第一篇：呼叫中心職能管理職位的KPI設(shè)定

【培訓專員】

一、崗位職責

? 負責新員工入職培訓及考核；

? 負責在崗員工的培訓及考核；

? 負責制定年度、季度、月度培訓計劃，并組織實施；

? 負責搭建并完善培訓框架和培訓體系；

? 負責根據(jù)培訓計劃，整理、開發(fā)新課程并組織實施；

? 負責整理、更新培訓教案和培訓資料，以及更新維護知識庫；

? 負責建立并完善培訓檔案、培訓資料管理制度；

? 負責對培訓工作進行分析總結(jié)，并提出工作改進方案。

二、KPI

? 新員工培訓通過率；

? 新員工培訓流失率；

? 新員工試用期通過率；

? 新員工試用期流失率；

? 在崗員工考試通過率；

? 培訓計劃完成遵循度；

三、設(shè)定目的新員工培訓通過率

--設(shè)定目的：檢驗新員工培訓期的培訓效果。

--計算方法：通過人員數(shù)量/參加考試人員數(shù)量X100%

新員工培訓流失率

--設(shè)定目的：檢驗新員工培訓期的人員穩(wěn)定性。

--計算方法：流失人員數(shù)量【/（培訓開始時的人員數(shù)量+培訓結(jié)束時的人員數(shù)量）/2】X100% 新員工試用期通過率

--設(shè)定目的：檢驗新員工試用期的工作表現(xiàn)，根本目的在于檢驗培訓出的新員工是否能夠真正適應崗位要求。

--計算方法：通過人員數(shù)量/參加轉(zhuǎn)正評估人員數(shù)量X100%

新員工試用期流失率

--設(shè)定目的：檢驗新員工試用期的人員穩(wěn)定性，根本目的在于檢驗培訓出的新員工是否能夠真正適應崗位要求。

--計算方法：流失人員數(shù)量/【（上崗時的人員數(shù)量+轉(zhuǎn)正后的人員數(shù)量）/2】X100% 在崗員工考試通過率

--設(shè)定目的：檢驗在崗員工的培訓效果。

--計算方法：通過人員數(shù)量/參加考試人員數(shù)量X100%

培訓計劃完成遵循度

--設(shè)定目的：檢驗培訓計劃的完成情況。

--計算方法：實際培訓場次或時長/培訓計劃的場次或時長X100%

【報表專員】

一、崗位職責

? 負責所有基礎(chǔ)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的搜集和整理；

? 負責制作并按時報送各類運營、業(yè)務和績效報表；

? 負責建設(shè)和維護報表庫；

? 負責制定并貫徹實施報表管理規(guī)范，同時對各報表報送負責人的報送工作進行監(jiān)督檢查，對于出現(xiàn)的問題及時指出并給予考核；

? 負責根據(jù)報表數(shù)據(jù)對運營工作提出改善性意見和建議；

? 負責根據(jù)話務數(shù)據(jù)進行班次的合理安排。

二、KPI

? 報表完成及時率；

? 報表完成準確率；

? 排班吻合度；

? 整體運營KPI考核成績；

三、設(shè)定目的報表完成及時率

--設(shè)定目的：檢驗報表完成的時效性。

--計算方法：規(guī)定時間內(nèi)報送的報表數(shù)量/報表總量X100%

報表完成準確率

--設(shè)定目的：檢驗報表完成的準確性。

--計算方法：準確無誤的報表數(shù)量/報表總量X100%

排班吻合度

--設(shè)定目的：檢驗班次安排的合理性。

--計算方法：時段實際排班人數(shù)/應排班人數(shù)X100%

整體運營KPI考核成績

--設(shè)定目的：檢驗報表數(shù)據(jù)及分析對運營工作的指導意義。

--計算方法：直接采集整體運營KPI考核得分

【人事行政專員】

一、崗位職責

? 負責招聘管理工作，包括招聘需求及計劃的提出制定，以及招聘各環(huán)節(jié)的操作； ? 負責員工入職、離職、轉(zhuǎn)崗等人事手續(xù)的辦理；

? 負責為員工辦理轉(zhuǎn)正和保險手續(xù)；

? 負責呼叫中心內(nèi)部文化建設(shè)工作；

? 負責呼叫中心辦公用品預算制定，以及申領(lǐng)和發(fā)放工作。

二、KPI

? 人員招募完成率；

? 新員工培訓通過率；

? 新員工培訓流失率；

? 行政預算超支率；

三、設(shè)定目的人員招募完成率

--設(shè)定目的：檢驗新員工招聘工作的時效性。

--計算方法：時限內(nèi)實際招聘人員數(shù)量/時限內(nèi)應招聘人員數(shù)量X100%

新員工培訓通過率

--設(shè)定目的：檢驗新員工招聘工作的人員質(zhì)量。

--計算方法：通過人員數(shù)量/參加考試人員數(shù)量X100%

新員工培訓流失率

--設(shè)定目的：檢驗招聘新員工在培訓期的穩(wěn)定性。

--計算方法：流失人員數(shù)量【/（培訓開始時的人員數(shù)量+培訓結(jié)束時的人員數(shù)量）/2】X100% 行政預算超支率

--設(shè)定目的：檢驗行政費用支出的合理性。

--計算方法：超支金額/費用預算金額X100%

【績效專員】

一、崗位職責

? 負責建立呼叫中心的績效體系，包括績效制度和方案的制定及貫徹實施； ? 負責根據(jù)績效成績，提出具有針對性的意見和建議，并貫徹實施；

? 負責根據(jù)績效成績及出現(xiàn)的具體問題，定期對各項規(guī)章制度和考核細則進行補充、修訂和完善；

? 負責質(zhì)量監(jiān)督工作的組織實施，及時制定和報送質(zhì)控報表；

? 負責制作質(zhì)量分析報告，與培訓專員配合，對質(zhì)量問題進行分析改善；

? 負責典型案例的搜集整理，并組織案例分享及培訓；

? 負責重大投訴的分析、通報及后續(xù)培訓。

二、KPI

? 整體質(zhì)檢成績；

? 整體滿意度；

? 整體一次性解決率

? 整體投訴率；

? 整體績效成績；

三、設(shè)定目的整體質(zhì)檢成績

--設(shè)定目的：檢驗質(zhì)量控制工作的完成效果以及績效考核體系的規(guī)范性。

--計算方法：取整體質(zhì)檢平均得分

整體滿意度

--設(shè)定目的：檢驗質(zhì)量控制工作的完成效果以及績效考核體系的規(guī)范性。

--計算方法：取整體滿意度平均得分

整體一次性解決率

--設(shè)定目的：檢驗質(zhì)量控制工作的完成效果以及績效考核體系的規(guī)范性。

--計算方法：取整體一次性解決率平均得分

整體投訴率

--設(shè)定目的：檢驗投訴控制效果。

--計算方法：取整體投訴率考核得分

整體績效成績

--設(shè)定目的：檢驗績效體系的規(guī)范性。--計算方法：取整體績效考核平均得分

第二篇：呼叫中心KPI指標

呼叫中心各項指標（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統(tǒng)和座席操作系統(tǒng)，另外還有強大的運營管理系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)支持，所以為實行數(shù)字化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個重要的管理原理--“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的20個KPI指標。這些KPI指標源于美國普度大學消費品質(zhì)量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標，根據(jù)目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經(jīng)驗，進行重新的修改。其中數(shù)據(jù)標準部分，一部分來源于行業(yè)標準，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數(shù)據(jù)。但是，無論怎樣制定這些標準，KPI值應有挑戰(zhàn)性，即應略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率

定義：對于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。

對于呼出式業(yè)務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進行分析統(tǒng)計。行業(yè)標準：呼入式業(yè)務的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務的接通率≥60%。建議標準：呼入式業(yè)務的接通率≥85%，呼出式業(yè)務的接通率≥65%。改進措施：呼入式業(yè)務是影響顧客滿意度的一個重要的指標，與接通率相對應的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會造成顧客的抱怨。此時，管理者和質(zhì)量管理者應該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導致系統(tǒng)丟失顧客數(shù)據(jù)而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個是相對呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會犧牲一部分顧客，允許有一定時長的顧客等待或丟失。但是管理者應該隨時關(guān)注接通率狀況，通過靈活調(diào)配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內(nèi)。

而對于呼出式業(yè)務來說，接通率是數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個重要的體現(xiàn)，如果接通率過低的話，說明數(shù)據(jù)中有大部分數(shù)據(jù)的電話是錯誤的。接通率過低會浪費呼叫中心的時間資源從而會浪費呼叫中心的人力資源。當呼叫中心的呼出接通率過低的時間，管理者應該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術(shù)系統(tǒng)的問題，管理者就需要關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量，分析數(shù)據(jù)質(zhì)量，安排對數(shù)據(jù)庫進行更新和維護，盡可能的保證數(shù)據(jù)的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數(shù)據(jù)更新的工作可以跟隨每個項目的呼出任務同時進行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進行數(shù)據(jù)核實，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

二、呼入項目占有率

定義：占有率是一個衡量呼入式業(yè)務座席工作負荷的指標，一般是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統(tǒng)計。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統(tǒng)計得到。行業(yè)標準：≥90% 建議標準：≥80% 改進措施：占有率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態(tài)的時間過長，座席數(shù)量相對于話務量來說配置過多。占有率過高會導致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當占有率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關(guān)的事務時，應該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數(shù)量了。

三、呼出項目工作效率

定義：呼出項目的工作效率是衡量呼出項目座席工作負荷率的主要KPI，一般指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，總處理時長與登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統(tǒng)計得到。行業(yè)標準：≥70% 建議標準：≥80% 改進措施：呼出項目工作效率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當工作效率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關(guān)的事務時，應該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時調(diào)整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標，以使座席免于過度疲勞。

四、服務水平

定義：是指對于呼入項目來說，某個統(tǒng)計時間段內(nèi)X秒內(nèi)應答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：80%的電話在20秒以內(nèi)做出應答。建議標準：95%的電話在20秒以內(nèi)做出應答。

改進措施：服務水平是衡量呼叫中心服務能力的重要指標，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關(guān)鍵指標。呼叫中心在制定這個指標時，需要衡量滿意度和成本之間的關(guān)系。如果指標定的過高會耗費呼叫中心大量的資源，過低會造成顧客等待時間過長，影響顧客的滿意度。座席數(shù)量的配置與服務水平直接相關(guān)，質(zhì)量管理者要隨時關(guān)注服務水平狀況，及時進行座席數(shù)據(jù)調(diào)配，以使呼叫中心在保持適當顧客滿意度的基礎(chǔ)上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對客戶進行滿意調(diào)查獲得。行業(yè)標準：無

建議標準：需要使客戶100%的對我們的服務結(jié)果滿意，并再次簽單。

改進措施：如果出現(xiàn)客戶對于服務結(jié)果不滿意，質(zhì)量管理者需要與客戶進行深度的訪談，對客戶的服務需求進行再分析和設(shè)計，制定嚴格的項目執(zhí)行計劃和控制方案，確保項目保質(zhì)保量保時的完成?？蛻舻臐M意度對于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質(zhì)量管理需要努力使服務超越客戶的期望，深度開發(fā)客戶的業(yè)務需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務員接觸的企業(yè)最終的消費者們。顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對顧客戶進行滿意度調(diào)查獲得或是使用IVR進行在線調(diào)查。行業(yè)標準：無

建議標準：顧客滿意度要達到85%以上。

改進措施：顧客的滿意度直接會影響客戶對呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質(zhì)量管理的最為關(guān)鍵的兩個指標之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務受托方，主要需要從服務態(tài)度、解決問題的能力、解決問題的周期、業(yè)務知識的熟練度等等方面進行管理。如果顧客滿意度下降，質(zhì)量管理者需要對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果進行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進?？梢酝ㄟ^加強監(jiān)控、培訓、現(xiàn)場指導、負強化等等手段來幫助員工提高服務質(zhì)量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時間 定義：是指某一統(tǒng)計時段內(nèi)，座席與顧客談話時間、持線時間及事后處理與電話相關(guān)工作內(nèi)容的時間的總和除以總的通話量。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：210-330秒

建議標準：60－180秒，但是不同業(yè)務需要制定不同的處理時間。

改進措施：平均處理時間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關(guān)，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關(guān)注平均處理時間時，要分開分析談話時長、持線時長和后處理時長。談話時長過短時可能不能有效解決顧客的問題，產(chǎn)生座席應付顧客的現(xiàn)象；談話時長過長可能是座席的工作能力有問題，這個時間，質(zhì)量管理者要加強監(jiān)控，調(diào)出錄音仔細分析問題發(fā)生的原因。座席在后處理時間里主要處理與通話有關(guān)的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)

定義：是某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：2-3次 建議標準：2次

改進措施：平均振鈴次數(shù)是影響顧客滿意度的重要指標，顧客一般可以忍受的振鈴次數(shù)為3次，否則會失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴格控制電話振鈴次數(shù)，以減少顧客等待時長，同時控制振鈴次數(shù)也可以提高線路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質(zhì)量管理需要經(jīng)常檢查這一個指標，如果不合乎要求，要及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^對座席理念的培訓、監(jiān)控等等手段控制該指標。

九、平均排隊時間

定義：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：≤20秒 建議標準：≤15秒

改進措施：平均等待時長也是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客等待時間過長，就會放棄本次呼叫，并再次進行撥打，這個時間，不僅使顧客產(chǎn)生抱怨，也增加了交換機的負擔。直接影響平均等待時長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時長。改進平均處理時長可以通過對這兩個指標的改進行來實現(xiàn)。

十、監(jiān)聽合格率

定義：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務質(zhì)量的合格率。數(shù)據(jù)來源：質(zhì)檢員統(tǒng)計。行業(yè)標準： 建議標準：99% 改進措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽是服務質(zhì)量管理的重要手段。質(zhì)量管理人員必須對所監(jiān)聽的電話進行問題分析，找出服務不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監(jiān)聽、培訓等手段提高座席的服務意識和服務質(zhì)量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數(shù)據(jù)。行業(yè)標準：85% 建議標準：≥85% 改進措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉(zhuǎn)接后才能解決問題，顧客就會對呼叫中心的工作能力和工作效率產(chǎn)生疑問，影響顧客對呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務，顧客也會對企業(yè)的服務能力和服務態(tài)度產(chǎn)生懷疑。另外大量的回呼和轉(zhuǎn)接會使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標過于低的話，管理者需要對問題進行分析，并采取相應措施。一般有幾個方面：

一、座席業(yè)務知識或工作經(jīng)驗不足導致不能一次解決顧客問題，此時管理者需要加強對座席的培訓。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時，管理者需要對流程進行分析并進行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項目總?cè)藬?shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：人力資源部可以提供 行業(yè)標準：沒有

建議標準：建議每個人配備一個主管，每20個人配備一個項目經(jīng)理，一個主管。改進措施：呼叫中心的主要生產(chǎn)力是一線員工，過多的管理人員會造成成本的急劇增加。對于CSR占有率過低的項目，應該及時進行工作內(nèi)容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項目崗位的重要設(shè)計問題，盡可能降低管理層次和管理人員數(shù)量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數(shù)據(jù)來源：項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務特點、對通話時長、后處理時長的分析，確定每個員工的每天的呼出量，是實行座席目標管理的一種有力的措施。行業(yè)標準：無

建議標準：根據(jù)業(yè)務不同，范圍在150-350個之間。

改進措施：對于呼出項目，呼出量是實行目標管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數(shù)據(jù)質(zhì)量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對于經(jīng)常不能完成的員工進行問題分析，幫助員工提高業(yè)務知識、呼出技巧、控制非工作事務的浪費等等。如果項目里有大部分員工不能達到要求，項目經(jīng)理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調(diào)整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對呼出項目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數(shù)據(jù)來源：項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務特點、對通話時長、后處理時長、數(shù)據(jù)質(zhì)量的分析，確定每個員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標準：無

建議標準：由于項目業(yè)務特點的不同，不同的項目往往具有不同的成功量KPI。改進措施：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個統(tǒng)計時段內(nèi)，某個班組實際出勤的人數(shù)與計劃出勤的人數(shù)的百分率。

數(shù)據(jù)來源：可以從人力資源部或是項目管理者處獲得。行業(yè)標準：≥95% 建議標準：根據(jù)項目數(shù)量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進措施：出勤率對于保證呼叫中心項目正常運營具有非常重大的意義。如果某個項目的出勤率一直較低，要進行詳細的問題調(diào)查，分析是員工個體行為還是整個項目的普遍存在的問題，如果某個員工的原因，需要與員工進行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵機制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫中心的全部費用除以電話處理量 數(shù)據(jù)來源：財務部門獲得。行業(yè)標準：行業(yè)不同，標準不同。

建議標準：在實行項目管理制的呼叫中心，單呼成本也實行項目管理制，不同項目的單呼成本的標準不同。

改進措施：單呼成本是體現(xiàn)呼叫中心成本管理的重要指標，但是由于該指標受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進行單呼成本控制時，應該注重進行縱向比較，項目應該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小?？刂茊魏舫杀究梢酝ㄟ^提高座席服務能力、減少平均處理時長、允許稍微等待時長、減少座席不必要浪費、簡化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實現(xiàn)。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字數(shù)。數(shù)據(jù)來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：≥60字/分鐘 建議標準：≥80字/分鐘

改進措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進行檢查，并將檢查的結(jié)果與員工的獎金或是其它工資進行掛鉤，產(chǎn)生控制和激勵的作用。

十八、業(yè)務考核成績

定義：指呼叫中心座席對業(yè)務知識的掌握程度。數(shù)據(jù)來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：無

建議標準：座席對業(yè)務知識的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進行質(zhì)量管理的重要指標。要求座席的業(yè)務知識的考核成績在80分以上。

改進措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對座席業(yè)務知識熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內(nèi)容、周期。對于不合格的座席要對其業(yè)務掌握程度進行分析，并尋求培訓部的幫助，及時對員工進行指導和培訓。如果大部分對某一業(yè)務知識掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓部進行統(tǒng)一培訓指導。質(zhì)量管理者需要加強對業(yè)務知識的監(jiān)聽和指導。

十九、服務態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，顧客對座席服務態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數(shù)據(jù)來源：可以從運營報表進行統(tǒng)計后得到。行業(yè)標準：5

建議標準：≤3

改進措施：服務態(tài)度投訴率是影響客戶滿意度的關(guān)鍵指標。呼叫中心應該通過服務素質(zhì)培訓、服務理念灌輸、通話過程監(jiān)聽、錄音保存、負強化等手段努力預防服務態(tài)度的投訴率。由于服務的一致性，當顧客產(chǎn)生投訴時，呼叫中心已經(jīng)造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應該致力于對投訴率的預防上。

二十、其它指標

呼叫中心質(zhì)量管理的KPI指標遠遠不止這些，不同的呼叫中心制定不同數(shù)量的KPI指標數(shù)量，但是在進行KPI指標選擇時，務必得根據(jù)呼叫中心的質(zhì)量管理目標進行結(jié)合。除了關(guān)注以上19個KPI指標時，還需要對平均通話時長、平均后處理時長、呼叫轉(zhuǎn)接率、呼叫放棄率等等指標做出明確的要求。

第三篇：呼叫中心15個KPI要素

呼叫中心運營管理的15個KPI要素

1.首先為呼叫中心設(shè)立適當?shù)姆账侥繕?/p>

服務水平指標常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標或者追求目標之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務效率和客戶服務體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個范疇。一個呼叫中心的話務服務水平目標為呼叫中心其它相關(guān)重要活動的進行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應急方案的制訂和啟動。

2、績效數(shù)據(jù)的真實可靠和正確理解

呼叫中心的報表系統(tǒng)為呼叫中心的高效管理提供了必要的數(shù)據(jù)支持。但是，在很多時候，這些數(shù)據(jù)會被錯誤解讀，并導致錯誤的行動。要確保任何一個接收和閱讀報表的人正確理解每項指標的定義和計算。不同的呼叫中心系統(tǒng)往往為同一項指標冠以不同的名稱或者為不同的指標冠以相同的名稱。因此，呼叫中心相關(guān)管理人員要與系統(tǒng)維護人員或者設(shè)備廠商詳細確認每一項指標的定義和算法，不要自主推斷和猜測。

3、考核員工的通話質(zhì)量和排班遵守率（守時率）

只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內(nèi)的：通話質(zhì)量和排班遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標（如：單位時間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當?shù)男袨?，對呼叫中心的整體運營績效產(chǎn)生負面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應的流程和工具，能夠確保排班表的實時動態(tài)更新和統(tǒng)計分析。盡管這項工作有些復雜，但是就其產(chǎn)生的效果來看，還是值得去付出努力的。

4、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡渠道

大多數(shù)傳統(tǒng)呼入電話服務的運營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡渠道，因為它們都以設(shè)定和達成服務水平目標或者響應周期目標為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運營效率和客戶體驗效果的提升，呼叫中心必須進一步更新和完善這些流程。呼叫中心應該針對每一種溝通聯(lián)絡渠道進行業(yè)務流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務流程進行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯(lián)絡渠道整合成一個統(tǒng)一的整體，能夠為客戶提供無縫銜接的服務。有一點需要注意，就是不要根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時提高內(nèi)部運營效率，節(jié)約成本和時間。

5、充分理解和重視業(yè)務量預測的重要性以及如何準確預測業(yè)務量并持續(xù)改進業(yè)務量預測流程

業(yè)務量預測常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運營效率時被忽視或未得到充分重視的一個因素。準確的業(yè)務量預測是高效呼叫中心運營的第一步。通過業(yè)務量的預測，才能決定人員及相應支持資源的多少。同時，實際運營人員需求及資源的偏差又會反過來檢驗業(yè)務量預測的準確性。這事一個持續(xù)驗證和改善的過程。

6、不要讓啟動應急預案成為日常工作的常態(tài)

呼叫中心的應急預案不應該成為呼叫中心日常運營管理的一個固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費大量時間來應對“長長的隊列”或者“無所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務量預測和排班流程出了大問題。對相關(guān)流程進行梳理和改進，讓應急預案只是偶爾用來應急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運營績效。

7、讓企業(yè)關(guān)鍵決策人了解呼叫中心運營的特性和規(guī)律

呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關(guān)資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時候人力資源、財務等部門的決策者不能理解呼叫中心的運營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預算的計算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。這里的關(guān)鍵是對這些核心決策人員的教育。在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c以適當?shù)姆绞絹碜屗麄兝斫鈽I(yè)務量、服務水平、人員需求、員工占用率之間的關(guān)系。教育的工作做在前面，預算審判的過程就會容易的多。

8、呼叫中心管理層要能夠?qū)I(yè)務量的變化和相關(guān)流程的改變所帶來的影響做出迅速、準確的判斷和評估

建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經(jīng)過實踐測試，就可以被用來迅速、準確地預測和評估相關(guān)因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預算要增加多少？運營計劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運營規(guī)劃機制的第一步，也是運營和管理高效呼叫中心的最基礎(chǔ)和最必要的一步。

9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運營規(guī)劃時考慮進這些因素

大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動捕獲的信息。如果要使運營規(guī)劃真實、有效地反映當前運營狀況并指導未來運營，所需要的數(shù)據(jù)信息應該是員工的所有活動記錄。所有的活動都應該被衡量、追蹤并進行趨勢分析。當面對所有的數(shù)據(jù)信息時，呼叫中心管理層經(jīng)常會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費相當大比例的排班時間在其它非直接服務客戶的事情上。

10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”

呼叫中心都非常重視服務水平目標的設(shè)定和達成。因為他們不想讓客戶等待很長時間才得到服務。任何時間如果一個客戶進入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因為問題一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間?！耙淮谓鉀Q率”指標應該是僅次于服務水平指標的呼叫中心核心績效指標之一。

11、清楚了解各應用技術(shù)系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力

與呼叫中心的交換機系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺工具等相關(guān)的應用技術(shù)總是在不斷地更新和改進。很多預算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進行著相關(guān)更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進的確能帶來呼叫中心生產(chǎn)效率的

提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負擔得起如此頻繁的更新?lián)Q代。呼叫中心在決定進行系統(tǒng)升級或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應該確保對現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應用能力有詳細的了解和評估。很多情況下會發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

12、為每個員工、小組、部門設(shè)定清晰、明確的核心KPI指標 在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結(jié)果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應該西瓜芝麻一把抓，應該把主要關(guān)注點放在直接影響客戶滿意、運營效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)等方面的核心KPI指標，并把這些指標分解落實到個人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標的達成并不是呼叫中心一個部門能夠獨立完成的，這時就要同企業(yè)領(lǐng)導和其他部門一起討論落實各自應該承擔的職責和相關(guān)KPI指標。

13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運營特性和規(guī)律

如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運營產(chǎn)生負面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領(lǐng)導都要能夠理解和解釋服務水平、員工占用率和隊列之間的動態(tài)邏輯關(guān)系，并能據(jù)此采取恰當?shù)卮胧?，確保整個中心的平穩(wěn)運行。

14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求

呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應該通過集體培訓或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務水平？如何計算？服務水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統(tǒng)會對整個服務水平造成什么樣的影響？為什么要嚴格遵守話機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進行記錄和標示等重要信息。

15、時刻關(guān)注服務水平指標的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應對突發(fā)事件

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。但是，很多時候一天下來，整體服務水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務水平指標低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應的放棄量也會有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務太差。因此，呼叫中心管理的一項要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應的措施來減少或改善這些問題。

這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實能為更好地管理和運營呼叫中心打下良好的基礎(chǔ)。

第四篇：呼叫中心KPI指標常見的19條指標[推薦]

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的19個KPI指標。KPI值應有挑戰(zhàn)性，即應略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率：接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。對于呼出式業(yè)務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量

二、呼入項目占有率：一般是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統(tǒng)計

三、呼出項目工作效率：一般指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，總處理時長與登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

四、服務水平：是指對于呼入項目來說，某個統(tǒng)計時間段內(nèi)X秒內(nèi)應答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

五、顧客滿意度：顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。

六、客戶滿意度：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。

七、平均處理時間：座席在后處理時間里主要處理與通話有關(guān)的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)：是某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

九、平均排隊時間：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十、平均排隊時間：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十一、監(jiān)聽合格率：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務質(zhì)量的合格率。十二、一次性解決問題率：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

十三、CSR占有率：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項目總?cè)藬?shù)之比。

十四、日呼出量：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。

十四、日成功量：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率：是指在某個統(tǒng)計時段內(nèi)，某個班組實際出勤的人數(shù)與計劃出勤的人數(shù)的百分率。

十六、平均單呼成本：是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫中心的全部費用除以電話處理量。

十七、中文錄入速度：指座席每分鐘錄入中文的字數(shù)。

十八、業(yè)務考核成績：指呼叫中心座席對業(yè)務知識的掌握程度。

十九、服務態(tài)度投訴率：指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，顧客對座席服務態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。

第五篇：呼叫中心管理心得

員工管理心得

隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進入呼叫中心的職場，關(guān)于這部分人群的管理問題越發(fā)顯得突出。我看過一個統(tǒng)計，在中國，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過了3個億。

那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個管理者應該如何來對待這些新新人類呢？

我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談論過他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識，個性突出，情緒激動”這是常見的評價。可另外一方面，我常說到用人都是秉持一個原則，用人所長，避人所短。我同時也要看到85和90后的優(yōu)點。例如“創(chuàng)新性強，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實際工作中管理他們呢？以下是我個人的一些管理心得。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境

85和90后的人比較看重工作的場所及相關(guān)環(huán)境設(shè)施，通常第一眼的印象會讓他們記憶深刻。因此，無論是工作大環(huán)境，團隊小環(huán)境，甚至相關(guān)的配套設(shè)施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會比較主觀的評價。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。

第二：從“單向要求”到“彼此認同”

85和90后的人比較個性化，不喜歡束縛，而且壓力對他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動承受。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實物質(zhì)對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。所以，對他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來轉(zhuǎn)變。先通過鼓勵，象老師一樣循循善誘一樣引導他們認可組織的工作目標，然后大家一切努力，在工作中時刻幫助他們，并及時給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認可。

第三：創(chuàng)新個性化的培養(yǎng)方式

85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行。可廣泛利用這點好奇心，借助有針對性的性向測試工具讓85和90后認識到自己的長處與劣勢。然后根據(jù)他們的個性，結(jié)合能力與意愿程度的強弱，制定個性化的培養(yǎng)方式。如喜歡刺激，好奇心強的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵游戲。例如，讓兩個人同時撥打一個電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團隊中進入抽獎機制，對每天達到規(guī)定指標的員工可以抽獎，達標的次數(shù)越多，抽獎的次數(shù)就越多，獲獎的機會就越大等等。這些都是非常好的選擇。

至于在能力培訓方式上，我一直提倡“實訓”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務人員。我覺得大部分人的知識或能力都是在和主管或同事一起工作時候?qū)W到并掌握到的。所以，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，這是一個基本的培訓原則。在學習方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學習工作和方式，所以引進一些網(wǎng)絡或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學習，遠程會議這些新興的溝通方式也同樣會引起他們對于業(yè)務學習和工作的興趣。第四：實行人性化的人力資源制度

如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請假時間賬戶管理，鼓勵員工獲得個性發(fā)展空間的休假管理、社團活動、運動與健康指導，引導員工成長的職業(yè)生涯咨詢、員工協(xié)助計劃、企業(yè)社會責任教育等，這些都將會是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對他們的管理將顯得很重要。