yù)算總額；工程進度；單項工程的預(yù)算明細還應(yīng)包括：工程中所應(yīng)用的設(shè)備、材料、零配件規(guī)格、數(shù)量及預(yù)計單價；各項款項支付的時間等。

由副總經(jīng)理牽頭，組織投資部部長、項目負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、采購部門及相關(guān)部門及相關(guān)人員共同編制，財務(wù)部負(fù)責(zé)指導(dǎo)，編制后交預(yù)算小組審核通過作為項目成本控制依據(jù)。

8、資金預(yù)算

資金預(yù)算指預(yù)算內(nèi)資金收入、資金支出、資金多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用。

資金收入包括：期初資金余額、投資人投入、銷售預(yù)算中預(yù)計的各月資金回籠額。資金支出包括：預(yù)算期各項支出，包括：材料采購、直接人工、制造費用中的付現(xiàn)支出、銷售費用及管理費用中的付現(xiàn)支出、投資支出中的付現(xiàn)支出、上交稅費、借款利息支出等（見表11,表12）。

資金收入與支出的差額為多余或不足，不足額為需要籌集的資金，如多余可用于投資或其它運用。

資金預(yù)算財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制。附：表12資金預(yù)算、表13現(xiàn)金收支月報

9、財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算包括預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計的現(xiàn)金流量表等，由財務(wù)部根據(jù)以上各項經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算及會計計制度要求綜合編制（見附表13）。

總之，財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向，一經(jīng)批準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動都圍繞財務(wù)預(yù)算目標(biāo)組織實施。通過實行財務(wù)預(yù)算控制，對企業(yè)總目標(biāo)和子目標(biāo)確定主要責(zé)任人，并明確其應(yīng)完成的任務(wù)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

四、預(yù)算的變更及調(diào)整

預(yù)算在執(zhí)行過程中由于市場變化、工藝變更、計劃方案改變或其他特殊原因（如已制定的預(yù)算缺乏科學(xué)性或欠準(zhǔn)確、原料輔料價格變化較大等），阻礙預(yù)算發(fā)揮作用時，應(yīng)由原責(zé)任人牽頭及時調(diào)整預(yù)算，調(diào)整后的預(yù)算應(yīng)及時報預(yù)算小組審核通過報董事長批準(zhǔn)執(zhí)行。

五、預(yù)算控制及考核

預(yù)算控制及考核分為以下幾點：

公司各生產(chǎn)車間及各部門要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務(wù)管理的依據(jù)，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，找出差異，分析差異產(chǎn)生的原因和解決問題的擬用措施。

財務(wù)部預(yù)算監(jiān)督與考核人必須及時監(jiān)督各預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)賬面記錄及時與各車間部門預(yù)算執(zhí)行情況進行對比，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確保預(yù)算的完成，或者必要時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

總之：及時發(fā)現(xiàn)差異，及時向預(yù)算管理小組報告差異。差異報告包括以下幾個方面內(nèi)容：

1、預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施及建議。

4、詳細分析由于未完成預(yù)算造成的損失額（如：銷售部門未完成銷售預(yù)算，造成生產(chǎn)的產(chǎn)品積壓，造成資金占用的利息及損失等）

預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認(rèn)可過程?？己藨?yīng)遵循以下原則：

1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況逐一評價預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)績；

2、時效原則：預(yù)算考核是動態(tài)考核，每月（期）預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)與下月（期）5日前考核完畢。

3、例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如方案變更、原預(yù)算時預(yù)測不準(zhǔn)、市場的變化、其它意外等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。

考核結(jié)果及時報預(yù)算小組。

公司對完成或超額完成預(yù)算指標(biāo)的生產(chǎn)車間或部門報請董事會對其負(fù)責(zé)人及部門給予表彰和獎勵；對未完成預(yù)算指標(biāo)的車間或部門報請董事會根據(jù)不同情節(jié)對主要負(fù)責(zé)人及部門給予相應(yīng)的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責(zé)任。

七、預(yù)算的運用

集團公司運用預(yù)算中的資金預(yù)算可合理掌握各成員企業(yè)的預(yù)計資金收支信息，可合理的統(tǒng)籌的安排資金使用及對不足資金進行籌集，降低資金使用成本。

七、保密規(guī)定：

預(yù)決算文件屬于公司機密性質(zhì)的文件之一，各部門要注意傳閱范圍，妥善保存，未經(jīng)批準(zhǔn)不得向公司外的人員提供，違反規(guī)定，將按照公司相關(guān)規(guī)定進行處罰，情節(jié)嚴(yán)重的公司將追究其法律責(zé)任。

第四篇：物業(yè)公司全面預(yù)算管理辦法

物業(yè)公司全面預(yù)算管理辦法

第一章 總則

第一條 為了深化公司全面預(yù)算管理的思想，有效利用和控制公司在經(jīng)營過程中的收支，作到計劃性、前瞻性和有序性，特制訂本制度。第二條 通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供保證。

第三條 原則

事前預(yù)測、事中控制和事后分析相結(jié)合

第二章 預(yù)算組織 第四條 預(yù)算主體

以誰花費、誰預(yù)算的原則，預(yù)算的主體是費用收支的責(zé)任人（或部門）。

第五條 預(yù)算管理組織 預(yù)算管理小組：由公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)人員組成，全面負(fù)責(zé)公司運營范圍的預(yù)算管理。

第三章 預(yù)算責(zé)權(quán)

第六條 職責(zé)和權(quán)利

1、各預(yù)算主體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制和執(zhí)行。

2、公司、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)權(quán)限進行審核和執(zhí)行。

3、財務(wù)人員做好監(jiān)督、信息支持和稽核工作。

4、預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)部門預(yù)算草案審批和執(zhí)行監(jiān)管。

5、總公司財務(wù)部負(fù)責(zé)公司預(yù)算草案審批及執(zhí)行監(jiān)管。第七條 預(yù)算范圍

1、公司預(yù)算內(nèi)容

預(yù)算收入：物業(yè)管理費、商業(yè)經(jīng)營費、有償服務(wù)費、其他收入。預(yù)算支出：人員經(jīng)費（福利費）、辦公費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、設(shè)備購置費、維修費、綠化費、保潔費、保安費、稅費、機動經(jīng)費、其他支出。

2、管理處預(yù)算內(nèi)容

預(yù)算收入：物業(yè)管理費、商業(yè)經(jīng)營費、有償服務(wù)費、其他收入。

預(yù)算支出：人員經(jīng)費、設(shè)備購置費、維修費、綠化費、保潔費、辦公費、一定比例的機動經(jīng)費、其他支出。

3、保衛(wèi)科按照部門作預(yù)算，由預(yù)算管理小組分解到各管理處。預(yù)算支出：人員經(jīng)費、器械購置費、業(yè)務(wù)費、其他支出。

第八條 預(yù)算目標(biāo)的界定

1、在物業(yè)服務(wù)和管理過程當(dāng)中發(fā)生的計劃性、周期性和階段性的可預(yù)見的收支。

2、因突發(fā)或新增項目的無預(yù)見依據(jù)而又超出預(yù)算機動經(jīng)費30%的再按此辦法進行預(yù)算管理。

第四章

預(yù)算編制和審批程序

第九條

各部門應(yīng)按照公司規(guī)定時間編制預(yù)算草案，并分解到階段性預(yù)算草案。

第十條

在編制收入預(yù)算時，避免漏項，不得將上年的非正常收入作為編制預(yù)算收入的依據(jù)。

第十一條

各部門預(yù)算支出的編制，應(yīng)當(dāng)貫徹厲行節(jié)約，勤儉辦事的原則。第十二條

各部門編制預(yù)算草案的依據(jù)：

1、公司的目標(biāo)以及本部門的工作目標(biāo)；

2、本部門的職責(zé)、發(fā)展計劃及所屬崗位職責(zé)；

3、本部門定員、定額標(biāo)準(zhǔn)；

4、本部門上一財務(wù)收支情況和本預(yù)算收支變化因素； 第十三條

公司編制預(yù)算草案的依據(jù)：

1、總公司的目標(biāo)和要求

2、本公司的職責(zé)、發(fā)展計劃；

3、本部門定員、定額標(biāo)準(zhǔn)；

4、本部門上一財務(wù)收支情況和本預(yù)算收支變化因素；

第十四條 公司按照《預(yù)算草案編制的依據(jù)》確定今年支出重點、力保項目，支出金額總數(shù)。

第十五條 預(yù)算編制和審批：

1、部門以下崗位預(yù)算主體按照預(yù)算依據(jù)提報和階段性的預(yù)算支出草案

2、部門預(yù)算主體匯總各崗位預(yù)算主體的預(yù)算支出草案，進行綜合審核，反復(fù)商討，達成共識，再綜合部門預(yù)算收入和工作目標(biāo)形成部門預(yù)算草案，報公司預(yù)算管理小組。

3、公司預(yù)算管理小組，對部門提報的預(yù)算草案進行審核、商討、匯總，達成共識，再綜合公司的預(yù)算依據(jù)形成公司的預(yù)算草案。

4、確定預(yù)算總額后，預(yù)算管理小組將預(yù)案上報總公司財務(wù)部審定預(yù)算，達不成共識，再下放到各逐級預(yù)算主體進行調(diào)整，直至達成共識。

第十六條 各縱向經(jīng)費規(guī)模由財務(wù)人員組織各業(yè)務(wù)部門報預(yù)算計劃，報預(yù)算管理小組討論、確定。

第四章 預(yù)算執(zhí)行與管理

第十六條 公司預(yù)算經(jīng)總公司財務(wù)部批準(zhǔn)安排后，公司各部門應(yīng)加強日常收支管理，認(rèn)真落實預(yù)算指標(biāo)，增強預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保預(yù)算的完整性和預(yù)算的實現(xiàn)。第十七條 公司預(yù)算管理小組應(yīng)按預(yù)算指標(biāo)，會同有關(guān)部門積極落實收入，保證收入按計劃或超計劃完成。

第十八條 各部門應(yīng)根據(jù)本部門實際編制支出計劃，細化預(yù)算支出。并將具體支出計劃報送預(yù)算管理小組監(jiān)督執(zhí)行，同時還應(yīng)建立本部門支出輔助賬（勞保用品、辦公用品等的支出），定期與公司財務(wù)人員核對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。第十九條 部門預(yù)算支出額度一般只能用于日常維持性支出，不得用于購置設(shè)備(包括辦公家具等等)和勞務(wù)性支出。如確需購置急需設(shè)備或其他突發(fā)情況，必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，在不超過預(yù)算的情況下從公司機動經(jīng)費中解決。第二十條各部門的預(yù)算支出，必須按照預(yù)算管理小組批復(fù)的預(yù)算科目和數(shù)額執(zhí)行；確需做出調(diào)整的，需經(jīng)預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

第二十一條 預(yù)算管理小組的負(fù)責(zé)人要對公司的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)總責(zé)，保證預(yù)算支出額度不突破，并嚴(yán)格實行“一支筆”審批制度，各項支出必須經(jīng)公司“一支筆”審批簽字后方可支付。

第五章 業(yè)績報告及差異分析 第二十二條 公司預(yù)算管理小組，對各部門和各專項經(jīng)費預(yù)算支出情況進行管理、控制和分析，定期將預(yù)算執(zhí)行情況予以公布，并每半年舉行一次全面預(yù)算執(zhí)行情況大檢查。

第二十三條 年終，各部門主管必須向預(yù)算管理小組匯總編制預(yù)算執(zhí)行報告。報告要分析預(yù)算收入、支出與實際收入、支出存在的差異，以及各項任務(wù)完成的情況，并提出改進措施。做到數(shù)字準(zhǔn)確、內(nèi)容完整、說明充分、報送及時。第六章 預(yù)算指標(biāo)考核

第二十四條 各部門的或階段性預(yù)算列入部門或階段性工作目標(biāo)考核書中，公司將對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。

第二十五條

本預(yù)算管理規(guī)定由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)解釋。第二十六條

本預(yù)算管理規(guī)定自發(fā)布之日起實行。

第五篇：全面預(yù)算管理辦法(新)

全面預(yù)算管理辦法

為了適應(yīng)建立現(xiàn)代管理的要求，推動醫(yī)院全面預(yù)算管理的實施，按照有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，特制定本辦法。

第一章 總則

第一條 全面預(yù)算管理是按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解、下達于醫(yī)院內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標(biāo)同醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。

第二條 全面預(yù)算管理的基本任務(wù)如下：

1、根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，確定醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)并組織實施。

2、明確醫(yī)院各部門預(yù)算管理的職責(zé)和權(quán)限。

3、合理配置醫(yī)院各項資源。

4、對醫(yī)院經(jīng)濟活動進行管理、控制、分析和監(jiān)督。

5、對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價。

第二章

全面預(yù)算管理原則

第三條 全面預(yù)算管理工作應(yīng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家和醫(yī)院的各項方針和政策，以保證醫(yī)院各項管理工作有序進行為目標(biāo)，合理分配和使用預(yù)算資源，充分提高社會效益和經(jīng)濟效益。

第四條 全面預(yù)算管理應(yīng)本著實事求是的原則，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，編制先進可行的預(yù)算指標(biāo)；要建立控制和反饋系統(tǒng)，加強對預(yù)算控制執(zhí)行合法性、合理性的監(jiān)控；要通過預(yù)算管理建立激勵與約束機制，調(diào)動各部門、醫(yī)院員工共同參與預(yù)算管理的積極性。

第五條 全面預(yù)算管理工作實行院長負(fù)責(zé)制，分級實施，全員參與。財務(wù)部從事日常管理，各部門協(xié)助分管和嚴(yán)格執(zhí)行，共同監(jiān)督控制，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三章

全面預(yù)算范圍和內(nèi)容

第六條 全面預(yù)算是按照預(yù)算管理工作程序并通過預(yù)算模型測算產(chǎn)生的醫(yī)院總預(yù)算，是對醫(yī)院整體資源有效分配和運用的綜合表現(xiàn)形式，各項經(jīng)濟活動都要納入預(yù)算管理，明確預(yù)算目標(biāo)，進行預(yù)算控制。它主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

第七條 經(jīng)營預(yù)算反映業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其各項構(gòu)成要素。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、患者需求和市場競爭情況確定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，包括分業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收入、市場占有率等目標(biāo)。

第八條 資本性支出預(yù)算主要指固定資產(chǎn)投資預(yù)算和固定資產(chǎn)零購預(yù)算。固定資產(chǎn)預(yù)算反映全年建設(shè)投資支出及資金來源，根據(jù)醫(yī)院規(guī)模、市場需求及資金承受狀況確定全年建設(shè)投資規(guī)模、投資時間、投資項目、金額及籌資方式。

第九條 財務(wù)預(yù)算分為財務(wù)收支預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和融資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算及其他支出預(yù)算，以具體金額反映與醫(yī)院現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況有關(guān)的各項經(jīng)濟指標(biāo)，包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和融資預(yù)算等。

第四章 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)及職責(zé)

第十條 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位。

第十一條 成立醫(yī)院預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會主任由院長兼任，委員會成員由院領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、醫(yī)院辦公室、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、物價部、采購部、審計部、醫(yī)保部、科研部、資產(chǎn)管理部、信息技術(shù)部、大內(nèi)科、大外科、兒科、婦產(chǎn)科、腫瘤中心等部門負(fù)責(zé)人共同組成。預(yù)算管理委員會作為醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算最終決策部門，主要職責(zé)如下：

1、負(fù)責(zé)制定有關(guān)預(yù)算管理制度、政策和程序，確定各專業(yè)預(yù)算的牽頭部門，制定各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)等。

2、根據(jù)醫(yī)院預(yù)算指導(dǎo)思想和發(fā)展規(guī)劃確定預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)。

3、審議、批復(fù)預(yù)算草案，審議、批復(fù)預(yù)算調(diào)整方案。

4、監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況。

5、定期召開醫(yī)院經(jīng)濟運行分析會議，解決預(yù)算編制和執(zhí)行中存在的問題，實施控制與監(jiān)督，促進預(yù)算的順利執(zhí)行。

6、預(yù)算管理委員會向職工代表大會負(fù)責(zé)。

第十二條 成立預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的綜合管理部門，設(shè)在財務(wù)部，預(yù)算管理辦公室主任由財務(wù)部部長兼任，主要職責(zé)如下：

1、傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門、各單位預(yù)算草案的編制，落實全面預(yù)算管理制度的具體實施。

2、根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門、各單位編制的預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制醫(yī)院的預(yù)算草案，報預(yù)算委員會審查。

3、對已批準(zhǔn)的預(yù)算分解下達執(zhí)行。

4、為各部門、各單位的預(yù)算管理提供咨詢。

5、監(jiān)督、控制各部門、各單位的預(yù)算執(zhí)行情況。

6、編制預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，提交預(yù)算管理委員會審議。

7、遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。

8、協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

9、收集、整理預(yù)算編制的各種資料，建立健全預(yù)算管理的各項基礎(chǔ)工作。第十三條 劃分預(yù)算責(zé)任單位。各經(jīng)濟部門為預(yù)算責(zé)任單位，是預(yù)算管理的執(zhí)行層，主要職責(zé)如下：

1、根據(jù)預(yù)算編制的總體要求，及時搜集和整理編制部門預(yù)算方案所需的各種基礎(chǔ)資料。

2、組織專業(yè)預(yù)算的編制工作，擬定專業(yè)預(yù)算方案，按時報送給預(yù)算管理委員會辦公室。

3、檢查、分析專業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，做好本部門預(yù)算的執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督、評價等方面的具體工作。

4、提出專業(yè)預(yù)算的調(diào)整方案。

5、提出專業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。

第五章 全面預(yù)算編制及程序

第十四條 全面預(yù)算編制的依據(jù)如下：

1、國家有關(guān)法規(guī)政策。

2、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。

3、醫(yī)院投融資協(xié)議。

4、醫(yī)院資本經(jīng)營等重大經(jīng)營事項安排。

5、醫(yī)院財務(wù)政策和會計制度。

6、醫(yī)院對預(yù)算編制的具體要求。第十五條 全面預(yù)算編制的原則如下：

1、真實性原則。

2、全面性原則。

3、及時性原則。

4、規(guī)范性原則。

5、準(zhǔn)確性原則。

第十六條 醫(yī)院設(shè)兩級預(yù)算單位，即醫(yī)院為一級預(yù)算單位，各部門、科室為二級預(yù)算單位。

第十七條 醫(yī)院預(yù)算編制采用自上而下與自下而上相結(jié)合的方法。首先，由預(yù)算管理委員會提出醫(yī)院的參考性目標(biāo)，并逐級分解下達；然后，從二級預(yù)算單位開始，依據(jù)醫(yī)院參考性目標(biāo)對本單位的要求，編制本單位預(yù)算；最后，將二級預(yù)算單位預(yù)算匯總成醫(yī)院預(yù)算。

第十八條 預(yù)算編制程序

1、預(yù)算管理委員會依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及其要求，提出預(yù)算部目標(biāo)。

2、各二級預(yù)算單位根據(jù)總目標(biāo)編制本單位預(yù)算初稿，包括編制說明，上報預(yù)算辦公室。

3、預(yù)算辦公室對預(yù)算初稿進行審查、匯總，報預(yù)算委員會審批。

4、預(yù)算委員會審議、批準(zhǔn)預(yù)算，并發(fā)執(zhí)行。

第十九條 為了嚴(yán)格管理，任何部門和個人均無權(quán)調(diào)整預(yù)算。各單位預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。如因特殊情況需調(diào)整預(yù)算，須經(jīng)醫(yī)院預(yù)算管理委員會審批。

第二十條 預(yù)算所需的各種表格由預(yù)算辦公室根據(jù)實際需要負(fù)責(zé)制定并下發(fā)。

第二十一條 預(yù)算編制工作從9 月上旬開始，12月上旬結(jié)束。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行和分析

第二十二條 各級預(yù)算管理單位接到醫(yī)院批準(zhǔn)下達的預(yù)算后，應(yīng)確保預(yù)算指標(biāo)的貫徹執(zhí)行。

第二十三條 加強預(yù)算執(zhí)行情況分析，建立預(yù)算定期公告制度。按月編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，掌握預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)和差異，對預(yù)算執(zhí)行中的異常情況報告進行重點分析，并提交醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策，及時調(diào)整經(jīng)營措施，保證醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的完成。

第二十四條 各單位應(yīng)建立預(yù)算分析及差異報告制度，由專職或兼職人員負(fù)責(zé)預(yù)算的分析和檢查工作。

第二十五條 凡月度和季度指標(biāo)發(fā)生值與預(yù)算值差額比例分別在5%和10%以上，各二級預(yù)算單位負(fù)責(zé)人要對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、檢查，找出造成差異的原因，并提出改進措施，于每個季度、月度終了8日內(nèi)，向預(yù)算辦公室書面報告。預(yù)算辦公室整理、分析、匯總后，在季度后15日前向院長書面匯報。

第二十六條 每季度最后一個月底，各部門負(fù)責(zé)編制、審核下季度預(yù)算并報財務(wù)部；每季月初15日組織召開由院長參加的上季度預(yù)算執(zhí)行情況會議，由預(yù)算辦公室公布各部門預(yù)算的完成情況。

第七章

全面預(yù)算調(diào)整

第二十七條 為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，強化預(yù)算的約束力，原則上當(dāng)中不調(diào)整預(yù)算。

第二十八條 如果發(fā)生以下特殊事項，對醫(yī)院的經(jīng)營活動和財務(wù)收支產(chǎn)生重大影響，使下達的預(yù)算確實難以實現(xiàn)的，允許對預(yù)算進行調(diào)整。

1、醫(yī)院體制改革。

2、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更。

3、國家宏觀政策大幅調(diào)整。

4、市場經(jīng)濟形式發(fā)生重大變化，醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)必須進行調(diào)整。

5、國家政治經(jīng)濟生活中發(fā)生不可抗拒事件。

6、大型自然災(zāi)害的影響等。

7、醫(yī)院內(nèi)部重大政策調(diào)整等。

第二十九條 預(yù)算需要做調(diào)整的，相關(guān)部門需于當(dāng)年6月底前將調(diào)整預(yù)算申請上報財務(wù)部。財務(wù)部無法平衡解決的，報請預(yù)算管理委員會，調(diào)整預(yù)算。預(yù)算的調(diào)整按原預(yù)算編報審批程序辦理。

第三十條 因特殊情況或應(yīng)急任務(wù)需要發(fā)生的預(yù)算外項目支出，又無法等待調(diào)整預(yù)算的，則須履行相應(yīng)報批程序，財務(wù)部須依據(jù)有關(guān)簽報或會議紀(jì)要等文件辦理付款。財務(wù)部無法解決的，提請預(yù)算管理委員會特別審批。

第八章

全面預(yù)算監(jiān)督和考核

第三十一條 各單位應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，實施有效的過程控制。各科室部門負(fù)責(zé)人是預(yù)算管理的直接責(zé)任人。

第三十二條 審計部門負(fù)責(zé)對預(yù)算編制和執(zhí)行情況的真實性、合法性進行審計、監(jiān)督、檢查。

第三十三條 預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果最終反映為績效指標(biāo)的完成情況，因此預(yù)算的考核應(yīng)與醫(yī)院績效考核結(jié)合考慮。預(yù)算考核分為季度動態(tài)考核和綜合考核。季度動態(tài)考核重在檢查、督促預(yù)算正常執(zhí)行，以通報預(yù)算執(zhí)行情況為主；綜合考核內(nèi)容全面，重在獎勵先進，懲罰落后，以經(jīng)營指標(biāo)考核和全面預(yù)算完成情況為主。

第三十四條 對預(yù)算執(zhí)行中控制不嚴(yán)，違反預(yù)算管理規(guī)定的，醫(yī)院根據(jù)情節(jié)輕重，給予處理，必要時追究其有關(guān)責(zé)任。

第九章 附則

第三十五條 本辦法自下發(fā)之日起實行。第三十六條 本辦法解釋權(quán)歸財務(wù)部。