第一篇：酒店成本控制論文導(dǎo)師修改稿（本站推薦）

嚴(yán)凱：論文框架是沒有問題的，請(qǐng)你按學(xué)校規(guī)定排版，并對(duì)論文中拉紅的地方進(jìn)行修改，同時(shí)，請(qǐng)認(rèn)真閱讀論文，仔細(xì)檢查一遍，再郵件給我penjue@sina.com

彭玨 2011.3.20

目 錄

摘 要-----------3 ABSTRACT--------4 第1章 緒論-------5 問題提出及研究背景----------------------5

1問題提出----------7

2研究背景----------7

二、中國(guó)酒店業(yè)發(fā)展的研究現(xiàn)狀--------------------8

（一）中國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展歷程----------------------8

（二）中國(guó)酒店業(yè)成本控制理論的研究現(xiàn)狀----------9 1．國(guó)外酒店成本控制理論成果的研究---------------9 1.1標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理理論------------------------9

1.2戰(zhàn)略成本控制管理理論------------------------10 1.3精益經(jīng)營(yíng)理論-10 1.4制造資源計(jì)劃理論----------------------------11 1.5作業(yè)成本管理理論----------------------------11 1.6成本動(dòng)因理論-12 1.7基于價(jià)值鏈的成本控制理論--------------------12 2．國(guó)內(nèi)酒店成本控制理論研究現(xiàn)狀-----------------13

三、酒店成本控制的基礎(chǔ)理論----------------------13

（一）酒店成本的定義----------------------------13

（二）酒店成本的構(gòu)成要素------------------------14

（三）酒店成本的計(jì)算過程------------------------14

（四）酒店成本控制的目的------------------------14 1．酒店進(jìn)貨成本控制概述------------------------15 2．酒店?duì)I業(yè)成本控制概述-----------------------15 3．酒店后勤成本控制概述-------------------------15

（五）酒店成本控制的主要內(nèi)容-------------------16 1．物料采購(gòu)與驗(yàn)收成本控制-----------------------16 2.原材料倉(cāng)儲(chǔ)與發(fā)放成本控制---------------------17 3．加工經(jīng)營(yíng)制作成本控制-------------------------18 4．后勤服務(wù)與人工工資成本控制-------------------18(六)酒店成本控制體系的設(shè)計(jì)-------------------------19

四、我國(guó)酒店業(yè)成本控制存在的問題及原因（案例分析附后）-------------------------21

（一）酒店成本控制的環(huán)境分析--------------21 １.酒店成本控制的內(nèi)部環(huán)境因素分析-------22 1.1酒店的盈利目標(biāo)因素的影響--------------------22 1.2酒店的組織結(jié)構(gòu)因素的影響--------------------22 1.3員工參與成本控制情況因素的影響--------------23 1.4部門協(xié)調(diào)配合情況因素的影響------------------24 2.酒店成本控制的外部環(huán)境分析-------------24 2.1宏觀環(huán)境因素的影響因素----------------------25 2.2行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的影響----------------------27(二)酒店業(yè)成本控制存在的主要問題---------29 1.酒店內(nèi)部成本管理主體不明確-------------29 2.酒店成本管理對(duì)象與管理內(nèi)容不清晰----30 3.成本控制管理模式與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求不適應(yīng)-----------------------------31 3.1酒店業(yè)現(xiàn)時(shí)的成本控制管理不全面、不系統(tǒng)------31 3.2成本控制管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的制度31 3.3現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的過分依賴，無法滿足成本控制的需要-------------------------31 3.4考核制度不完善，力度不大--------------------32(三)酒店業(yè)成本控制存在問題的原因分析---33 1.成本控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理----------------------33 2.企業(yè)信息化水平制約成本降低-------------34 3.缺乏成本約束和激勵(lì)機(jī)制-------------------34 4.酒店內(nèi)部成本控制制度不完善-------------35

五、改善我國(guó)酒店業(yè)成本控制的建議--------35

（一）建立和健全企業(yè)的成本控制制度-----35

（二）合理設(shè)置酒店成本控制機(jī)構(gòu)-----------37

（三）建立并有效運(yùn)用激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制---------37

（四）加快酒店集團(tuán)化經(jīng)濟(jì)，實(shí)行規(guī)模發(fā)展37 1．我國(guó)酒店業(yè)實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)濟(jì)的必要性-------------39 2．我國(guó)酒店業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作方式-------------41

（五）掌握先進(jìn)技術(shù)，降低經(jīng)營(yíng)成本---------42

（六）重視信息技術(shù)，提高酒店競(jìng)爭(zhēng)力------42 1．酒店外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，對(duì)信息的采集、分析和處理提出了更高要求------------43 2．酒店內(nèi)部結(jié)構(gòu)日趨靈活高效，對(duì)信息的交流、共享和時(shí)效要求更高------------------43 3.酒店管理模式必須不斷變化，適應(yīng)新形勢(shì)的需要---44 七）重視新技術(shù)運(yùn)用，減少能源成本的消耗------------------------------45

六、結(jié)束語-----------45

（一）研究結(jié)論-46

（二）進(jìn)一步研究的問題----------------------46 案例分析

（一）-----46 “貴州天怡豪生(五星)大酒店”成本控制失控情況分析-------------------46 案例分析

（二）-----55 貴陽神奇華美達(dá)大酒店成本控制的成功秘訣分析-----55 參考文獻(xiàn)--------64

酒店成本控制問題研究

---以貴州天怡豪生（五星級(jí)）大酒店和貴陽華美達(dá)大酒店為例

農(nóng)業(yè)推廣碩士申請(qǐng)人 嚴(yán)凱

指導(dǎo)老師 彭玨 教授

摘 要

隨著經(jīng)濟(jì)的日漸發(fā)展，我國(guó)酒店業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是占其中絕大多數(shù)的國(guó)有及國(guó)有控股酒店，要應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，就必須從宏觀上和企業(yè)經(jīng)營(yíng)上兩個(gè)方面來進(jìn)行。在宏觀上應(yīng)強(qiáng)化對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的監(jiān)管，并加快國(guó)有改制步伐，激活這些酒店強(qiáng)化成本管理、提升競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)酒店強(qiáng)化成本管理積極性。在酒店日常運(yùn)作層面，通過改變經(jīng)營(yíng)管理觀念，善待員工，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工參與管理的積極性；通過強(qiáng)化采購(gòu)貨物管理措施，降低采購(gòu)成本；通過引進(jìn)新技術(shù)來提高酒店運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重較大的能源成本。

本論文擬分五部分展開分析論述。

在緒論提出了選題背景和意義。2009年以來，作為“美麗的森林城市”之稱的貴陽，隨著全國(guó)大部分地區(qū)氣溫的不斷上升，大量游客涌入貴陽。據(jù)貴陽市旅游局統(tǒng)計(jì)，截止到2009年6月30日，貴陽市共接待國(guó)內(nèi)外旅游者1218.6萬人次，同比增長(zhǎng)27.59%，2009年7月以來，貴陽市的一些酒店甚至出現(xiàn)了“一床難求”的狀況①。第二部分介紹企業(yè)成本控制理論，結(jié)合酒店實(shí)際分析酒店成本控制的主要內(nèi)容。第三部分通過對(duì)我國(guó)酒店業(yè)發(fā)展的基本情況及酒店成本控制環(huán)境的分析，闡明我國(guó)及貴陽酒店業(yè)成本控制存在的問題，并在對(duì)酒店成本失控案例分析的基礎(chǔ)上剖析了產(chǎn)生這些問題的原因。第四部分是通過案例，進(jìn)行實(shí)證分析，詳細(xì)介紹了國(guó)際知名品牌酒店一貴陽華美達(dá)酒店在成本控制上的杰出表現(xiàn)及其在成本控制方面的主要作法。第五部分從酒店運(yùn)營(yíng)的主要環(huán)節(jié)著手，提出改進(jìn)我國(guó)酒店業(yè)成本控制的具體建議。

本文在對(duì)我國(guó)酒店業(yè)成本管理中存在問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，著重通過具體案例分析了國(guó)際知名酒店品牌在成本控制上的成功運(yùn)作實(shí)踐，以期作為我國(guó)酒店企業(yè)提高成本控制水平的借鑒和示范，促進(jìn)我國(guó)酒店企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。

關(guān)鍵詞:酒店管理；成本控制；競(jìng)爭(zhēng)力

① 《貴州統(tǒng)計(jì)年鑒》，2010年，第248頁。

ABSTRACT With economic development, China hotel industry growing is facing serious challenges, especially of the vast majority of them state-owned and state holding hotel, to meet the challenge, he must be from on macroscopic and enterprise management on two aspects.At the macro should strengthen the supervision of hotel management, and accelerate the pace of state-owned restructuring, activate these hotels improved cost management, enhance competitiveness, arouses hotel strengthen cost management enthusiasm.In the hotel daily operation level, by changing the management idea, treat employees, arouse and motivate employees involved in the management enthusiasm;By strengthening the purchasing goods management measures, reduce the purchase cost;Through the introduction of new technology to improve hotel operation efficiency and reduce the cost, especially of hotel costs ratio greater energy costs.This thesis intends to five aspects discusses.Put forward in the introduction to choose a background and significance.Since 2009, as a “beautiful forest,” said the guiyang city in most parts of the country, along with the rising temperatures, a flood of visitors guiyang.According to statistics, guiyang city tourism bureau until June 30, 2009, guiyang city has received 1218.6 million tourists from home 27.59%, year-on-year, since July 2009, some hotels even guiyang appear “hard to get” a bed of the situation.The second section describes the enterprise cost control theory and combining with the hotel actual analysis the main content of the hotel cost control.The third part of the hotels in China through the basic situation and the analysis of the hotel cost control environment, it analyzes and guiyang hotel cost control, and the problems of control in hotel costs based on the case study analyzed the causes of the problems produced.The fourth part is through the case, the empirical analysis, detailed introduces international well-known brand hotel in guiyang beauty of a hotel on cost control and the outstanding performance of the cost control of main practice.The fifth part from the main aspects hotel operations in China, put forward the improvement of the cost control of hospitality industry specific Suggestions.In this paper, the hotels in China cost management of existing problems on the basis of analysis, emphatically analyzed through concrete cases of international famous hotel brands in the cost control of the successful operation practice, in order to improve enterprise as the hotel cost control level reference and demonstrations, promoting China's hotel to improve the economic benefits of the whole enterprise.Keywords: hotel management;Cost control;competitiveness

第1章 緒論

1.1問題的提出

隨著改革開放的不斷深化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，酒店業(yè)己從暴利時(shí)代走向今天微利時(shí)代，已不再是當(dāng)年的“霸王”行業(yè)。合理利用有限的資源，開拓廣闊的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，全面降低運(yùn)營(yíng)成本，建立有效的內(nèi)部管理和監(jiān)督系統(tǒng)，己經(jīng)成了酒店業(yè)生存和發(fā)展的重中之重了。如何進(jìn)行成本控制，是酒店業(yè)管理者重點(diǎn)思考的問題。

1.2研究背景

2009年以來，作為“美麗的森林城市”之稱的貴陽，隨著全國(guó)大部分地區(qū)氣溫的不斷上升，大量游客涌入貴陽。據(jù)貴陽市旅游局統(tǒng)計(jì)，截止到2009年12月31日，貴陽市共接待國(guó)內(nèi)外旅游者1318.5萬人次，同比增長(zhǎng)19.87%，2009年7月以來，貴陽市的一些酒店甚至出現(xiàn)了特別緊張的狀況。來自官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年7月貴陽市12家四星級(jí)酒店客房入住率達(dá)95%，處于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，個(gè)別酒店入住率達(dá)到105%，必須在客房附加床位。另外，27家三星級(jí)酒店的平均客房入住率也達(dá)到84%，也處于高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。然而，五星級(jí)酒店的情況有所不同，10月客房入住率在56%左右。②

② 《貴州統(tǒng)計(jì)年鑒》，2010年，第249頁。

有關(guān)貴陽市游客入住率、投訴率的統(tǒng)計(jì)顯示，近年來貴陽市避暑旅游名聲在外，旅客數(shù)量猛增，酒店接待出現(xiàn)緊張狀況。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，游客對(duì)旅游質(zhì)量，尤其是住宿條件的要求越來越高，三星、四星級(jí)酒店已經(jīng)成為旅客的首選。

貴陽市的三星、四星級(jí)酒店總共只有45家，約三分之一屬于開業(yè)多年的老牌酒店，設(shè)計(jì)和硬件設(shè)施，都相對(duì)落后，接待能力和服務(wù)質(zhì)量都還存在一些不足。隨著貴陽避暑旅游的升溫，對(duì)貴陽級(jí)酒店的發(fā)展也提出了新的要求，那就是必須改造升級(jí)硬件設(shè)施，提高服務(wù)質(zhì)量，提供更加優(yōu)良的服務(wù)。至于五星級(jí)酒店入住率不高，主要是因?yàn)閮r(jià)格相對(duì)偏高。

2000年以來，貴陽酒店業(yè)發(fā)展迅猛，已成為貴州國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要產(chǎn)業(yè)。貴陽酒店業(yè)20多年的發(fā)展過程中，雖然經(jīng)歷了在需求數(shù)量上從短線制約到供給非常寬松，從性質(zhì)上完成了從內(nèi)部的接待業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，但實(shí)際情況并不樂觀。從2007年開始，貴陽酒店業(yè)陷入了盲目擴(kuò)張而無實(shí)際價(jià)值的狀態(tài)。貴陽市統(tǒng)計(jì)局披露的大量數(shù)據(jù)表明，貴陽酒店業(yè)除了每年最旺的7月中旬到8月底這段時(shí)間外，其余時(shí)間，入住率很少達(dá)到65%，避暑游客的大幅增加，這是有目共睹的事實(shí)，可是酒店的經(jīng)營(yíng)是不分四季的，旺季就幾個(gè)月，淡季時(shí)間較長(zhǎng)，酒店成本和開銷不可忽視，如果酒店過多，旺季一過，客房數(shù)量過剩、房?jī)r(jià)下跌，甚至出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，談何利潤(rùn)? 過度依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最終導(dǎo)致了貴陽酒店行業(yè)的逐步虧損，從起初的平均客房出租率下降引起收入下降，再到虧損面擴(kuò)大。近年來雖然

客房出租率止跌回升，營(yíng)業(yè)收入、上繳稅金較上年均有所增長(zhǎng)，但并沒有走出虧損的陰影，市場(chǎng)壓力和管理壓力依然存在，管理水平和服務(wù)質(zhì)量與國(guó)際、國(guó)內(nèi)水準(zhǔn)還有一定差距。

尤其值得關(guān)注的是，2002年后，外資酒店企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國(guó)酒店業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)酒店業(yè)正面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，正直接面對(duì)全球市場(chǎng)，與國(guó)際知名跨國(guó)酒店管理集團(tuán)展開直接競(jìng)爭(zhēng)。這將對(duì)中國(guó)酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，將會(huì)促進(jìn)我國(guó)酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠近，但短期內(nèi)與外資酒店差距也是相當(dāng)明顯的，外資酒店憑借著在信息收集與客房預(yù)訂系統(tǒng)、宣傳促銷與培訓(xùn)管理等方面的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大在酒店客源市場(chǎng)的份額。同時(shí)國(guó)內(nèi)的一些經(jīng)營(yíng)連鎖酒店也進(jìn)入貴陽的場(chǎng)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，貴陽酒店行業(yè)只有形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低成本，迅速實(shí)現(xiàn)低成本高效益是貴陽酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。第2章 中國(guó)酒店業(yè)發(fā)展研究現(xiàn)狀

2.1中國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展歷程

中國(guó)酒店業(yè)走過了20多年的發(fā)展過程，雖然在數(shù)量上從短缺制約到供給非常寬松，從性質(zhì)上完成了從內(nèi)部的接待業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，但酒店行業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并不樂觀。從2000年開始，酒店業(yè)陷入了表面良好而實(shí)際危機(jī)的狀態(tài)。國(guó)內(nèi)酒店行業(yè)除受供給增長(zhǎng)超過需求增長(zhǎng)的影響外，過度依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最終導(dǎo)致了全行業(yè)的逐步虧損。近期內(nèi)雖然客房出租率有所回升，營(yíng)業(yè)收入、上繳稅金較上年均有所提升，但并沒有走出虧損的狀態(tài)，市場(chǎng)壓力依然存在，管理水平和服務(wù)質(zhì)量

與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)還有差距，供過于求的情況仍在持續(xù)。尤其值得關(guān)注的是，我國(guó)加入WTO后，外商獨(dú)資酒店企業(yè)蜂擁進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國(guó)酒店業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)酒店業(yè)就面臨著前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)，直接面對(duì)全球市場(chǎng)，與國(guó)際知名跨國(guó)酒店集團(tuán)展開激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)。這將對(duì)中國(guó)酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，促進(jìn)我國(guó)酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，逐步向著國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)逐漸靠近。但短期內(nèi)的差距是不能徹底消除的，外資跨國(guó)酒店憑借著大量的信息收集和先進(jìn)的客房預(yù)訂經(jīng)驗(yàn)、宣傳促銷與培訓(xùn)教育等方面的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大其在酒店客源市場(chǎng)的地位。因此，面對(duì)加入WTO后更加激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，酒店管理只有形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低成本，迅速實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營(yíng)是中國(guó)酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。事實(shí)證明，只有加強(qiáng)酒店內(nèi)部成本控制，把科學(xué)的成本管理方法付諸于實(shí)踐，對(duì)現(xiàn)有的成本管理體系進(jìn)行改革和完善，促進(jìn)酒店企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高，中國(guó)酒店企業(yè)才能在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。2.2中國(guó)酒店業(yè)成本控制理論的研究現(xiàn)狀

90年代以來，以外來游客為起點(diǎn)，中國(guó)酒店業(yè)開始了自己的發(fā)展。當(dāng)初，國(guó)外酒店集團(tuán)憑借強(qiáng)大的資本投入，出色的管理水平占領(lǐng)了中國(guó)酒店業(yè)的高端市場(chǎng)，獲得了超額利潤(rùn)。本國(guó)酒店也陸續(xù)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，想與國(guó)外酒店集團(tuán)一爭(zhēng)高下，但是從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)外酒店集團(tuán)在中國(guó)不僅平均客房?jī)r(jià)格比本土的酒店高出30%-75%，而且客房入住率也比本土酒店高出很多，證明他們的經(jīng)營(yíng)非常出色。然而本國(guó)的酒店從1996年就陷入低迷，形成全行業(yè)虧損的局面，持久趕不上外國(guó)酒

店的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)水平。

2.2.1國(guó)外酒店成本控制理論成果的研究

20世紀(jì)初，隨著資本主義經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。日本和歐美一直對(duì)酒店成本管理進(jìn)行研究，并且很早就認(rèn)識(shí)到成本競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本）。他們將成本管理水平的目標(biāo)視為企業(yè)內(nèi)部管理的運(yùn)行效果的績(jī)效指標(biāo)。國(guó)外酒店成本控制理論研究的主要顯著成果有：

（1）標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理理論。現(xiàn)階段，酒店企業(yè)為增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，已不再滿足于以事后核算為主的成本管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)。于是西方國(guó)家的學(xué)者開始尋找新的能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的成本控制管理方法，并在泰勒科學(xué)管理思想的推動(dòng)下，20世紀(jì)30年代專門成立了成本會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)，正式開始研究標(biāo)準(zhǔn)成本法（Standard Costing），從而掀起了酒店成本會(huì)計(jì)研究的熱潮。

（2）戰(zhàn)略成本控制管理理論。戰(zhàn)略管理理論最早起源于20世紀(jì)90年代，由英國(guó)學(xué)者西蒙提出，其研究?jī)?nèi)容偏重于酒店成本管理理論上的探討。美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授在其所著兩本著作《競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出利用企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，后來被成功地用在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本控制分析上，成為進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的主要工具。美國(guó)管理會(huì)計(jì)著名學(xué)者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點(diǎn)，并在麥克爾·波特研究的基礎(chǔ)上，于1995年出版了《戰(zhàn)略成本控制管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法系統(tǒng)化、具體化。1999年，美國(guó)教授羅賓·庫(kù)珀在美國(guó)《財(cái)務(wù)成本管理會(huì)計(jì)》雜志上發(fā)

表了一年的連載，提出了以作業(yè)成本為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。20世紀(jì)80年代以后，日本成本管理的理論界也開始加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企劃。所謂成本企劃，可翻譯為“目標(biāo)成本計(jì)算”或“成本設(shè)計(jì)”，也可翻譯為“成本企畫”，它是“以產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段為中心，結(jié)合酒店業(yè)的采購(gòu)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、銷售等各部門管理職能，以全面降低成本為目的而實(shí)行的成本控制管理技術(shù)”。從20世紀(jì)70年代初期的思想雛形發(fā)展至今，大約經(jīng)歷了50年的發(fā)展歷程，理論與實(shí)踐日趨完善，現(xiàn)今被廣泛定義為“戰(zhàn)略成本控制管理”的一種手段③。

（3）精益經(jīng)營(yíng)（Lean production）理論。精益經(jīng)營(yíng)是美國(guó)麻省理工學(xué)院研究者（John Krafoik）給日本工業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式起的名稱。與傳統(tǒng)的大批量經(jīng)營(yíng)相比，精益經(jīng)營(yíng)只需要一半的人力、一半的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、一半的投資、一半的經(jīng)營(yíng)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和較少的庫(kù)存，就能經(jīng)營(yíng)出質(zhì)量高數(shù)量多的產(chǎn)品來。它的理念已經(jīng)廣為流傳的一句話概括，即“在需要的時(shí)候，按照需要的量，經(jīng)營(yíng)出需要的服務(wù)”。其核心是零庫(kù)存和快速反應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。精益經(jīng)營(yíng)要求不斷取消那些不增加服務(wù)價(jià)值的工作，因此，可以認(rèn)為精益經(jīng)營(yíng)是一種低投入、高產(chǎn)出的哲學(xué)觀念。日本酒店業(yè)，在80年代廣泛實(shí)施精益經(jīng)營(yíng)獲得巨大的成功，以低成本、高品質(zhì)的服務(wù)享譽(yù)世界。美國(guó)將精益經(jīng)營(yíng)的思想應(yīng)用于酒店行業(yè)，使酒店經(jīng)營(yíng)在70年代就開始領(lǐng)先世界[7]。

（4）制造資源計(jì)劃理論。制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource ③蔡萬.《新編酒店財(cái)務(wù)管理》.廣州；廣東旅游出版社.2004

PlanningⅡ），是在現(xiàn)代制造業(yè)環(huán)境下，將現(xiàn)代成本管理思想和方法與計(jì)算機(jī)技術(shù)有機(jī)結(jié)合在一起的輔助企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)。它以計(jì)算機(jī)技術(shù)為工具，以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程為基礎(chǔ)，將市場(chǎng)分析、經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求、工藝設(shè)計(jì)、車間管理、質(zhì)量控制、產(chǎn)品銷售各個(gè)環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)活動(dòng)緊密連接，組成一個(gè)有效運(yùn)作的有機(jī)整體④。制造資源計(jì)劃最早起源于制造業(yè)的庫(kù)存管理，是西方發(fā)達(dá)國(guó)家20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)管理人員在實(shí)踐中不斷探索生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果。制造資源計(jì)劃的核心是物料獨(dú)立。產(chǎn)品按其結(jié)構(gòu)逐層分解到基本零件與材料，同時(shí)按逐層賦予不同物料需求時(shí)段化。計(jì)劃工作必須細(xì)到零件級(jí)，各種零件按各自需要的時(shí)間、數(shù)量與品種實(shí)現(xiàn)合理銜接與準(zhǔn)確配套，計(jì)劃經(jīng)營(yíng)和采購(gòu)被準(zhǔn)確到真正需要時(shí)才進(jìn)行。其結(jié)果是大幅降低庫(kù)存所占用資金成本，減少流動(dòng)資金占用，明顯降低成本和提高生產(chǎn)能力。當(dāng)前，制造資源計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)主要是和JITM的結(jié)合，同時(shí)與CILMS相結(jié)合[9]，同時(shí)把這種成本控制理念廣泛的運(yùn)用于酒店業(yè)，取得了明顯的效果。

（5）作業(yè)成本管理理論。日本和歐美從80年代開始全面推廣以美國(guó)哈佛商學(xué)院教授、會(huì)計(jì)學(xué)權(quán)威羅伯特卡·普蘭（Robert Kaplan）和羅賓·庫(kù)珀（Robin Cooper）為代表所建立的面向成本控制流程管理的“作業(yè)成本法管理（Activity-Based Costing）”。作業(yè)成本法管理是西方國(guó)家于70年代末開始研究，80年代以來在先進(jìn)制造業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本計(jì)算是一個(gè)以作 ④劉小.《人力資源管理》，22頁，中山大學(xué)管理學(xué)院一凱旋酒店管理公司培訓(xùn)教材，2004

業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)。它以作業(yè)成本為中心，而作業(yè)成本的劃分是從整體設(shè)計(jì)開始到物料供應(yīng)；從生產(chǎn)工藝流程的各個(gè)環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗(yàn)、總裝到發(fā)運(yùn)銷售的全過程。通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量和核算，最終計(jì)算出相對(duì)真實(shí)的產(chǎn)品成本。同時(shí)，通過對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動(dòng)的分析，提供價(jià)值有用的信息，促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度，提高決策、計(jì)劃、控制的科學(xué)性和有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值的目的。

（6）成本動(dòng)因理論。庫(kù)珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會(huì)計(jì)怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動(dòng)因”（cost driver，成本驅(qū)動(dòng)因子）理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨(dú)立或交互作用的因素合力驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。⑤

（7）基于價(jià)值鏈的成本控制理論。該理論是指企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上，增加對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、購(gòu)買、供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)、銷售和售后服務(wù)等階段發(fā)生的足以影響成本的諸因素進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計(jì)算，制定出目標(biāo)管理成本，對(duì)實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行限制和管理，并將實(shí)際耗費(fèi)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出差異，采取糾正措施，保證完成預(yù)定目標(biāo)成本的一種控制系統(tǒng)[12]，以達(dá)到成本控制的目的。2.2.2國(guó)內(nèi)酒店成本控制理論研究現(xiàn)狀

我國(guó)酒店成本控制理論的發(fā)展以20世紀(jì)80年代末期，實(shí)行改革開放的經(jīng)濟(jì)政策為界線。大體上可以分為兩個(gè)階段：第一階段是在改革開放前，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，探索以建立和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算為核心 ⑤劉小.《人力資源管理》，98頁，一凱旋酒店管理公司培訓(xùn)教材，2004

內(nèi)容的成本控制管理方法；第二階段是改革開放以后，我們努力學(xué)習(xí)并借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家成本管理會(huì)計(jì)中的管理模式，實(shí)現(xiàn)與我國(guó)成本管理實(shí)踐相結(jié)合，不斷探索具有中國(guó)特色的成本控制管理發(fā)展道路。20世紀(jì)90年代對(duì)西方成本控制管理模式的借鑒，極大豐富了我國(guó)酒店成本控制的內(nèi)容，縮短了我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家成本控制管理方面的差距。1982年9月我國(guó)成立了“中國(guó)成本研討會(huì)”專業(yè)學(xué)術(shù)團(tuán)體，先后10余次組織全國(guó)性的成本理論和實(shí)踐研討會(huì)，并多次出版《成本控制管理文集》，通過開展學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，密切結(jié)合我國(guó)實(shí)際對(duì)成本控制理論及其發(fā)展方向、成本管理方法等方面進(jìn)行了廣泛深入的探索，有力推動(dòng)了我國(guó)成本控制管理研究工作的進(jìn)展。我國(guó)傳統(tǒng)成本管理在充分借鑒西方成本管理理論的同時(shí)，根據(jù)我國(guó)的實(shí)際并結(jié)合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，形成了具有中國(guó)特色的標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度；推行變動(dòng)成本法，形成了單軌制、雙軌制和單雙軌制結(jié)合制等三種完全成本法與變動(dòng)成本法相結(jié)合的模式，分別計(jì)算責(zé)任成本與產(chǎn)品成本、責(zé)任成本與產(chǎn)品成本核算相結(jié)合、責(zé)任成本與產(chǎn)品成本完全結(jié)合等四種模式。⑥

通過對(duì)國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者研究觀點(diǎn)的研究，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)外酒店成本控制從微觀控制程序入手，國(guó)內(nèi)酒店成本控制從宏觀控制制度入手。雖然出發(fā)點(diǎn)、側(cè)重點(diǎn)和方法不同，但得出的結(jié)論確是基本類似。都是通過確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，控制成本增加利潤(rùn)以達(dá)到管理和經(jīng)營(yíng)的預(yù)期目標(biāo)。

第3章 酒店成本控制的基礎(chǔ)理論

⑥我國(guó)傳統(tǒng)成本管理是指1993年“兩則”頒布實(shí)施的這一時(shí)期的成本管理

3.1相關(guān)定義界定 3.1.1酒店成本的定義

狹義的成本是指酒店各營(yíng)業(yè)部門為正常營(yíng)業(yè)所需而購(gòu)進(jìn)的各種原材料及相關(guān)費(fèi)用。而廣義的成本，包括原材料、工資費(fèi)用、其他間接費(fèi)用（包括煤氣、購(gòu)買餐具、廚具費(fèi)用，餐具破損費(fèi)用，清潔、洗滌費(fèi)用，辦公用品費(fèi)，銀行利息，租入財(cái)產(chǎn)租金，水電費(fèi)，交通費(fèi)，通訊費(fèi)，差旅費(fèi)和客房管理費(fèi)等）即：成本=直接材料+直接人工+其他間接費(fèi)用，通常酒店成本控制的內(nèi)容是以廣義的成本為控制對(duì)象的。3.1.2酒店成本的構(gòu)成要素

酒店成本一般包括直接成本、直接人工、出庫(kù)成本、毀損成本（盤點(diǎn)凈損失）及其他間接費(fèi)用，即：酒店成本＝直接成本＋直接人工+出庫(kù)成本＋盤點(diǎn)凈損失+其他間接費(fèi)用。

盤點(diǎn)凈損失是指財(cái)務(wù)人員通過實(shí)地盤點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)與賬存數(shù)之間的差異而帶來的損失。酒店運(yùn)作期間由于種種原因，不可預(yù)料的會(huì)造成賬實(shí)不符的情況，如出品后因沒及時(shí)開單收不到錢，酒吧員不小心打破酒水，呆帳，服務(wù)員打破餐具，失竊，火災(zāi)等意外事故帶來的損失等等。

3.1.3酒店成本的計(jì)算過程

實(shí)地盤存法下的酒店經(jīng)營(yíng)成本的計(jì)算：消耗成本＝期初結(jié)存＋本期增加－本期減少－期末結(jié)存。其中，根據(jù)，期初、期末結(jié)存分別為上期和本期期末盤點(diǎn)數(shù)額，本期增加包括直接投入、領(lǐng)料、和調(diào)入（各部門之間調(diào)撥），本期減少是指發(fā)生的退貨、調(diào)出及非常損失準(zhǔn)予核銷

部分，這樣計(jì)算出來的成本相對(duì)客觀。3.1.4酒店成本控制的目的

酒店成本控制是以廣義的成本為控制對(duì)象的。酒店經(jīng)營(yíng)的目的是以最小的投入獲得最大的利潤(rùn)，收入減去成本費(fèi)用等于利潤(rùn)，增收節(jié)支是增加利潤(rùn)的基本途徑。

成本控制的目的就是增加收入、減少支出、杜絕浪費(fèi)和減少不必要的開支。3.2酒店成本控制

酒店成本控制具體可分為進(jìn)貨成本控制、營(yíng)業(yè)成本控制、后勤成本控制三個(gè)部分。

3.2.1酒店進(jìn)貨成本控制概述

進(jìn)貨成本控制是對(duì)進(jìn)貨數(shù)量和進(jìn)貨單價(jià)的控制，更著重于進(jìn)貨單價(jià)的控制，保證質(zhì)量低價(jià)購(gòu)入是根本。各部門根據(jù)實(shí)際情況將本部門所需物品以采購(gòu)訂購(gòu)單的形式，列明名稱、申購(gòu)數(shù)量、規(guī)格等，交由采購(gòu)部詢價(jià)，采購(gòu)部詢價(jià)后，填寫好市場(chǎng)調(diào)查價(jià)格上呈報(bào)酒店有關(guān)負(fù)責(zé)人審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可購(gòu)買。對(duì)于各庫(kù)管部門每天必須使用如蔬菜、水果、肉類、飲料及加工原料等的物質(zhì)，可先由采購(gòu)部和成本部、庫(kù)管部門員工進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，后勤庫(kù)管部門、成本部、財(cái)務(wù)部和采購(gòu)部會(huì)同供貨商制定報(bào)價(jià)表，經(jīng)酒店有關(guān)負(fù)責(zé)人審批簽字后生效，庫(kù)管部門根據(jù)實(shí)際所需開出采購(gòu)申請(qǐng)單給采購(gòu)部，由采購(gòu)部采購(gòu)物品。具體應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

一是建立完善的物料采購(gòu)申請(qǐng)和審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目采購(gòu)。

二是設(shè)立由采購(gòu)部、成本部、財(cái)務(wù)部和庫(kù)管部四部門主管組成的詢價(jià)小組，定期對(duì)酒店庫(kù)管部門所需物資進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，定期會(huì)同供貨商制定報(bào)價(jià)表，盡量把價(jià)格壓到最低。

三是采購(gòu)部盡可能地打聽市場(chǎng)廣泛選擇供應(yīng)商，做到貨比三家，保證物品數(shù)量和質(zhì)量情況下降低采購(gòu)價(jià)格。3.2.2酒店?duì)I業(yè)成本控制概述

營(yíng)業(yè)成本控制是指包括廚房、餐廳、酒吧和客房等營(yíng)業(yè)部門的成本控制。具體應(yīng)做到：

（1）對(duì)酒水、廚房的高價(jià)食品、客房使用的布料、樓面使用的餐具和客房設(shè)施等采用會(huì)計(jì)學(xué)上的永續(xù)盤存制進(jìn)行核算，即：期末賬存數(shù)=期初結(jié)存數(shù)+本期進(jìn)貨數(shù)-本期銷售數(shù)，盤點(diǎn)凈損益=實(shí)存額-賬存額，若有盤虧，責(zé)令有關(guān)責(zé)任人賠償。

（2）不定期對(duì)廚房、酒吧和客房等出品部門進(jìn)行抽查監(jiān)督，嚴(yán)厲查處浪費(fèi)原材料現(xiàn)象，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)、偷竊等不必要的損失。3.2.3酒店后勤成本控制概述

后勤成本是酒店成本的重要組成部分，后勤成本控制是指對(duì)各部門辦公用品、物料用品、水、電、煤氣和客房用品等使用情況的控制。應(yīng)該做到：

（1）不定期對(duì)各營(yíng)業(yè)點(diǎn)的水、電使用情況進(jìn)行檢查，保證運(yùn)行的情況下減少浪費(fèi)。

（2）對(duì)各種辦公用品、物料用品的領(lǐng)用施行嚴(yán)格的審核批準(zhǔn)制度，不符合要求的不批，嚴(yán)禁不必要的浪費(fèi)。

（3）監(jiān)督部門要時(shí)時(shí)監(jiān)督各部門辦公用品、物料用品和各種器具的使用，做到物盡其用，以舊換新，不閑置亂用。

（4）做到公私分明，堅(jiān)決杜絕“公為私用”現(xiàn)象，禁止員工將酒店物資帶出酒店，禁止員工用酒店電話打私人電話，禁止有免費(fèi)請(qǐng)客吃飯的現(xiàn)象。

3.3酒店成本控制的主要內(nèi)容

根據(jù)酒店成本控制管理的目的，可以看出酒店成本控制的主要內(nèi)容包括：原材料采購(gòu)和驗(yàn)收、儲(chǔ)存和發(fā)放、食品和酒水的加工和制作、服務(wù)和人工成本、客房管理費(fèi)等。3.3.1物料采購(gòu)與驗(yàn)收成本控制

物料采購(gòu)是酒店經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，酒店在決定其經(jīng)營(yíng)類型、經(jīng)營(yíng)的數(shù)量、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、所提供的服務(wù)之后，便要確定所采購(gòu)物料的質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格。采購(gòu)環(huán)節(jié)一完成，所采購(gòu)物料的質(zhì)量也就確定下來，這將對(duì)以后整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程的成本產(chǎn)生決定性的影響。如果所采購(gòu)物料的價(jià)格過高、質(zhì)量不好，那么酒店經(jīng)營(yíng)和服務(wù)的成本肯定就高，質(zhì)量也不能滿足顧客的要求。因此，控制采購(gòu)成本對(duì)酒店整個(gè)成本控制過程具有重要意義。采購(gòu)環(huán)節(jié)完畢，貨物運(yùn)輸?shù)骄频陰?kù)房，就開始進(jìn)入成本控制的驗(yàn)收環(huán)節(jié)。驗(yàn)收所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是采購(gòu)之前所制定的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)細(xì)則。驗(yàn)收的重要職能就是使用一定的設(shè)備檢驗(yàn)所采購(gòu)的貨物在數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格上是否符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，另外，還要檢驗(yàn)貨物是否及時(shí)送達(dá)酒店。驗(yàn)收人員應(yīng)該持有一份貨物規(guī)格明細(xì)單，以檢驗(yàn)貨物的質(zhì)量、數(shù)量、形狀、樣式和大小是否正確，同時(shí)驗(yàn)收人員還應(yīng)該持有一份訂貨清單，以核對(duì)數(shù)量是否正確、交貨是否及時(shí)以及價(jià)格是否符合雙方商定的價(jià)格，加強(qiáng)原材料驗(yàn)收的嚴(yán)格性是防止采購(gòu)物料流失和真實(shí)性的重要環(huán)節(jié)，使其能夠真實(shí)反映所購(gòu)材料原始成本。3.3.2原材料倉(cāng)儲(chǔ)與發(fā)放成本控制

倉(cāng)庫(kù)是酒店生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大本營(yíng)，酒店生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的一切原材料都在倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，因此加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理、控制儲(chǔ)存成本是酒店成本控制的重要環(huán)節(jié)。為了更好地實(shí)施儲(chǔ)存成本的管理，酒店應(yīng)該制定嚴(yán)格的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存管理制度。如對(duì)不同種類的貨物要分別存放；對(duì)單價(jià)較高的貨物要實(shí)行重點(diǎn)管理；對(duì)易損壞的存貨要輕拿輕放；及時(shí)跟蹤其質(zhì)量情況，及時(shí)清理已經(jīng)變質(zhì)的庫(kù)存；不允許非倉(cāng)庫(kù)管理人員和未經(jīng)授權(quán)的員工進(jìn)入庫(kù)房；庫(kù)房不用時(shí)一定要鎖好；實(shí)行專人專管等等。發(fā)放存貨要經(jīng)過嚴(yán)格的程序，提貨人必須向倉(cāng)庫(kù)管理人員提交領(lǐng)料單，倉(cāng)庫(kù)管理人要嚴(yán)格審核提貨人提貨單，提貨人等到簽單后才能提走貨物。會(huì)計(jì)人員只能根據(jù)已經(jīng)簽名的領(lǐng)料單登記入賬。在實(shí)際工作中常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況，即已經(jīng)發(fā)放的貨物但未使用，對(duì)于這種情況，倉(cāng)庫(kù)管理人員要及時(shí)加以記錄、計(jì)算，并收回尚未使用的存貨。如果經(jīng)常不對(duì)未使用的物品加以記錄，那么這些物品最后就會(huì)丟失或被注銷，這樣就會(huì)增加消費(fèi)成本。管理人員應(yīng)該經(jīng)常對(duì)實(shí)物進(jìn)行清點(diǎn)，并把客人的賬單和出庫(kù)的物品加以比較，以確定物品是否已經(jīng)銷售，發(fā)放存貨成本的控制是酒店成本控制的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該引起高度重視。3.3.3加工經(jīng)營(yíng)制作成本控制

原材料經(jīng)過采購(gòu)與驗(yàn)收、儲(chǔ)存與發(fā)放，就進(jìn)入加工制作環(huán)節(jié)，加工制作是整個(gè)成本控制程序中最困難、最重要的環(huán)節(jié)。如果加工制作中由于錯(cuò)誤地使用了調(diào)料或減少了分量，都會(huì)影響到所制作飯菜的質(zhì)量，從而失去顧客的信賴，也失去自己的誠(chéng)信。因此，為了防止在加工過程中浪費(fèi)食品或偷工減料，酒店應(yīng)該制定統(tǒng)一的烹飪標(biāo)準(zhǔn)來保證食品的質(zhì)量。必須嚴(yán)格監(jiān)督和控制廚房工作人員在加工、制作食品時(shí)有意克扣分量，把克扣下來的食品帶回家或出售等現(xiàn)象。因此，管理人員要經(jīng)常到廚房進(jìn)行抽查，如到廚房查看工作人員是否按照烹飪標(biāo)準(zhǔn)配菜，到客房檢查客房的配備是否齊全等等。這種監(jiān)督檢查制度會(huì)使酒店的飯菜質(zhì)量得到保證，能夠使顧客吃得滿意，以至于吸引更多的顧客光臨酒店。

3.3.4后勤服務(wù)與人工工資成本控制

酒店后勤服務(wù)是一種無形資產(chǎn)，很難有確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量服務(wù)的好壞，這給控制服務(wù)帶來了很大的障礙。酒店行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)，所提供的主要產(chǎn)品就是住宿、餐飲、后勤服務(wù)。因此，服務(wù)成本是酒店業(yè)成本控制的一個(gè)重要組成部分。服務(wù)水平的提高要依賴全體員工的共同努力。所以，控制服務(wù)就要對(duì)全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工充分意識(shí)到高質(zhì)量的服務(wù)是酒店賴以生存的法寶。用高質(zhì)量的服務(wù)挽留老顧客比引進(jìn)新的顧客要容易得多。如果由于員工服務(wù)質(zhì)量的低劣導(dǎo)致了顧客的失散，將酒店前期的所有投入和所做的成本控制工作都付諸東流。因此，控制服務(wù)成本、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、成功實(shí)施成本控制的保證。同時(shí)，管理人員也必須對(duì)員工的工

作情況實(shí)施有效的監(jiān)督，通過員工所負(fù)責(zé)的工作范圍內(nèi)銷售額的升降情況來判斷員工的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)服務(wù)水平低的員工給予相應(yīng)的懲罰，并對(duì)其進(jìn)行教育培訓(xùn)，并促使其及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，積極工作，提高服務(wù)質(zhì)量和水平；而對(duì)那些服務(wù)水平較高的員工，則要給予一定程度的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，以便提高更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

酒店業(yè)也屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工工資在整個(gè)成本中占有重要地位。對(duì)人工成本的控制不僅要從數(shù)量上進(jìn)行控制，更重要的是在一定的人工成本水平上，以水平定工資，使服務(wù)質(zhì)量有所提高。實(shí)行人工工資成本控制就是要通過一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算，確定合理的人工工資成本標(biāo)準(zhǔn)，通過合理定編定崗、合理排班、適當(dāng)培訓(xùn)和激勵(lì)等管理手段有效降低人工成本工資，提高服務(wù)質(zhì)量。因此，加大對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)，提供優(yōu)厚的服務(wù)質(zhì)量，是增加收入，減少成本，提高酒店效益的有效手段。

3.4酒店成本控制體系的設(shè)計(jì)

要對(duì)酒店成本控制體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，必須先明確酒店成本的構(gòu)成要素，它是反映酒店成本比例，進(jìn)而按一定比例要求控制酒店成本支出的前提。酒店成本從會(huì)計(jì)科目上可分為銷售成本和營(yíng)業(yè)成本，具體要素如下：

1.原材料（食品、材料）；

2.燃料；

3.物料用品；

4.低值易耗品攤銷；

5.工資（基本工資、輔助工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼）；

6.福利費(fèi)；

7.水電費(fèi)；

8.企業(yè)管理費(fèi)；

9.其他支出。

以上要素依據(jù)各酒店的資金來源性質(zhì)、接待對(duì)象性質(zhì)的不同會(huì)有所不同。上面各科目的項(xiàng)目支出在酒店成本中所占比例也是不同的。酒店成本控制是在保證硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的前提下，通過成本預(yù)算、核算和對(duì)實(shí)際成本的記錄與標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析，對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)過程采取約束、促進(jìn)、指導(dǎo)、監(jiān)督和干預(yù)等手段，實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。酒店成本的控制作為酒店管理的組成部分，它是酒店提高經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要途徑。以盡可能小的成本，生產(chǎn)出顧客最為滿意的產(chǎn)品，是酒店成本控制的宗旨。對(duì)于不同成本，應(yīng)采取不同的控制方式，對(duì)固定成本和可變成本，要根據(jù)其性質(zhì)分別采取不同的控制方式，以實(shí)現(xiàn)最大限度地降低成本。酒店成本控制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了有效地控制成本，避免某些環(huán)節(jié)成本控制失措使得成本流失嚴(yán)重，導(dǎo)致總成本并沒有得到真正控制的局面，我們必須采用系統(tǒng)方法，對(duì)酒店成本進(jìn)行全面、系統(tǒng)的控制，以堵住每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門的出現(xiàn)的成本控制漏洞。為此，有必要設(shè)計(jì)一個(gè)完整的酒店成本控制體系。其內(nèi)容包括：

1.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制：①銷售成本控制；②生產(chǎn)加工成本控制；③采購(gòu)成本控制、驗(yàn)收成本控制、存儲(chǔ)成本控制。

2.生產(chǎn)要素控制:①飲料成本控制、固定資產(chǎn)成本控制、低值易耗品成本控制、物料用品成本控制；②資金成本控制、人力成本控制。第4章 我國(guó)酒店業(yè)成本控制存在的問題及原因（案例分析附后）酒店成本控制是借助于成本記錄的有效數(shù)據(jù)，對(duì)成本進(jìn)行記錄、核算、分析，并通過各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，想方設(shè)法降低成本支出的一系列完整過程。改革開放以來，我國(guó)酒店業(yè)發(fā)展迅速，已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)。中國(guó)酒店業(yè)20多年的發(fā)展過程中，雖然經(jīng)歷了數(shù)量的供應(yīng)不足到供給非常寬松，從性質(zhì)上完成了從內(nèi)部的接待業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，但酒店的經(jīng)營(yíng)狀況并不樂觀。所以加強(qiáng)成本控制是我國(guó)酒店企業(yè)成本管理的關(guān)鍵，只有把科學(xué)的成本管理方法運(yùn)用于實(shí)踐，對(duì)現(xiàn)有的成本管理體系進(jìn)行改革，才能實(shí)現(xiàn)我國(guó)酒店企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。4.1酒店成本控制的環(huán)境分析

酒店的經(jīng)營(yíng)和成本控制是在借助于周圍的環(huán)境而有效進(jìn)行，要受周圍環(huán)境因素的影響。要對(duì)酒店成本實(shí)施有效控制，就要求酒店管理者清楚自身所處的內(nèi)外部環(huán)境因素，并對(duì)內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)酒店的影響所作出正確的分析和判斷。

4.1.1酒店成本控制的內(nèi)部環(huán)境因素分析

（1）酒店的盈利目標(biāo)因素的影響

一個(gè)酒店要生存和發(fā)展就必須有自己的盈利目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)自己的盈利目標(biāo)，就要制定一系列的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方針、政策和有效措施。酒店成本控制作為酒店經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，也是為酒店盈利

目標(biāo)而實(shí)施的具體措施。盈利目標(biāo)在很大程度上影響著酒店成本控制的目標(biāo)、方法和結(jié)果。一般來說，酒店的盈利目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而在收入一定的情況下，要企業(yè)價(jià)值最大化就必須最大程度地控制成本。因此，成本控制在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中居于舉足輕重的地位。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須具有可行性，即通過成本控制和其他的經(jīng)營(yíng)手段可以達(dá)到，所定的目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)，并能夠得到管理人員和廣大員工的認(rèn)可和支持，否則就無從談起。同時(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)還應(yīng)該具有激勵(lì)性，不是非常容易就能達(dá)到，需要全體員工共同努力，這樣的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能激發(fā)出管理者和員工的工作熱情，并促使他們?yōu)檫_(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而自發(fā)努力地實(shí)施成本控制，實(shí)現(xiàn)有效經(jīng)營(yíng)。

（2）酒店的組織結(jié)構(gòu)因素的影響

組織結(jié)構(gòu)是酒店成本控制的一個(gè)重要因素，合理的組織結(jié)構(gòu)能夠有效的控制成本。酒店的組織結(jié)構(gòu)是否合理，將對(duì)酒店成本控制產(chǎn)生極大的影響，組織結(jié)構(gòu)由管理的幅度和層次決定。管理幅度大，管理層次少，組織結(jié)構(gòu)則比較合理，信息傳遞快，信息的傳遞和反饋速度快，成本控制的管理者可以有效地對(duì)成本信息實(shí)施控制。而管理幅度小、管理層次多的企業(yè)，管理者就只能管理幾個(gè)重要的職能部門，但信息在多個(gè)管理層次之間傳遞，不能及時(shí)獲取，難免會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤或失真。因此，要合理設(shè)計(jì)酒店的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

一般來說，酒店的組織結(jié)構(gòu)都是扁平的，即便是組織結(jié)構(gòu)層次比較多，所有經(jīng)營(yíng)程序上的事務(wù)最終也要由總經(jīng)理來實(shí)施。總經(jīng)理會(huì)同財(cái)務(wù)總監(jiān)制定成本控制政策，并制定出成本控制標(biāo)準(zhǔn)，由部門經(jīng)理負(fù)

責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督成本控制的執(zhí)行情況。由于酒店企業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，而成本控制又需遵循全員成本控制原則，要確保員工每天都能把成本控制工作落實(shí)到實(shí)處不是一件容易的事，這需要酒店經(jīng)理層設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，保證成本控制工作能夠有效的進(jìn)行，并能真正落到實(shí)處。

（3）員工參與成本控制情況因素的影響

員工是酒店企業(yè)的重要組成部分，員工的積極參與是反映酒店經(jīng)營(yíng)好壞的重要標(biāo)志。酒店成本控制應(yīng)該遵循全員成本控制原則，即上至總經(jīng)理、下至普通職員，所有酒店的員工都是成本控制的主體。成本發(fā)生在各個(gè)價(jià)值增值點(diǎn)上，而每個(gè)價(jià)值增值點(diǎn)都是由不同的人控制的，所以單單靠財(cái)務(wù)部門是無法完成成本控制目的的。酒店成本控制必須發(fā)揮全體員工的力量，體現(xiàn)人人都是成本控制責(zé)任人，形成一種成本集體控制的團(tuán)體力量。

首先應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)所有的員工都具有成本控制的意識(shí)。當(dāng)所有的員工都認(rèn)識(shí)到自己是成本控制的責(zé)任人時(shí)，他們?cè)谌粘５墓ぷ髦芯蜁?huì)根據(jù)規(guī)定去節(jié)約成本，這樣就形成了在每一個(gè)成本發(fā)生點(diǎn)上都有專人負(fù)責(zé)，而不是把所有的責(zé)任都推給財(cái)務(wù)部門。同時(shí)，應(yīng)該讓所有的員工都了解，為了達(dá)到的成本控制目標(biāo)，每個(gè)人都知道自己要做什么，應(yīng)該做什么，這樣就能使成本控制落到實(shí)處。另外，全體員工在參與成本控制的過程中應(yīng)該齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，以團(tuán)隊(duì)精神致力于成本控制，使集體力量高于一切。

（4）部門協(xié)調(diào)配合情況因素的影響

酒店是由各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門和職能部門組成的，每一個(gè)部門都是成本

核算中心或費(fèi)用計(jì)算中心，都是實(shí)施成本控制的責(zé)任人。客房部、餐飲部、前臺(tái)服務(wù)部、后勤銷售部、采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門都是成本中心或費(fèi)用中心，各個(gè)部門在實(shí)行成本控制時(shí)是相對(duì)獨(dú)立的單位，但在成本結(jié)算時(shí)卻往往會(huì)出現(xiàn)交叉的情況。如酒店經(jīng)常為客人提供客房、餐飲、娛樂為一體的包價(jià)服務(wù)，收入和成本如何在客房部、餐飲部及其他部門之間進(jìn)行分配就會(huì)影響到各個(gè)相對(duì)獨(dú)立部門的成本控制的實(shí)施，不能合理分配。這種情況下，就需要各個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，而協(xié)調(diào)的最終目的就是實(shí)現(xiàn)酒店整體利潤(rùn)最大化。各部門之間的協(xié)調(diào)配合強(qiáng)調(diào)的是，各部門不能各自為政，也不能互相推卸，在具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和成本控制中應(yīng)該以大局為重，充分考慮酒店整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，盡量與其他部門協(xié)調(diào)配合，以達(dá)到酒店利潤(rùn)最大化。因此，要努力調(diào)動(dòng)各經(jīng)營(yíng)部門和職能部門的積極性，發(fā)揮它們控制成本或費(fèi)用的能力。4.2 酒店成本控制的外部環(huán)境分析

酒店屬于服務(wù)業(yè)，是對(duì)環(huán)境比較敏感的產(chǎn)業(yè)，外部宏觀環(huán)境對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)和成本控制所產(chǎn)生的影響是巨大的。深入研究并分析判斷宏觀環(huán)境變化對(duì)成本控制的影響，是制定相應(yīng)的成本控制戰(zhàn)略的根本。研究了酒店成本控制的內(nèi)部環(huán)境因素的影響后，必須對(duì)外部環(huán)境有一個(gè)更深入的認(rèn)識(shí)，以期對(duì)酒店成本作相應(yīng)的調(diào)整。影響酒店業(yè)成本控制的外部環(huán)境因素有宏觀環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境兩種。4.2.1宏觀環(huán)境因素的影響因素

宏觀環(huán)境是所有酒店企業(yè)生存與發(fā)展所憑借的基本宏觀條件和影響因素。宏觀環(huán)境因素包括:經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、政治、法律環(huán)境因素、技

術(shù)環(huán)境因素等。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指酒店生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策，具體來說，是由經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)手段等要素構(gòu)成。對(duì)于酒店業(yè)成本控制來說，首先應(yīng)該考慮的就是經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、銷售與消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，我國(guó)正在積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，這為酒店業(yè)的發(fā)展提供了良好的條件，必將對(duì)酒店業(yè)的成本控制產(chǎn)生重大影響。我國(guó)連續(xù)保持經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，是目前世界上最具經(jīng)濟(jì)活力的國(guó)家，快速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)推動(dòng)了第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，同時(shí)人民生活水平的提高也帶動(dòng)了各種形式旅游經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，這都為酒店業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。

政治、法律環(huán)境因素。政治環(huán)境是指制約和影響酒店業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成政治系統(tǒng)。政治環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響具有直接性、不可預(yù)測(cè)性和不可抗拒性等特點(diǎn)，尤其對(duì)酒店業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和成本控制影響巨大。如果一個(gè)國(guó)家政局形式嚴(yán)峻、戰(zhàn)爭(zhēng)頻起，人們連基本的生存、安全需要都無法滿足，根本談不上進(jìn)行酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和成本控制了。從目前我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況來看，政治穩(wěn)定，基本完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，政府職能也順應(yīng)WTO要求，實(shí)現(xiàn)了從微觀的經(jīng)營(yíng)管理向宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控轉(zhuǎn)變，企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)政企分開，政府為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。穩(wěn)定的政治局勢(shì)為我國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展提供了良好的外部條件。

而法律環(huán)境因素是指與酒店業(yè)相關(guān)的社會(huì)法制系統(tǒng)及運(yùn)行機(jī)制。良好的法律環(huán)境對(duì)酒店的治理提供有效的法律保障。法律環(huán)境對(duì)酒店業(yè)的影響是強(qiáng)制性的，酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和成本控制必須遵循一定的法律、法規(guī)及相關(guān)制度。如會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法和經(jīng)濟(jì)法等對(duì)成本控制做了相應(yīng)的規(guī)定。但目前我國(guó)法律體系還很不完善，具體到酒店業(yè)的管理，我國(guó)尚無完整的酒店業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，酒店的財(cái)務(wù)管理和成本控制無章可循，酒店之間的財(cái)務(wù)信息往往缺乏可比性，不利于酒店在激烈競(jìng)爭(zhēng)中準(zhǔn)確判斷自身相對(duì)成本控制效果的比較。因此完善酒店業(yè)的法律環(huán)境，規(guī)范酒店業(yè)成本控制是提高我國(guó)酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的內(nèi)在要求，也是酒店管理秩序有效遵循的根本保證。

技術(shù)環(huán)境因素。技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì)改變酒店業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)成本和競(jìng)爭(zhēng)位置，尤其是今天的信息技術(shù)時(shí)代，沒有任何酒店能將自己與外部變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境隨時(shí)截然能分開。通常情況下，技術(shù)變化對(duì)技術(shù)含量高、資本密集型的企業(yè)的影響要比技術(shù)含量低、勞動(dòng)密集型企業(yè)的影響大。雖然酒店屬于勞動(dòng)密集性產(chǎn)業(yè)，受技術(shù)變化的影響不如資本、技術(shù)密集型企業(yè)的大，但技術(shù)的變化將對(duì)酒店業(yè)從采購(gòu)到運(yùn)輸、從產(chǎn)品到服務(wù)、從數(shù)量到質(zhì)量、從營(yíng)銷方法到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位的每一個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，而這些環(huán)節(jié)都是酒店的成本控制點(diǎn)，所以酒店業(yè)成本控制要時(shí)刻關(guān)注技術(shù)的變化，同時(shí)關(guān)注技術(shù)變化對(duì)酒店成本控制的影響，要根據(jù)時(shí)代的需要及時(shí)調(diào)整成本控制中心和策略，更有效地實(shí)施成本控制。4.2.2行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的影響

酒店之所以要進(jìn)行成本控制，是因?yàn)樵谡麄€(gè)酒店產(chǎn)業(yè)中存在著許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。酒店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，所以酒店產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和環(huán)境是酒店成本控制需要研究的問題。美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾.E.波特在其經(jīng)典巨著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出了一個(gè)分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的經(jīng)典模型。波特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率是由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定的，包括進(jìn)入威脅、替代威脅、買方砍價(jià)能力、供方砍價(jià)能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱和企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。⑦

這個(gè)模型所反映的事實(shí)是，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已超出了現(xiàn)有參與者的范圍。顧客、供應(yīng)商、替代品、消費(fèi)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)入者均是該產(chǎn)業(yè)的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度由此可見一般。對(duì)于酒店業(yè)來說，首先，酒店要和其他酒店進(jìn)行價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，而支持價(jià)格和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)則是成本控制的根基。只有做好成本控制，酒店才能以高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)維持一定利潤(rùn)的價(jià)格參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也能避免酒店為了單純地追求市場(chǎng)占有率以低于成本的價(jià)格參與競(jìng)爭(zhēng)。其次，我國(guó)加入WTO后，國(guó)外酒店企業(yè)必將大舉進(jìn)入中國(guó)，躋身于酒店經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，與我國(guó)酒店企業(yè)展開一場(chǎng)更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這些國(guó)外酒店公司大都擁有雄厚的資金、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、成熟的經(jīng)營(yíng)模式、世界知名的品牌、發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及優(yōu)秀的管理人才和廣闊的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)上擁有優(yōu)勢(shì)。中國(guó)酒店企業(yè)要想在新一輪的國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立足腳，必須實(shí)行成本控制，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，建立起自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，⑦美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾.E.波特在其經(jīng)典巨著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》

是現(xiàn)代酒店管理中的重要一環(huán)。

波特還指出，在與五種競(jìng)爭(zhēng)作用力競(jìng)爭(zhēng)中，有三種提供了成功機(jī)會(huì)的基本戰(zhàn)略方法，可使公司成為同行中的佼佼者，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。根據(jù)目前我國(guó)酒店業(yè)的現(xiàn)狀和所面臨的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)情況，我國(guó)酒店業(yè)應(yīng)以總成本控制處于領(lǐng)先地位作為基本戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先要求酒店積極建立有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴降低成本，抓緊對(duì)成本與管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、廣告推銷、技術(shù)應(yīng)用以及產(chǎn)品生產(chǎn)等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要對(duì)酒店成本控制給予高度重視，使酒店的經(jīng)營(yíng)成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在同樣的價(jià)位下以低成本參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，獲得高利潤(rùn)的收益。

低成本可以使酒店增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閮r(jià)格能降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無利可圖的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)別的酒店都已經(jīng)沒有利潤(rùn)時(shí)，由于此酒店成本較低，還能獲得一定的利潤(rùn)，或者同利潤(rùn)低價(jià)格參與競(jìng)爭(zhēng)。低成本地位還可以增強(qiáng)與供方對(duì)抗的能力，當(dāng)供方漲價(jià)時(shí)，別的酒店繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無利可圖時(shí)，此酒店還可以在低成本的基礎(chǔ)上繼續(xù)運(yùn)營(yíng)并獲得利潤(rùn)，也就是說，低成本酒店在與供方討價(jià)還價(jià)中更具有靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。另外，低成本優(yōu)勢(shì)通常是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式獲得的，在建立這種優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也建立起了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。因?yàn)闈撛诘倪M(jìn)入者如果想要和已經(jīng)在位的低成本酒店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，就必須在剛一開始就以更大的規(guī)模、更低或與在位的酒店持平成本和價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)并獲得利潤(rùn)比較優(yōu)勢(shì)，但通常這對(duì)于一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者是可能實(shí)現(xiàn)的。因此，可以看出，實(shí)行

低成本戰(zhàn)略可以與包括潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗，并獲得市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。

當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)我國(guó)酒店企業(yè)走低成本擴(kuò)張的道路，并不是完全否定在一定條件下，酒店應(yīng)該實(shí)行去舊存新戰(zhàn)略方式，樹立自己的品牌形象，形成自己的營(yíng)銷策略，而且美國(guó)戰(zhàn)略專家波特也指出，有時(shí)公司可能成功地尋求一種以上的方法作為基本目標(biāo)。但根據(jù)目前我國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是我國(guó)酒店業(yè)謀求發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。其實(shí)，即使是標(biāo)新立異戰(zhàn)略也不能忽略成本的控制策略，只不過此時(shí)成本不是公司的首選目標(biāo)?？梢姡杀究刂茖?duì)酒店經(jīng)營(yíng)管理的重要性。4.3酒店業(yè)成本控制存在的主要問題

我國(guó)酒店企業(yè)中85%屬國(guó)有和國(guó)有控股，受制于國(guó)有企業(yè)體制上的制約因素，在經(jīng)營(yíng)上有很多困難，酒店在管理上由于缺乏內(nèi)在真正的動(dòng)力，存在較多社會(huì)問題。目前，許多酒店企業(yè)對(duì)人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量用人問題，人員配置不合理。勞動(dòng)條件相對(duì)較差的一線生產(chǎn)崗位人員配置相對(duì)不足，勞動(dòng)強(qiáng)度較大，而薪酬卻最低，二線人員卻存在大量閑置，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。酒店企業(yè)成本控制存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面： 4.3.1酒店內(nèi)部成本管理主體不明確

長(zhǎng)期以來，企業(yè)一直把內(nèi)部成本管理作為少數(shù)人的事，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意識(shí)也無需過問，成本意識(shí)淡薄。員工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，感受不到市

場(chǎng)的壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動(dòng)起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)失去對(duì)成本的控制作用，成效當(dāng)然不會(huì)明顯。沒有全員的參與，要想實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，豈不是紙上談兵嗎？。4.3.2酒店成本管理對(duì)象與管理內(nèi)容不清晰

在成本管理過程中，仍將成本管理停留在傳統(tǒng)上的節(jié)約一度電和一張紙，狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對(duì)成本實(shí)行全方位的控制。體現(xiàn)在成本管理上，目前，酒店企業(yè)普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的三化現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本費(fèi)用高居不下，嚴(yán)重制約著酒店業(yè)效益的提高，影響了酒店業(yè)的發(fā)展。作為酒店這種勞動(dòng)密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識(shí)，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此背離。同時(shí)，不少酒店忽視對(duì)人力資源的培養(yǎng)，如對(duì)職工進(jìn)行相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，效率低，造成人工費(fèi)用相對(duì)過高?；蛘呷斡扇肆Y源流失與浪費(fèi)，如對(duì)人員安排學(xué)無所用，對(duì)人力外流重視不夠，造成大量人才流失，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費(fèi)嚴(yán)重，成本加大，不利于發(fā)展。4.3.3成本控制管理模式與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求不適應(yīng)

在成本控制領(lǐng)域里，成本控制管理模式需要與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)。但是，在我國(guó)，諸多因素影響著成本控制管理模式，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。

（1）酒店業(yè)現(xiàn)時(shí)的成本控制管理不全面、不系統(tǒng)

成本的控制偏重于事后信息的反饋，而事前成本控制管理薄弱，31

成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，隨意性強(qiáng)，成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性和合理性，結(jié)果導(dǎo)致事中、事后成本管理的盲目性。沒有切實(shí)貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，沒有切入到實(shí)行成本控制工程。在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本控制。而成本管理手段缺乏跟不上步伐，使成本控制管理信息的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性無法得到保證。

（2）成本控制管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的制度 部分酒店企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計(jì)量驗(yàn)收和發(fā)出銷售等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督制約作用。有些酒店存在無收支計(jì)劃、無正常審批手續(xù)、無報(bào)領(lǐng)制度的現(xiàn)象。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的情形。

（3）現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的過分依賴，無法滿足成本控制的需要 現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀?，無法提供決策有用的信息，無法深入反映經(jīng)營(yíng)過程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不出各個(gè)環(huán)節(jié)的發(fā)生的情況，結(jié)果誤導(dǎo)酒店經(jīng)營(yíng)策略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對(duì)象局限于酒店產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、服務(wù)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場(chǎng)等非財(cái)務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分有效的信息?，F(xiàn)有酒店中對(duì)成本的控制基本只是依賴會(huì)計(jì)核算軟件所能提供的一些事后信息，酒店內(nèi)部流程進(jìn)程還很落后，直接反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的ERP系統(tǒng)在酒店中的 32

成功運(yùn)用還很少。要對(duì)酒店進(jìn)行全面成本控制，就要對(duì)酒店各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析改進(jìn)，對(duì)酒店各方面的經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行即時(shí)反映，但受制于酒店企業(yè)目前較低的信息化水平，實(shí)現(xiàn)全面有效的成本管理還有很長(zhǎng)一段路要走。

（4）考核制度不完善，力度不大

以對(duì)部門業(yè)績(jī)考核為例，現(xiàn)在許多酒店內(nèi)部業(yè)績(jī)考核較好的單位，如華美達(dá)酒店對(duì)餐飲部的考核，指標(biāo)定得很細(xì)，很有實(shí)操性，對(duì)整個(gè)餐飲過程中的成本費(fèi)用的發(fā)生，都有完整的控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每道菜式成本利潤(rùn)率都會(huì)作精確計(jì)算，只有經(jīng)過充分論證可行的模式才會(huì)贏得大量推出，并在經(jīng)營(yíng)過程中嚴(yán)格執(zhí)行既定控制標(biāo)準(zhǔn)。目前，在我國(guó)酒店業(yè)，考核只是酒店內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場(chǎng)聯(lián)系起來；考核只考核到部門，沒有落實(shí)到個(gè)人，對(duì)于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎(jiǎng)懲措施力度不夠，調(diào)動(dòng)不起員工積極性。如貴州天怡豪生，對(duì)酒店內(nèi)部業(yè)績(jī)的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實(shí)際發(fā)生的基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運(yùn)行過程中也不會(huì)隨市場(chǎng)情況變化作相應(yīng)的調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實(shí)際，起不到真正考核指標(biāo)的作用。為考核制定的獎(jiǎng)懲措施也往往很難兌現(xiàn)，能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響不大，甚至虧了也可找個(gè)理由來推卸，因?yàn)檫@些部門經(jīng)理都有各自的后臺(tái)，不是輕易能作處理的?？己酥贫炔荒芷鸬秸{(diào)動(dòng)員工積極性的結(jié)果會(huì)對(duì)員工失去促進(jìn)作用，便使企業(yè)失去活力和動(dòng)力，其后果是相當(dāng)嚴(yán)重的。這種現(xiàn)象在國(guó)有或國(guó)有控股的酒店企業(yè)中普遍存在，33

只是程度各有大小。

4.4酒店業(yè)成本控制存在問題的原因分析

我國(guó)酒店企業(yè)中受制于企業(yè)體制上的制約因素，在經(jīng)營(yíng)上存在很多困難，我國(guó)酒店在管理上由于缺乏內(nèi)在動(dòng)力，存在較多問題。體現(xiàn)在成本管理水平上，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。4.4.1成本控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

國(guó)內(nèi)酒店組織結(jié)構(gòu)比較扁平，即便是組織結(jié)構(gòu)層次多，所有經(jīng)營(yíng)程序上的事務(wù)最終也要由總經(jīng)理來履行。成本控制中強(qiáng)調(diào)信息的傳遞和反饋，如果酒店的組織結(jié)構(gòu)不合理，將對(duì)酒店成本控制產(chǎn)生極大的影響。組織結(jié)構(gòu)由管理的幅度和層次決定，管理幅度大，管理層次少，組織結(jié)構(gòu)則合理。但扁平式組織結(jié)構(gòu)要求管理者具有很強(qiáng)的管理組織能力，能同時(shí)管理很多部門。業(yè)務(wù)流程的設(shè)置考慮到了酒店財(cái)務(wù)流程的實(shí)際，也考慮到內(nèi)部控制的需要。由于酒店是勞動(dòng)密集性企業(yè)，而成本控制又需遵循全員成本控制原則，要確保每一個(gè)員工每天都能把成本控制工作都到實(shí)處，是不切實(shí)際的事情，這需要酒店設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，保證成本控制工作能真正落到實(shí)處。

4.4.2企業(yè)信息化水平制約成本降低

企業(yè)技術(shù)水平的高低對(duì)降低成本控制進(jìn)度的影響較大。通過加強(qiáng)管理、降低成本是有一定的限度的，為了改進(jìn)成本，酒店管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高新技術(shù)的應(yīng)用夜已成為酒店競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國(guó)企管理

者流動(dòng)性強(qiáng)，對(duì)短期內(nèi)投入較大、回收期較長(zhǎng)的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)的高低，不注重長(zhǎng)期投入，影響了企業(yè)對(duì)高科技的運(yùn)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，不利于提高企業(yè)運(yùn)作效率，也不利于企業(yè)成本控制水平的提高。

4.4.3缺乏成本約束和激勵(lì)機(jī)制

酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理約束制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。管理者為了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，可較容易對(duì)成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得真實(shí)準(zhǔn)確的資料，對(duì)這類企業(yè)的評(píng)價(jià)也是不理智的。同時(shí)，對(duì)成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟(jì)效益顯著的企業(yè)但激勵(lì)不到位，也不能充分調(diào)動(dòng)管理者與員工之間的積極性。4.4.4酒店內(nèi)部成本控制制度不完善

在財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)現(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算和成本管理；其余部分屬于對(duì)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)進(jìn)行稽核的稽查部負(fù)責(zé)，對(duì)財(cái)務(wù)日常收支核算進(jìn)行監(jiān)督。財(cái)務(wù)部按酒店財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)單分成了收支核算、現(xiàn)金收支、成本核算、商品采購(gòu)四塊工作。但由于執(zhí)行不力，內(nèi)部控制沒能得到有效執(zhí)行。對(duì)于各業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)崗位職責(zé)、任職資格沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致職責(zé)分工不明，一些工作無法落實(shí)到具體人員，無法提高工作效率，各項(xiàng)工作不能進(jìn)行制度化運(yùn)作，影響工作的質(zhì)量和單位的效率。

第5章 改善我國(guó)酒店業(yè)成本控制的建議

針對(duì)我國(guó)酒店業(yè)存在的問題，結(jié)合國(guó)際品牌酒店在我國(guó)成功的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，要提高我國(guó)酒店業(yè)的管理水平，強(qiáng)化成本控制，就必須從抓

酒店外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手，于是提出幾點(diǎn)建議：

（1）建立和健全企業(yè)的成本控制制度

根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度，在酒店運(yùn)行過程中，嚴(yán)格按照費(fèi)用明細(xì)計(jì)劃執(zhí)行，實(shí)行日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開支均由總經(jīng)理“一支筆”審批制度，防止了財(cái)務(wù)支出多頭審批的弊端，堵塞了財(cái)務(wù)開支上的漏洞，強(qiáng)化了少花錢多辦事的效率、效益觀念，為酒店節(jié)省了大量資金。

在經(jīng)營(yíng)成本控制上，以計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用為輔助手段，實(shí)行嚴(yán)格、細(xì)致的定額定員目標(biāo)管理制度，員工的效益與定額執(zhí)行情況直接掛鉤，成本控制效果顯著。以餐飲部為例，對(duì)每道菜式成本利潤(rùn)率都有詳盡、嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)，在期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)上都會(huì)對(duì)酒店各項(xiàng)定額成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核、監(jiān)督和管理，確保將各項(xiàng)成本支出控制在限定目標(biāo)之內(nèi)。每周酒店高層會(huì)同財(cái)務(wù)及其他各部門召開匯報(bào)會(huì)，對(duì)企業(yè)運(yùn)行情況進(jìn)行小結(jié)。每周即對(duì)上月成本費(fèi)用發(fā)生情況進(jìn)行認(rèn)真檢討，及時(shí)考核上周預(yù)算執(zhí)行情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題立即采取針對(duì)性改進(jìn)措施。每月對(duì)成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況作一次全面的分析總結(jié)。對(duì)酒店成本的控制措施作相應(yīng)的評(píng)價(jià)和修正，有效地保證了全年成本費(fèi)用控制計(jì)劃的貫徹落實(shí)。

（2）合理設(shè)置酒店成本控制機(jī)構(gòu)

合理設(shè)置酒店成本控制機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)，酒店不僅組織架構(gòu)要合理，而且職責(zé)要明確，每一個(gè)崗位的職責(zé)都要有明確的規(guī)定，36

而且財(cái)務(wù)崗位的職責(zé)的確立應(yīng)該獨(dú)立，也要充分考慮成本控制的需要。以成本控制總監(jiān)職責(zé)為例，其職責(zé)復(fù)核采購(gòu)申請(qǐng)單，可審查采購(gòu)單價(jià)、數(shù)量的合理性，可采購(gòu)部門的工作進(jìn)行有效監(jiān)管;組織并監(jiān)管酒店物流狀況，每月底安排庫(kù)存物資盤點(diǎn)和估價(jià)，可有效監(jiān)督酒店物流狀況，通過實(shí)地盤點(diǎn)，并與會(huì)計(jì)賬務(wù)相核對(duì)，通過賬實(shí)、賬賬、賬證相對(duì)，可及時(shí)確定當(dāng)月實(shí)物流動(dòng)情況，若存在差異，則可及時(shí)分析原因。這樣可實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)賬務(wù)處理與倉(cāng)儲(chǔ)部門每月工作情況互相驗(yàn)證、互相制約，達(dá)到了內(nèi)部成本控制的目的。

營(yíng)業(yè)部主任每天將各餐廳營(yíng)業(yè)點(diǎn)現(xiàn)金收入與餐廳賬單相核對(duì)，既核對(duì)酒店現(xiàn)金收入是否準(zhǔn)確，也檢查收入是否合理、折扣有無依據(jù)?？头坎棵刻焯峤磺耙惶旆块g銷售詳細(xì)情況如客房收入總額、平均房?jī)r(jià)、入住團(tuán)體客人數(shù)量、散客數(shù)量、平均房?jī)r(jià)及就餐人數(shù)等情況。并將客房部掌握的當(dāng)天收入情況與財(cái)務(wù)部賬上反映的收入情況進(jìn)行核對(duì)，對(duì)雙方的記錄進(jìn)行復(fù)查，如有差異發(fā)現(xiàn)處理。通過酒店內(nèi)部完整的、有效的內(nèi)控手段，減少了差錯(cuò)的發(fā)生，對(duì)于出現(xiàn)的差錯(cuò)及時(shí)進(jìn)行糾正，提高了工作效率，確保整個(gè)酒店成本管理的良性運(yùn)作。

（3）建立并有效運(yùn)用激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

建立并有效的激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行酒店成本控制制度。員工有了成本意識(shí)，并且有獎(jiǎng)懲考核制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但要真正實(shí)現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，找出差錯(cuò)并及時(shí)更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實(shí)施。酒店中，有些費(fèi)用是員工不能控制的，有些費(fèi)用主要由管理人員來決策。員工能夠控

制的往往是那些變動(dòng)成本，酒店只有嚴(yán)格執(zhí)行節(jié)約有獎(jiǎng)，浪費(fèi)有罰的制度，同時(shí)只有通過員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，調(diào)動(dòng)大家的積極性，才能有效執(zhí)行酒店成本控制。

（4）加快酒店集團(tuán)化經(jīng)濟(jì)，實(shí)行規(guī)模發(fā)展

我國(guó)酒店業(yè)實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)濟(jì)的必要性。在我國(guó)，酒店企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)濟(jì)不僅可以大大降低酒店經(jīng)營(yíng)成本，還能形成多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而大幅提升酒店企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。通過集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，可以形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)、人力優(yōu)勢(shì)、信息優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)、投資開發(fā)優(yōu)勢(shì)及品牌優(yōu)勢(shì)等，大大降低酒店各項(xiàng)成本水平。世界著名酒店管理集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理上存在的共同點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)：①發(fā)揮著名品牌優(yōu)勢(shì)，提升全集團(tuán)各酒店知名度，便于對(duì)酒店產(chǎn)品進(jìn)行深層次開發(fā)利用。②擁有全球網(wǎng)絡(luò)化、信息化的預(yù)訂系統(tǒng)，確保穩(wěn)定客流源。③擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷體系、集團(tuán)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和完善的服務(wù)系統(tǒng)。④擁有獨(dú)特的管理模式和人才優(yōu)勢(shì)，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。

隨著酒店集團(tuán)規(guī)模的增加，成員酒店共同分擔(dān)各類成本，如培養(yǎng)、促銷及人事組織等產(chǎn)生的成本應(yīng)該減少使其經(jīng)營(yíng)成本減少，而經(jīng)營(yíng)效率則會(huì)提高。建立酒店集團(tuán)化成本管理體系有助于全集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策的措施以及成本管理運(yùn)作職能的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)必須樹立大成本意識(shí)，關(guān)注企業(yè)成本與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系。目前無論是國(guó)際酒店集團(tuán)還是國(guó)內(nèi)酒店集團(tuán)都呈現(xiàn)出由一線城市向二線城市發(fā)展;由單一品牌向多品牌靠攏，由中高檔次向經(jīng)濟(jì)酒店靠近的發(fā)展趨勢(shì)。但我國(guó)酒店集團(tuán)化發(fā)展的與國(guó)際著名酒店集團(tuán)仍有

較大差距。還有助于提高集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)要素的營(yíng)運(yùn)效果，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)耗費(fèi)與價(jià)值取向的統(tǒng)一，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。目前，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，跨國(guó)公司已成為全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。國(guó)際酒店集團(tuán)的進(jìn)入對(duì)我國(guó)酒店業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響，除了加劇國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)外，也帶來許多積極影響，比如國(guó)際酒店集團(tuán)通過引進(jìn)先進(jìn)的管理觀念、管理模式加快了我國(guó)酒店業(yè)管理水平的提高;國(guó)際酒店的進(jìn)入同時(shí)還培養(yǎng)了大批酒店管理人才;還促進(jìn)了高新技術(shù)在酒店中的應(yīng)用，引導(dǎo)國(guó)內(nèi)酒店不斷向國(guó)際發(fā)展新趨勢(shì)。實(shí)力雄厚的跨國(guó)酒店集團(tuán)正以各種方式大勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)將更加尖銳，市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜多變。走酒店集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)正成為我國(guó)酒店業(yè)應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的有效手段。

近年來，我國(guó)酒店的集團(tuán)化進(jìn)程在加快，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的良好發(fā)展為酒店集團(tuán)化奠定了基礎(chǔ)，除了國(guó)際酒店集團(tuán)加快了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐外，國(guó)內(nèi)酒店集團(tuán)的發(fā)展也在加快。目前，全國(guó)共有120家酒店管理公司，管理酒店800余家，而國(guó)際上知名酒店管理公司如2005年排名全球第一的圣達(dá)特公司管理酒店就達(dá)6813家;我國(guó)星級(jí)酒店集團(tuán)化程度僅為8.2%，而全世界的酒店至少有65%以各種形式隸屬于酒店集團(tuán)，成員酒店的25%的客源由集團(tuán)提供。我國(guó)酒店管理公司不僅在管理酒店數(shù)量上遠(yuǎn)低于國(guó)際水準(zhǔn)，在核心競(jìng)爭(zhēng)力上也是水平較低，如缺乏享譽(yù)業(yè)界的核心酒店、缺乏品牌戰(zhàn)略、缺乏成熟的酒店管理模式、缺乏強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和預(yù)訂系統(tǒng)、缺乏酒店管理人才等。⑧

⑧呂建中.《現(xiàn)代旅游飯店管理》，中國(guó)旅游出版社.39

推進(jìn)我國(guó)酒店業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作方式。21世紀(jì)的酒店業(yè)是集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)，酒店業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的具體形式就是集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)化、制度化。酒店集團(tuán)將是行業(yè)的主角，現(xiàn)有的小酒店將來要么被吞舌，要么成為大集團(tuán)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，或在業(yè)務(wù)上給酒店集團(tuán)摻入合力，或者被擠出酒店業(yè)。酒店集團(tuán)是以一個(gè)或多個(gè)大企業(yè)為核心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司而形成的龐大聯(lián)合體系。酒店集團(tuán)以資本控制為紐帶，通過參與所屬酒店的經(jīng)營(yíng)決策控制成員酒店，從而形成資本巨大的行業(yè)群體。組建酒店集團(tuán)的最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。然而，規(guī)模并不等于效益，只有在酒店內(nèi)部資源共享、部門分工協(xié)作的前提下才能產(chǎn)生較大的效益。這是目前政府整合的旅游集團(tuán)急需解決的問題。如北京旅游集團(tuán)包括許多類型的企業(yè)，酒店數(shù)量多，各種星級(jí)酒店都有，同星級(jí)的酒店也較多，同在北京市，如果缺乏分工協(xié)作不但沒有規(guī)模效益而且會(huì)造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致規(guī)模大但不經(jīng)濟(jì)。這類酒店集團(tuán)要在集團(tuán)內(nèi)分化出幾個(gè)不同檔次的品牌和服務(wù)不同的細(xì)分市場(chǎng)是不可能的。希爾頓集團(tuán)內(nèi)部就分化出希爾頓飯店、希爾頓國(guó)際飯店、希爾頓商務(wù)飯店、希爾頓會(huì)議飯店、希爾頓機(jī)場(chǎng)飯店、希爾頓度假飯店、希爾頓公寓飯店與希爾頓庭院酒店8大系列。集團(tuán)成員飯店要統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一培訓(xùn)、建立統(tǒng)一的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)和統(tǒng)一管理，否則難有效益可取。我國(guó)酒店組織不是建立在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的壟斷競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，而是建立在各級(jí)行政權(quán)力基礎(chǔ)上的行政壟斷型結(jié)構(gòu)。因此存在行政勢(shì)力控制、壟斷、分割、運(yùn)行，企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，兼并、收購(gòu)、合并困難，經(jīng)濟(jì)

競(jìng)爭(zhēng)不充分不協(xié)調(diào)等。在目前這種市場(chǎng)發(fā)育不完善而行政壟斷力量又十分強(qiáng)大的情況下，政府撮合酒店集團(tuán)化是最快捷的辦法。結(jié)合目前企業(yè)與政府脫鉤的形式，政府以行政命令方式可以在一夜之間以資產(chǎn)擁有形式組建數(shù)百億資產(chǎn)的酒店集團(tuán)。這在目前的中國(guó)依賴市場(chǎng)力量是無法實(shí)現(xiàn)的，這種政府主導(dǎo)的酒店集團(tuán)化方式主要依賴無償劃撥、委托經(jīng)營(yíng)等，即政府行業(yè)主管部門或地方政府將其所轄的國(guó)有酒店以行政劃撥的方式并入酒店企業(yè)集團(tuán)，由集團(tuán)公司進(jìn)行持股經(jīng)營(yíng)和管理。廣東廣展酒店集團(tuán)、北京旅游集團(tuán)、陜西旅游集團(tuán)及山東新立克集團(tuán)就是這種集團(tuán)化方式有效運(yùn)行的范例。

在較短時(shí)間內(nèi)，地方政府主導(dǎo)型發(fā)展道路確實(shí)對(duì)中國(guó)的酒店也有巨大作用。但政府主導(dǎo)的明顯缺陷是，地方政府以行政區(qū)劃為邊界，其市場(chǎng)利益與市場(chǎng)行為強(qiáng)化了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的分割狀態(tài)，無法造就真正競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的酒店企業(yè)集團(tuán)。要進(jìn)一步加快我國(guó)酒店集團(tuán)化進(jìn)程，就要改變現(xiàn)有不符合市場(chǎng)化要求的組建方式和措施?，F(xiàn)有集團(tuán)多數(shù)由行政劃撥，而不是以資本為紐帶來合并的，限制了酒店企業(yè)集團(tuán)化在經(jīng)營(yíng)上帶來的種種優(yōu)勢(shì)。對(duì)現(xiàn)有國(guó)有酒店企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，加快引進(jìn)外資和民資進(jìn)入，即實(shí)行所謂的民營(yíng)化改造。近年來，隨著國(guó)有企業(yè)改制步伐的加快，作為非關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的酒店行業(yè)，更應(yīng)加快速度?，F(xiàn)有國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化過程中，雖然出現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)流失、廣大國(guó)企職工流失等弊端，但大量研究成果和實(shí)踐證明，民營(yíng)化進(jìn)程符合發(fā)展規(guī)律，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定、繁榮和發(fā)展產(chǎn)生諸多影響，要通過民營(yíng)化進(jìn)程來盤活酒店。

（五）掌握先進(jìn)技術(shù)，降低經(jīng)營(yíng)成本

科學(xué)技術(shù)在不斷發(fā)展，科技的進(jìn)步為消費(fèi)者提出了更高的要求，從而對(duì)酒店業(yè)的發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。消費(fèi)者消費(fèi)觀念和消費(fèi)行為的更新，從整體上推動(dòng)了酒店業(yè)從量到質(zhì)的飛躍。高科技的運(yùn)用已成為酒店競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)之一，它和酒店管理相結(jié)合形成新的生命力。它不僅可以為酒店賓客帶來更方便、快捷、舒適、個(gè)性化的服務(wù)和豐富的信息，滿足新時(shí)代客人數(shù)量不斷提高的要求，同時(shí)也把酒店帶入新的信息時(shí)代。解決辦法是讓政府逐漸從具體市場(chǎng)交易過程中退出來，取而代之的是以市場(chǎng)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。高科技的應(yīng)用意味著人力成本的降低，對(duì)人力資源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店市場(chǎng)銷售、商務(wù)信息、內(nèi)部管理、設(shè)備智能控制等方面將引發(fā)一場(chǎng)從觀念到形式的革命。在全球化經(jīng)濟(jì)的影響下，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨正悄然改變著人們的價(jià)值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店業(yè)應(yīng)該最先體察客人的需求和消費(fèi)觀念的變化，要跟上時(shí)代的步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)酒店的信息化建設(shè)和管理，以提高營(yíng)運(yùn)效率和準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求變化，既及時(shí)滿足了客人的需求，又加強(qiáng)了酒店成本管理，達(dá)到提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效果。

（六）重視信息技術(shù)，提高酒店競(jìng)爭(zhēng)力

20世紀(jì)90年代初，在我國(guó)，酒店業(yè)是旅游業(yè)中最早對(duì)外開放的行業(yè)。很多酒店就開始應(yīng)用計(jì)算機(jī)絡(luò)技術(shù)處理內(nèi)部信息管理和業(yè)務(wù)操作。今天，計(jì)算機(jī)信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報(bào)表、門鎖、倉(cāng)儲(chǔ)等各個(gè)方面。隨著信息技術(shù)的 42

廣泛運(yùn)用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次領(lǐng)域發(fā)展。1．酒店外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，對(duì)信息的采集、分析和處理提出了更高要求。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，特別是迅捷、準(zhǔn)確的全球信息網(wǎng)絡(luò)和旅游電子商務(wù)使得酒店的經(jīng)營(yíng)管理建立在一個(gè)范圍更廣、效率更高、因而競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈的基礎(chǔ)之上。酒店業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)空概念發(fā)生了根本性的變化，酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)己經(jīng)從產(chǎn)品、市場(chǎng)轉(zhuǎn)向信息、時(shí)間和空間的競(jìng)爭(zhēng)。互聯(lián)網(wǎng)的開放性、國(guó)際性和多媒體性使得旅游酒店的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到全球，電子商務(wù)擴(kuò)大了酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，使酒店業(yè)從常規(guī)的廣告競(jìng)爭(zhēng)、促銷手段、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大到無形的虛擬的空間競(jìng)爭(zhēng)。它的最大特征是賣方運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和促銷，買方掌握消費(fèi)主導(dǎo)權(quán)。傳統(tǒng)的以市場(chǎng)為主導(dǎo)的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃W(wǎng)絡(luò)化的顧客導(dǎo)向模式，從而加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，深化了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

2．酒店內(nèi)部結(jié)構(gòu)日趨靈活高效，對(duì)信息的交流、共享和時(shí)效要求更高。酒店環(huán)境的復(fù)雜多變，要求企業(yè)的組織應(yīng)該更富有彈性，其彈性主要反映在企業(yè)組織內(nèi)部溝通和組織之間協(xié)調(diào)。信息技術(shù)可以通過提高組織的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力來增強(qiáng)企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)的靈敏度，以提高組織內(nèi)部各部門之間溝通和協(xié)調(diào)的能力。在傳統(tǒng)的酒店組織體系中，層級(jí)未分明、中間層次過多，通過嚴(yán)格的分工，形成縱向等級(jí)制的金字塔結(jié)構(gòu)，決策信息從金字塔頂端向底部縱向一層一層的傳遞。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息化將使酒店的組織結(jié)構(gòu)職能化分工向一體化、綜合化方向發(fā)展，并形成以顧客為中心、服務(wù)為導(dǎo)向的新的組織結(jié)構(gòu)

體系。其管理信息的下達(dá)和獲取均不需要通過中間層和管理層，從而將金字塔的組織結(jié)構(gòu)壓扁，形成一個(gè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式。其信息傳輸是全方位、多步驟、立體式的過程，任何一個(gè)部門都能及時(shí)、便捷地發(fā)送和接收信息。酒店的高層管理者可以通過網(wǎng)絡(luò)直接了解詳情，把握動(dòng)態(tài)，而一線員工也可以將最新的需求信息、服務(wù)情況及時(shí)向上級(jí)反映，形成一個(gè)有序的紐帶。而且，網(wǎng)絡(luò)為過去那些缺乏溝通的各部門業(yè)務(wù)人員提供了方便快捷的交流方式，從而使部門與部門行業(yè)與行業(yè)之間可以更加協(xié)調(diào)、有效地開展工作。酒店?duì)I銷戰(zhàn)略的時(shí)效性、靈活性隨之得到有效的運(yùn)用。

3.酒店管理模式必須不斷變化，適應(yīng)新形勢(shì)的需要。信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得酒店企業(yè)的內(nèi)部管理更加公開化、民主化和透明化，沿用多年的傳統(tǒng)酒店管理模式將受到強(qiáng)烈沖擊。網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)性特點(diǎn)要求酒店的管理更加務(wù)實(shí)、高效、有序。信息技術(shù)的運(yùn)用對(duì)酒店中的經(jīng)營(yíng)管理人員提出了更高的要求，不僅要求管理者要掌握科學(xué)的管理思想和管理方法，而且還要運(yùn)用先進(jìn)的成本管理手段處理每天日益復(fù)雜的內(nèi)外部信息，正確及時(shí)地反應(yīng)客源市場(chǎng)信息，制定正確的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)行機(jī)制。

酒店的日常運(yùn)營(yíng)中，一線員工與顧客接觸最多，了解最多，也最清楚酒店產(chǎn)品與客人服務(wù)需要的優(yōu)缺點(diǎn)，他們的工作對(duì)酒店的質(zhì)量與效率影響最大。很多酒店鼓勵(lì)一線員工參與質(zhì)量的改善，把更大的權(quán)利下放給員工，在對(duì)工作效率及服務(wù)質(zhì)量有影響的日常工作方面，讓員工更多地參與決策。一方面員工有更高的積極性與責(zé)任意識(shí)，另一

方面酒店能更快速地對(duì)需求的變化作出正確的反應(yīng)。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個(gè)高效、互動(dòng)、實(shí)時(shí)的內(nèi)部信息管理體制可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限的僵局，使用跨部門的成分，酒店業(yè)成本控制問題研究把決策權(quán)放到最基層的部位。從而酒店的整個(gè)服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計(jì)工作流程。在這個(gè)過程中，員工能夠了解整個(gè)服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個(gè)飯店的進(jìn)程。

（七）重視新技術(shù)運(yùn)用，減少能源成本的消耗

根據(jù)酒店成本管理的具體情況，降低酒店能源成本對(duì)降低酒店成本非常明顯。由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性和多渠道性等特點(diǎn)，控制起來較其他成本要困難些，可以通過引進(jìn)先進(jìn)的中央能源管理系統(tǒng)，來大幅降低酒店能源成本。中央能源管理系統(tǒng)通過中央電腦控制器對(duì)各房進(jìn)行控制，可自動(dòng)探測(cè)房間有無客人并自動(dòng)關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低客房管理的人工成本，又能使能源成本控制效果好。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一座擁有300間客房的酒店采用該系統(tǒng)后可為其節(jié)約28%能源。⑨比如，一般酒店的扶梯是在正常營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果會(huì)浪費(fèi)一些能源并加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動(dòng)監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時(shí)，電梯會(huì)自動(dòng)暫停，直至有客人使用時(shí)才會(huì)重新啟動(dòng)，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時(shí)也可降低大廳噪音。當(dāng)然，為更有效地控制酒店能源成本，需制定合理的能源成本控制制度，如設(shè)立專門的能源管理部門，強(qiáng)化節(jié)能意識(shí)，⑨ 35.宿春禮.《星級(jí)酒店成本控制手冊(cè)》.北京；光明日?qǐng)?bào)出版社.2006

遵循全面控制、重點(diǎn)控制、系統(tǒng)控制、量化控制和具體控制的原則，就能盡可能將酒店能源成本控制在最低限度。因此，要重視新技術(shù)的運(yùn)用，降低能源成本。

六、結(jié)束語

（一）研究結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)的日漸發(fā)展，我國(guó)酒店業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是占其中絕大多數(shù)的國(guó)有及國(guó)有控股酒店，要應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，就必須從宏觀上和企業(yè)經(jīng)營(yíng)上兩個(gè)方面來進(jìn)行。在宏觀上應(yīng)強(qiáng)化對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的監(jiān)管，并加快國(guó)有改制步伐，激活這些酒店強(qiáng)化成本管理、提升競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)酒店強(qiáng)化成本管理積極性。在酒店日常運(yùn)作層面，通過改變經(jīng)營(yíng)管理觀念，善待員工，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工參與管理的積極性；通過強(qiáng)化采購(gòu)貨物管理措施，降低采購(gòu)成本；通過引進(jìn)新技術(shù)來提高酒店運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重較大的能源成本。

本文對(duì)我國(guó)酒店成本控制存在問題的研究，著重對(duì)酒店整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面進(jìn)行分析，從我國(guó)酒店比重最大的國(guó)有酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面，對(duì)國(guó)際品牌酒店的成本控制成功運(yùn)作案例的分析同時(shí)對(duì)酒店日常運(yùn)作的環(huán)節(jié)主要從采購(gòu)成本、人工成本、能源成本等方面作了分析，而沒有從酒店日常運(yùn)作全部流程進(jìn)行逐一分析，因?yàn)殛P(guān)于酒店詳細(xì)運(yùn)作流程方面的研究已經(jīng)很多。

（二）進(jìn)一步研究的問題

受制于本人有限的能力，以及本文案例代表的有限性，在案例資料的收集上有一定的局限性，再加上本人是利用繁忙工作之余進(jìn)行的 46

研究，時(shí)間倉(cāng)促、有限，對(duì)文獻(xiàn)的研究學(xué)習(xí)不僅廣度有限，而且深度也不夠，本文的一些觀點(diǎn)難免會(huì)有一些錯(cuò)漏，還有待進(jìn)一步完善。

案例分析

（一）“貴州天怡豪生(五星)大酒店”成本控制失控情況分析 1.基本概況

貴州天怡豪生（五星）大酒店（下稱天怡豪生酒店）位于貴陽市云巖區(qū)棗山路1號(hào)，地處北京西路與棗山路之間，毗鄰黔靈公園，地理位置優(yōu)越，主要客源為國(guó)內(nèi)中高檔商務(wù)、旅游客人。屬于貴陽第一家五星級(jí)涉外商務(wù)酒店，2003年由中鐵五局出資建成開始運(yùn)營(yíng)，開業(yè)初期，委托豪生國(guó)際酒店管理公司管理，天怡豪生酒店在貴陽有較高的誠(chéng)信度，在貴陽同類酒店中，規(guī)模位居第二，各項(xiàng)指標(biāo)也在5名以內(nèi)，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?。但目前該酒店與貴陽現(xiàn)在大多數(shù)國(guó)有自營(yíng)的酒店一樣，管理公司撤離后，造成前期管理公司培養(yǎng)的人才大量流失。受長(zhǎng)期形成的國(guó)有企業(yè)價(jià)值觀的制約，人浮于事，管理水平低，員工素質(zhì)差，特別是觀念滯后，改革阻力重重，財(cái)務(wù)管理水平落后，成本控制手段粗放，管理漏洞較多，成本費(fèi)用率過高，嚴(yán)重制約了其潛力的發(fā)揮，阻礙了經(jīng)濟(jì)效益的提高。所以，近年來經(jīng)營(yíng)狀況雖有改善，47

但經(jīng)營(yíng)效益卻一直沒有提高，主要原因之一就是該酒店成本控制不力，影響了經(jīng)濟(jì)效益。

2.成本控制中存在的問題

2.1.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，內(nèi)控制度松懈，財(cái)產(chǎn)管理不嚴(yán)

天怡豪生酒店財(cái)務(wù)部總架構(gòu)是在財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)現(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，另一面是對(duì)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)進(jìn)行稽核的稽查組，對(duì)財(cái)務(wù)日常收支核算進(jìn)行督促。對(duì)于各業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)崗位職責(zé)、任職資格沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致崗位不分，職責(zé)不明，一些工作無法落實(shí)到具體人，無法提高工作效率，各項(xiàng)工作不能進(jìn)行制度化運(yùn)作，影響工作的質(zhì)量。

目前，該酒店在內(nèi)部控制制度執(zhí)行方面存在如下問題：

2.1.1內(nèi)控制度的設(shè)置存在不足

酒店在存貨結(jié)存?zhèn)}儲(chǔ)環(huán)節(jié)存在一些不足，對(duì)己領(lǐng)用的低值易耗品缺乏適當(dāng)監(jiān)管，如客房用的床單、被罩和其他用品，領(lǐng)用時(shí)在賬上已經(jīng)采用了一次攤銷計(jì)入費(fèi)用，但未設(shè)相關(guān)備查簿登記，使費(fèi)用混亂而重復(fù)計(jì)算，盤點(diǎn)時(shí)形成 “賬外資產(chǎn)”。財(cái)務(wù)部這些業(yè)務(wù)按酒店財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)單分成了收支核算、現(xiàn)金收支、成本核算、商品采購(gòu)和費(fèi)用攤銷五大塊。業(yè)務(wù)流程的設(shè)置考慮到了酒店財(cái)務(wù)流程需要，也考慮到內(nèi)部控制實(shí)際。但由于執(zhí)行力度不夠，內(nèi)部控制制度沒能得到有效執(zhí)行和運(yùn)用。

該酒店在固定資產(chǎn)管理方面也存在問題，未按固定資產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立固定資產(chǎn)臺(tái)賬和卡片賬，未定期組織盤點(diǎn)，未落實(shí)責(zé)任保管人，這些

要求是企業(yè)固定資產(chǎn)管理的基本要求，由于沒有達(dá)到要求，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無法對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行有效監(jiān)管，以至于不能確保酒店資產(chǎn)的安全完整，不利于提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性及準(zhǔn)確性。雖已建立存貨定期盤點(diǎn)制度，并在實(shí)際中每月末根據(jù)實(shí)地盤點(diǎn)結(jié)果編制盤點(diǎn)表，但賬務(wù)處理人員沒能夠按實(shí)際盤點(diǎn)的結(jié)果對(duì)賬面記錄進(jìn)行調(diào)整，確認(rèn)盤盈(虧)，故對(duì)存貨起不到監(jiān)控作用，使得成本偏高，利潤(rùn)偏低。2.1.2銷售與收款環(huán)節(jié)存在的問題

在銷售和收賬環(huán)節(jié)中，財(cái)務(wù)人員編制的記賬憑證所附原始單據(jù)中沒有稽查程序，部分團(tuán)體客人跨月結(jié)賬或長(zhǎng)期包房掛賬，由稽查部每月根據(jù)檔案合同資料編制表格后由財(cái)務(wù)人員據(jù)以編制應(yīng)收賬款記賬憑證，但稽查部所編制表格無制表、復(fù)核、審核和稽查簽名，雖然實(shí)際工作中有復(fù)核審核程序，但從單據(jù)流轉(zhuǎn)上未加以體現(xiàn)。此現(xiàn)象有可能導(dǎo)致一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，無法確定相關(guān)責(zé)任人員，工作中可能出現(xiàn)職責(zé)不清、相互推諉的情況，不利于內(nèi)部控制的有效執(zhí)行，另一方面財(cái)務(wù)部應(yīng)收賬款的入賬手續(xù)顯得較隨意，缺乏可信度。應(yīng)對(duì)所有原始單據(jù)完善編制、復(fù)核、審核和稽查簽名制度，一方面可明確各崗位工作人員職責(zé)，另一方面內(nèi)部控制的各環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況可在單據(jù)的流轉(zhuǎn)過程中以簽名的形式保留清晰的痕跡，更清楚的落實(shí)責(zé)任。

在內(nèi)控環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)上過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部與稽查部交叉稽核，但財(cái)務(wù)日常工作并未利用稽查工作結(jié)果，財(cái)務(wù)收入記賬過程重復(fù)稽查工作過程，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收入記賬工作繁瑣，從而增加記賬出錯(cuò)率，影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。要改善這種狀況，可由財(cái)務(wù)部與稽查部根據(jù)記賬與

稽查工作的需要設(shè)計(jì)崗位分工，職責(zé)分明的崗位責(zé)任制，由稽查總部在稽查工作的過程中編制稽查資料，一式兩份，一份由稽查部存檔，一份由財(cái)務(wù)部根據(jù)原始單據(jù)進(jìn)行復(fù)核入賬。財(cái)務(wù)可依據(jù)復(fù)核無誤的營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表編制記賬憑證，入賬原始單據(jù)可附于營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表后，也可另行裝訂備查，這樣一方面執(zhí)行了財(cái)務(wù)部與稽查部的交叉稽核程序，而不造成混亂和重復(fù)稽查，另一方面使財(cái)務(wù)收入記賬工作簡(jiǎn)單明晰，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。

2.2人員綜合素質(zhì)不高，阻礙了企業(yè)管理水平

由于該酒店隸屬于中鐵五局，當(dāng)時(shí)中鐵五局經(jīng)營(yíng)酒店的主要目的就是安置中鐵五局的家屬，致使這里員工素質(zhì)普遍較低。雖然該酒店的前期是委托豪生國(guó)際酒店管理公司管理，但人員構(gòu)成情況卻以中鐵五局家屬為主。當(dāng)時(shí)的員工近700人，中鐵五局家屬近400人，占員工總數(shù)的一半多，這些員工基本都超過35歲，文化水平普遍不高，但卻占據(jù)著酒店重要管理崗位，享受著酒店較高的待遇，整個(gè)酒店真正受過高等教育的員工比例很低，員工素質(zhì)普遍較差，阻礙了企業(yè)管理水平的提高。該酒店財(cái)務(wù)部門平時(shí)無法及時(shí)提供管理所需要的各種信息，要對(duì)成本進(jìn)行事中控制是基本不可能的。

在財(cái)務(wù)部40多人的員工隊(duì)伍中，受過本科教育的不到6人，其他絕大數(shù)人員是本科以下，年齡普遍在35歲以上，基本上都是半路出家的酒店財(cái)務(wù)，沒有受過正規(guī)訓(xùn)練和專業(yè)培訓(xùn)，而且學(xué)習(xí)能力差，知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，很難更新知識(shí)。財(cái)務(wù)部除少數(shù)年輕人員能適應(yīng)工作需要外，其余人員工作能力普遍較差?；椴砍私?jīng)理水平稍高外，其余人員

第二篇：淺析酒店采購(gòu)成本控制 論文

淺析酒店采購(gòu)成本控制 論文

關(guān)鍵字：飯店 成本 價(jià)格 采購(gòu) 建立 控制 供應(yīng)商 檔案 材料

成本控制是酒店經(jīng)營(yíng)管理中要研究的永恒話題。作為財(cái)務(wù)管理人員，財(cái)務(wù)數(shù)字并不是衡量酒店利潤(rùn)最大化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。要想讓時(shí)針走得準(zhǔn)，就必須控制好秒針的運(yùn)行，在酒店管理中，省錢往往比賺錢容易得多。

成本控制應(yīng)從原材料成本這個(gè)源頭抓起。原材料成本占餐飲成本的比例最高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)飯店行業(yè)，食品原料成本占食用收入的比例為35%～50%左右，酒水成本占酒水收入的25%～40%左右。由于采購(gòu)管理是成本控制中難度最大的一環(huán)，作為餐飲成本控制的源頭——原材料的采購(gòu)，最容易產(chǎn)生漏洞，它是飯店經(jīng)理人關(guān)注的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。如果能從根本上堵住采購(gòu)環(huán)節(jié)的漏洞，飯店的成本控制至少已達(dá)到了50%的效果。

因此，控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)飯店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在飯店現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及飯店競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占營(yíng)業(yè)成本的比例很高，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個(gè)飯店不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作

采購(gòu)工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果飯店不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，不僅采購(gòu)工作無章可依，還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。完善采購(gòu)制度要從以下幾個(gè)方面做起：

1、建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度

建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮現(xiàn)象，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門審核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度

對(duì)飯店的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。飯店的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考察。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系

采購(gòu)部門對(duì)所有采購(gòu)物資建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià)，首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要做出說明。對(duì)于重點(diǎn)物資的價(jià)格，建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由單位有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格以進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)

財(cái)務(wù)部對(duì)重點(diǎn)監(jiān)控的物資根據(jù)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促使采購(gòu)人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。

通過以上四個(gè)方面的工作，雖然不能完全杜絕采購(gòu)人員的暗箱操作，但對(duì)完善采購(gòu)管理，提高效率，控制采購(gòu)成本，確實(shí)有較大的成效。降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購(gòu)成本

如果飯店資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價(jià)格折扣。

2、把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)

價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場(chǎng)供求情況而變動(dòng)，因此，采購(gòu)人員注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購(gòu)時(shí)機(jī)，為飯店節(jié)約資金，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3、以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商

對(duì)于大宗物料采購(gòu)，一個(gè)有效的方法是實(shí)行竟?fàn)幷袠?biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，最終得到底線的價(jià)格。此外，對(duì)同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使單位在談判中處于有利的地位。

4、向廠商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)

向廠商直接訂購(gòu)，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，同時(shí)廠商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會(huì)更好。另外，今后的發(fā)展方向是：有條件的幾個(gè)同類單位結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)，以克服單體酒店數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同

與誠(chéng)實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期，還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照，特別是與其簽訂長(zhǎng)期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

6、充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息收集

一個(gè)飯店的采購(gòu)管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對(duì)采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場(chǎng)的狀況和價(jià)格的走勢(shì)，使自己處于有利地位。實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購(gòu)成本控制

1、估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本

我們以前的采購(gòu)管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購(gòu)成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位。在談判過程中，可通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低成自己?jiǎn)挝坏牟牧铣杀?。進(jìn)行這種談判，要始終爭(zhēng)取雙贏的局面，以達(dá)到與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系。

2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)如何。我們的優(yōu)勢(shì)在哪里，對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和根源是什么，是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)入手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。

第三篇：酒店成本控制.

構(gòu)成要素

1原料：原材料，干貨，煙酒、調(diào)料、糧油。

2營(yíng)業(yè)費(fèi)用：確保經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行的費(fèi)用主要有營(yíng)業(yè)部門人員工資及福利費(fèi)，燃料費(fèi)，水電費(fèi)，郵電費(fèi)，洗滌費(fèi)，折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物料消耗費(fèi)、工作餐費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、稅金等。

3管理費(fèi)用：確保經(jīng)營(yíng)管理下常進(jìn)行的費(fèi)用主要有管理人員，工程技術(shù)人員、保安人員工資。燃料費(fèi)，折舊費(fèi)，物料消耗費(fèi)、低值易耗品攤銷、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、稅金等。

二成本和費(fèi)用的參考標(biāo)準(zhǔn)

各酒店的成本和費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的百分比是不同的，先進(jìn)的效益型酒店基成本和費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額百分比的范圍是

1成本占營(yíng)業(yè)額的22%-25%其中餐飲營(yíng)業(yè)成本占著營(yíng)業(yè)額的40%-50%；娛樂場(chǎng)所有營(yíng)業(yè)成本占其營(yíng)業(yè)額的10%-15%

2經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：占營(yíng)業(yè)額的20%-30%

3管理費(fèi)用：占營(yíng)業(yè)額的8%-10%

在費(fèi)用中間，可按的有工資，燃料、水電、物料消耗、低值易耗品攤銷、招待費(fèi)、電話費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)。其中工資占費(fèi)用總額的20%-25%，占營(yíng)業(yè)總額的10%-15%；燃料費(fèi)用總額的5%-6%占營(yíng)業(yè)總額的2%-4%；水電費(fèi)占費(fèi)用總額的15%-20%占營(yíng)業(yè)總額的8%-10%低值易耗品攤銷占費(fèi)用總額的0。4%-0。8%占營(yíng)業(yè)總額的0。1%-0。2%物料消耗占費(fèi)用總額的5%-8%招待費(fèi)占費(fèi)用總額的1。5%-0。8%占營(yíng)業(yè)總額的0。5-0。8電話費(fèi)占費(fèi)用總額的2%-3%，占營(yíng)業(yè)總額的0。5-2%；宣傳廣告費(fèi)用占費(fèi)用總額的5%-10%，占營(yíng)業(yè)總額的3%-5%

三酒店的七大漏洞

在酒店總體經(jīng)營(yíng)過程中，由于管理不嚴(yán)，督導(dǎo)不力，會(huì)出現(xiàn)不少的漏洞和浪費(fèi)，主要有以下七大漏洞。

1物資管理方面的漏洞：首先是采購(gòu)。有的采購(gòu)員同貨主串通一氣，提高價(jià)格，吃差價(jià)回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是倉(cāng)庫(kù)保和員。私拿白吃，多報(bào)損耗，更嚴(yán)重的是有的偷拿倉(cāng)庫(kù)東西出去變賣，或責(zé)任心不強(qiáng)，使倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存物資變質(zhì)變味，甚至破損、被盜，使本上升；再次是驗(yàn)收。如果驗(yàn)收不合格，在驗(yàn)收鮮貨時(shí)，貨主往往將貨物夾帶很多水分，雜質(zhì)，加大貨物分量。如果驗(yàn)收員和貨主往往將貨物夾帶很多水分、雜質(zhì)，加大貨物分量，如果驗(yàn)收員和貨主串通一氣，那就會(huì)出現(xiàn)以少報(bào)多，無物報(bào)單，挖酒店墻角。如果彩購(gòu)員。驗(yàn)收員，倉(cāng)庫(kù)保管員三員一體，串通一氣，那就會(huì)出現(xiàn)更大的漏洞，甚至?xí)霈F(xiàn)制假單報(bào)帳取款私分；最后是領(lǐng)用物品時(shí)。如審批不嚴(yán)，會(huì)出理少用多領(lǐng)，不用冒領(lǐng)，假公濟(jì)私的行為。

2收銀方面的漏洞；收銀員在工作中出現(xiàn)差錯(cuò)，少收或撕毀結(jié)帳單，私吞營(yíng)業(yè)款，工作馬虎丟失現(xiàn)金、甚至被盜，更甚者內(nèi)外勾結(jié)盜款等。

3員工工資總額易出現(xiàn)漏洞；每家酒店都有相應(yīng)人員編制，有一定的工資總額，如控制不嚴(yán)用工混亂，造成人員超編，突破工資總額，會(huì)使費(fèi)用大幅度增加。

4燃料，水電容易出現(xiàn)浪費(fèi)和漏洞。

5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常會(huì)被員工或其他人私拿，造成物料耗費(fèi)用的增大。6打折扣，免單方面的漏洞。

7招待方面的漏洞。

第四篇：酒店成本控制

一、成本控制的三個(gè)結(jié)合就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

以上七項(xiàng)費(fèi)用控制都納入飯店財(cái)務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。飯店只有通過財(cái)務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財(cái)會(huì)部門與財(cái)會(huì)人員認(rèn)真做到“三個(gè)結(jié)合”即:相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國(guó)飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個(gè)方面,分別是勞動(dòng)力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經(jīng)營(yíng)層自主控制的最大一塊成本,國(guó)內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場(chǎng)發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

(二)物質(zhì)消耗成本

目前主要存在以下幾個(gè)方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購(gòu)制度與采購(gòu)方法不合理;(7)缺乏對(duì)節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價(jià)格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費(fèi)因素。概括起來,國(guó)內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

三、對(duì)低成本策略

飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對(duì)形成整個(gè)過程的每項(xiàng)具體活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分

低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實(shí)現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個(gè)意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

(二)加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)

飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用,使員工人人都有成本核算的意識(shí),這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價(jià)格策略的后盾和基礎(chǔ)

飯店競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一,就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),也是與經(jīng)營(yíng)者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競(jìng)爭(zhēng)資本就大、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就大;成本越低,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的彈性余地就越大、競(jìng)爭(zhēng)持久力也越大。

(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

飯店完全可以實(shí)現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題,一個(gè)是營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個(gè)是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場(chǎng)機(jī)制的高度去理解和實(shí)踐。

(六)財(cái)務(wù)部門是實(shí)施成本運(yùn)作的關(guān)鍵

飯店的財(cái)會(huì)人員要站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高度來實(shí)施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項(xiàng)成本。這就要求財(cái)會(huì)人員在具體工作中遵循“三個(gè)有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場(chǎng)占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營(yíng)業(yè)收入。財(cái)務(wù)部門不僅僅是一個(gè)算賬的部門,而是要參與經(jīng)營(yíng)管理的全過程,從計(jì)劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財(cái)務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財(cái)會(huì)人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營(yíng)者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項(xiàng)目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實(shí)施成本控制。

(二)主要消耗指標(biāo)控制法

主要消耗指標(biāo)是對(duì)飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對(duì)這部分指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國(guó)家及飯店內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度來控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法,對(duì)于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎(jiǎng),對(duì)成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營(yíng)條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算出的各營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實(shí)際成本時(shí)的參照依據(jù),也就是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實(shí)際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)定價(jià)-企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動(dòng)力成本的控制

目前,國(guó)有飯店勞動(dòng)力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費(fèi)用的50%左右,占營(yíng)收總額的30—35%。一旦市場(chǎng)不景氣,經(jīng)營(yíng)滑坡,企業(yè)就會(huì)難以承受,步入惡性循環(huán)。

降低勞動(dòng)力成本具體的措施有以下幾點(diǎn):

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財(cái)務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實(shí)

飯店內(nèi)的一個(gè)部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競(jìng)聘上崗

競(jìng)聘上崗使每個(gè)人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)感,員工工作積極性提高,形成精簡(jiǎn)高效的運(yùn)行機(jī)制。

(四)滿負(fù)荷工作制

滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個(gè)工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對(duì)一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會(huì)變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項(xiàng)目;(3)輪崗;(4)辭退臨時(shí)勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項(xiàng)措施來落實(shí):

(一)制定管理制度

主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎(jiǎng)懲制度。

(二)建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)

主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)特殊情況如用電的峰谷時(shí)段要加強(qiáng)調(diào)度。

(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念

鼓勵(lì)員工提節(jié)能的合理化建議,實(shí)行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。

(四)動(dòng)態(tài)管理能源

依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。

(五)技術(shù)改造

如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對(duì)物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實(shí)到人。

(一)采購(gòu)

主要通過制定統(tǒng)一的采購(gòu)制度、貨比三家、經(jīng)常性核價(jià)與比價(jià)、直接聯(lián)系廠家、爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對(duì)口等措施進(jìn)行控制。

(二)驗(yàn)收、庫(kù)存與領(lǐng)料發(fā)放

這一程序需要注意:購(gòu)貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫(kù)房獨(dú)立驗(yàn)收;降低庫(kù)存。對(duì)食品的收發(fā)抓好八個(gè)環(huán)節(jié):采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對(duì)有效作一界定:一個(gè)是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個(gè)是沒有浪費(fèi)和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點(diǎn)規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個(gè)人責(zé)任制。

(四)鼓勵(lì)并落實(shí)基層的節(jié)約措施

飯店應(yīng)制定各項(xiàng)成本費(fèi)用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對(duì)工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)或整改,加大成本費(fèi)用控制工作的廣度和深度。

(五)加強(qiáng)基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

(一)加強(qiáng)思想教育

隨著時(shí)代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費(fèi)為恥辱”道德口號(hào)所能奏效的。對(duì)飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(lì)(罰),后正激勵(lì)(獎(jiǎng));先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國(guó)企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

(二)組織建設(shè)

實(shí)施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實(shí)用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

(三)制度建設(shè)

飯店成本控制過程中的基本制度有:報(bào)銷制度、采購(gòu)制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為:預(yù)算(決策)→目標(biāo)(指標(biāo))分解→動(dòng)態(tài)中的營(yíng)運(yùn)分析、控制與調(diào)

整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)→財(cái)務(wù)評(píng)估與顧客評(píng)估→總經(jīng)理評(píng)估→考核及獎(jiǎng)懲→制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度→爭(zhēng)取顧客更好的評(píng)價(jià)和更佳財(cái)務(wù)效果→年終審講、評(píng)議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個(gè)人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計(jì)入成本,單獨(dú)核算。

(六)劃小核算單位

我國(guó)飯店通過實(shí)踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率(或營(yíng)業(yè)費(fèi)用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性

鼓勵(lì)員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實(shí)各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為?？傊?我們可以作一個(gè)歸納性結(jié)論,即當(dāng)代的低成本運(yùn)作策略要與觀念進(jìn)步、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、顧客滿意、員工激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來,不僅僅把它看成是財(cái)務(wù)工作的一個(gè)項(xiàng)目,而是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。

(五)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)定價(jià)-企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。

(六)全部直接成本控制法

第五篇：酒店成本控制

酒店成本控制

酒店成本控制是以廣義的成本為控制對(duì)象的。

經(jīng)營(yíng)的目的是以最小的投入獲得最大的利潤(rùn)，收入減去成本等于利潤(rùn)，增收、節(jié)支是增加利潤(rùn)的兩個(gè)基本途徑，成本控制的目的就是節(jié)約支出、杜絕浪費(fèi)和不必要的開支。具體可分為進(jìn)貨成本控制，營(yíng)業(yè)成本控制，后勤成本控制三個(gè)部分。

一、進(jìn)貨成本控制

進(jìn)貨成本控制在于對(duì)進(jìn)貨數(shù)量和進(jìn)貨單價(jià)的控制，著重于進(jìn)貨單價(jià)的控制。各部門根實(shí)際情況將本部門所需物品以采購(gòu)申請(qǐng)單的形式，列明名稱、申購(gòu)數(shù)量、規(guī)格等，交由采購(gòu)部巡價(jià)，采購(gòu)部巡價(jià)后，填寫好市場(chǎng)調(diào)查價(jià)格上呈酒店總經(jīng)理（或有關(guān)負(fù)責(zé)人）審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可購(gòu)買。對(duì)于各出品部門每天必須使用的物資（如蔬菜，水果，肉類，餐料等），可先由采購(gòu)部和成本部、出品部門員工進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，后出品部門、成本部、采購(gòu)部會(huì)同供貨商制定《報(bào)價(jià)表》，經(jīng)酒店上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后生效，出品部門根據(jù)實(shí)際所需下采購(gòu)申請(qǐng)單給采購(gòu)部，由采購(gòu)部叫貨。具體應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

1、建立完善的采購(gòu)申請(qǐng)審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目采購(gòu)；

2、設(shè)立由采購(gòu)部、成本部、出品部三部門主管組成的定價(jià)小組，定期對(duì)酒店出品部門所需物資進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，定期會(huì)同供貨商制定《報(bào)價(jià)表》，盡量把價(jià)格壓到最低；

3、采購(gòu)部盡可能地開發(fā)供應(yīng)商，做到貨比三家，保證物品質(zhì)量，降低采購(gòu)價(jià)格。

二、營(yíng)業(yè)成本控制

營(yíng)業(yè)成本控制是指包括廚房、酒巴、客房等營(yíng)業(yè)部門的成本控制。具體應(yīng)做到：

1、對(duì)酒水、廚房的貴價(jià)食品、客房使用的布草、樓面使用的餐具等采用會(huì)計(jì)學(xué)上的永續(xù)盤存制進(jìn)行核算（即：期末賬存=期初結(jié)存+本期進(jìn)貨-本期銷售，盤點(diǎn)凈損益=實(shí)存-賬存），若有盤虧，責(zé)令有關(guān)實(shí)物負(fù)責(zé)人賠償；

2、不定期對(duì)廚房、酒巴等出品部門進(jìn)行抽查，嚴(yán)厲查處浪費(fèi)原材料、“打貓”現(xiàn)象，堅(jiān)絕杜絕浪費(fèi)、偷竊；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指對(duì)各部門辦公用品、物料用品、水、電、煤氣等使用情況的控制。應(yīng)做到：

1、不定期對(duì)各營(yíng)業(yè)點(diǎn)的水、電使用情況進(jìn)行檢查，減少浪費(fèi)；

2、對(duì)各種辦公用品、物料用品的領(lǐng)用施行嚴(yán)格的審批制度，不該領(lǐng)的不批，嚴(yán)禁浪費(fèi)；

3、監(jiān)督各部門使用各種辦公用品、物料用品時(shí)做到物盡其用，以舊換新；