第一篇：管理學基礎

管理學基礎補修課自測練習

一、單選（每題3分，共30分）

在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術性的職能是（D．控制）。管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學家的觀點？C．西蒙 “凡事預則立，不預則廢”，說的是（D．計劃）的重要性。

組織是管理的基本職能之一，它是由（C．目標、部門和關系）三個基本要素構成。為了保證計劃目標得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使（A．實踐活動符合于計劃）。

當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是（D．精神領袖）的角色。對于基層管理者來說，具備良好的（C．技術技能）是最為重要的。答案：1．D； 2．C； 3．D； 4．C； 5．A；6.D； 7．C。

西方早期的管理思想中，（A．亞當?斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學家。泰羅科學管理理論的中心問題是（C．提高勞動生產(chǎn)率）。被稱為“組織理論之父”的管理學家是（D．馬克斯·韋伯）。

法約爾提出的管理五項職能或要素是（C．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。“管理的十四項原則”是由（B．亨利·法約爾）提出來的。古典管理理論對人性的基本假設，認為人是（B．經(jīng)濟人）。

系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（C．社會技術系統(tǒng)）。

日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（A．培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化）。

企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C．企業(yè)文化）。

深層的企業(yè)文化是指（D．企業(yè)精神）。

答案：1．A；2．C； 3．D； 4．C； 5．B；6．B； 7．C；8．A； 9．C； 10．D． 3章

計劃工作的前提是（．企業(yè)精神）。

組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（A.高層管理者）負責制定的。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C.創(chuàng)新性）性質(zhì)。

制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（D.戰(zhàn)略計劃）。

當外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該（B.更短）。綜合計劃與專項計劃之間是（A.整體與局部）的關系。

為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C.策略）。

對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是（B.市場預測）。

若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行（A.長期預測）。定性預測主要依靠專業(yè)人員用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（D.長期預測）。答案：1.B；2.A；3．C；4.D；5.B；6．A；7．C； 8．B；9.A； 10．D。首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是（D．彼得·德魯克）。

企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的（B．權變性）原則。

目標的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的（A．現(xiàn)實性）原則。目標管理是一個全面的（A．管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵活動結合起來。一些學者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（B．滿意利潤）。

戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。（B．主要目標）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標。

有些組織目標不是一成不變的，一般來說，（D．長期目標）應保持一定的穩(wěn)定性。在德魯克目標管理概念的基礎上，有一位學者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是（D·麥格雷戈）。

目標建立過程中要注意，目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在（B．5個）以內(nèi)。企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即是目標的（A．層次性）。

（B．20世紀70年代）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

目標管理理論的理論基礎是（D．科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一）。

答案： 1．D； 2．B； 3．A； 4．A； 5．B；6．B； 7．D；8．C； 9．B； 10．A；11．B； 12．D。

戰(zhàn)略管理的基礎工作是（A．決策）。

組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰(zhàn)略管理的（A．綱領性）特征。

像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（D．職能戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略管理是組織（B．高層管理者）最重要的職責。

決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（B．SWOT分析）。組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C．公司層戰(zhàn)略）。

就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。答案：1．B； 2．A； 3．D； 4．B；5.B；6．C； 7.D。

某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領導做出決策，這種決策屬于（A.戰(zhàn)略性決策）。決策的前提是（A．識別問題）。

屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A．盈虧平衡點法）。（C．頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。答案：1．A；2.A； 3．A； 4.C；

組織結構設計必須與（A．組織目標）相匹配。矩陣式組織屬于（B．有機式）組織結構。

責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的（A．責權利對等）原則。

以下組織結構形式中，（D．矩陣制結構）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關項目。M型結構又稱為多部門結構，亦即（B．事業(yè)部制結構）。答案：1.A； 2.B； 3．A； 4.D； 5.B．

以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A．因事?lián)袢耍┰瓌t。

應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（D．高層管理者）?？荚u管理人員的協(xié)作精神主要通過向（B.關系部門）獲取信息。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（D.自我考評）。

有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（B.職務輪換）。答案：1．A； 2.D； 3．B； 4.D； 5.B。

關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（C．管理者的權力源自職位）。領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（D．自身影響力）。

管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中，（C．1-9型）又稱俱樂部式領導者，這種領導方式對業(yè)績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。

根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（A．高工作—高關系）。

當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關系的方法就是（D．轉移法）。答案：1．C； 2．D； 3．C； 4．A； 5．D。

人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是（A．挫折）。

激勵方法得當，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（C．80%--90%）。

（A．需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A．保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。

“一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關”，這是（D．成就需要）理論的觀點。

根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是（C．消極強化）。工作豐富化的重點是（C．一般專業(yè)人員）。表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（A．積極強化）。

案例：1．A； 2．C； 3．A； 4．A； 5．D； 6．C； 7．C； 8．A。11章

溝通的深層次目的是(D．激勵或影響人的行為)。

按照功能進行分類的溝通類型中，（B．情感式溝通）具有潤滑劑的作用。(C．書面溝通)的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。

下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（A．地位差異）。

人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（C．選擇性知覺）原因造成的。

導致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（B．組織中個體差異的客觀存在

是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導致的?，F(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（A．建設性沖突）。處理沖突策略中最有效的方法是（D．解決問題

答案：1．D； 2．B； 3．C； 4．A； 5．C；6．B； 7．A； 8．D。12章

能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C．控制）。

管理的各項職能構成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（B．控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。即時控制通常指的是（A．現(xiàn)場控制）。

依據(jù)控制措施作用的（D．環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標，這在控制標準中屬于（A．歷史標準）。

在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B．實物標準）。

某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（C．可檢驗性）要求。

控制工作應當著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應具有（A．全局觀念）。

答案：1．C；2．B；3．A；4．D；5．A；6．B；7．C； 8．A． 人員控制系統(tǒng)的控制對象是（B．員工的行為）?；鶎庸芾碚叱Ｓ玫目刂品椒ㄊ牵˙．直接監(jiān)督或巡查）。人事調(diào)整的目的是（C．保證工作或任務的完成）進行質(zhì)量控制，首先應該掌握（C．全面質(zhì)量管理方法）。

對于營利性組織來說，（B．降低成本）是提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。確定目標成本的方法中，（D．定額法）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎制定的目標成本。對供應商的評價中，（C．協(xié)同能力）主要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。（D．總預算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。（B．運營能力）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

（D．投資收益率）反應企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。

答案：1．B； 2．B； 3．C； 4．C； 5．B； 6．D； 7．C； 8．D； 9．B；10．D；

二、判斷題（每題3分，共30分）

管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。（×）事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（×）控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。（√）

從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。（×）組織是由三個基本要素構成的，即目標、結構和關系。（×）處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）

對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。（√）人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。（√）

答案：1． 2．×； 3．√；4．×；5．×；6．×； 7．√；8．√。2章×

泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。（×）

從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（×）韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）

古典管理理論把人當成“經(jīng)濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點。（√）梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。（×）

經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經(jīng)驗教學。（×）答案： 1．×； 2．×； 3．×；4．；5．×； 6．×。現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（×）以效率為出發(fā)點制定計劃，就是追求較高的經(jīng)濟利益。（×）一般來說，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險。（√）任何一個組織的目標就是想方設法創(chuàng)造更多利潤。（×）

一般而言，預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小；反之亦然。（√）答案： 1.√； 2.×； 3.×； 4.√；5．×；6．√。

企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標準。（×）依據(jù)權變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應保持一定的針對性。（×）

著名管理學家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。（×）在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟組織，還認為企業(yè)應當擔負對社會的責任。企業(yè)不僅是一個由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟組織，也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標。（√）

目標管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（×）

R·利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機。（×）

從形式上看，目標管理是一種程序和過程。（√）目標管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。（×）

麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。（×）

強調(diào)短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調(diào)它的中長期目標。（×）

答案：1．×；2．×；3．×； 4．√；5．×；6．×； 7．√； 8．×； 9．×； 10．×。戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。（√）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。（×）

公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（×）戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。（√）實行成本領先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。（×）答案：1．√； 2.×； 3．×； 4．√； 5.×。決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領導決定的。（×）相對于個人決策，群體決策的效率較低。（√）

運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（×）

頭腦風暴法與質(zhì)疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，以起到互補作用。（√ 答案：1．×；2．×；3.√；4.×；5.√

組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。（.×）事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（.×）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡型組織結構的基礎條件。.×）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關。（.×）答案：1.×；2..×；3.√；4.×

管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務知識。（.×）

采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（.×）貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（√）考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否。（√）在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領導能力和影響能力。（.×）

管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（√）

答案：1．×； 2．×； 3．√； 4．√； 5．×； 6．√

下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。（√）高層領導者更應該了解相關的專業(yè)知識。（×）

目標路徑理論認為，環(huán)境因素和領導風格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領導風格的評價。（√）

領導效率的高低取決于領導者個體素質(zhì)的高低。（×）

5．在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。（×）答案：1.√； 2.×； 3．√； 4．×； 5．×。

根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。（×）

需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產(chǎn)生很大的激勵作用。（√）

根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（×）

成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（√）

表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（×）

合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那20%上。（√）

答案：1．×； 2．√；3．×； 4．√； 5．×； 6．√

溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（×）人們常常會說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（√）

口頭溝通雖然比較精準，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。（×）

非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感。（√）

采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度。（×）

研發(fā)部門想要達到最好的技術狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標不同導致的溝通障礙。（√）情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴重受阻。所以，當管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（×）

在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突，千萬不能激發(fā)沖突。（×）

答案：1．×； 2．√； 3．×； 4．√； 5．×； 6．√； 7.×；8.×

控制就是為了確保既定的組織目標得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（√）

控制工作只是上級主管人員或主要是中層主管人員的職責。（×）前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。（×）

一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（√）控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。（×）成本標準和收益標準都屬于實物標準。（×）

統(tǒng)計師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式?？刂乒ぷ鞅仨毲泻瞎芾碚叩膫€人情況。（√）

答案：1．√； 2．×； 3．×； 4．√； 5．×； 6．×； 7．√

授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。（√）培訓效果的好壞在很大程度上取決于培訓機構的選擇。（×）

質(zhì)量不僅僅是指服務質(zhì)量，還包括產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、組織內(nèi)部不同部門之間相互服務和協(xié)作的質(zhì)量等。（×）

全面質(zhì)量管理強調(diào)，在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。（√）

在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。（×）采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關系。（×）

員工個人績效與組織資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關系。（×）在平衡記分卡的實施過程當中，會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響。（√）答案： 1．√； 2．×； 3．×；4．√； 5．×； 6．×；7．×； 8．√。

三、四、案例單選（每題5分，共20分）計算單選（每題5分，共20分）

第二篇：管理學基礎

管理:在一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程本質(zhì):放大所管理系統(tǒng)的功效和產(chǎn)生新的功效,目的:設法提高被管理單位功效和產(chǎn)生新的功效目的:設法提高被管理單位功效的放大倍率和創(chuàng)新能力,基本特征(明確的目標，人，系統(tǒng)性結構):1.管理是一種文化現(xiàn)象或社會現(xiàn)象:○1必須是兩個人以上的集體活動,包括生產(chǎn)的，行政的等活動○2有一致認可的目標2.管理的載體是組織:兩個或兩個以上的人組成的為了一定目標而進行的協(xié)作活動3.管理有其特定的任務、職能和層次:四大職能(計劃、組織、領導和控制)；三個層次(上中基層).如何理解管理的二重性（自然屬性和社會屬性）:1.從管理的根本意義上看，一是組織勞動；二是指揮、監(jiān)督勞動2.組織勞動體現(xiàn)其自然屬性:隨社會分工和協(xié)作的產(chǎn)生而產(chǎn)生，組織共同勞動的本身的要求3.指揮、監(jiān)督體現(xiàn)其社會屬性4.管理的二重性也是馬克思主義關于管理的基本觀點5.二重性的意義:明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的辯證統(tǒng)一；大膽地、批判地吸收；因地制宜、因時制宜,管理的對象“六要素”:人、財、物、信息、時間和業(yè)務技術, 管理的科學性和藝術性:1.科學性:原則性，管理活動中必須遵循概念、理論、原則和方法；2.藝術性:沒有固定模式，具有創(chuàng)造性、實踐性,管理的手段:具備的條件，包括應該采取的措施，以及提供的有效力量和先進的技術方法，具體表現(xiàn)為機構、法及政策、人和信息, 管理者:旨在組織中負責管理、決策，解決管理問題，從事管理過程的實現(xiàn)，而且對組織內(nèi)的資源進行計劃、組織、領導、控制盒創(chuàng)新等的有關人員,領導者與管理者的區(qū)別:從廣義上講，領導者也是管理者，領導者是高層管理者中最具權威的管理者,從具體工作內(nèi)容講，管理者的作用主要是通過加強管理，在組織中建立良好程序；領導者的作用在于引導組織不斷地創(chuàng)新與改革,管理者要有領導者有序的改革，領導者則需要有管理的多方配合,兩者的密切配合、相輔相成是保證一個組織取得良好績效的必不可少的條件,管理環(huán)境:指存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織目標實現(xiàn)的各種力量和條件的總和,西方管理理論的發(fā)展階段:1.古典管理理論階段2.行為科學理論階段3.現(xiàn)在管理理論階段 科學管理之父--泰羅,對泰羅科學管理理論的評價:1.泰羅科學管理的主要貢獻生產(chǎn)管理的實踐中，運作科學的方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理方法○1提倡在○3謀求最高的生產(chǎn)效率，降低成本○4初步建立了管理科學的知識體○2促使勞資雙方的互相合作，實現(xiàn)人們的心理平衡系，使科學管理的知識、方法和制度構成了一個整體，并促使全社會去認識、理解和使用它2.泰羅科學管理的不足3○1重視工作、忽視人性；重視物質(zhì)，忽視精神重視局部的高效益，忽視整體的經(jīng)營管理,總之，科學管理理論○2重視規(guī)章制度，護士相互的溝通與創(chuàng)新是管理工作科學化、系統(tǒng)化的開端；是現(xiàn)代管理理論的雛形；是管理理論發(fā)展史上的里程○碑,管理過程理論（經(jīng)營管理）之父--法約爾，管理的基本職能包括計劃、組織、指揮協(xié)調(diào)和控制,對法約爾管理過程理論的平價1.貢獻○1首先它具有很強的系統(tǒng)性和理論性3所提出的許多管理原○2一般性管理理論的提出為社會各種組織的管理活動提供了科學的依據(jù)則經(jīng)過多年的實踐驗證是普遍適用且行之有效的1法只考察了組織內(nèi)在因素，○4法所倡導的管理教育活動促進了管理○專業(yè)的形成2.不足○沒考察組織同周圍環(huán)境的關系，缺乏具體性○2組織與管理的論述中有不充分、不科學之處○3法提出的管理原則過于僵硬○4法的組織管理理論主要從靜止角度來研究組織結構的設計，沒有從動態(tài)發(fā)展角度研究組織的運動和發(fā)展。人際關系理論之父--梅奧，霍桑試驗-西方行為科學管理理論產(chǎn)生的標志（照明試驗，繼電器裝配試驗，大規(guī)模訪談試驗，對接線板接線工作室的研究-男工試驗）人際關系理論主要內(nèi)容:1.工人“社會人”而不是“經(jīng)濟人”2.工人的工作態(tài)度以及與周圍人的關系是影響工作效率的關鍵因素3.企業(yè)中存在著非正式組織4.霍桑效應:人在實驗中的表現(xiàn)與平時不一樣；官職越大，工人越敬畏。組織理論之父-馬克斯.韋伯； 現(xiàn)代管理學之父-彼得.德魯克.系統(tǒng):由事物間相互依賴、相互作用的各種要素組合而成，具有特定功能并處于一定環(huán)境之中的有機整體,必須具備的條件:要素、聯(lián)系、結構、功能和環(huán)境,特征:目的性、整體性、關聯(lián)性、層次性和最優(yōu)性。整分合原理把管理過程分三步驟:整體把握(前提)、科學分解(關鍵)、組織綜合(保證).開發(fā)有效的反饋技能:1強調(diào)具體行為2使反饋不對人3使反饋指向目標4把握反饋的良機:接受者的行為與獲得該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義,5確保理解:反饋應清楚、完整，使接受者能全面準確地理解,6使消極反饋指向接受者可控制的行為,決策:管理人員針對需要解決的管理問題，運用科學的理論和方法，系統(tǒng)地分析主、客觀條件，提出各種可行方案，并從中選擇行動方案的過程.制定決策的基本步驟:識別決策問題—確認決策標準—為決策標準分配權重—開發(fā)備選方案—分析備選方案—選擇備選方案—實施備選方案,決策樹法:畫圖順序為從左到右，計算順序為由右到左，方塊為決策結點，圓形為狀態(tài)結點，三角為結果結點,SWOT分析:又稱態(tài)勢分析法，S—strength(優(yōu)勢)，W—weakness(劣勢)，O—opportunity(機會)，T—threat(威脅),其中S、W為內(nèi)部因素，O、T是外部因素.頭腦風暴法四原則:勿評優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、越多越好、集思廣益,滾動計劃法的特點:分段編制，近細遠粗、根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃,目標管理:MBO，一種將組織目標轉換為各個部門乃至個人崗位目標并以此為行動指南和考核標準的管理方法,MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下屬,原則:1期望原則:反映每一個人的目標/期望2參與原則:激勵手段3SMART原則（specific:具體的；measurable:可測量；achievable:可實現(xiàn)；relevant:相關聯(lián)的；time bound:時間期限）

組織:指人們?yōu)榱诉_到某些特定目標經(jīng)分工和合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合,組織分為正式組織和非正式組織:正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的關系，對個人具有某種程度的強制性,但無法規(guī)范組織成員在活動中的所有聯(lián)系,非正式組織人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情/性格/愛好相投為基礎形成若干人群,這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關系結構，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范,正式組織以成本和效率為標準，靠理性原則維持；非正式組織以感情和融洽關系為標準，靠感情因素來維持,非正式組織的優(yōu)缺點:優(yōu):滿足職工需要；產(chǎn)生和加強合作精神；對成員在正式組織中的工作情況非常重視；非正式組織能主動適用環(huán)境,組織結構包括三個核心內(nèi)容:即組織結構的復雜性、規(guī)范性和集權與分權性,組織結構設計的原則:1任務目標原則:目標至上，因職設崗、因崗設人，當組織目標任務發(fā)生重大變化時，組織機構及人員必須作相應的調(diào)整和變革—組織變革,2分工協(xié)作原則:分工要合理，協(xié)作要明確,3統(tǒng)一指揮原則:等級鏈不能中斷、不能多頭領導、防止越級,4管理跨度原則:有效的管理跨度與合理的管理層次相結合,5職權與職責對應原則:責、權、利相對等,6集權與分權相結合原則:因職而異、因事而異,7穩(wěn)定性與適應性原則8精簡高效原則,授權的要求:1依工作任務的實際需要授權2授權要適度、明確、具體3授權過程中必須使下級權、責、利相當4實行最終職責絕對性原則5不能越級授權6上級必須堅持有效監(jiān)控原則7授權的撤回

組織文化:是指組織在歷史的發(fā)展過程中形成的組織成員共有的行為方式、共同的信仰及價值觀。層次:1物質(zhì)層:最直觀的表現(xiàn)2制度層:它是組織文化的中介層3精神層:精神層是組織文化的核心部分。要素:核心是組織價值觀；中心是以人為主體的人本文化；管理方式是以柔性管理為主；重要任務是增強群體的凝聚力。

權力與權威的區(qū)別:狹義的權力指職務權力,也稱職務影響力,即原本意義的權力的概念。廣義的權力包括職務權力和個人權力。職務權力和個人權力的統(tǒng)一就是權威。職務權力（職務影響力）+個人權力（個人影響力）=權威（影響力）

馬斯洛需要層次理論:1基本假設:第一,已經(jīng)滿足的需要,不再是激勵因素。一種需要被滿足,另一種需要便取而代之,因此,人們總是在力圖滿足某種需要。第二,大多數(shù)人的需要體系是復雜的,在任何時刻都有許多需要在影響個人的行為。第三,一般情況下,必須先滿足較低層次需要才能進入到滿足上一層次需要。第四,滿足較高層次需要的途徑,要比滿足較低層次需要的途徑多。2基本內(nèi)容:生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。獎酬制度制定必須遵循的原則:較高的效價；報酬與績效掛鉤；多數(shù)人認為有意義的獎勵形式；及時將一介結果（組織結果）轉化為二階結果（個人利益）；充分體現(xiàn)公正性、透明性、職工參與性；物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合。

溝通:思想、信息等的傳遞和理解,指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。溝通過程中的障礙:1發(fā)送者的過濾:操縱信息,使信息顯得對按收者更加有利。如向上匯報的都是上司愛聽的東西。與組織結構的層級和組織文化有關。2接受者的選擇:接受者不知不覺會選擇自己期望的信息,如愛聽自己喜歡聽的話。3情緒影響（辯護性）4語言的含義5非語言提示:協(xié)調(diào)一致則可搶話,否則沖突。

克服溝通障礙:1運用反饋:語言的、非語言的2簡化語言3積極傾聽:專注、移情、接受、對完整性負責任的意愿4控制情緒:不要質(zhì)問、而要提問5注意非語言提示。

控制:按既定計劃、標準和方法對工作進行對照檢查,發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標實現(xiàn)的過程?？刂乒ぷ鞯幕静襟E:1。確定控制標準2。衡量工作成效3。分析衡量結果4。采取管理行動 控制工作的類型:1。根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為:前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制2。三者的特點:前饋控制:控制的中心問題是防止企業(yè)所使用的資源在數(shù)量與質(zhì)量上可能產(chǎn)生的偏差,基本形式是合理配置資源?，F(xiàn)場控制:控制的中心問題是執(zhí)行計劃的實際狀況與計劃目標之間的偏差,基本形式是管理人員的指導、監(jiān)督和測量、評價。反饋控制:控制的中心問題是執(zhí)行計劃的最終結果與計劃目標的偏差,基本形式是通過對最終結果的分析,汲取經(jīng)驗教訓,調(diào)整與改進下一階段的資源配置與過程指導、監(jiān)督。三種控制的主要區(qū)別信息為饋~,現(xiàn)○1饋入信息不同:前~是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息,反~是以系統(tǒng)的輸出~是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋~○2目的不同:前~是對系統(tǒng)的輸入控制,反~是對系統(tǒng)的輸出控制,現(xiàn)~是對系統(tǒng)的作業(yè)控制。

采用行政方法管理的原則:1。尊重客觀規(guī)律2。行政管理方法的使用不宜過多3。區(qū)分在不同類型組織中行政管理方法的不同地位和作用4。運用行政管理方法時要伴之以其他的管理方法:調(diào)動積極性,防止官僚主義5。運用行政管理方法要注意提高行政領導者的自身素質(zhì):人治而不是法治。行政管理方法的特點:權威性,強制性,垂直性。經(jīng)濟管理方法管理的特點:權益性、多樣性、適時性。

柔性/剛性管理方法的區(qū)別:柔性管理方法的基本原則:內(nèi)在重于外在、直接重于間接、心理重于物理、個性重于群體、身教重于言教、務實重于務虛。剛性（A）,柔性（B）:1。A以規(guī)章制度為中心；B以人為中心。2。A以組織權威（制度、職權）為基礎（命令、監(jiān)督、控制）；B以認知內(nèi)化（價值觀、文化）基礎（激勵、教育、協(xié)調(diào)、互補）。3。A職位影響力,外在驅動力；B非職位影響力,內(nèi)在驅動性。4。A經(jīng)濟人；B社會人、自我實現(xiàn)人。5。A追求低層次需求、創(chuàng)造性要求低、衡量標準易量化；B追求高層次需求、創(chuàng)造性要求高、衡量標準不易量化。本質(zhì)：是依據(jù)人們自身的心理和行為規(guī)律，運用柔性管理方法的原則，對管理對象施加的軟控制。特征：模糊性、非線性、感應性、塑造性和滯后性?；驹瓌t：內(nèi)在重于外在，直接重于間接，心理重于物理，個體重于群體，身教重于言教，務實重于務虛。

管理循環(huán)即PDCA循環(huán)—“戴明環(huán)”:P(Plan)—計劃；D(Do)—執(zhí)行；C(Check)—檢查；A(Action)—行動管理循環(huán)過程:1。計劃階段:找問題；找原因；確定目標；計劃決策2。實施階段:實施3。檢查階段:檢查4。處理階段:鞏固成果；處理遺留問題管理循環(huán)的特點:1。大循環(huán)套小循環(huán),大小循環(huán)相互促進2。PDCA循環(huán)必須按程序辦事,也就是說要按照前面所介紹的四個階段和八個步驟運轉,其先后順序不能隨便顛倒3。螺旋上升的循環(huán),每循環(huán)一次都會使管理工作提高一步。這種螺旋式的逐步提高,使管理工作不斷前進。

質(zhì)量:指產(chǎn)品、作業(yè)或服務能夠滿足規(guī)定要求或人們需要的特征和特性的總和。按照質(zhì)量的可觀察性或評價的難易程度分為搜尋質(zhì)量；體驗質(zhì)量；信譽質(zhì)量（衛(wèi)生服務屬于第三類,它的質(zhì)量大部分屬于信譽質(zhì)量）全面質(zhì)量管理的定義:一個組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎,目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。內(nèi)涵:質(zhì)量第一；預防為主；用數(shù)據(jù)說話；標準化；系統(tǒng)化。PEST分析法:政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）在分析一個企業(yè)集團所處背景的時候,常通過這四個因素來分析企業(yè)集團所面臨的狀況。

激勵：在管理過程中，管理者利用組織各種內(nèi)外環(huán)境中的要素，使被管理者能夠產(chǎn)生為實現(xiàn)組織目標作出努力的一種內(nèi)在積極性，這一過程稱為激勵。激勵理論內(nèi)容:1.內(nèi)容型：需要層次理論，雙因素理論，ERG理論，成就需要理論；2.過程型：期望理論，公平理論，歸因理論；3.強化型：強化理論，挫折理論；4.綜合型：波特·勞勒綜合激勵模式，迪爾綜合激勵模型。激勵的作用(1)有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性；(2)有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來；(3)有助于增強組織的凝聚力，促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。協(xié)調(diào)的原則：目標一致原則，效率原則，責任明確原則，加強溝通原則。反饋不良的表現(xiàn)：①信息來源少：民主不健全，言路堵塞—發(fā)揚民主；②感受器少：缺少反饋制度（如登記,匯報）；③信息傳遞損失大（信息過濾和選擇性知覺），且數(shù)據(jù)來源的真實性和可靠性不強；④沒有高效的信息分析系統(tǒng)（收集，整理，加工，分析，傳遞，儲存等）；⑤決斷權，權力過于集中。如何開發(fā)有效的反饋技能:①強調(diào)具體的行為，使反饋不對人，反饋面向目標；②把我反饋的良機：接受者的行為與獲得該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義；③確保理解：反饋應清楚，完整，使接受者能確切的理解；④使消極反饋指向接受者可控制的行為。

第三篇：管理學基礎

1、如何理解管理的內(nèi)涵？

管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。它包含以下幾層意思：

1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。

2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。3）管理是圍繞著某一個共同目標進行的，目標不明確，管理便無從談起，目標是否切合實際，直接管理到管理的成敗或成效的高低。

4）管理的目的在于有效的達到組織目標，在于提高組織活動的成效。5）管理的對象是組織資源和組織活動。

2、人際關系學說的主要內(nèi)容是哪些？

在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”（2）滿足公認的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。

3、什么是計劃工作？具有怎樣的性質(zhì)？

16、管理者解決沖突的方法有哪些？

管理者解決沖突的主要方法有：

1）協(xié)調(diào)解決、管理者可以召集沖突的雙方協(xié)商解決

2）強制解決、即管理者利用自己手中的職權強行解決雙方的沖突。

3）建立聯(lián)絡小組、黨組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立

一個聯(lián)系小組

4）樹立遠大目標、組織的的不同群體之間相互依賴，管理者就是通過樹立遠大目標來幫助其處理沖突和提高

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質(zhì)：

(1)目的性(2)主導性(3)普通性(4)效率性(5)靈活性(6)創(chuàng)造性

4、什么是目標管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？

目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言（它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。）

目標管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率（2）有助于組織機構的改革（3）有效地激勵職工完成組織目標(4)實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。

目標管理的缺陷主要表現(xiàn)在：(1)目標制定較為困難(2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力、(3)目標成果的考核與獎懲難以完全一致。(4)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。

5、戰(zhàn)略的構成要素有哪些？

一項有效的組織戰(zhàn)略應包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。

戰(zhàn)略遠景，就是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｒ话銇碚f，戰(zhàn)略遠景包括兩方面的內(nèi)容：經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨。

目標與目的，目標是指具體的中期和短期定量目標，目的是指在相應期限內(nèi)的定性期望。

資源，資源決定的是組織能做什么，資源是組織戰(zhàn)略管理的關鍵要素。組織資源可以分為有形資源和無形資源。

業(yè)務，是指組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域。組織是指組織結構與管理體制。

6、邁克爾.波特-競爭戰(zhàn)略理論？產(chǎn)業(yè)競爭結構分析的主要內(nèi)容

1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度。一個最主要的因素就是競爭的數(shù)量和相對實力的大小。2）潛在進入者的威脅。這種威脅只要來自于新加入該行業(yè)的企業(yè)。

3）購買者的討價還價能力。買方的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。4）供應商的討價還價能力。供應商的討價還價能力強，同樣可以擠掉購買者的一定利益。5）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。

7、如何理解決策的意義？

決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

準確理解決策需要把握以下問題：

1）決策要有明確的目標2）決策要有可供挑選的可行方案3）決策要作分析評價4）決策具體科學性5）決策要遵循滿意原則

8、如何理解組織結構的含義？

組織結構就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三個方面的要素： 1）組織結構決定了組織中的正式報告關系

2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。3）組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。

9、組織結構設計的原則是什么？

組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：

1）有效性原則A衛(wèi)組織目標的實現(xiàn)服務B較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果C

組織結構設計的工作過程要有效率。

2）分工與協(xié)作原則。分工是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求

3）權責利對等原則。責任、權利和利益三者之間不僅是不可分割，而且必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。4）分級管理原則。要求每個職務都要有人負責。

5）協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)，二是組織任務分配的協(xié)調(diào)。6）彈性結構原則。現(xiàn)在組織理論非常強調(diào)組織結構應具有彈性。

10、事業(yè)部制利弊

事業(yè)部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。）事業(yè)部制的優(yōu)點：

A總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。B 事業(yè)部實行自主經(jīng)營、獨立核算、更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性。C 各事業(yè)部之間有比較、有競爭、有利于組織的發(fā)展。D 事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)E 事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人材。事業(yè)部的缺點：

A 總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成人員浪費。

B 事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C 由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。

11、內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點：

內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：

1）有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性。2）有利于吸引外部人才3）有利于保證選聘工作的正確性 4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端、具體表現(xiàn)為：

1）引起同事之間的不團結2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。

12、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？

外部招聘的優(yōu)點是：

1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面

2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。3）夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：

1）外聘人員很驗證迅速打開局面2）組織對應聘者的情況不能深入了解3）外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。

13、領導者的權力來源有哪些？

領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。

1)職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。2)自身影響力。包括：品德、學識、能力和情感。

14、需要層次論的主要內(nèi)容。

該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一層生理的需要這是維持人類自身生命的基本需要，二層需要，這是有關人類避免危險的需要，三層社交需要，人們希望歸屬于一個團體已得到關心、愛護、支持、友誼和忠誠，四層尊重需要，自尊和受到別人的尊重。五層自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據(jù)需要層次，確定激勵行為。

15、如何理解溝通的含義？

溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。信息溝通的過程分為六個環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。

效率。

5）解決問題。是處理沖突策略中最有效的方法。

17、控制有哪些作用？

控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下：

1）控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。

18、實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？

有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?、層層控制、各司其積。

19、什么是全面質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容？

全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。20、什么是零基預算方法？與傳統(tǒng)預算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？

零基預算法就是：在每個預算的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算。與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。

第四篇：管理學基礎

《管理學基礎》

第1題: 為了保證組織目標得以實現(xiàn)，就需要有控制職能。縱向看，各個管理層次都要重視控制職能，(愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強)。

第2題: 約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人，他認為管理的職能有五個，即()，這五種職能構成了一個完整的管理過程。（計劃、組織、人員配備、指揮和控制）

第3題: 企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從()上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。（生產(chǎn)流程）

第4題: 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即是目標的(層次性)。第5題:(70年代)以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

第6題: 按預測時間范圍長短不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測三種。一般地，預測時間范圍越短，預測質(zhì)量越高；反之，預測結果的準確性越低。因此，在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是(短期預測)。第7題: 用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以(（10-15）)人為宜。

第8題: 授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的（因事設人，視能授權）原則。第9題: 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即(管理系統(tǒng)理論)。

第10題:(80-90%)美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至。

第11題: 一個管理人員的職能是“計劃、安排和實施各種不同的生產(chǎn)過程”，這是(塞繆爾?紐曼在1935年出版的《政治經(jīng)濟學原理)中的觀點。

第12題: 決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是()，其手段都是管理。（資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用）

第13題:(人際關系學說)梅奧等人通過霍桑實驗得出結論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了。

第14題: 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即目標的(層次性)。

第15題: 組織結構設計的出發(fā)點和依據(jù)是(實現(xiàn)企業(yè)目標)。

第16題:（亨利?明茨伯）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。第17題:（M型）美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結構。第18題: 下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法?(結構式面談)第19題: 領導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段(性格理論階段)側重于研究領導人的性格、素質(zhì)方面的特征。第20題:（×）現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。

第21題:（×）“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。第22題:（×）彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。

第23題:（×）麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。第24題:（×）對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。

第25題:（×）按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比例關系。

第26題:（√）各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權等級。

第27題:（×）管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。

第28題:（√）權變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。第29題:（×）對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。

第30題:（×）企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。

第31題:（×）人員配備是組織根據(jù)目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓16人員，以合適的人員去完成組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。

第32題:（×）激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵.第33題:（×）分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。

第34題: 用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（5~10）人為宜。

第35題: 德國社會學家馬克思?韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 韋伯主要依據(jù)（權威關系）來描述他的理想的組織模式。

第36題: 從企業(yè)組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內(nèi)容是（權責利關系的劃分）。

第37題: 責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（責權利相結合）原則。

第38題: 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（4~8人）較為合適。

第39題: 授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的（因事設人，視能授權）原則。

第40題: 管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍，亦即授權的（明確責任）原則。

第41題: 為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（按產(chǎn)品劃分）部門的方法。

第42題: 以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢耍┰瓌t。

第43題: 行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。第44題: 在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（臨時職務）的培訓方法。

第45題: 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即（管理系統(tǒng)理論）。

第46題: 領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（品德、學識、能力、情感）等因素。

第47題: 領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（分權型）領導。

第48題: 領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術主要表現(xiàn)在（知人善任、量才適用、用人不疑）等方面。

第49題: 當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關系的方法就是（轉移法）。

第50題:（80~90%）美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至。

第51題: 馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足.這就是著名的（需要層次理論）。第52題: 管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（前饋控制）。

第53題: 企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（正式組織）。

第54題: 老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于（信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響）。第55題:（剛性）當組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結構可以體現(xiàn)較強的。

第56題: 小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術人員技術水平要求較高，適于采用（分權式）組織形式。

第57題:（亨利?明茨伯）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。

第58題: 針對組織結構存在的某些缺陷，通過設立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（結構協(xié)調(diào)方式）。

第59題: 組織結構設計的主體階段是（組織結構的框架設計）。

第60題:（直線職能制組織結構）即U型結構，又叫“功能型垂直結構”。

第61題: 美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用（M型）組織結構。

第62題: 以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢耍┰瓌t。

第63題: 行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。第64題: 在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（臨時職務）的培訓方法。

第65題: 人員配備的首要任務是（物色合適的人選）。

第66題: 在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（非結構式面談）。

第67題: 將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是（問卷法）。

第68題: 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即（管理系統(tǒng)理論）。

第69題: 激勵過程就是一個由（需要）開始，到（需要）得到滿足為止的連鎖反應。第70題:（控制）能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是

第71題: 依據(jù)控制的（環(huán)節(jié)）不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。

第72題: 在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面）。

第73題: 零基預算的核心是（一切應按照變化后的實際情況重新考慮）。第74題: “凡是預則立，不預則廢”，是強調(diào)（計劃）的重要性。

第75題: 日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（培養(yǎng)并充分利用了自己獨特的企業(yè)文化）。

第76題: 生產(chǎn)計劃、財務成本計劃和供應計劃等，是屬于按（企業(yè)管理職能）進行分類的。

第77題: 系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（社會技術系統(tǒng)）。

第78題:（軍隊）管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于。

第79題: 對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（戰(zhàn)略管理）的核心。

第80題: 企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（企業(yè)文化）。第81題: 1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（第五項修煉-學習型組織的藝術與實務）。

第82題:（生產(chǎn)流程）企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從（生產(chǎn)流程）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。第83題: 按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（政策）它指明了組織活動的方向和范圍。第84題: 按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（專項計劃和綜合計劃）。

第85題: 在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。

第86題: 戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，（主要目標）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目標。

第87題: 目標不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標的（權變性）原則。第88題: 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即是目標的（層次性）。

第89題: 企業(yè)目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標的（變動性）。

第90題: 目標管理理論的理論基礎是（科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一）。

第91題: 傳統(tǒng)的目標設定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學提倡（參與制目標設定法），企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設立。

第92題: 在目標設立過程中要注意，目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在（5個）以內(nèi)

第93題（日本）目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應用于管理實踐的國家是 第94題:（70年代）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

第95題:（6%）美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調(diào)查，得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進程度可達到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高。

第96題: 定量預測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（數(shù)據(jù)資料）做支持。

第97題:（長期預測）預測方法很多，不同的預測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預測，有的則適用于中、短期預測，等等。例如定性方法往往適合于。

第98題: 如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用

（定性預測）的方法。

1、通過對目標變遷的分析，我們有理由相信，（B創(chuàng)造利潤）是成功管理的直觀標志，也是企業(yè)的永恒追求。

2、假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結果，各種結果的概率已知，那么，這種決策屬于（C風險型）決策。A不確定型；B確定型。

3、業(yè)務決策，如任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于

（C程序化決策）。A不確定型決策；B風險型決策；

4、根據(jù)決策目標在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。其中，（A必須完成（達到）的目標），對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功B希望完成的上校；C不予重視的目標。

9、這是一個網(wǎng)絡系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構成；它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（C決策職能）A控制職能；B領導職能；

10、A協(xié)調(diào)企業(yè)要正常運轉，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的職能。B控制；C組織

17、領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（A、分權型）領導。B、集權型；C、均權型

16、錯誤控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎。

21、正確企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。

22、正確目標設立過程中要注意，目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設置可以與預算或主要項目的完成期限相一致。

23、錯誤依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。

24、錯誤戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。

25、正確西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。

26、錯誤組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。

27、錯誤決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征。

28、錯誤從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源。

29、錯誤目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。30、錯誤彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。

31、錯誤事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于高層決策。

32、錯誤從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質(zhì)是責權利關系的劃分。

33、錯誤決策者在作決策時，應正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。

34、錯誤英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。

5、梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（）。A人文關系學說；C行為科學學說。B人際關系學說；

6、法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（B《工業(yè)管理和一般管理》）。A《社會組織與經(jīng)濟組織理論》 C《科學管理理論》

7、科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是（）A提高工人的勞動積極性；C制定科學的作業(yè)方法。B提高勞動生產(chǎn)率；

8、例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的。這類決策屬于（A非程序化決策）B不確定型決策；C風險型決策。

11、在確定決策目標時，要注意把目標建立在（A需要和可能）的基礎上。B需要；C可能。

12、錯誤為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。

13、在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是(B、短期預測)。A、中期預測； C、長期預測

12、錯誤組織的效率，是指組織活動達到組織目標的經(jīng)濟效益大小。

13、錯誤企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。

15、錯誤由于企業(yè)處于復雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。A正確B錯誤 20、經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。A正確B錯誤

21、

第五篇：管理學基礎（精選）

管理學基礎

第1題: 為了保證組織目標得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能

第2題: 約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人，他認為管理的職能有五個，即()，這五種職能構成了一

第3題: 企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從()上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品

第4題: 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即是目標的()。

第5題:()以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

第6題: 按預測時間范圍長短不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測三種。一般地，預測時間范圍越短，預測質(zhì)量越高；反之，預測結果的準確性越低。因此，在進行產(chǎn)品價格決策時，需要

第7題: 用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以()人為宜。

第8題: 授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的()原則。

第9題: 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，第10題: 美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至()。

第11題: 一個管理人員的職能是“計劃、安排和實施各種不同的生產(chǎn)過程”，這是()中的觀點。

第12題: 決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是()，其手段都是管理。

第13題: 梅奧等人通過霍桑實驗得出結論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了()。

第14題: 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即目標的()。

第15題: 組織結構設計的出發(fā)點和依據(jù)是()。

第16題:()提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。

第17題: 美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結構。

第18題: 下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法?()

第19題: 領導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，()側重于研究領導人的性格、素質(zhì)方面的特征。

第20題: 現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。

第21題: “正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。

第22題: 彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，第23題: 麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。

第24題: 對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。

第25題: 按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比例關系。

第26題: 各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權等級。

第27題: 管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。

第28題: 權變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作

第29題: 對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。

第30題: 企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的

第31題: 人員配備是組織根據(jù)目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓16人員，以合適的人員去完成組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。

第32題: 激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵

第33題: 分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目標的基礎上，相對獨立

第34題: 用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（）人為宜。

第35題: 德國社會學家馬克思?韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。韋伯主要依據(jù)（）來描述他的理想的組織模式。

第36題: 從企業(yè)組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內(nèi)容是（）。

第37題: 責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作

第38題: 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（）較為合適。

第39題: 授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的（）原則。

第40題: 管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍，亦即授權的（）

第41題: 為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（第42題: 以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

第43題: 行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的

第44題: 在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（）的培訓方法。

第45題: 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即（）。

第46題: 領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（）等因素。

第47題: 領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（）領導。

第48題: 領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術主要表

第49題: 當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關系的方法就是（）。

第50題: 美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至（）。

第51題: 馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（）。

第52題: 管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（）。

第53題: 企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（）。

第54題: 老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于（）。

第55題: 當組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結構可以體現(xiàn)較強的（）。

第56題: 小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術人員技術水平要求較高，適于采用（）組織形式。

第57題:（）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。

第58題: 針對組織結構存在的某些缺陷，通過設立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（）。

第59題: 組織結構設計的主體階段是（）。

第60題:（）即U型結構，又叫“功能型垂直結構”。

第61題: 美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用（）組織結構。

第62題: 以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

第63題: 行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。

第64題: 在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（）的培訓方法。

第65題: 人員配備的首要任務是（）。

第66題: 在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（）。

第67題: 將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是（）。

第68題: 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即（）。

第69題: 激勵過程就是一個由（）開始，到（）得到滿足為止的連鎖反應。

第70題: 能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（）。

第71題: 依據(jù)控制的（）不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。

第72題: 在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指（）。

第73題: 零基預算的核心是（）。

第74題: “凡是預則立，不預則廢”，是強調(diào)（）的重要性。

第75題: 日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（）。

第76題: 生產(chǎn)計劃、財務成本計劃和供應計劃等，是屬于按（）進行分類的。

第77題: 系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（）。

第78題: 管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（）。

第79題: 對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（）的核心。

第80題: 企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（）。

第81題: 1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（）。

第82題: 企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。

第83題: 按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（），它指明了組織活動的方向和范圍。

第84題: 按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（）。

第85題: 在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(xiàn)（），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。

第86題: 戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，（）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目標。

第87題: 目標不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標的（）原則。

第88題: 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即是目標的（）。

第89題: 企業(yè)目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標的（）。

第90題: 目標管理理論的理論基礎是（）。

第91題: 傳統(tǒng)的目標設定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學提倡（），企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設立。

第92題: 在目標設立過程中要注意，目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在（）以內(nèi)。

第93題: 目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應用于管理實踐的國家是（）。

第94題:（）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

第95題: 美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調(diào)查，得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進程度可達到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（）。

第96題: 定量預測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（）做支持。

第97題: 預測方法很多，不同的預測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預測，有的則適用于中、短期預測，等等。例如定性方法往往適合于（）。

第98題: 如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用()的方法。