第一篇：呼叫中心KPI指標(biāo)

呼叫中心各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細(xì)化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運(yùn)營管理者們通過分解運(yùn)營目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過KPI指標(biāo)來引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統(tǒng)和座席操作系統(tǒng)，另外還有強(qiáng)大的運(yùn)營管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)支持，所以為實(shí)行數(shù)字化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。

每個(gè)呼叫中心都有自己的KPI指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個(gè)，有的少到只有三五個(gè)。這里介紹常用的20個(gè)KPI指標(biāo)。這些KPI指標(biāo)源于美國普度大學(xué)消費(fèi)品質(zhì)量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出了23個(gè)與客戶服務(wù)中心運(yùn)營相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標(biāo)，根據(jù)目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行重新的修改。其中數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)部分，一部分來源于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數(shù)據(jù)。但是，無論怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn)，KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對(duì)完成上一級(jí)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)并成為完成上一級(jí)目標(biāo)的主要推動(dòng)力。

一、接通率

定義：對(duì)于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級(jí)服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進(jìn)入呼叫中心的呼叫總量之比。

對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：呼入式業(yè)務(wù)的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥60%。建議標(biāo)準(zhǔn)：呼入式業(yè)務(wù)的接通率≥85%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥65%。改進(jìn)措施：呼入式業(yè)務(wù)是影響顧客滿意度的一個(gè)重要的指標(biāo)，與接通率相對(duì)應(yīng)的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會(huì)造成顧客的抱怨。此時(shí)，管理者和質(zhì)量管理者應(yīng)該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進(jìn)措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致系統(tǒng)丟失顧客數(shù)據(jù)而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個(gè)是相對(duì)呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會(huì)犧牲一部分顧客，允許有一定時(shí)長的顧客等待或丟失。但是管理者應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注接通率狀況，通過靈活調(diào)配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內(nèi)。

而對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個(gè)重要的體現(xiàn)，如果接通率過低的話，說明數(shù)據(jù)中有大部分?jǐn)?shù)據(jù)的電話是錯(cuò)誤的。接通率過低會(huì)浪費(fèi)呼叫中心的時(shí)間資源從而會(huì)浪費(fèi)呼叫中心的人力資源。當(dāng)呼叫中心的呼出接通率過低的時(shí)間，管理者應(yīng)該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術(shù)系統(tǒng)的問題，管理者就需要關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量，分析數(shù)據(jù)質(zhì)量，安排對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新和維護(hù)，盡可能的保證數(shù)據(jù)的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數(shù)據(jù)更新的工作可以跟隨每個(gè)項(xiàng)目的呼出任務(wù)同時(shí)進(jìn)行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進(jìn)行數(shù)據(jù)核實(shí)，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

二、呼入項(xiàng)目占有率

定義：占有率是一個(gè)衡量呼入式業(yè)務(wù)座席工作負(fù)荷的指標(biāo)，一般是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時(shí)長與實(shí)際登錄系統(tǒng)時(shí)長的比率。對(duì)于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計(jì)就比較困難，但是也可以通過對(duì)通話時(shí)長、在線等待時(shí)長、后處理時(shí)長、等待來話時(shí)長來進(jìn)行粗略統(tǒng)計(jì)。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥90% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80% 改進(jìn)措施：占有率不僅衡量座席員工作負(fù)荷率的重要指標(biāo)，也是呼叫中心成本控制的重要指標(biāo)。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態(tài)的時(shí)間過長，座席數(shù)量相對(duì)于話務(wù)量來說配置過多。占有率過高會(huì)導(dǎo)致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當(dāng)占有率過低的時(shí)間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關(guān)的事務(wù)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)座席培訓(xùn)和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時(shí)減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數(shù)量了。

三、呼出項(xiàng)目工作效率

定義：呼出項(xiàng)目的工作效率是衡量呼出項(xiàng)目座席工作負(fù)荷率的主要KPI，一般指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，總處理時(shí)長與登錄系統(tǒng)時(shí)長的比率。對(duì)于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計(jì)劃工作時(shí)長。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥70% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80% 改進(jìn)措施：呼出項(xiàng)目工作效率不僅衡量座席員工作負(fù)荷率的重要指標(biāo)，也是呼叫中心成本控制的重要指標(biāo)。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當(dāng)工作效率過低的時(shí)間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關(guān)的事務(wù)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)座席培訓(xùn)和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時(shí)調(diào)整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標(biāo)，以使座席免于過度疲勞。

四、服務(wù)水平

定義：是指對(duì)于呼入項(xiàng)目來說，某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：80%的電話在20秒以內(nèi)做出應(yīng)答。建議標(biāo)準(zhǔn)：95%的電話在20秒以內(nèi)做出應(yīng)答。

改進(jìn)措施：服務(wù)水平是衡量呼叫中心服務(wù)能力的重要指標(biāo)，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關(guān)鍵指標(biāo)。呼叫中心在制定這個(gè)指標(biāo)時(shí)，需要衡量滿意度和成本之間的關(guān)系。如果指標(biāo)定的過高會(huì)耗費(fèi)呼叫中心大量的資源，過低會(huì)造成顧客等待時(shí)間過長，影響顧客的滿意度。座席數(shù)量的配置與服務(wù)水平直接相關(guān)，質(zhì)量管理者要隨時(shí)關(guān)注服務(wù)水平狀況，及時(shí)進(jìn)行座席數(shù)據(jù)調(diào)配，以使呼叫中心在保持適當(dāng)顧客滿意度的基礎(chǔ)上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對(duì)于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費(fèi)進(jìn)行服務(wù)的那些族群?？蛻魸M意度是指客戶對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對(duì)客戶進(jìn)行滿意調(diào)查獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：需要使客戶100%的對(duì)我們的服務(wù)結(jié)果滿意，并再次簽單。

改進(jìn)措施：如果出現(xiàn)客戶對(duì)于服務(wù)結(jié)果不滿意，質(zhì)量管理者需要與客戶進(jìn)行深度的訪談，對(duì)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行再分析和設(shè)計(jì)，制定嚴(yán)格的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和控制方案，確保項(xiàng)目保質(zhì)保量保時(shí)的完成?？蛻舻臐M意度對(duì)于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質(zhì)量管理需要努力使服務(wù)超越客戶的期望，深度開發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對(duì)于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務(wù)員接觸的企業(yè)最終的消費(fèi)者們。顧客滿意度是指顧客對(duì)于呼叫中心提供的服務(wù)的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對(duì)顧客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查獲得或是使用IVR進(jìn)行在線調(diào)查。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：顧客滿意度要達(dá)到85%以上。

改進(jìn)措施：顧客的滿意度直接會(huì)影響客戶對(duì)呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質(zhì)量管理的最為關(guān)鍵的兩個(gè)指標(biāo)之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務(wù)受托方，主要需要從服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力、解決問題的周期、業(yè)務(wù)知識(shí)的熟練度等等方面進(jìn)行管理。如果顧客滿意度下降，質(zhì)量管理者需要對(duì)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進(jìn)?？梢酝ㄟ^加強(qiáng)監(jiān)控、培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)、負(fù)強(qiáng)化等等手段來幫助員工提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時(shí)間 定義：是指某一統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，座席與顧客談話時(shí)間、持線時(shí)間及事后處理與電話相關(guān)工作內(nèi)容的時(shí)間的總和除以總的通話量。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：210-330秒

建議標(biāo)準(zhǔn)：60－180秒，但是不同業(yè)務(wù)需要制定不同的處理時(shí)間。

改進(jìn)措施：平均處理時(shí)間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標(biāo)，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關(guān)，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關(guān)注平均處理時(shí)間時(shí)，要分開分析談話時(shí)長、持線時(shí)長和后處理時(shí)長。談話時(shí)長過短時(shí)可能不能有效解決顧客的問題，產(chǎn)生座席應(yīng)付顧客的現(xiàn)象；談話時(shí)長過長可能是座席的工作能力有問題，這個(gè)時(shí)間，質(zhì)量管理者要加強(qiáng)監(jiān)控，調(diào)出錄音仔細(xì)分析問題發(fā)生的原因。座席在后處理時(shí)間里主要處理與通話有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時(shí)長，以控制呼叫成本。減少后處理時(shí)長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)

定義：是某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：2-3次 建議標(biāo)準(zhǔn)：2次

改進(jìn)措施：平均振鈴次數(shù)是影響顧客滿意度的重要指標(biāo)，顧客一般可以忍受的振鈴次數(shù)為3次，否則會(huì)失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴(yán)格控制電話振鈴次數(shù)，以減少顧客等待時(shí)長，同時(shí)控制振鈴次數(shù)也可以提高線路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質(zhì)量管理需要經(jīng)常檢查這一個(gè)指標(biāo)，如果不合乎要求，要及時(shí)采取糾正措施。可以通過對(duì)座席理念的培訓(xùn)、監(jiān)控等等手段控制該指標(biāo)。

九、平均排隊(duì)時(shí)間

定義：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≤20秒 建議標(biāo)準(zhǔn)：≤15秒

改進(jìn)措施：平均等待時(shí)長也是影響顧客滿意度的重要指標(biāo)，如果顧客等待時(shí)間過長，就會(huì)放棄本次呼叫，并再次進(jìn)行撥打，這個(gè)時(shí)間，不僅使顧客產(chǎn)生抱怨，也增加了交換機(jī)的負(fù)擔(dān)。直接影響平均等待時(shí)長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時(shí)長。改進(jìn)平均處理時(shí)長可以通過對(duì)這兩個(gè)指標(biāo)的改進(jìn)行來實(shí)現(xiàn)。

十、監(jiān)聽合格率

定義：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。數(shù)據(jù)來源：質(zhì)檢員統(tǒng)計(jì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)： 建議標(biāo)準(zhǔn)：99% 改進(jìn)措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽是服務(wù)質(zhì)量管理的重要手段。質(zhì)量管理人員必須對(duì)所監(jiān)聽的電話進(jìn)行問題分析，找出服務(wù)不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監(jiān)聽、培訓(xùn)等手段提高座席的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回?fù)芑蜣D(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數(shù)據(jù)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：85% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥85% 改進(jìn)措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標(biāo)，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉(zhuǎn)接后才能解決問題，顧客就會(huì)對(duì)呼叫中心的工作能力和工作效率產(chǎn)生疑問，影響顧客對(duì)呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務(wù)，顧客也會(huì)對(duì)企業(yè)的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度產(chǎn)生懷疑。另外大量的回呼和轉(zhuǎn)接會(huì)使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標(biāo)過于低的話，管理者需要對(duì)問題進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。一般有幾個(gè)方面：

一、座席業(yè)務(wù)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致不能一次解決顧客問題，此時(shí)管理者需要加強(qiáng)對(duì)座席的培訓(xùn)。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時(shí)，管理者需要對(duì)流程進(jìn)行分析并進(jìn)行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項(xiàng)目總?cè)藬?shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：人力資源部可以提供 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：沒有

建議標(biāo)準(zhǔn)：建議每個(gè)人配備一個(gè)主管，每20個(gè)人配備一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)主管。改進(jìn)措施：呼叫中心的主要生產(chǎn)力是一線員工，過多的管理人員會(huì)造成成本的急劇增加。對(duì)于CSR占有率過低的項(xiàng)目，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行工作內(nèi)容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項(xiàng)目崗位的重要設(shè)計(jì)問題，盡可能降低管理層次和管理人員數(shù)量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數(shù)據(jù)來源：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)通話時(shí)長、后處理時(shí)長的分析，確定每個(gè)員工的每天的呼出量，是實(shí)行座席目標(biāo)管理的一種有力的措施。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)業(yè)務(wù)不同，范圍在150-350個(gè)之間。

改進(jìn)措施：對(duì)于呼出項(xiàng)目，呼出量是實(shí)行目標(biāo)管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數(shù)據(jù)質(zhì)量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對(duì)于經(jīng)常不能完成的員工進(jìn)行問題分析，幫助員工提高業(yè)務(wù)知識(shí)、呼出技巧、控制非工作事務(wù)的浪費(fèi)等等。如果項(xiàng)目里有大部分員工不能達(dá)到要求，項(xiàng)目經(jīng)理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調(diào)整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數(shù)據(jù)來源：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)通話時(shí)長、后處理時(shí)長、數(shù)據(jù)質(zhì)量的分析，確定每個(gè)員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：由于項(xiàng)目業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，不同的項(xiàng)目往往具有不同的成功量KPI。改進(jìn)措施：成功量的管理是實(shí)行座席目標(biāo)管理的常用且有效的措施。改進(jìn)措施與對(duì)呼出量的改進(jìn)措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，某個(gè)班組實(shí)際出勤的人數(shù)與計(jì)劃出勤的人數(shù)的百分率。

數(shù)據(jù)來源：可以從人力資源部或是項(xiàng)目管理者處獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥95% 建議標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進(jìn)措施：出勤率對(duì)于保證呼叫中心項(xiàng)目正常運(yùn)營具有非常重大的意義。如果某個(gè)項(xiàng)目的出勤率一直較低，要進(jìn)行詳細(xì)的問題調(diào)查，分析是員工個(gè)體行為還是整個(gè)項(xiàng)目的普遍存在的問題，如果某個(gè)員工的原因，需要與員工進(jìn)行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵(lì)機(jī)制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫中心的全部費(fèi)用除以電話處理量 數(shù)據(jù)來源：財(cái)務(wù)部門獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)不同，標(biāo)準(zhǔn)不同。

建議標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)行項(xiàng)目管理制的呼叫中心，單呼成本也實(shí)行項(xiàng)目管理制，不同項(xiàng)目的單呼成本的標(biāo)準(zhǔn)不同。

改進(jìn)措施：單呼成本是體現(xiàn)呼叫中心成本管理的重要指標(biāo)，但是由于該指標(biāo)受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進(jìn)行單呼成本控制時(shí)，應(yīng)該注重進(jìn)行縱向比較，項(xiàng)目應(yīng)該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小。控制單呼成本可以通過提高座席服務(wù)能力、減少平均處理時(shí)長、允許稍微等待時(shí)長、減少座席不必要浪費(fèi)、簡化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實(shí)現(xiàn)。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字?jǐn)?shù)。數(shù)據(jù)來源：可以進(jìn)行抽查和每月例行考核。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥60字/分鐘 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80字/分鐘

改進(jìn)措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會(huì)影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對(duì)錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進(jìn)行檢查，并將檢查的結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金或是其它工資進(jìn)行掛鉤，產(chǎn)生控制和激勵(lì)的作用。

十八、業(yè)務(wù)考核成績

定義：指呼叫中心座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度。數(shù)據(jù)來源：可以進(jìn)行抽查和每月例行考核。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進(jìn)行質(zhì)量管理的重要指標(biāo)。要求座席的業(yè)務(wù)知識(shí)的考核成績在80分以上。

改進(jìn)措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對(duì)座席業(yè)務(wù)知識(shí)熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內(nèi)容、周期。對(duì)于不合格的座席要對(duì)其業(yè)務(wù)掌握程度進(jìn)行分析，并尋求培訓(xùn)部的幫助，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果大部分對(duì)某一業(yè)務(wù)知識(shí)掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓(xùn)部進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)指導(dǎo)。質(zhì)量管理者需要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的監(jiān)聽和指導(dǎo)。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，顧客對(duì)座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數(shù)據(jù)來源：可以從運(yùn)營報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：5

建議標(biāo)準(zhǔn)：≤3

改進(jìn)措施：服務(wù)態(tài)度投訴率是影響客戶滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)。呼叫中心應(yīng)該通過服務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)、服務(wù)理念灌輸、通話過程監(jiān)聽、錄音保存、負(fù)強(qiáng)化等手段努力預(yù)防服務(wù)態(tài)度的投訴率。由于服務(wù)的一致性，當(dāng)顧客產(chǎn)生投訴時(shí)，呼叫中心已經(jīng)造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應(yīng)該致力于對(duì)投訴率的預(yù)防上。

二十、其它指標(biāo)

呼叫中心質(zhì)量管理的KPI指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，不同的呼叫中心制定不同數(shù)量的KPI指標(biāo)數(shù)量，但是在進(jìn)行KPI指標(biāo)選擇時(shí)，務(wù)必得根據(jù)呼叫中心的質(zhì)量管理目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。除了關(guān)注以上19個(gè)KPI指標(biāo)時(shí)，還需要對(duì)平均通話時(shí)長、平均后處理時(shí)長、呼叫轉(zhuǎn)接率、呼叫放棄率等等指標(biāo)做出明確的要求。

第二篇：呼叫中心KPI指標(biāo)常見的19條指標(biāo)[推薦]

每個(gè)呼叫中心都有自己的KPI指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個(gè)，有的少到只有三五個(gè)。這里介紹常用的19個(gè)KPI指標(biāo)。KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對(duì)完成上一級(jí)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)并成為完成上一級(jí)目標(biāo)的主要推動(dòng)力。

一、接通率：接通率是指IVR終級(jí)服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進(jìn)入呼叫中心的呼叫總量之比。對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量

二、呼入項(xiàng)目占有率：一般是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時(shí)長與實(shí)際登錄系統(tǒng)時(shí)長的比率。對(duì)于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計(jì)就比較困難，但是也可以通過對(duì)通話時(shí)長、在線等待時(shí)長、后處理時(shí)長、等待來話時(shí)長來進(jìn)行粗略統(tǒng)計(jì)

三、呼出項(xiàng)目工作效率：一般指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，總處理時(shí)長與登錄系統(tǒng)時(shí)長的比率。對(duì)于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計(jì)劃工作時(shí)長。

四、服務(wù)水平：是指對(duì)于呼入項(xiàng)目來說，某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

五、顧客滿意度：顧客滿意度是指顧客對(duì)于呼叫中心提供的服務(wù)的滿意程度。

六、客戶滿意度：客戶對(duì)于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費(fèi)進(jìn)行服務(wù)的那些族群。客戶滿意度是指客戶對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。

七、平均處理時(shí)間：座席在后處理時(shí)間里主要處理與通話有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時(shí)長，以控制呼叫成本。減少后處理時(shí)長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)：是某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

九、平均排隊(duì)時(shí)間：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長。

十、平均排隊(duì)時(shí)間：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長。

十一、監(jiān)聽合格率：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。十二、一次性解決問題率：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回?fù)芑蜣D(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

十三、CSR占有率：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項(xiàng)目總?cè)藬?shù)之比。

十四、日呼出量：一般是針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。

十四、日成功量：成功量的管理是實(shí)行座席目標(biāo)管理的常用且有效的措施。改進(jìn)措施與對(duì)呼出量的改進(jìn)措施類似。

十五、出勤率：是指在某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，某個(gè)班組實(shí)際出勤的人數(shù)與計(jì)劃出勤的人數(shù)的百分率。

十六、平均單呼成本：是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫中心的全部費(fèi)用除以電話處理量。

十七、中文錄入速度：指座席每分鐘錄入中文的字?jǐn)?shù)。

十八、業(yè)務(wù)考核成績：指呼叫中心座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率：指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，顧客對(duì)座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。

第三篇：說課堂-呼叫中心運(yùn)營的關(guān)鍵KPI指標(biāo)

呼叫中心運(yùn)營的關(guān)鍵KPI指標(biāo)

首期說客堂第一位分享說客——張彬，現(xiàn)任民享財(cái)富的用戶體驗(yàn)總監(jiān)。2003年進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，曾先后就職于工商銀行和民生銀行，并經(jīng)歷了兩家客服中心從組建到成熟階段，令他榮幸的是在民生十年期間，有幸管理過上千人的客服團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)自己的客服團(tuán)隊(duì)連續(xù)3年獲得銀行的最佳客服中心。

本期說客堂，說客張彬?qū)⒁越鹑谛袠I(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊暯墙庾x他所認(rèn)為的關(guān)鍵KPI指標(biāo)，并與大家分享從業(yè)13年期間對(duì)呼叫中心運(yùn)營的一些感悟與心得。以下內(nèi)容為文字實(shí)錄，有部分刪減。

大家好，我覺得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個(gè)介紹，“呼叫中心的運(yùn)營管理者們通過分解運(yùn)營目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過KPI指標(biāo)來引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)。”為什么老提到座席代表？因?yàn)楹芏嗪艚兄行亩际亲陨隙碌?，但很多客服人員卻對(duì)KPI指標(biāo)不知道，這對(duì)我們的管理實(shí)際上是有一些障礙的。我的想法是將關(guān)鍵的KPI指標(biāo)分成效率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。

效率指標(biāo)：員工利用率、小休次數(shù)、平均處理時(shí)長、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平； 質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)檢分?jǐn)?shù)、一次解決率、客戶滿意度；有人說客服中心常用的28個(gè)KPI指標(biāo)，為什么我只拿出5個(gè)，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，咨詢熱線：400-686-9015網(wǎng)址：004km.cn

地址：北京亦莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)地盛北街1號(hào)18號(hào)樓5層（北京云基地）

KPI指標(biāo)一定是越多越嚴(yán)謹(jǐn)，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標(biāo)根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指標(biāo)

員工利用率：通話時(shí)間+空閑時(shí)間，除以簽入系統(tǒng)的時(shí)間

很多呼叫中心考核座席是按接聽數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會(huì)有惰性，而抽檢比例又不可能達(dá)到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數(shù)量導(dǎo)致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。

高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時(shí)算一天會(huì)給自己留出45分鐘離席+侍候的時(shí)間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態(tài)。當(dāng)達(dá)到90%后，座席的效率會(huì)非常高，不需要考核接聽通數(shù)。

小休次數(shù)：座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)

一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽量放在最后一個(gè)。這樣頻繁的操作，其實(shí)就是在逃避工作量。這個(gè)指標(biāo)在民生很嚴(yán)苛，每天不能超5次，超過5次直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工要寫書面說明的，我認(rèn)為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個(gè)問題。

平均處理時(shí)長：將所有通話時(shí)間，加上所有話后處理時(shí)間，總和除以總通話次數(shù)

如果說員工平均通話時(shí)長很長了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識(shí)不過關(guān)，查找知識(shí)庫的時(shí)間很慢，打字效率很低。將平均處理時(shí)長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，員工一定是比較不錯(cuò)，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會(huì)增加，員工的請假和離職率會(huì)上升。

自助服務(wù)解決率：使用IVR自動(dòng)語音查詢系統(tǒng)和交互式Web應(yīng)用程序占總呼叫量的比例 目前銀行，電信都已經(jīng)開始在用了，引導(dǎo)大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的callcenter能夠達(dá)到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

服務(wù)水平：規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話

我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶體驗(yàn)出發(fā)需要設(shè)置這個(gè)指標(biāo)。我認(rèn)為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個(gè)合適的值就可以。有的同事說我要不要設(shè)到100%，我覺得沒有必要，設(shè)置100%就是人力浪費(fèi)。

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質(zhì)量指標(biāo)

質(zhì)檢分?jǐn)?shù)：質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評(píng)分。質(zhì)檢評(píng)分主要分成正向評(píng)分和負(fù)向評(píng)分

最常見的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認(rèn)為質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是一個(gè)相對(duì)主觀的分?jǐn)?shù)，定期要制定質(zhì)量評(píng)分，中大型呼叫中心比較重視這個(gè)指標(biāo)，保證解答準(zhǔn)確率是否嚴(yán)謹(jǐn)就可以，這個(gè)權(quán)重以后可以在探討。

一次解決率：客戶來電當(dāng)中，第一次就把客戶問題解決的比率

大中小呼叫中心都有必要考慮這個(gè)指標(biāo)，提到這個(gè)指標(biāo)我們會(huì)提到重復(fù)來電，72小時(shí)之內(nèi)同一號(hào)碼甚至同一客戶會(huì)不會(huì)再次來電。客戶重復(fù)來電越多，說明解答的準(zhǔn)確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會(huì)下降。反之一次解決好，整體的來電量就會(huì)下降，整體的呼入量就會(huì)減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準(zhǔn)確率越準(zhǔn)確，客戶的滿意度越高。我認(rèn)為現(xiàn)在任何一個(gè)以客戶體驗(yàn)為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置。考核時(shí)間我建議是72小時(shí)，這個(gè)指標(biāo)如果低的話，對(duì)呼入量，對(duì)上面的效率指標(biāo)都有幫助。

客戶滿意度：客戶對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度

我認(rèn)為客戶認(rèn)可是對(duì)客服最好的檢驗(yàn)，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個(gè)客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認(rèn)為75%以上是一個(gè)合格的指標(biāo)。

呼叫中心運(yùn)營的7點(diǎn)建議

1、為呼叫中心建立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)；

大家不要說中國移動(dòng)是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個(gè)指標(biāo)本身不合理，定多少指標(biāo)，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。

2、改進(jìn)運(yùn)營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道

現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會(huì)非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個(gè)流程體系，將客服在運(yùn)營中位置進(jìn)行前置，通過客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨(dú)的孤立出來，客服中心是不會(huì)做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場，營銷運(yùn)營團(tuán)隊(duì)密切結(jié)合。

3、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測的重要性

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作為管理人員要對(duì)每天的定期業(yè)務(wù)要有一個(gè)預(yù)測，比如說要給客戶群發(fā)短信，發(fā)送時(shí)段一定是客戶致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個(gè)人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預(yù)測問題。

4、時(shí)刻關(guān)注指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

作為管理者要時(shí)刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對(duì)指標(biāo)不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時(shí)間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲(chǔ)備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。

5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環(huán)境對(duì)他們的要求

很多客服做到三五年的時(shí)候不知道KPI指標(biāo)什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個(gè)非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

6、為每個(gè)員工、小組、部門設(shè)定清晰明確的核心KPI指標(biāo)

員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標(biāo)，不要拖延最好當(dāng)天溝通，最差也是第二天溝通；團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標(biāo)；部門的KPI指標(biāo)是衡量客服團(tuán)隊(duì)好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標(biāo)呈現(xiàn)出來的。

7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運(yùn)營特點(diǎn)和規(guī)律

呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運(yùn)營特點(diǎn)，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。

Q&A

Q：

客服這么多指標(biāo)，在設(shè)置KPI上有沒有一些基本的思路？ A：

不同階段有不同指標(biāo)，一上來就用28個(gè)KPI指標(biāo)，一定就死定了。

第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標(biāo)：考勤，人員流失率，接通率，平均通話時(shí)長，原因是該階段的目的是要存活。

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第二個(gè)階段團(tuán)隊(duì)組建完畢之后，需要考核質(zhì)檢成績，客戶滿意度，這個(gè)時(shí)候還不需要說成本因?yàn)槭遣痪珳?zhǔn)的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和搭建的效果；

第三個(gè)階段新的呼叫中心模式，在線+解答+交易+營銷模式，需要考慮降低成本，重復(fù)處理率，一次解決率，自助服務(wù)率。

束語

雖然我現(xiàn)在有很多title，但我還認(rèn)為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發(fā)的，感謝十幾年來，幾百萬通電話，幾萬個(gè)投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話，我們一起共勉：

“懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實(shí)寫進(jìn)生命的詩行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意!”

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第四篇：呼叫中心15個(gè)KPI要素

呼叫中心運(yùn)營管理的15個(gè)KPI要素

1.首先為呼叫中心設(shè)立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)

服務(wù)水平指標(biāo)常常被看作是呼叫中心的一項(xiàng)重要績效指標(biāo)或者追求目標(biāo)之一。它確實(shí)是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗(yàn)的一個(gè)重要指針，但是它的作用及重要意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)范疇。一個(gè)呼叫中心的話務(wù)服務(wù)水平目標(biāo)為呼叫中心其它相關(guān)重要活動(dòng)的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標(biāo)將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動(dòng)。

2、績效數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠和正確理解

呼叫中心的報(bào)表系統(tǒng)為呼叫中心的高效管理提供了必要的數(shù)據(jù)支持。但是，在很多時(shí)候，這些數(shù)據(jù)會(huì)被錯(cuò)誤解讀，并導(dǎo)致錯(cuò)誤的行動(dòng)。要確保任何一個(gè)接收和閱讀報(bào)表的人正確理解每項(xiàng)指標(biāo)的定義和計(jì)算。不同的呼叫中心系統(tǒng)往往為同一項(xiàng)指標(biāo)冠以不同的名稱或者為不同的指標(biāo)冠以相同的名稱。因此，呼叫中心相關(guān)管理人員要與系統(tǒng)維護(hù)人員或者設(shè)備廠商詳細(xì)確認(rèn)每一項(xiàng)指標(biāo)的定義和算法，不要自主推斷和猜測。

3、考核員工的通話質(zhì)量和排班遵守率（守時(shí)率）

只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內(nèi)的：通話質(zhì)量和排班遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標(biāo)（如：單位時(shí)間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當(dāng)?shù)男袨?，?duì)呼叫中心的整體運(yùn)營績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應(yīng)的流程和工具，能夠確保排班表的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新和統(tǒng)計(jì)分析。盡管這項(xiàng)工作有些復(fù)雜，但是就其產(chǎn)生的效果來看，還是值得去付出努力的。

4、改進(jìn)運(yùn)營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道

大多數(shù)傳統(tǒng)呼入電話服務(wù)的運(yùn)營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡(luò)渠道，因?yàn)樗鼈兌家栽O(shè)定和達(dá)成服務(wù)水平目標(biāo)或者響應(yīng)周期目標(biāo)為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運(yùn)營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運(yùn)營效率和客戶體驗(yàn)效果的提升，呼叫中心必須進(jìn)一步更新和完善這些流程。呼叫中心應(yīng)該針對(duì)每一種溝通聯(lián)絡(luò)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯(lián)絡(luò)渠道整合成一個(gè)統(tǒng)一的整體，能夠?yàn)榭蛻籼峁o縫銜接的服務(wù)。有一點(diǎn)需要注意，就是不要根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時(shí)提高內(nèi)部運(yùn)營效率，節(jié)約成本和時(shí)間。

5、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測的重要性以及如何準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量并持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)量預(yù)測流程

業(yè)務(wù)量預(yù)測常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運(yùn)營效率時(shí)被忽視或未得到充分重視的一個(gè)因素。準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測是高效呼叫中心運(yùn)營的第一步。通過業(yè)務(wù)量的預(yù)測，才能決定人員及相應(yīng)支持資源的多少。同時(shí)，實(shí)際運(yùn)營人員需求及資源的偏差又會(huì)反過來檢驗(yàn)業(yè)務(wù)量預(yù)測的準(zhǔn)確性。這事一個(gè)持續(xù)驗(yàn)證和改善的過程。

6、不要讓啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案成為日常工作的常態(tài)

呼叫中心的應(yīng)急預(yù)案不應(yīng)該成為呼叫中心日常運(yùn)營管理的一個(gè)固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費(fèi)大量時(shí)間來應(yīng)對(duì)“長長的隊(duì)列”或者“無所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務(wù)量預(yù)測和排班流程出了大問題。對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)，讓應(yīng)急預(yù)案只是偶爾用來應(yīng)急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運(yùn)營績效。

7、讓企業(yè)關(guān)鍵決策人了解呼叫中心運(yùn)營的特性和規(guī)律

呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關(guān)資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時(shí)候人力資源、財(cái)務(wù)等部門的決策者不能理解呼叫中心的運(yùn)營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預(yù)算的計(jì)算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。這里的關(guān)鍵是對(duì)這些核心決策人員的教育。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)以適當(dāng)?shù)姆绞絹碜屗麄兝斫鈽I(yè)務(wù)量、服務(wù)水平、人員需求、員工占用率之間的關(guān)系。教育的工作做在前面，預(yù)算審判的過程就會(huì)容易的多。

8、呼叫中心管理層要能夠?qū)I(yè)務(wù)量的變化和相關(guān)流程的改變所帶來的影響做出迅速、準(zhǔn)確的判斷和評(píng)估

建立并不斷更新與完善一個(gè)呼叫中心的運(yùn)營計(jì)劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會(huì)大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個(gè)模型建立起來并經(jīng)過實(shí)踐測試，就可以被用來迅速、準(zhǔn)確地預(yù)測和評(píng)估相關(guān)因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預(yù)算要增加多少？運(yùn)營計(jì)劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運(yùn)營規(guī)劃機(jī)制的第一步，也是運(yùn)營和管理高效呼叫中心的最基礎(chǔ)和最必要的一步。

9、了解呼叫中心員工的工時(shí)分配，并在做呼叫中心運(yùn)營規(guī)劃時(shí)考慮進(jìn)這些因素

大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時(shí)間分配。這些信息為我們了解員工的時(shí)間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動(dòng)捕獲的信息。如果要使運(yùn)營規(guī)劃真實(shí)、有效地反映當(dāng)前運(yùn)營狀況并指導(dǎo)未來運(yùn)營，所需要的數(shù)據(jù)信息應(yīng)該是員工的所有活動(dòng)記錄。所有的活動(dòng)都應(yīng)該被衡量、追蹤并進(jìn)行趨勢分析。當(dāng)面對(duì)所有的數(shù)據(jù)信息時(shí)，呼叫中心管理層經(jīng)常會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運(yùn)營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會(huì)花費(fèi)相當(dāng)大比例的排班時(shí)間在其它非直接服務(wù)客戶的事情上。

10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”

呼叫中心都非常重視服務(wù)水平目標(biāo)的設(shè)定和達(dá)成。因?yàn)樗麄儾幌胱尶蛻舻却荛L時(shí)間才得到服務(wù)。任何時(shí)間如果一個(gè)客戶進(jìn)入隊(duì)列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時(shí)間。同樣的道理，當(dāng)客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因?yàn)閱栴}一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時(shí)間?！耙淮谓鉀Q率”指標(biāo)應(yīng)該是僅次于服務(wù)水平指標(biāo)的呼叫中心核心績效指標(biāo)之一。

11、清楚了解各應(yīng)用技術(shù)系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力

與呼叫中心的交換機(jī)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺(tái)工具等相關(guān)的應(yīng)用技術(shù)總是在不斷地更新和改進(jìn)。很多預(yù)算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進(jìn)行著相關(guān)更新和升級(jí)。很多情況下，這樣的升級(jí)和改進(jìn)的確能帶來呼叫中心生產(chǎn)效率的

提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負(fù)擔(dān)得起如此頻繁的更新?lián)Q代。呼叫中心在決定進(jìn)行系統(tǒng)升級(jí)或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應(yīng)該確保對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應(yīng)用能力有詳細(xì)的了解和評(píng)估。很多情況下會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

12、為每個(gè)員工、小組、部門設(shè)定清晰、明確的核心KPI指標(biāo) 在很多呼叫中心里都有一個(gè)不成文的慣例，對(duì)任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報(bào)。最后的結(jié)果是，整個(gè)部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報(bào)之外什么都不干。能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對(duì)呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應(yīng)該西瓜芝麻一把抓，應(yīng)該把主要關(guān)注點(diǎn)放在直接影響客戶滿意、運(yùn)營效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)等方面的核心KPI指標(biāo)，并把這些指標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標(biāo)的達(dá)成并不是呼叫中心一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，這時(shí)就要同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他部門一起討論落實(shí)各自應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和相關(guān)KPI指標(biāo)。

13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運(yùn)營特性和規(guī)律

如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運(yùn)營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對(duì)整體運(yùn)營產(chǎn)生負(fù)面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個(gè)最基本的要求是，呼叫中心的每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要能夠理解和解釋服務(wù)水平、員工占用率和隊(duì)列之間的動(dòng)態(tài)邏輯關(guān)系，并能據(jù)此采取恰當(dāng)?shù)卮胧?，確保整個(gè)中心的平穩(wěn)運(yùn)行。

14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對(duì)他們的要求

呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應(yīng)該對(duì)這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應(yīng)該通過集體培訓(xùn)或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務(wù)水平？如何計(jì)算？服務(wù)水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個(gè)人隨意登入、登出系統(tǒng)會(huì)對(duì)整個(gè)服務(wù)水平造成什么樣的影響？為什么要嚴(yán)格遵守話機(jī)操作以及屏幕操作流程？為什么要對(duì)每一次通話進(jìn)行記錄和標(biāo)示等重要信息。

15、時(shí)刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件

高效運(yùn)營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時(shí)間打電話進(jìn)來得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時(shí)候一天下來，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯(cuò)，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個(gè)半小時(shí)時(shí)段來分開來看時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個(gè)小時(shí)、完飯后的兩個(gè)小時(shí)服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。意味著在這兩個(gè)時(shí)段打電話進(jìn)來的客戶要排隊(duì)等候很長時(shí)間，相應(yīng)的放棄量也會(huì)有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項(xiàng)要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績效指標(biāo)分成更小的時(shí)段來分析和對(duì)比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應(yīng)的措施來減少或改善這些問題。

這15項(xiàng)基本要素并不足以解決呼叫中心運(yùn)營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實(shí)能為更好地管理和運(yùn)營呼叫中心打下良好的基礎(chǔ)。

第五篇：呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)

一、實(shí)際工作率：是一種測試客服代表是否如所計(jì)劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實(shí)際工作率的計(jì)算結(jié)果是一個(gè)百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準(zhǔn)備回答電話的實(shí)際時(shí)間除以客服代表按照計(jì)劃應(yīng)當(dāng)回答電話的總時(shí)間，再乘以100。實(shí)際工作率百分比數(shù)據(jù)一般來自ACD，并且應(yīng)當(dāng)每日都作一次報(bào)告，并按周和月進(jìn)行追蹤。我曾經(jīng)在運(yùn)作一個(gè)外呼項(xiàng)目時(shí)做出測試：每個(gè)客服代表的最佳實(shí)際工作率應(yīng)該達(dá)到92%或者更高。如果員工實(shí)際工作率低于規(guī)定目標(biāo)，應(yīng)就以下幾項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查：1.呼叫中心現(xiàn)場管理者，如現(xiàn)場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實(shí)際工作率方面可能做得不夠;

2.監(jiān)管人員或質(zhì)檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時(shí)指導(dǎo)和幫助;

3.客服代表可能對(duì)規(guī)定有誤解;

4.缺勤率可能太高;

5.相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時(shí)間可能太多;

二、事后處理時(shí)間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時(shí)間。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到。這一規(guī)范應(yīng)由小組或個(gè)人制成日表、周表和月表，還應(yīng)該做成圖形來與過去的記錄進(jìn)行比較。我曾經(jīng)做過長時(shí)間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時(shí)間為60秒，建議目標(biāo)是30秒至60秒。

三、平均放棄時(shí)間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時(shí)間，以秒來計(jì)算。

與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價(jià)值。我個(gè)人觀點(diǎn)認(rèn)為除非特殊需要，此一數(shù)據(jù)也是由ACD收集，應(yīng)每日和每周都做出報(bào)告。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計(jì)全行業(yè)平均時(shí)間為60秒，建議標(biāo)準(zhǔn)范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1.等待時(shí)間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時(shí)總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2.檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊(duì)的時(shí)間，看是否存在呼叫者撥不進(jìn)來的情況，這一問題如果對(duì)顧客很重要，呼叫者的滿意率就會(huì)明顯下降。

四、平均單呼成本：等于某段時(shí)間內(nèi)中心所花的全部費(fèi)用除以這段時(shí)間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術(shù)系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費(fèi)用可以從財(cái)務(wù)取得。呼叫中心管理層應(yīng)該每周對(duì)此都做一次檢查和計(jì)算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個(gè)電話需要花費(fèi)成本4元。建議標(biāo)準(zhǔn)范圍價(jià)于2元至5元之間。

五、平均通話時(shí)間：指談話時(shí)間和事后處理時(shí)間的總和。ACD將會(huì)提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應(yīng)該每天都計(jì)算，每周、每月都統(tǒng)計(jì)。設(shè)計(jì)一個(gè)由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時(shí)間報(bào)告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時(shí)間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時(shí)間。ACD會(huì)提供每一客服代表的持線時(shí)間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報(bào)告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進(jìn)行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個(gè)電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報(bào)告，以便中心管理人員參考，或應(yīng)呼叫者滿意程度測試計(jì)劃所需要。一般我要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應(yīng)該保持在最低，盡管高峰期可能會(huì)有所增加，因此應(yīng)該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊(duì)時(shí)間的一個(gè)準(zhǔn)則。只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對(duì)呼叫者不具有特別的意義。

八、平均排隊(duì)時(shí)間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時(shí)間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達(dá)中心的電話記錄下來，我以前是將這一數(shù)字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

九、平均應(yīng)答速度：指總排隊(duì)時(shí)間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應(yīng)以半小時(shí)為單位進(jìn)行報(bào)告，并以圖表顯示走勢。平均應(yīng)答速度過高意味著以下幾點(diǎn)：

1、事后處理時(shí)間超出了目標(biāo)規(guī)定;

2、持線時(shí)間比預(yù)期的要高;

3、呼叫量的預(yù)測不準(zhǔn)確;

4、計(jì)劃實(shí)際工作率不夠。

十、平均交談時(shí)間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時(shí)間長度。這一數(shù)據(jù)也是由ACD、客服代表、業(yè)務(wù)小組或呼叫中心收集和報(bào)告得出，我要求現(xiàn)場管理者每周和每月評(píng)估一次。如果客服代表的業(yè)務(wù)活動(dòng)是特意根據(jù)呼叫類型分組進(jìn)行的，則此一規(guī)范對(duì)于管理的用處更大。個(gè)人及小組的業(yè)務(wù)表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計(jì)劃所產(chǎn)生的反饋數(shù)據(jù)對(duì)它加以平衡。如果相對(duì)較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點(diǎn)話費(fèi)也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓(xùn)溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

十一、每小時(shí)呼叫次數(shù)：指每個(gè)客服代表每小時(shí)接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個(gè)交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時(shí)數(shù)。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到，我在運(yùn)營管理中要求客服代表每天報(bào)告一次。并且要求班組長對(duì)自己的班組成員做好詳細(xì)記錄。

十二、監(jiān)聽分值：指由質(zhì)檢專員對(duì)客服代表的回話質(zhì)量所做的等級(jí)評(píng)價(jià)。可以設(shè)計(jì)各種表格對(duì)客服代表的話務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估并每個(gè)月上報(bào)給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

十三、占線率：占線率等于(通話時(shí)間+持線時(shí)間)除以(通話時(shí)間+持線時(shí)間+閑置時(shí)間)乘100。此項(xiàng)數(shù)據(jù)也是來自ACD，報(bào)表計(jì)算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個(gè)放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動(dòng)掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數(shù)據(jù)，報(bào)告應(yīng)該每日、每周和每月都作。必須確定“短時(shí)放棄”的時(shí)間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報(bào)表中清除掉。“短時(shí)放棄”按通常標(biāo)準(zhǔn)是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個(gè)班組實(shí)際工作的人數(shù)除以計(jì)劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機(jī)或門禁設(shè)施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個(gè)人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號(hào)阻滯，連ACD都沒有到達(dá)的呼叫電話的百分?jǐn)?shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應(yīng)該每小時(shí)檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分?jǐn)?shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應(yīng)該每日報(bào)告一次。

十八、隊(duì)列放置率：即列入排隊(duì)名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計(jì)算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時(shí)的、半時(shí)的、還是超呼叫量時(shí)才用到的。此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數(shù)據(jù)也對(duì)呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉(zhuǎn)接呼叫率：由客服代表轉(zhuǎn)給其他人員接聽的電話的百分比?？捎葾CD和客服代表報(bào)告這一數(shù)據(jù)，應(yīng)每天、每周和每月都進(jìn)行報(bào)告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報(bào)一次，要確定究竟是什么原因造成了轉(zhuǎn)接。我曾經(jīng)要求整個(gè)呼入部每一百個(gè)電話最多只有一到兩個(gè)被轉(zhuǎn)接，而且此電話轉(zhuǎn)給的是非常精通此業(yè)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人。

1.如果客服代表技術(shù)上有差別，則應(yīng)該使用以技術(shù)為基礎(chǔ)的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

2.如果呼叫者一定要轉(zhuǎn)電話，可以通過自動(dòng)轉(zhuǎn)接裝置將呼叫者的錄音轉(zhuǎn)過去，這樣可節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用。

3.不通知客戶就轉(zhuǎn)接(即盲目轉(zhuǎn)接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進(jìn)行解釋，這種重復(fù)會(huì)對(duì)呼叫者的滿意感產(chǎn)生消極影響。

4.從一開始就確定是進(jìn)行盲目轉(zhuǎn)接還是告知后轉(zhuǎn)接，而且不要試圖脫離這個(gè)原則。

5.有些中心只在線路很忙的時(shí)候才盲目轉(zhuǎn)接，但是有些客服代表有時(shí)會(huì)忘記他正在使用這個(gè)平時(shí)不該使用的辦法。

6.轉(zhuǎn)接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應(yīng)有的資料。

7.電話轉(zhuǎn)接過多將耗費(fèi)成本，成立一個(gè)由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認(rèn)真商討一下，確定和解決這個(gè)問題。

8.讓監(jiān)管人員寫出一份轉(zhuǎn)接次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告和提供一個(gè)減少未來轉(zhuǎn)接電話的解決方案。

二十、應(yīng)答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD提供，我當(dāng)時(shí)也是要求現(xiàn)場管理者每日報(bào)告一次。

二

十一、服務(wù)水平：服務(wù)水平的計(jì)算公式是：回答時(shí)間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以從ACD得到。服務(wù)水平應(yīng)該建立在不斷監(jiān)聽的基礎(chǔ)上，因?yàn)檫@一規(guī)范預(yù)示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復(fù)的電話。ACD可提供這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源，應(yīng)該每小時(shí)、每天、每周、每月都進(jìn)行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對(duì)打入的電話進(jìn)行跟蹤，并將它們按類型細(xì)致地劃分一下。越早地預(yù)見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時(shí)有效的調(diào)整與安排。

二十三、客服代表流動(dòng)率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時(shí)工作總?cè)藬?shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應(yīng)該每月和每季度都進(jìn)行查驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現(xiàn)場管理者應(yīng)該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會(huì)很有效，這樣將得到更有價(jià)值的信息資料，這些資料會(huì)幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個(gè)更好的工作環(huán)境。同時(shí)我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當(dāng)?shù)目头砹鲃?dòng)率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責(zé)任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。