服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

第一篇：服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo) 1.1 1.1.1 服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)通用指標(biāo)

售罄率

售罄率=(一個(gè)周期內(nèi))銷售件數(shù)/進(jìn)貨件數(shù)

通常情況下，暢銷的產(chǎn)品是不需促銷的，只有滯銷的產(chǎn)品才需要促銷。滯銷產(chǎn)品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個(gè)月，鞋子為5個(gè)月。如果在三個(gè)月內(nèi)，不是因?yàn)榧竟?jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60%，則大致可判斷此產(chǎn)品的銷售是有問題的；當(dāng)然也不必等到三個(gè)月后才可以確定，一般而言，三個(gè)月內(nèi)，服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.1.11 坪效

坪效=銷售額/經(jīng)營(yíng)面積

坪效即賣場(chǎng)單位面積上產(chǎn)生的銷售額。通過分析店鋪單位面積所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額，衡量店鋪面積與銷售額的匹配程度。指導(dǎo)管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)、并整改產(chǎn)出過低或不合理的區(qū)域，調(diào)整陳列或減少無效坪數(shù)，采取合理措施使無效的坪數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У钠簲?shù)。

通過坪效分析，能夠衡量店鋪單位面積的生產(chǎn)力，了解存貨數(shù)量與銷售數(shù)量比例是否合理，了解店鋪銷售真實(shí)情況。坪效越高，表示賣場(chǎng)（全場(chǎng)）面積所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額越高；面積效越低，表示賣場(chǎng)（全場(chǎng)）面積所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額越低。通過分析能更直觀地檢討生產(chǎn)力低的原因：如果過低要考慮空間、陳列是否合理；如果過高則考慮是否擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積等。1.1.12 人效

人效 = 銷售金額/員工數(shù)

人效越高，表示員工的平均績(jī)效越高，店鋪整體的銷售情況越好；人效越低，表示員工的平均績(jī)效越低，店鋪整體的銷售能力越差。

作為員工個(gè)人績(jī)效考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以把這個(gè)指標(biāo)作為一個(gè)平衡點(diǎn)，提高低于這個(gè)平均人效水平員工的銷售能力；可以用于分析員工對(duì)產(chǎn)品知識(shí)掌握的熟練程度、銷售技巧、員工與貨品的匹配性及排班的合理性。

門店員工總數(shù)包括店長(zhǎng)、收銀、導(dǎo)購、倉管，不含夜間值班員和保安。1.1.13 店效

該銷售區(qū)域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù) 1.1.14 品效

品效（SU）=銷售金額/品項(xiàng)數(shù)目

通過報(bào)表分析品項(xiàng)的平均銷售貢獻(xiàn)度，衡量店鋪貨品的整體組合水平，據(jù)此調(diào)整店鋪的商品組合，也是考核店長(zhǎng)貨品管理能力的績(jī)效指標(biāo)。

通過品效分析，還可以為設(shè)計(jì)人員在進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)提供依據(jù)。

品效是衡量店鋪貨品整體組合水平的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量店長(zhǎng)對(duì)于貨品管理能力的績(jī)效指標(biāo)。

品效越高，品項(xiàng)的平均銷售貢獻(xiàn)率越高，表示商品開發(fā)及淘汰管理越好；品效越低，品項(xiàng)的平均銷售貢獻(xiàn)率越低，表示商品開發(fā)及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率

交叉比率=毛利率×周轉(zhuǎn)率

交叉比率通常以每季為計(jì)算周期，交叉比率低的優(yōu)先淘汰商品。交叉比率數(shù)值愈大愈好，因它同時(shí)兼顧商品的毛利率及周轉(zhuǎn)率，其數(shù)值愈大，表示毛利率高且周轉(zhuǎn)又快。1.1.16 連帶率

連帶率=（一周期內(nèi)）銷售數(shù)量/成交單數(shù)

連帶率是考察單次交易的數(shù)量。通過連帶率考察店鋪的實(shí)際成交數(shù)，以此來分析店鋪平日、雙休日以及節(jié)假日的銷售差異。

用于分析店鋪整體的貨品組合在促進(jìn)顧客連帶購買方面是否合理有效；也可用于對(duì)店員的績(jī)效考核，衡量店員連帶銷售的技巧。

連帶率考察的是店鋪整體貨品組合水平和員工的連帶銷售能力。通過連帶率的分析有助于了解貨品搭配銷售的情況、客人的消費(fèi)心理及檢討店員附加銷售技巧。員工個(gè)人的連帶銷售水平主要隨著陳列、服裝搭配技術(shù)和附加推銷技術(shù)等因素所影響。所以單票銷售多件的搭配特點(diǎn)可以判斷出員工個(gè)人的附加推銷能力以及其服裝搭配習(xí)慣，乃至于可以分析出陳列水平以及訂貨的貨品組合能力、色彩組合能力。

客單數(shù)是實(shí)際發(fā)生交易的小票數(shù)，要減去退貨后的最終小票數(shù)。

通常連帶率在1.7-1.8間是不錯(cuò)的；如果低于1.3，對(duì)于店鋪說明整體附加存在嚴(yán)重問題，對(duì)于店員說明個(gè)人附加存在嚴(yán)重問題。可以通過調(diào)整貨品配置和提高店員連帶銷售技巧改善。

在時(shí)尚行業(yè)，連帶率一直是專賣店的必考指標(biāo)之一。據(jù)調(diào)研資料，女人購買女裝時(shí)，更多地情況是一次購買兩件以上，而不是一件，這是為何？原來，服裝是要同一個(gè)風(fēng)格的搭配起來，才能出現(xiàn)更好的效果，如果幾種不同風(fēng)格的品牌服裝組合在一塊，可能就會(huì)把自己塑造成一個(gè)四不像。同樣，人們?cè)谫徺I床單、被罩等家紡產(chǎn)品的時(shí)候，也會(huì)考慮到其風(fēng)格與自己的家居環(huán)境、個(gè)人偏好的匹配問題。提高連帶率，就成了企業(yè)快速提升銷量的一個(gè)最佳選擇。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一些年輕男士往往在為孩子購買尿布的時(shí)候，會(huì)順便為自己購買一些啤酒，于是，沃爾瑪采取了集散控制陳列法，在賣尿布的地方，放置一些啤酒，在賣啤酒的地方，也放置一些尿布，從而利用一種產(chǎn)品的暢銷，來帶動(dòng)另一種產(chǎn)品的銷量提升。這個(gè)案例對(duì)時(shí)尚企業(yè)的啟示是，在產(chǎn)品陳列和策略規(guī)劃時(shí)，眼里既要有樹，更要有森林，做好產(chǎn)品線的系統(tǒng)規(guī)劃和有效組合工作，賣出一件產(chǎn)品，不是目的，通過提示和連接，賣出一組才是關(guān)鍵。1.1.17 客單數(shù)

客單數(shù)（TV）＝客流量×成交率

客單數(shù)是指在一定時(shí)間內(nèi)顧客完成的購買交易筆數(shù)，通過客單數(shù)看店鋪成交率，從而分析店鋪的環(huán)境、服務(wù)、貨品等是否適合消費(fèi)者，找到問題加以改善。

客單數(shù)體現(xiàn)成交率，所以還可以衡量店員的銷售能力。

如何吸引顧客前來賣場(chǎng)和如何使更多的來到賣場(chǎng)的客人成為有效的客流，是提高客單數(shù)的兩個(gè)控制點(diǎn)。通過吸引人的促銷活動(dòng)、有特色的賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、良好的服務(wù)和購物環(huán)境等方式吸引更多的顧客前來賣場(chǎng)；通過良好的動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品布局、商品陳列、商品價(jià)格和特色等手段使更多的來到賣場(chǎng)的客人成為有效的客流。

客單數(shù)越高，說明賣場(chǎng)的購物環(huán)境、商品組合越符合消費(fèi)者需求，賣場(chǎng)的客源越廣；客單數(shù)越低，說明賣場(chǎng)的購物環(huán)境、商品組合與消費(fèi)者需求符合度越低，賣場(chǎng)的客源越窄。1.1.18 庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率（ST）=銷貨額/（期初存貨額＋期未存貨額）／２(以零售價(jià)計(jì))服飾產(chǎn)品的流行性、季節(jié)性較強(qiáng)，產(chǎn)品的生命周期比較短，這種特性決定了容易造成產(chǎn)品積壓，所以庫存管理對(duì)于服裝企業(yè)是致關(guān)重要的。

庫存周轉(zhuǎn)率表示一定時(shí)間內(nèi)平均存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)。通過分析店鋪貨品庫存的周轉(zhuǎn)速度，指導(dǎo)報(bào)表使用人員及早找出店鋪庫存管理中存在的問題，采取相應(yīng)的解決方案，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，以減少產(chǎn)品積壓。

庫存周轉(zhuǎn)率側(cè)重于反映店鋪存貨的銷售速度，其經(jīng)濟(jì)含義是反映一定時(shí)間內(nèi)平均存貨周轉(zhuǎn)了幾次，通過存貨周轉(zhuǎn)速度分析，可以幫助使用人員找出存貨管理中的問題，盡可能降低資金占用水平。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的速度就越快。

庫存周轉(zhuǎn)率越高，表示店鋪經(jīng)營(yíng)效率越高或存貨管理越好；比率越低，表示經(jīng)營(yíng)效率越低或存貨管理越差。1.1.19 庫存數(shù)

截止日庫存。包括總部庫存、總部商店庫存以及加盟店庫存部分。1.1.20 庫存金額

根據(jù)庫存削價(jià)公式計(jì)算所有庫存產(chǎn)品總金額 1.1.21 周轉(zhuǎn)天數(shù)

總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當(dāng)前的天數(shù)）/庫存周轉(zhuǎn)率 1.1.22 連帶率

銷售量/小票數(shù)(消費(fèi)次數(shù))1.1.23 貨品售罄率

售罄率（SOP）=實(shí)際銷售貨品金額（數(shù)量）/總進(jìn)貨金額（數(shù)量）×100% 售罄率是指一定時(shí)間段某種貨品的銷售占總進(jìn)貨的比例。售罄率的分析，可以輔助管理者根據(jù)銷售速度，預(yù)測(cè)銷售量，進(jìn)行合理的定補(bǔ)貨；還可以為管理人員進(jìn)行貨品促銷決策時(shí)提供依據(jù)。

售罄率是衡量一批進(jìn)貨銷售多少比例才能收回銷售成本和費(fèi)用的一個(gè)考核指標(biāo)，便于確定貨品銷售到何種程度可以進(jìn)行折扣銷售清倉處理的一個(gè)合理尺度。即假設(shè)一批進(jìn)貨已經(jīng)收回銷售成本，剩余存貨就可進(jìn)行折扣銷售了。

售罄率計(jì)算期間通常為一周、一個(gè)月或一個(gè)季。售罄率反映了產(chǎn)品的銷售速度——是否受歡迎，要充分關(guān)注新貨上市的售罄率，發(fā)現(xiàn)問題研究問題，及時(shí)采取措施。售罄率與產(chǎn)品的價(jià)位基本無關(guān)。通過售罄率的研究，可以指導(dǎo)產(chǎn)品的定補(bǔ)貨，根據(jù)銷售速度，預(yù)測(cè)銷量。

售罄率還可以為管理人員進(jìn)行促銷決策提供依據(jù)。暢銷的產(chǎn)品是不需促銷的，只有滯銷的產(chǎn)品才需要促銷。滯銷產(chǎn)品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個(gè)月，鞋子為5個(gè)月。如果在三個(gè)月內(nèi)，不是因?yàn)榧竟?jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60％，則大致可判斷此產(chǎn)品的銷售是有問題的，當(dāng)然也不必等到三個(gè)月后才可以確定，一般而言，三個(gè)月內(nèi)，服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

售罄率還與銷售折扣率有關(guān)，折扣越多，費(fèi)用越高，售罄率考核指標(biāo)會(huì)確定的越高。1.1.24 流失率

貨品流失率（PD）=（實(shí)盤數(shù)-帳面庫存數(shù)）×盤點(diǎn)缺貨吊牌價(jià)/月銷售額×100% 流失率主要用于掌握店鋪貨品的丟失、損壞等狀況，采取相應(yīng)的措施減少貨品的丟失及損壞。還可作為店員考核的績(jī)效指標(biāo)，用于衡量收貨及調(diào)貨時(shí)點(diǎn)貨的準(zhǔn)確性。

能直觀地了解到貨品丟失及損耗情況，加強(qiáng)員工的警惕心理，員工間的傳接配合要到位，避免空?qǐng)?。比率越高說明貨品丟失及損耗的程度越高，比率越低說明貨品丟失及損耗的程度越低。

同時(shí)還可了解店員收貨及調(diào)貨時(shí)點(diǎn)貨的準(zhǔn)確性。衡量此項(xiàng)時(shí)，比率高或低都說明店員點(diǎn)貨的準(zhǔn)確性差。1.1.25 RFM RFM分析表統(tǒng)計(jì)了會(huì)員R、F、M值及結(jié)果，營(yíng)銷人員可以通過這個(gè)表來衡量每位客戶的價(jià)值和創(chuàng)利能力，密切關(guān)注對(duì)營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)度較大的客戶群，采取方法擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

最近購買日分析是考察上一次來店購物時(shí)間為1個(gè)月前或6個(gè)月前的客戶數(shù)占比，上一次消費(fèi)時(shí)間越近的顧客應(yīng)該是比較好的顧客，對(duì)提供即時(shí)的商品也最有可能會(huì)有反應(yīng)。

最近購買頻率分析展現(xiàn)了購買頻率為F1、F2、F3的客戶數(shù)占比，在限定期間內(nèi)最常購買的顧客也是滿意度最高的顧客。

最近購買金額統(tǒng)計(jì)了顧客最近一次消費(fèi)金額為M1、M2、M3的客戶數(shù)占比，幫助企業(yè)分析對(duì)公司營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)最大的顧客比例。

在客戶關(guān)系管理過程中，商家不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意主動(dòng)透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數(shù)據(jù)，對(duì)于客戶內(nèi)心真實(shí)想法及消費(fèi)趨勢(shì)，商家仍然知之不多。這正應(yīng)了一句俗話：“知人知面不知心”。

為了得到客戶的“心”（如客戶滿意度、忠誠(chéng)度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價(jià)值，RFM分析模型應(yīng)運(yùn)而生。RFM中，每個(gè)英文字母代表一種相對(duì)容易獲得的已成交客戶的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時(shí)間距當(dāng)前有多遠(yuǎn)，也就是停止采購的時(shí)間，例如20天、8周、3個(gè)月等；F(Frequency 頻率)表示客戶在最近一段時(shí)間內(nèi)購買的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價(jià)值)表示客戶在最近一段時(shí)間內(nèi)每次購買的平均金額。

作為一種對(duì)客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營(yíng)銷(Direct Marketing)領(lǐng)域，目的是提高老客戶交易的次數(shù)

1.1.26 客戶增長(zhǎng)率

客戶增長(zhǎng)率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 1.1.27 VIP客戶貢獻(xiàn)度

VIP客戶的銷售額 1.1.28 VIP客戶銷售占比

VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100% 1.1.29 退貨率

顧客退貨數(shù)量/銷售量* 100% 1.1.30 銷售目標(biāo)達(dá)成率

實(shí)際銷售額（量）/計(jì)劃銷售額（量）* 100 1.1.31 活躍客戶數(shù)

半年之內(nèi)有銷售的客戶。

1.1.32 日平均銷售額

一定時(shí)間內(nèi)平均每天的銷售額（成本）1.1.33 日平均庫存

一定時(shí)期內(nèi)平均每天的商品庫存金額（成本）1.1.34平均庫存

平均庫存是指一段時(shí)間內(nèi)商品庫存的平均值平均庫存=期初庫存+期末庫存/2

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.1.35 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)說明一個(gè)商品從進(jìn)入門店需要多常時(shí)間可以銷售出去，也就是什么時(shí)間能將商品變?yōu)殇N售款。如果周轉(zhuǎn)天數(shù)過長(zhǎng)有可能變?yōu)闇N商品，應(yīng)該考慮變換陳列位置、加大促銷力度、申請(qǐng)返貨等等

公式: 周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均庫存成本/月銷售成本 * 30 或(期初庫存成本+期末庫存成本)/2/月銷售成本*30 或月平均庫存成本/(月銷售成本/30)

1.1.36 周轉(zhuǎn)次數(shù)

周轉(zhuǎn)次數(shù)是一段時(shí)期內(nèi)以商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)為基礎(chǔ)，能夠周轉(zhuǎn)多少次。周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，說明企業(yè)的運(yùn)作越好；反之，則說明企業(yè)在庫存管理方面存在著問題

周期周轉(zhuǎn)次數(shù)=周期天數(shù)/庫存天數(shù) 年周轉(zhuǎn)次數(shù)=365/庫存天數(shù).1.1.37 周轉(zhuǎn)率

周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時(shí)期的銷售成本與平均存貨的比率周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)運(yùn)作的越好公式：

周轉(zhuǎn)率=本期銷售額/本期平均庫存*100%

1.1.38 動(dòng)銷率

動(dòng)銷率:以課別為單位統(tǒng)計(jì)，可歸入其他銷售數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行分析

評(píng)價(jià)部分業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)，與之相對(duì)應(yīng)（相反）的則是商品不動(dòng)銷率，可單選一類作為考核指標(biāo)

公式：商品動(dòng)銷率= 動(dòng)銷品種數(shù)/經(jīng)營(yíng)總品種數(shù)(有效單品)*100% 也可對(duì)品類、部門、門店進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，通常以課為單位

1.1.39 缺貨率

缺貨率：缺貨單品數(shù)占整個(gè)單品數(shù)比重，是評(píng)價(jià)店長(zhǎng)、采購、營(yíng)運(yùn)工作的重要手段缺貨率的統(tǒng)計(jì)不是任何超市都能做的為什么？

因?yàn)楹芏喑械南到y(tǒng)里還殘留著大量的無效商品數(shù)據(jù)，嚴(yán)重影響了缺貨率統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性。有的超市實(shí)際經(jīng)營(yíng)單品不過12000支左右，但電腦經(jīng)營(yíng)單品卻能高達(dá)25000支。如此，即使賣場(chǎng)不缺貨，店長(zhǎng)也是不合格的。我們呢？

公式：缺貨率 = 缺貨單品數(shù)/單品總數(shù)*100%

2.1 服裝行業(yè)主題分析

銷售主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的銷售相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，在分析的時(shí)間周期和內(nèi)容上有重疊的部分，但受原系統(tǒng)和相關(guān)統(tǒng)計(jì)軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計(jì)維度等都方面都不夠完美。結(jié)合百勝BI和銷售類報(bào)表的特點(diǎn)，我們將銷售類報(bào)表重新規(guī)劃。本主題主要針對(duì)應(yīng)季產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)、品類分析、區(qū)域分析、暢滯銷等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。包含的主題：

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

銷售業(yè)績(jī)總覽：指定時(shí)間的產(chǎn)品銷售總體狀況總覽，簡(jiǎn)單明了的呈現(xiàn)銷售的總體狀況

品類銷售狀況分析：統(tǒng)計(jì)指定時(shí)間產(chǎn)品的本期、上期、同期業(yè)績(jī)，分析品類銷售的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)狀況

區(qū)域銷售狀況分析：統(tǒng)計(jì)各銷售區(qū)域的銷售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做不同區(qū)域產(chǎn)品的跟蹤，及時(shí)調(diào)整銷售策略區(qū)域銷售趨勢(shì)分析：統(tǒng)計(jì)各銷售區(qū)域的產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)，以方便相關(guān)部門根據(jù)產(chǎn)品所處的不同生命周期做相應(yīng)的銷售策略的調(diào)整

暢銷品銷售排行分析：統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門店銷售的暢銷品排名滯銷品銷售排行分析：統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門店銷售的滯銷品排名 2.1.1 銷售業(yè)績(jī)總覽

2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)年、月、周的銷售總體狀況

1、銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷售額（量）/計(jì)劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % 2.1.1.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周，年-周

2、客戶類型：總部-區(qū)域-分公司/一級(jí)代理

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

3、業(yè)務(wù)類型：批發(fā)、零售 2.1.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇指標(biāo)銷售額

b)選擇維度：如選擇時(shí)間、客戶、業(yè)務(wù)類型等 c)自由組合統(tǒng)計(jì)銷售額的值

2、主要目的：分析銷售業(yè)績(jī) 2.1.1.7

2.1.2 報(bào)表展示

品類銷售狀況分析

2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的銷售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做該類產(chǎn)品的跟蹤、及時(shí)的調(diào)整銷售策略。

2、按年－月－周分析。2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指標(biāo)：

1、時(shí)間：年－月－周，年-周

2、業(yè)務(wù)類型：批發(fā)、零售

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇指標(biāo)銷售額

b)選擇維度：如選擇時(shí)間、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品類型等 c)自由組合統(tǒng)計(jì)銷售額以及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析該品類商品的銷售狀況 2.1.2.7

2.1.3 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

區(qū)域銷售狀況分析

2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)各銷售區(qū)域的產(chǎn)品的銷售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做不同區(qū)域產(chǎn)品的跟蹤，及時(shí)的調(diào)整銷售策略。

2、按年－月－周分析。2.1.3.3 數(shù)據(jù)來源

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.1.3.4 衍生指標(biāo)：

1、時(shí)間：年－月－周，年-周

2、業(yè)務(wù)類型：批發(fā)、零售

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.3.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇指標(biāo)銷售區(qū)域、分公司等 b)選擇維度：如選擇時(shí)間、產(chǎn)品類型等

a)自由組合統(tǒng)計(jì)、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的銷售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同區(qū)域的銷售業(yè)績(jī) 2.1.3.7

2.1.4 報(bào)表展示

分析指標(biāo)

基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

區(qū)域銷售趨勢(shì)分析

2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)各銷售區(qū)域的產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)，以方便根據(jù)銷售趨勢(shì)的起伏調(diào)整各區(qū)域的產(chǎn)品銷售策略。

2、按年－月－周分析。2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指標(biāo)： 2.1.4.5 分析維度

a)時(shí)間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區(qū)域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.1.4.6 分析案例

區(qū)域銷售狀況分析: 匯總了各區(qū)域的銷售自有統(tǒng)計(jì)開始到當(dāng)前日期每個(gè)月的銷售情況，也可以單獨(dú)查看一個(gè)區(qū)域某一年中各月份的銷售情況。2.1.4.7

2.1.5 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

暢銷品銷售排行分析

2.1.5.1 分析目的

統(tǒng)計(jì)分析暢銷品的銷售情況

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.1.5.2 分析主題

2、按年－月－周分析。2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指標(biāo)： 2.1.5.5 分析維度

a)時(shí)間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區(qū)域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.1.5.6 分析案例

銷售排名分析: 凡是有按鈕都可以進(jìn)行向上或向下鉆取，圖銷售排名展現(xiàn)的是區(qū)域及其門店的銷售排名，默認(rèn)的最大可見數(shù)是銷售排名TOP 10的區(qū)域或門店，用戶也可以根據(jù)使用習(xí)慣自行設(shè)置參數(shù)的值。2.1.5.7

2.1.6 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

滯銷品銷售排行分析

2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)分析滯銷品的銷售情況

2、按年－月－周分析。2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指標(biāo)： 2.1.6.5 分析維度

a)時(shí)間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區(qū)域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.1.6.6 2.1.6.7

2.2 管理駕駛艙綜合分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)相關(guān)報(bào)表分析，我們提煉了更加適合管理者監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分類，以幫助管理者及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題。本主題主要對(duì)的銷售、庫存、門店、品類管理等幾個(gè)層面的KPI進(jìn)行監(jiān)控。包含的內(nèi)容：分析案例報(bào)表展示滯銷品銷售排行分析與暢銷品銷售分析的方法是一樣的，只是銷售排行TOP 10是滯銷品。數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1、銷售儀表盤：總銷售額、總銷售量、同比增長(zhǎng)、環(huán)比增長(zhǎng)、批發(fā)/零售占比

2、庫存儀表盤：總庫存量、總庫存金額、庫存周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、大類庫存占比、品類庫存占比

3、門店儀表盤：店效、坪效、人效、客單數(shù)、客單價(jià)、連帶率、門店排名

4、商品儀表盤：品效、平均零售單價(jià)、價(jià)格帶占比、大類占比、品類占比、暢銷TOP10

5、客戶管理儀表盤：新客戶增長(zhǎng)率、VIP客戶貢獻(xiàn)度（后面沒有指標(biāo)說明）、卡類占比、購買次數(shù)分布、購買金額分布

2.2.1 銷售儀表盤分析

2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的分析主題查看集團(tuán)當(dāng)時(shí)的銷售類KPI，了解集團(tuán)銷售的整體狀況

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷售量 b)累計(jì)銷售額

c)同比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % d)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % e)累計(jì)批發(fā)（零售）占比=累計(jì)批發(fā)（零售）/總銷售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析維度分析案例渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量，銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的銷售方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.1.7

2.2.2 報(bào)表展示

庫存儀表盤分析

2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的分析主題查看集團(tuán)當(dāng)時(shí)的庫存類KPI，了解集團(tuán)庫存的整體狀況

按年－月分析。2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指標(biāo)：

a)庫存金額：根據(jù)庫存削價(jià)公式計(jì)算所有庫存產(chǎn)品總金額 b)庫存周轉(zhuǎn)率=總銷售量（批發(fā)+零售）/月平均庫存注：庫存周轉(zhuǎn)率分新品庫存周轉(zhuǎn)率和舊品庫存周轉(zhuǎn)率

c)周轉(zhuǎn)天數(shù)=總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當(dāng)前的天數(shù)）/庫存周轉(zhuǎn)率 d)庫存結(jié)構(gòu)占比=該大類庫存量/總庫存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析維度分析案例渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例：

a)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

b)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的庫存方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.2.7

2.2.3 報(bào)表展示數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫存量

門店儀表盤分析

2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的分析主題查看集團(tuán)的門店管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團(tuán)門店的發(fā)展?fàn)顩r

按年－月分析。2.2.3.3 2.2.3.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) b)銷售額 c)小票數(shù) d)終端數(shù) e)門店面積

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

f)導(dǎo)購人數(shù)

衍生指標(biāo)：

a)客單數(shù)=小票數(shù)

b)客單價(jià)=銷售額/小票數(shù)* 100 % c)銷售平均單價(jià)=銷售額/銷售量* 100 % d)連帶率=銷售量/小票數(shù)* 100 % e)平均店效=該銷售區(qū)域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù) f)平均坪效=銷售額/門店面積 g)平均人效=銷售額/導(dǎo)購人數(shù) 2.2.3.5 2.2.3.6 分析維度分析案例渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的門店管理方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.3.7

2.2.4 報(bào)表展示

商品儀表盤分析

2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的分析主題查看集團(tuán)的商品管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團(tuán)商品的狀況

按年－月分析。2.2.4.3 2.2.4.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) b)銷售額 c)花色數(shù)

衍生指標(biāo)：

a)品效=銷售額/花色數(shù)

b)銷售占比=該大類（品類）銷售額（量）/總銷售額（量）* 100 % c)暢銷品，顯示銷售額/量最高的TOP10商品貨號(hào) 2.2.4.5 2.2.4.6 分析維度分析案例渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的商品管理方面的發(fā)展?fàn)顩r

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.2.4.7

2.2.5 報(bào)表展示

客戶管理儀表盤分析

2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的分析主題查看集團(tuán)的VIP客戶管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團(tuán)VIP客戶發(fā)展的狀況

按年－月分析。2.2.5.3 2.2.5.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) b)銷售額 c)客戶數(shù) d)卡類

衍生指標(biāo)：

a)卡類占比=不同卡類的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % b)客戶增長(zhǎng)率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 注：新增客戶指的是本月內(nèi)新注冊(cè)的客戶 c)客戶流失率 d)VIP客戶貢獻(xiàn)度

e)VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 % f)購買次數(shù)分布

g)平均購買單價(jià)=購買金額/小票數(shù)，按照800以下，800-1500元，1500元以上分為三類，分別算占比（這個(gè)指標(biāo)有問題，請(qǐng)重新說明，購買金額分布？）

2.2.5.5 2.2.5.6 分析維度分析案例渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的客戶管理方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.5.7

2.3 VIP主題分析

作為一種對(duì)客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營(yíng)銷(Direct Marketing)領(lǐng)域，目的是提高老客戶交易的報(bào)表展示本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

次數(shù)。

客戶增長(zhǎng)趨勢(shì)分析：分析新客戶的增長(zhǎng)，了解VIP客戶的發(fā)展趨勢(shì)

客戶結(jié)構(gòu)分析：查看VIP客戶的結(jié)構(gòu)，主要分析客戶年齡、性別、、卡類等基本占比狀況。客戶貢獻(xiàn)度分析：分析VIP客戶的消費(fèi)在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進(jìn)行匯總

客戶購買行為分析：分析不同類型的客戶在購買產(chǎn)品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。

客戶RFM分析：根據(jù)用戶的R、F、M三個(gè)指標(biāo)，建立立方體，對(duì)客戶進(jìn)行合理分類，更科學(xué)的進(jìn)行客戶管理。

2.3.1 客戶結(jié)構(gòu)分析

2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的分析主題查看VIP客戶的結(jié)構(gòu)，主要分析客戶年齡、性別、卡類等基本占比狀況。

按年－月分析。2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指標(biāo)：

性別占比=男性客戶（女性客戶）/總客戶數(shù)* 100 % 注：性別未定義的標(biāo)注為保密

年齡占比=不同年齡段的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 注：年齡段區(qū)間分布為30歲以下，30-45歲，45-60歲，60歲以上,注：年齡未定義的標(biāo)注為保密

卡類占比=不同卡類的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 2.3.1.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：總部-銷售區(qū)域-分公司

3、客戶：總體-卡類

4、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷商 2.3.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)選擇范圍內(nèi)的客戶結(jié)構(gòu)狀況情況

2、主要目的：分析VIP客戶結(jié)構(gòu) 2.3.1.7 報(bào)表展示

2.3.2 客戶增長(zhǎng)趨勢(shì)分析

2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的分析主題分析新客戶的增長(zhǎng)和老客戶的流失狀況，了解VIP客戶的發(fā)展趨勢(shì)

按年－月分析。2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指標(biāo)：

客戶增長(zhǎng)率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 注：新增客戶指的是本月內(nèi)新注冊(cè)的客戶客戶增長(zhǎng)率環(huán)比=（本期客戶增長(zhǎng)率-上期客戶增長(zhǎng)率）/上期客戶增長(zhǎng)率×100% 活躍客戶占比=在半年內(nèi)曾經(jīng)消費(fèi)過的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 活躍客戶環(huán)比增長(zhǎng)=（本期活躍客戶數(shù)-上期活躍用戶數(shù)）/上期活躍用戶數(shù)×100% 2.3.2.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：總部-銷售區(qū)域-分公司

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

3、客戶：總體-卡類

4、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷商 2.3.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)選擇范圍內(nèi)的客戶增長(zhǎng)趨勢(shì)情況

2、主要目的：分析VIP增長(zhǎng)趨勢(shì) 2.3.2.7 報(bào)表展示

2.3.3 客戶貢獻(xiàn)度分析

2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的分析主題分析VIP客戶的消費(fèi)在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進(jìn)行匯總

按年－月分析。2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指標(biāo)：

VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 %

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量、銷售額、客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

VIP客戶環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期VIP客戶的銷售額（量）－上期VIP客戶的銷售額（量））/上期VIP客戶的銷售額（量）* 100 % 新老客戶銷售占比=新增客戶的銷售額（老客戶銷售額）/VIP客戶銷售額* 100 % 2.3.3.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：集團(tuán)-銷售區(qū)域-分公司

3、客戶卡類型：總體-卡類

4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶

5、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷商 2.3.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)該區(qū)域客戶的銷售占比及衍生指標(biāo)

2、主要目的：分析不同類型客戶貢獻(xiàn)度 2.3.3.7 報(bào)表展示

2.3.4 客戶購買行為分析

2.3.4.12.3.4.2 分析主題

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物分析目的

分析不同類型的客戶在購買產(chǎn)品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。

流經(jīng)理、物流專員等

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

按年－月分析。2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指標(biāo)：

客單數(shù)=時(shí)間段內(nèi)小票交易數(shù)量

平均客單價(jià)=時(shí)間段內(nèi)銷售金額/小票交易數(shù)量購買頻率，單位時(shí)間內(nèi)購買次數(shù)分布銷售占比=該品類產(chǎn)品銷售額/總售額* 100 % 2.3.4.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：集團(tuán)-銷售區(qū)域-分公司

3、客戶卡類型：總體-卡類

4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶

5、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷商 2.3.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等 c)自由組合該類客戶的購買行為

2、主要目的：展示各類型客戶購買行為之間的差異性，以方便針對(duì)不同的客戶類型進(jìn)行促銷策略 2.3.4.7 報(bào)表展示數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量、銷售額、客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.3.5 客戶RFM分析

2.3.5.1 分析目的

根據(jù)用戶的R、F、M三個(gè)指標(biāo)，建立立方體，對(duì)客戶進(jìn)行合理分類，更科學(xué)的進(jìn)行客戶管理。

RFM模型是衡量客戶價(jià)值和客戶創(chuàng)利能力的重要工具和手段。該模型通過一個(gè)客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢三項(xiàng)指標(biāo)來描述該客戶的價(jià)值狀況。

2.3.5.2 分析主題

按年－月分析。2.3.5.3 2.3.5.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：最近一次購買時(shí)間購買頻率購買金額（客單價(jià)）客戶數(shù) 衍生指標(biāo)：銷售占比

a)在RFM模式中，R(Recency)表示客戶最近一次購買的時(shí)間有多遠(yuǎn)，根據(jù)目前VIP客戶的消費(fèi)狀況，R分為三個(gè)等級(jí)，分別是R3、R2、R1，各個(gè)級(jí)別的說明如下：

R3：最近一次消費(fèi)時(shí)間在一個(gè)月之內(nèi)的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時(shí)間為2010年11月，則最近一次消費(fèi)時(shí)間在2010年11月的客戶標(biāo)記為R3級(jí)別

R2：最近一次消費(fèi)時(shí)間在一個(gè)月到6個(gè)月之內(nèi)的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時(shí)間為2010年11月，則最近一次消費(fèi)時(shí)間在2010年6月-10月的客戶標(biāo)記為R2級(jí)別

R1：最近一次消費(fèi)時(shí)間在6個(gè)月之前的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時(shí)間為2010年11月，則最近一次消費(fèi)時(shí)間在2010年5月及之前的客戶標(biāo)記為R1級(jí)別

b)F(Frequency)表示客戶在最近一段時(shí)間內(nèi)購買的次數(shù)，根據(jù)目前VIP客戶的消費(fèi)狀況，按照客戶最近一年的消費(fèi)次數(shù)將客戶分為分為三個(gè)等級(jí)，分別是F3、F2、F1，各個(gè)級(jí)別的說明如下：

F3：在最近一年內(nèi)消費(fèi)在5次及以上的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時(shí)間為2010年11月，則在最近12個(gè)月內(nèi)，消費(fèi)次數(shù)≥5的客戶標(biāo)記為F3級(jí)別

F2：在最近一年內(nèi)消費(fèi)在2-4次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時(shí)間為2010年11月，則在最近12個(gè)月內(nèi)，2≦消費(fèi)次數(shù)≦4的客戶標(biāo)記為F2級(jí)別

F1：在最近一年內(nèi)消費(fèi)1次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時(shí)間為2010年11月，則在最近12個(gè)月內(nèi)，消費(fèi)次數(shù)=1的客戶標(biāo)記為F1級(jí)別

c)M(Monetary)表示客戶在最近一段時(shí)間內(nèi)購買的金額，根據(jù)目前VIP客戶的消費(fèi)狀況，按照客戶最近一次的消費(fèi)金額將客戶分為分為三個(gè)等級(jí)，分別是M3、M2、M1，各個(gè)級(jí)別的說明如下：

M3：在最近一次消費(fèi)在1500元以上的客戶（不包括1500元）

M2：在最近一次消費(fèi)在800元-1500元的客戶

M1：在最近一次消費(fèi)在800元以下的客戶（不包括800元）2.3.5.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：集團(tuán)-銷售區(qū)域-分公司 2.3.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、渠道等 c)了解客戶的分類狀況

2、主要目的：分析客戶類型，調(diào)整促銷推廣策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.3.5.7 報(bào)表展示

2.4 訂貨會(huì)分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的報(bào)表訂貨會(huì)相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，大體上可以分為三類，一種是訂貨會(huì)目標(biāo)規(guī)劃，一種是訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)看板，還有一種是訂貨會(huì)之后相關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤。在訂貨報(bào)表現(xiàn)有的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點(diǎn)，我們對(duì)訂貨會(huì)相關(guān)報(bào)表重新整合整理。

本主題主要針對(duì)的訂貨會(huì)相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，包含的主題有以下幾個(gè)方面：

1、訂貨會(huì)客戶規(guī)劃：在訂貨會(huì)開始之前，根據(jù)往年的情況，結(jié)合市場(chǎng)的變化，對(duì)相關(guān)的客戶做出規(guī)劃

2、訂貨會(huì)商品規(guī)劃：在訂貨會(huì)開始之前，根據(jù)往年的情況，結(jié)合市場(chǎng)的變化，對(duì)相關(guān)的商品做出規(guī)劃

3、訂貨會(huì)商品排行分析：訂貨會(huì)結(jié)束之后，按照商品的不同屬性進(jìn)行排行分析，對(duì)比分析規(guī)劃和實(shí)際的訂貨情況，及時(shí)的調(diào)整策略

4、訂貨會(huì)客戶匯總分析：在訂貨會(huì)結(jié)束之后，對(duì)經(jīng)銷商的訂單達(dá)成情況、新老客戶分布情況等做分析對(duì)比，及時(shí)調(diào)整策略

5、訂單跟蹤：對(duì)排單、取消、新增等報(bào)表進(jìn)行匯總，及時(shí)的更新訂貨相關(guān)信息 2.4.1 訂貨會(huì)客戶規(guī)劃

2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的分析主題本報(bào)表為本次訂貨會(huì)參與的客戶作目標(biāo)額規(guī)劃，它會(huì)和實(shí)際訂貨情況做對(duì)比分析

按年－月分析。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指標(biāo)：

備貨規(guī)劃

訂貨目標(biāo)金額占比=該客戶的目標(biāo)訂貨金額/總目標(biāo)訂貨金額規(guī)劃與往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨增長(zhǎng)比例=訂貨規(guī)劃金額/往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨額-1 2.4.1.5 分析維度

1、時(shí)間：每次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司&一級(jí)代理商-二級(jí)客戶

3、客戶級(jí)別：新客戶、老客戶 2.4.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇產(chǎn)品銷售季節(jié)，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)相關(guān)客戶的往年銷售情況和今年的訂貨目標(biāo)金額以及備貨計(jì)劃

2、主要目的：做詳細(xì)的訂貨規(guī)劃 2.4.1.7

2.4.2 報(bào)表展示數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：往年進(jìn)貨量往年進(jìn)貨額訂貨目標(biāo)金額訂貨目標(biāo)量

訂貨會(huì)商品規(guī)劃

2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的分析主題本報(bào)表為本次訂貨會(huì)商品作目標(biāo)額規(guī)劃，它會(huì)和實(shí)際訂貨情況做對(duì)比分析

按年－月分析。2.4.2.3 2.4.2.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo)

訂貨目標(biāo)金額訂貨目標(biāo)量

衍生指標(biāo)：

a)備貨規(guī)劃

b)品類占比=該品類的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % c)規(guī)格占比=該規(guī)格的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % d)顏色占比=該顏色的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % e)尺碼占比=該尺碼的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % f)訂貨目標(biāo)金額占比=該客戶的目標(biāo)訂貨金額/總目標(biāo)訂貨金額* 100 % g)訂貨同比增長(zhǎng)率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期訂貨額（量）* 100 % h)規(guī)劃與往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨增長(zhǎng)比例=訂貨規(guī)劃金額/往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨額-1 2.4.2.5 分析維度

1、時(shí)間：每次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司&一級(jí)代理商-二級(jí)客戶

3、產(chǎn)品：大類-中類-品類-SKU（具體到顏色、規(guī)格等）

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：去年同期進(jìn)貨量去年同期進(jìn)貨額去年同期銷售量去年同期銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇產(chǎn)品銷售季節(jié)，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)相關(guān)客戶的往年銷售情況和今年的訂貨目標(biāo)金額以及備貨計(jì)劃

2、主要目的：做詳細(xì)的訂貨規(guī)劃 2.4.2.7

2.4.3 報(bào)表展示

訂貨會(huì)商品規(guī)劃

2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的分析主題通過品類、規(guī)格、花色等不同的維度的訂貨排行，讓訂貨客戶及時(shí)的了解訂貨會(huì)的現(xiàn)狀，對(duì)訂貨有指導(dǎo)作用報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.4.3.3 2.4.3.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) b)往年訂貨量 c)目標(biāo)訂貨量 d)實(shí)際銷售量 e)花色

衍生指標(biāo)：

a)品類占比=該品類訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規(guī)格占比=該規(guī)格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標(biāo)準(zhǔn)平均單價(jià)=該品類所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)總和/款數(shù) e)訂貨排名

f)訂貨增長(zhǎng)率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)排名總數(shù)量：取前(后)10名訂貨量合計(jì) h)排名總花色：合計(jì)前(后)10名貨名數(shù)據(jù)即款數(shù) i)總訂貨花色：對(duì)應(yīng)商品組的所有訂貨款數(shù) j)排名花色數(shù)占總花色比：排名總花色/總訂貨花色 k)排名數(shù)量占總訂貨量比：排名總數(shù)量/總訂量 2.4.3.5 分析維度

1、時(shí)間：次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶：渠道下所有客戶

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：如選擇客戶、產(chǎn)品類型等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)實(shí)際訂貨量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：分析該品類商品的訂貨排行 2.4.3.7

2.4.4 報(bào)表展示

訂貨客戶匯總分析

2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的分析主題通過經(jīng)銷商訂單達(dá)成情況分析，新老客戶訂貨情況對(duì)比等讓訂貨客戶及時(shí)的了解訂貨會(huì)的現(xiàn)狀，對(duì)訂貨有指導(dǎo)作用報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指標(biāo)：

a)品類占比=該客戶品類訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該客戶花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規(guī)格占比=該客戶規(guī)格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標(biāo)準(zhǔn)平均單價(jià)=該品類所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)總和/款數(shù) e)訂貨排名

f)訂貨增長(zhǎng)率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)經(jīng)銷商訂單達(dá)成=經(jīng)銷出貨數(shù)/(經(jīng)銷商訂單數(shù)-經(jīng)銷商取消訂單)*100% 2.4.4.5 分析維度

1、時(shí)間：次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶：渠道下所有客戶

3、客戶級(jí)別：新客戶、老客戶

4、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：如選擇客戶、產(chǎn)品類型等 c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：分析客戶匯總情況 2.4.4.7

2.4.5 報(bào)表展示數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：實(shí)際訂貨量、往年訂貨量、目標(biāo)訂貨量、花色

訂貨跟蹤分析

2.4.5.1 分析目的

追蹤訂單的補(bǔ)充情況、例如補(bǔ)單、新增、排單等情況，及時(shí)的跟進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，并結(jié)合渠道和商品的實(shí)際情況及時(shí)的調(diào)整策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.5.2 分析主題

按年－月分析。2.4.5.3 2.4.5.4 基礎(chǔ)指標(biāo)：

a)原訂：統(tǒng)計(jì)貨號(hào)在每個(gè)一級(jí)渠道對(duì)應(yīng)直營(yíng)和二級(jí)經(jīng)銷/代理的本次訂貨數(shù)，此數(shù)來至訂貨會(huì)系統(tǒng) b)取消數(shù)：為手工報(bào)表

c)補(bǔ)單數(shù)：為手工報(bào)表（指客戶主動(dòng)要求補(bǔ)貨數(shù)）d)新增數(shù)：為手工報(bào)表（指總部主動(dòng)向客戶新增的訂單數(shù)）衍生指標(biāo)：

a)實(shí)訂數(shù)：=原訂+補(bǔ)單-取消（指實(shí)際發(fā)貨數(shù)，此數(shù)據(jù)是累積總的發(fā)貨數(shù)）

b)達(dá)成率：實(shí)排/實(shí)訂

c)總排數(shù)：直營(yíng)實(shí)排+二級(jí)訂貨實(shí)排 d)總發(fā)貨數(shù)：為DRP系統(tǒng)實(shí)際發(fā)貨數(shù) e)排單與發(fā)貨單差異數(shù)：總排單-總發(fā)貨數(shù) f)區(qū)域合計(jì)：按區(qū)域合計(jì)列表中所有數(shù)據(jù) g)分公司總計(jì)：統(tǒng)計(jì)列表所有區(qū)域分公司數(shù)據(jù) h)總代理合計(jì)：統(tǒng)計(jì)列表中所有代理數(shù)據(jù) i)總計(jì)：統(tǒng)計(jì)列表中所有分公司和總代數(shù)據(jù)

j)預(yù)估回款金額：取系統(tǒng)下訂單折扣金額（經(jīng)銷商預(yù)估回款：標(biāo)準(zhǔn)價(jià)*數(shù)量*買斷折率；直營(yíng)的預(yù)估回款：標(biāo)準(zhǔn)價(jià)*數(shù)量*回款折率*直營(yíng)適銷率目標(biāo)）

2.4.5.5 分析維度

1、時(shí)間：次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶：渠道下所有客戶

3、客戶級(jí)別：新客戶、老客戶

4、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：自由組合統(tǒng)計(jì)該區(qū)域產(chǎn)品的訂單取消、新增等狀況 c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：追蹤產(chǎn)品的訂單變化及執(zhí)行情況 2.4.5.7 2.5 報(bào)表展示

商品主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的商品分析相關(guān)報(bào)表分析，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有的商品分析報(bào)表還不完整，在分析的內(nèi)容上有還有部分沒有顧及到，另外受原系統(tǒng)和相關(guān)統(tǒng)計(jì)軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計(jì)維度等都方面都不夠完美。結(jié)合百勝BI和商品分析報(bào)表的特點(diǎn)，我們將商品分析報(bào)表重新規(guī)劃。本主題主要從商品的貢獻(xiàn)度、價(jià)格、風(fēng)格組合等角度對(duì)的商品進(jìn)行分析。包含的主題：數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

商品貢獻(xiàn)度分析：根據(jù)20/80原則分析產(chǎn)品的銷售狀況，通過帕累托分析了解不同產(chǎn)品的的貢獻(xiàn)狀況，以方便調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品規(guī)劃。

商品價(jià)格帶分析：根據(jù)不同價(jià)格段產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類分析，以調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品的價(jià)格規(guī)劃。商品系列分析：統(tǒng)計(jì)分析商品大類的銷售業(yè)績(jī)，了解區(qū)域內(nèi)門店銷售業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)情況商品年份分析：統(tǒng)計(jì)不同年份上市的商品的銷售情況，以便調(diào)整商品銷售策略商品季節(jié)分析：統(tǒng)計(jì)各個(gè)季節(jié)上市的商品的銷售狀況，以便調(diào)整商品銷售策略

商品價(jià)格分析：根據(jù)不同價(jià)格段產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類分析，調(diào)整銷售策略，進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格規(guī)劃 2.5.1 商品貢獻(xiàn)度分析

2.5.1.1 分析目的

根據(jù)20/80原則分析產(chǎn)品的銷售狀況，通過帕累托分析了解不同產(chǎn)品的的貢獻(xiàn)狀況，以方便調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品規(guī)劃。

2.5.1.2 分析主題

2、按年－月－周分析。2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=該產(chǎn)品銷售額/總售額* 100 % b)同比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % 2.5.1.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周

2、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-貨號(hào) 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.5.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇產(chǎn)品品類等

a)自由組合統(tǒng)計(jì)、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的銷售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同產(chǎn)品貢獻(xiàn)度 2.5.1.7

2.5.2 報(bào)表展示

商品價(jià)格分析

2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的分析主題根據(jù)不同價(jià)格段產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類分析，以調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品的價(jià)格規(guī)劃。

2、按年－月－周分析。2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指標(biāo)：

a)標(biāo)準(zhǔn)平均單價(jià)=該品類所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)總和/款數(shù) b)銷售平均單價(jià)=該品類所有產(chǎn)品的銷售金額/銷售量 c)銷售占比=該價(jià)格段產(chǎn)品銷售額/總售額* 100 % d)貨號(hào)數(shù)量占比=改價(jià)格段產(chǎn)品的花色數(shù)/總花色數(shù) 2.5.2.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周

2、產(chǎn)品季節(jié)：產(chǎn)品-季節(jié)

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-花色 2.5.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇指標(biāo)產(chǎn)品類型（大類-中類-品類）等 b)選擇維度：如選擇時(shí)間、季節(jié)等

b)自由組合統(tǒng)計(jì)該區(qū)域產(chǎn)品的銷售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：展示各價(jià)格段的貨號(hào)數(shù)量和銷售件數(shù)之間的關(guān)系，減少表現(xiàn)不足的價(jià)格段產(chǎn)品、增加表現(xiàn)過度的價(jià)格段產(chǎn)品 2.5.2.7

2.5.3 報(bào)表展示數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額價(jià)格

商品系列分析

2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)分析大類的銷售業(yè)績(jī)、銷售占比，并和去年做對(duì)比，了解各大類的貢獻(xiàn)度，從而進(jìn)行商品調(diào)整

2、按年－月－周分析。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計(jì)銷售占比 2.5.3.5 分析維度

a)時(shí)間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區(qū)域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.5.3.6 2.5.3.7

2.5.4 分析案例報(bào)表展示銷售占比，貢獻(xiàn)度分析數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

商品年份分析

2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)不同年份上市的商品的銷售情況，以便調(diào)整商品銷售策略

2、按年－月－周分析。2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計(jì)銷售占比 2.5.4.5 分析維度

a)時(shí)間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區(qū)域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.5.4.6 2.5.4.7

2.5.5 分析案例報(bào)表展示銷售占比，貢獻(xiàn)度分析銷售占比20/80圖數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

商品季節(jié)分析

2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的分析主題統(tǒng)計(jì)不同季節(jié)上市的商品的銷售情況，以便調(diào)整商品銷售策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、按年－月－周分析。2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計(jì)銷售占比 2.5.5.5 分析維度

a)時(shí)間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區(qū)域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.5.5.6 2.5.5.7

2.6 門店主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的門店相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，和門店相關(guān)的僅有兩張，分析相對(duì)比較少，因此在現(xiàn)有報(bào)表的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點(diǎn)，我們對(duì)門店相關(guān)報(bào)表重新整合整理。本主題主要針對(duì)門店相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，包含的主題有以下幾個(gè)方面：分析案例報(bào)表展示銷售占比，貢獻(xiàn)度分析銷售占比20/80圖數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

1、門店業(yè)績(jī)看板：查看區(qū)域內(nèi)門店的客單價(jià)、退貨率等重點(diǎn)指標(biāo)的狀況，了解門店發(fā)展的狀況

2、門店銷售排名：查看區(qū)域內(nèi)門店的銷售業(yè)績(jī)的變化狀況

3、門店店效分析：查看區(qū)域內(nèi)門店的店效變化狀況，并和去年的店效做對(duì)比，了解門店的發(fā)展是否健康

4、門店坪效分析：查看區(qū)域內(nèi)門店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對(duì)比，了解門店的發(fā)展是否健康

5、門店人效分析：查看區(qū)域內(nèi)門店的人效變化狀況，并和去年的人效做對(duì)比，了解門店的發(fā)展是否健康

6、門店指標(biāo)追蹤：對(duì)門店的銷售量、銷售額、客單價(jià)、連帶率、坪效、人效等關(guān)鍵指標(biāo)做追蹤，了解門店發(fā)展的健康狀況

7、門店庫存看板：查看區(qū)域內(nèi)門店的庫存狀況，以便根據(jù)商品的銷售及時(shí)調(diào)整門店商品庫存。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.1 門店業(yè)績(jī)看板

2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的分析主題查看區(qū)域內(nèi)門店的業(yè)績(jī)發(fā)展?fàn)顩r，重點(diǎn)關(guān)注門店的相關(guān)指標(biāo)。

2、按年-月-周進(jìn)行分析。2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指標(biāo)：

a)同比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % b)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % c)客單價(jià)=銷售額/小票數(shù)* 100 % d)銷售平均單價(jià)=銷售額/銷售量* 100 % e)連帶率=銷售量/小票數(shù)* 100 % f)退貨率=顧客退貨數(shù)量/銷售量* 100 % 2.6.1.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店 2.6.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門店的今年和往年的銷售狀況

2、主要目的：了解門店的銷售狀況 2.6.1.7

2.6.2 報(bào)表展示(通過儀表盤表現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo))數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

門店銷售排名

2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的分析主題查看區(qū)域內(nèi)門店的銷售業(yè)績(jī)發(fā)展?fàn)顩r，以及銷售排名

2、按年-月-周進(jìn)行分析。2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指標(biāo)： 2.6.2.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門店在全國(guó)、分公司等區(qū)間的銷售排名

2、主要目的：了解門店的銷售情況 2.6.2.7

2.6.3 報(bào)表展示

門店店效排名

2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的分析主題查看區(qū)域內(nèi)門店的店效變化狀況，并和去年的店效做對(duì)比，了解門店的發(fā)展是否健康

2、按年-月-周進(jìn)行分析。2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時(shí)間的累計(jì)銷售額 b)單店店效=該分公司下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù)

c)單店累計(jì)店效=該分公司下屬的門店的累計(jì)銷售額之和/終端數(shù) d)店效同比增長(zhǎng)率=（本期店效－去年同期店效）/去年同期店效* 100 % e)店效環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期坪效－上期店效）/上期店效* 100 % f)累計(jì)店效同比增長(zhǎng)率=（本期累計(jì)店效－去年同期累計(jì)店效）/去年同期累計(jì)店效* 100 % 2.6.3.5 分析維度

1、時(shí)間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司

3、終端類型：商場(chǎng)、專賣店

4、開業(yè)時(shí)間：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業(yè)時(shí)間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門店的店效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的坪效排名

2、主要目的：了解門店坪效變化 2.6.3.7

2.6.4 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額終端數(shù)量

門店坪效分析

2.6.4.1 分析目的

查看區(qū)域內(nèi)門店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對(duì)比，了解門店的發(fā)展是否健康

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.4.2 分析主題

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時(shí)間的累計(jì)銷售額 b)單店坪效=銷售額/門店面積

c)累計(jì)單店坪效=累計(jì)銷售額/門店面積

d)坪效同比增長(zhǎng)率=（本期坪效－去年同期坪效）/去年同期坪效* 100 % e)坪效環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期坪效－上期坪效）/上期坪效* 100 % f)累計(jì)坪效同比增長(zhǎng)率=（本期累計(jì)坪效－去年同期累計(jì)坪效）/去年同期累計(jì)坪效* 100 % 2.6.4.5 分析維度

1、時(shí)間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店

3、終端類型：商場(chǎng)、專賣店

4、開業(yè)時(shí)間：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例

3、分析路徑示例： a)用戶選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業(yè)時(shí)間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門店的坪效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的坪效排名

4、主要目的：了解門店坪效變化 2.6.4.7

2.6.5 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額門店面積

門店人效分析

2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的分析主題查看區(qū)域內(nèi)門店的人效變化狀況，并和去年的人效做對(duì)比，了解門店的發(fā)展是否健康

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時(shí)間的累計(jì)銷售額 b)單店人效=銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

c)單店累計(jì)人效=累計(jì)銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

d)人效同比增長(zhǎng)率=（本期人效－去年同期人效）/去年同期人效* 100 % e)人效環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期人效－上期人效）/上期人效* 100 %

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額導(dǎo)購員人數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

f)累計(jì)人效同比增長(zhǎng)率=（本期累計(jì)人效－去年同期累計(jì)人效）/去年同期累計(jì)人效* 100 % 2.6.5.5 分析維度

1、時(shí)間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店

3、終端類型：商場(chǎng)、專賣店

4、開業(yè)時(shí)間：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業(yè)時(shí)間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門店的人效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的人效排名

2、主要目的：了解門店人效變化 2.6.5.7

2.6.6 報(bào)表展示

門店指標(biāo)追蹤

2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的分析主題查看指定時(shí)間內(nèi)門店關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢(shì)，了解門店發(fā)展的健康狀況。

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指標(biāo)：

g)累計(jì)單店坪效=累計(jì)銷售額/門店面積 h)單店坪效=銷售額/門店面積

i)累計(jì)單店坪效=累計(jì)銷售額/門店面積 a)單店人效=銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

b)單店累計(jì)人效=累計(jì)銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

2.6.6.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店 2.6.6.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇一個(gè)時(shí)間段 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門店的關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢(shì)

數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額小票數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、主要目的：了解門店發(fā)展的健康狀況 2.6.6.7

2.6.7 報(bào)表展示

門店庫存分析

2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的分析主題查看指定時(shí)間內(nèi)門店庫存的變化趨勢(shì)，了解應(yīng)季新品的售罄率狀況，以便及時(shí)的調(diào)整新產(chǎn)品的庫存和銷售策略。

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.7.3 2.6.7.4 數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量銷售額庫存量

衍生指標(biāo)：售罄率=銷售額（銷售量）/（當(dāng)前庫存+累計(jì)銷售）* 100 %=銷售額（銷售量）/總進(jìn)貨額（量）* 100 % 2.6.7.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店

3、產(chǎn)品：大類-中類-品類-SKU(貨號(hào)、顏色、尺碼)2.6.7.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇一個(gè)時(shí)間段 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的庫存基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同區(qū)域的門店庫存狀況 2.6.7.7

2.7 庫存主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的庫存相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，和庫存相關(guān)的報(bào)表比較多，分別針對(duì)所有產(chǎn)品的進(jìn)銷存、應(yīng)季產(chǎn)品的訂銷分析、往年品的消化情況，以及庫存的削價(jià)預(yù)警管理等，因此在現(xiàn)有報(bào)表的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點(diǎn)，我們對(duì)庫存相關(guān)報(bào)表重新整合整理。本主題主要針對(duì)的庫存相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，包含的主題有以下幾個(gè)方面：報(bào)表展示

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.倉庫庫存分析：了解各倉庫當(dāng)前的庫存狀況，方便產(chǎn)品規(guī)劃 2.商品庫存分布分析：統(tǒng)計(jì)商品在各個(gè)倉庫的分布情況

3.庫存類別分析：統(tǒng)計(jì)分析各個(gè)品類的商品的庫存狀況及類別占比，了解商品的庫存結(jié)構(gòu)

4.庫存商品年份分析：統(tǒng)計(jì)分析不同年份上市的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷售調(diào)整 5.庫存商品季節(jié)分析：統(tǒng)計(jì)分析不同季節(jié)的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷售調(diào)整 6.庫存排名分析：統(tǒng)計(jì)分析產(chǎn)品的庫存狀況，根據(jù)產(chǎn)品庫存調(diào)整產(chǎn)品策略，從而合理配貨

2.7.1 倉庫庫存分析

2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的分析主題數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 及時(shí)了解各倉庫的庫存狀況，合理進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃

銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)： 2.7.1.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.1.6

2.7.1.7

報(bào)表展示

分析案例

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.2 商品庫存分布分析

2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的分析主題數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)商品在各區(qū)域的庫存數(shù)，并對(duì)庫存進(jìn)行區(qū)域排名

銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)： 2.7.2.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.2.6 分析案例

倉庫庫存表統(tǒng)計(jì)了每個(gè)商品代碼對(duì)應(yīng)的商品在各區(qū)域的庫存數(shù)和區(qū)域排名，選擇要查看的維度就能看到每個(gè)商品代碼的庫存狀況。當(dāng)點(diǎn)擊某個(gè)商品代碼時(shí)，與該代碼對(duì)應(yīng)的商品各區(qū)域的庫存狀況會(huì)在右邊的倉庫庫存表中展現(xiàn)，2.7.2.7

2.7.3 報(bào)表展示

庫存類別分析

2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的分析主題數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)分析各個(gè)品類的商品的庫存狀況及類別占比，了解商品的庫存結(jié)構(gòu) 銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)類別占比=該產(chǎn)品的庫存/大類的總庫存 b)總占比=產(chǎn)品的庫存/總庫存

2.7.3.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.3.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對(duì)應(yīng)一個(gè)大類或小類，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會(huì)出現(xiàn)所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數(shù): 庫存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類的庫存數(shù)，通過按鈕在大類和小類的庫存數(shù)之間切換。2.7.3.7

報(bào)表展示

分析案例

庫存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數(shù)占襯衫的庫存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.4 庫存商品年份分析

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的分析主題數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)分析不同年份上市的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷售調(diào)整銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)總占比=產(chǎn)品的庫存/總庫存

2.7.4.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.4.6 存的比例。

庫存數(shù): 庫存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類的庫存數(shù)，通過按鈕在大類和小類的庫存數(shù)之間切換。2.7.4.7

2.7.5 報(bào)表展示

分析案例

庫存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數(shù)占襯衫的庫存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫庫存商品季節(jié)分析

2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的分析主題數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 分析不同季節(jié)上市的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做產(chǎn)品銷售調(diào)整銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)總占比=產(chǎn)品的庫存/總庫存

2.7.5.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.5.6 存的比例。

庫存數(shù): 庫存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類的庫存數(shù)，通過按鈕在大類和小類的庫存數(shù)之間切換。分析案例

庫存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數(shù)占襯衫的庫存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.5.7

2.7.6 報(bào)表展示

庫存排名分析

2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的分析主題數(shù)據(jù)來源分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)分析產(chǎn)品的庫存狀況，根據(jù)產(chǎn)品庫存調(diào)整產(chǎn)品策略，從而合理配貨銷售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)類別占比=產(chǎn)品的庫存/品類的庫存

2.7.6.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.6.6 2.7.6.7

分析案例報(bào)表展示大類庫存排名，小類庫存排名當(dāng)選擇某個(gè)大類時(shí)，以上圖表會(huì)分別展現(xiàn)相應(yīng)大類及其下小類的庫存排名

第二篇：KPI考核指標(biāo)考核辦法

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

XXXXXXXX有限公司

KPI績(jī)效考核指標(biāo)

作業(yè)指導(dǎo)書

2010年8月

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

前言

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

為配合公司KPI績(jī)效管理體系的建立，保證組織實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，確保財(cái)務(wù)類(主要目標(biāo))、管理指標(biāo)、否決類指標(biāo)考核定義解釋規(guī)范準(zhǔn)確，使績(jī)效考核有據(jù)可依,特編制本作業(yè)指導(dǎo)書。

事業(yè)部KPI績(jī)效考核周期為每月考核一次，職能部門每季度考核一次，考核總評(píng)。管理類指標(biāo)（G）最終計(jì)算根據(jù)各考核期平均分計(jì)得，同類項(xiàng)目當(dāng)年考核再次發(fā)生問題按該項(xiàng)目權(quán)重的150%扣分。否決類指標(biāo)（K）當(dāng)年發(fā)生一次即統(tǒng)計(jì)一次。

對(duì)事業(yè)部考核，由各指標(biāo)歸口管理職能部門負(fù)責(zé)考核，考核數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總后反饋至各部門，并按照《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》計(jì)算承包方代表和承包方工資總額。

對(duì)各職能部室考核，具體由公司績(jī)效考核工作小組實(shí)施（公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門進(jìn)行考核），考核數(shù)據(jù)由人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總，并報(bào)公司相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)和公司總裁審閱后，反饋至各部室，并按照考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各部門KPI績(jī)效考核得分，與部門員工績(jī)效工資掛鉤。

KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中所涉及的定量指標(biāo)，按照實(shí)際完成的業(yè)績(jī)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中所涉及的定性指標(biāo)，結(jié)果低于計(jì)劃指標(biāo)的，按實(shí)際進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，結(jié)果高于計(jì)劃指標(biāo)的，按完成計(jì)劃的100%進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)

1、稅后利潤(rùn)指標(biāo)完成率

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查稅后利潤(rùn)考核指標(biāo)完成情況的一種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即實(shí)際稅后利潤(rùn)完成數(shù)與利潤(rùn)考核指標(biāo)數(shù)之比。月度稅后利潤(rùn)指標(biāo)考核的指標(biāo)值是根據(jù)分解的月度計(jì)劃，考核累計(jì)計(jì)劃完成率。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部定期對(duì)被考核部門的實(shí)際稅后利潤(rùn)指標(biāo)完成數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核，在報(bào)告期后8日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

計(jì)算公式：(報(bào)告期實(shí)際稅后利潤(rùn)完成數(shù)÷報(bào)告期稅后利潤(rùn)考核指標(biāo)數(shù))×100%。統(tǒng)計(jì)口徑：

1）當(dāng)月利潤(rùn)指標(biāo)完成率=(當(dāng)月實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)÷當(dāng)月利潤(rùn)指標(biāo)考核)×100%。

2）月度累計(jì)稅后利潤(rùn)指標(biāo)完成率=(報(bào)告期實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)÷報(bào)告期利潤(rùn)指標(biāo)考核)×100%。3）稅后利潤(rùn)指標(biāo)完成率=(實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)÷利潤(rùn)指標(biāo)考核)×100%。

2、主營(yíng)銷售收入（不含稅）指標(biāo)完成率

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查被考核部門主營(yíng)銷售收入考核指標(biāo)完成情況的一種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達(dá)到檢查和督促部門完成主營(yíng)銷售收入的一種考核方法，即實(shí)際完成主營(yíng)銷售收入數(shù)與主營(yíng)銷售收入考核指標(biāo)數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部定期對(duì)被考核部門的實(shí)際銷售收入完成數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在報(bào)告期后8日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

計(jì)算公式：(報(bào)告期實(shí)際主營(yíng)銷售收入完成數(shù)÷報(bào)告期主營(yíng)銷售收入考核指標(biāo)數(shù))×100%。

統(tǒng)計(jì)口徑：

1）當(dāng)月銷售收入指標(biāo)完成率=(當(dāng)月實(shí)際銷售收入數(shù)÷當(dāng)月銷售收入指標(biāo)考核數(shù))×100%。2）月度累計(jì)主營(yíng)銷售收入指標(biāo)完成率=(報(bào)告期實(shí)際主營(yíng)銷售收入數(shù)÷報(bào)告期主營(yíng)銷售收入指標(biāo)考核數(shù))×100%。

3）主營(yíng)銷售收入指標(biāo)完成率=(主營(yíng)銷售收入數(shù)÷主營(yíng)銷售收入計(jì)劃指標(biāo))×100%。

3、收款計(jì)劃完成率（應(yīng)收帳款降低率）

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查被考核部門收款計(jì)劃完成情況的一種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達(dá)到檢查和控制部門應(yīng)收款的一種考核方法。月度收款計(jì)劃是根據(jù)公司月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議核定的被考核部門收款計(jì)劃，對(duì)其收款計(jì)劃完成率進(jìn)行月度考核。正常應(yīng)收賬款按合同約定的收款期限進(jìn)行考核；特殊合同按預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行考核；計(jì)劃外回收資金，分子、分母同時(shí)增加。上月未完成的應(yīng)收賬款，繼續(xù)列入當(dāng)月收款計(jì)劃。收款計(jì)劃完成率為各月平均值，年終對(duì)全年目標(biāo)進(jìn)行結(jié)算考核。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部定期對(duì)被考核部門實(shí)際收款計(jì)劃情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和考核，在報(bào)告期后8日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

計(jì)算公式：報(bào)告期（當(dāng)月實(shí)際回收資金 ÷ 當(dāng)月計(jì)劃回收資金）÷ 收款計(jì)劃完成率考核指標(biāo)×100%。

統(tǒng)計(jì)口徑：

1)月度收款計(jì)劃完成率=（當(dāng)月實(shí)際回收資金 ÷ 當(dāng)月計(jì)劃回收資金）÷ 收款計(jì)劃完成率考核指標(biāo)×100%。

2)應(yīng)收賬款控制率指標(biāo)完成率= ∑ 月度收款計(jì)劃完成率得分 / 12

4、現(xiàn)金凈流量完成率（庫存資金降低率）

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查營(yíng)運(yùn)資金流入和流出之差的一種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達(dá)到檢查和督促部門現(xiàn)金凈流量指標(biāo)執(zhí)行情況的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部定期對(duì)被考核部門的營(yíng)運(yùn)資金流入和流出實(shí)際情況與利潤(rùn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析在報(bào)告期后8日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

計(jì)算公式：（全年?duì)I運(yùn)資金總流入－全年?duì)I運(yùn)資金總流出）÷ 利潤(rùn)總額 × 100%。統(tǒng)計(jì)口徑：

現(xiàn)金凈流量完成率 =（全年?duì)I運(yùn)資金總流入－全年?duì)I運(yùn)資金總流出）÷ 利潤(rùn)總額 × 100%。

5、費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃控制率（應(yīng)歸于管理類指標(biāo)！）

指標(biāo)解釋：是指通過對(duì)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況的計(jì)算，來達(dá)到檢查和控制費(fèi)用成本之目的一種統(tǒng)計(jì)方法，即實(shí)際費(fèi)用支出與計(jì)劃費(fèi)用之比。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部定期對(duì)被考核部門的實(shí)際支出情況與預(yù)算費(fèi)用對(duì)比統(tǒng)計(jì)分析和考核，在報(bào)告期后8日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

計(jì)算公式：預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃控制率=(報(bào)告期實(shí)際費(fèi)用支出÷報(bào)告期計(jì)劃費(fèi)用額)×100%。統(tǒng)計(jì)口徑：計(jì)劃外特批費(fèi)用不列入考核范圍。

1）當(dāng)月費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃控制率 =(當(dāng)月費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃數(shù)÷當(dāng)月費(fèi)用發(fā)生數(shù))×100%。2）月度累計(jì)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃控制率 =(累計(jì)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃數(shù)÷累計(jì)費(fèi)用發(fā)生數(shù))×100%。3）費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃控制率 =(費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃數(shù)÷費(fèi)用發(fā)生數(shù))×100%。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

二、管理類指標(biāo)

備注說明：（衡量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)減分時(shí)，最多減分至本項(xiàng)目分值，即本項(xiàng)目未完成不得分）

1、財(cái)務(wù)預(yù)算及執(zhí)行情況管理

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)精細(xì)化管理要求，對(duì)被考核部門編制的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃的準(zhǔn)確性和及時(shí)性進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核其財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃完成執(zhí)行情況的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行考核；企劃投資部負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部進(jìn)行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報(bào)告期后8日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，加強(qiáng)精細(xì)化管理，確保財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃的全面完成。衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）在規(guī)定時(shí)限內(nèi)未上報(bào)（提供）財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃（財(cái)務(wù)預(yù)算資料），每次減 0.5分

1）在規(guī)定時(shí)限內(nèi)未上報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況每次，減 1.0分 2）財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃（財(cái)務(wù)預(yù)算資料）每出現(xiàn)一處差錯(cuò)，減 0.5 分 2)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況每出現(xiàn)一處差錯(cuò)，減 0.5 分 3）未按時(shí)提供財(cái)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告或分析不切合實(shí)際減 1分 3)未按時(shí)提供各種財(cái)務(wù)資料(財(cái)務(wù)部有明確要求的),減 2.0分 4）當(dāng)月各類財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃累計(jì)數(shù)完成率小于1，減 1-3分（注：各類財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃累計(jì)完成率= 稅后利潤(rùn)完成率×50% +銷售收入完成率 ×30%+收款計(jì)劃完成率達(dá)標(biāo) ×20%）；當(dāng)月各類財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃累計(jì)數(shù)完成率大于等于1）

（注：各類財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃累計(jì)完成率= 稅后利潤(rùn)完成率×66.6% + 應(yīng)收賬款控制率完成率×20% + 存貨控制率完成率 ×6.7% + 銷售收入完成率 ×6.7%）

5)預(yù)算計(jì)劃準(zhǔn)確率在85%以下，減 1-3分

執(zhí)行情況匯總準(zhǔn)確率在95%以下，減 1-3分

2、技術(shù)質(zhì)量管理

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)各被考核部門技術(shù)質(zhì)量管理特性，分別選定新產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)及開發(fā)管理、內(nèi)部質(zhì)量管理體系運(yùn)行管理、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量成本管理等要求，對(duì)被考核部門新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)程按照任務(wù)書要求進(jìn)行考核檢查；通過抽查統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)被考核部門的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行考核的一種方法，以此反映新產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量情況。

數(shù)據(jù)來源：由公司技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報(bào)告期后7日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，加強(qiáng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的過程管理，確保新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成，技術(shù)管理資料規(guī)范整理入檔，產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶要求，各類體系持續(xù)正常運(yùn)行。

衡量標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)各部門特性，提出不同的考核細(xì)則項(xiàng)目，具體細(xì)化考核項(xiàng)目見《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》“07各事業(yè)部KPI考核指標(biāo)明細(xì)考核表”，減分最多不超過本項(xiàng)權(quán)重分值）1）未完成每1項(xiàng)新產(chǎn)品立項(xiàng)，減 1.0分

新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度脫期、每拖延10個(gè)工作日減 0.5分新產(chǎn)品開發(fā)資料管理混亂，資料不齊全，減 2.0分 2）專利申報(bào)離考核指標(biāo)每缺 1 項(xiàng)，減 1.0分 3）未完成1項(xiàng)著作登記考核指標(biāo)，減 0.5分 4）產(chǎn)品技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化程度抽查合格率低于考核標(biāo)準(zhǔn)，減 0.5分

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

5）外部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減 1.0 分

未對(duì)外部質(zhì)量成本進(jìn)行分析研究，減1.0分；缺改進(jìn)方案，減 0.5分 6）內(nèi)部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減 1.0 分

未對(duì)內(nèi)部質(zhì)量成本進(jìn)行分析研究，減1.0分；缺改進(jìn)方案，減 0.5分 7）內(nèi)審或者外審中出現(xiàn)1項(xiàng)嚴(yán)重不合格項(xiàng)，減該項(xiàng)全部分 8）在規(guī)定時(shí)限內(nèi)未完成某產(chǎn)品技術(shù)合作和消化，減 1.0 分 9）在規(guī)定時(shí)限內(nèi)未完成某新產(chǎn)品銷售，減 1.0分 10）整機(jī)一次交驗(yàn)合格率低于質(zhì)量指標(biāo)，減1-3分;直通率低于考核標(biāo)準(zhǔn)，減 0.5-1分 11）內(nèi)、外部顧客滿意度抽樣調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果滿意率低于90%，減 1.0分 12）政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)抽查公司環(huán)保項(xiàng)目出現(xiàn)不合格項(xiàng)或整改項(xiàng)目，減 2.0分

3、某產(chǎn)品市場(chǎng)銷售排名

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，對(duì)被考核部門的有關(guān)產(chǎn)品按照預(yù)定市場(chǎng)排名目標(biāo)進(jìn)行考核，反映公司產(chǎn)品在該市場(chǎng)中的地位而設(shè)立的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報(bào)告期后7日內(nèi)報(bào)送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，檢驗(yàn)被考核的產(chǎn)品市場(chǎng)拓展能力和市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Γ莆赵摦a(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于的地位和作用，激勵(lì)相關(guān)人員做大做強(qiáng)公司產(chǎn)品。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：（對(duì)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售收入情況跟蹤調(diào)查后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后作出排名。具體細(xì)化考核項(xiàng)目見《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》，減分最多不超過本項(xiàng)權(quán)重分值）

考核產(chǎn)品排名每低于1名減 1.0分

4、治安消防安全

4分

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司《治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標(biāo)責(zé)任書》要求，對(duì)被考核部門貫徹執(zhí)行該《責(zé)任書》要求進(jìn)行日常檢查統(tǒng)計(jì)匯總的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對(duì)各部門日常考核檢查以及相關(guān)部門檢查結(jié)果反饋統(tǒng)計(jì)后進(jìn)行考核，核數(shù)據(jù)在報(bào)告期后7日內(nèi)完成。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，增強(qiáng)安全防范意識(shí)和措施，減少事故隱患，確保企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)《2006年治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標(biāo)責(zé)任考核細(xì)則》(以下簡(jiǎn)稱《細(xì)則》)中未列入否決類指標(biāo)考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

計(jì)算公式：

1）對(duì)照《細(xì)則》考核滿分可得治安消防安全管理項(xiàng)目分得本指標(biāo)4分 2）對(duì)照《細(xì)則》考核未獲滿分，實(shí)際治安消防安全管理(Z)項(xiàng)目得分公式為：

Z =4分-《細(xì)則》考核扣分× 50% Z ≥ 0

5、人力資源基礎(chǔ)管理 3.0-3.5分

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司績(jī)效考核管理相關(guān)管理制度規(guī)定，對(duì)被考核部門在人力資源基礎(chǔ)管理、推動(dòng)績(jī)效考核過程是否按照相關(guān)制度規(guī)范操作，薪酬分配管理上貫徹執(zhí)行這些制度狀況進(jìn)行全面考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對(duì)各部門相關(guān)資料進(jìn)行檢查統(tǒng)計(jì)，在報(bào)告期后7日內(nèi)完成。考核目的：通過這一指標(biāo)考核推動(dòng)公司人力資源基礎(chǔ)管理、KPI績(jī)效考核體系的建立、運(yùn)行，在核定的工資總額內(nèi)做到薪酬分配與績(jī)效考核掛鉤，追求企業(yè)效益的最大化。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

1）按時(shí)建立、完善各崗位職責(zé)明確的職位說明書本條要求崗位設(shè)置及招用前未完成職位說明書編寫，減 0.5分老員工對(duì)崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于80%以下，減 0.5分新員工對(duì)崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于100%以下，減 1.0分職位說明書編寫描述不清，不符合要求率5%以上，減 0.5分 2）理順、完善員工勞動(dòng)關(guān)系管理;新員工試用考核管理

本條要求未做新員工試用期月度工作表現(xiàn)考核、新員工試用期滿一周前未及時(shí)進(jìn)行試用期考核的每項(xiàng)減 0.5分新員工試用考核資料不完整，減 0.5分員工勞動(dòng)合同的簽訂、續(xù)訂及終止等未按相關(guān)規(guī)定辦理的，每人次減 0.5分關(guān)鍵崗位當(dāng)年工作目標(biāo)與公司、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤不明確減 1 分關(guān)鍵崗位員工對(duì)事業(yè)部和個(gè)人當(dāng)年目標(biāo)了解掌握低于90%以下減 1分 3）對(duì)本部門各崗位進(jìn)行考核管理

本條要求

未按時(shí)制定關(guān)鍵崗位績(jī)效考核KPI指標(biāo)及細(xì)則，扣0.5分；實(shí)施運(yùn)用有效率在80%以下的，酎情減 0.5-1 分

未按時(shí)制定其他崗位考核辦法（細(xì)則）的；減 1 分

直線經(jīng)理每季度與其下屬未溝通交流過一次（以書面記錄為準(zhǔn)），減 1 分；員工對(duì)直線經(jīng)理溝通滿意度低于80%的，酎情減 0.5-1分

績(jī)效考核過程資料登記、收集完整率低于95%以下的，酎情減 0.5-1分

4）落實(shí)員工培訓(xùn)工作

本條要求未按要求組織制訂本部門員工二年期培訓(xùn)需求計(jì)劃，減 1分

未按要求配合好公司各項(xiàng)培訓(xùn)的組織、實(shí)施、登記、效果反饋工作，減 0.5分 5）薪酬管理規(guī)范，與績(jī)效考核緊密掛鉤。本條要求

月度工資總額發(fā)放與部門績(jī)效脫鉤，工資總額每超過控制數(shù) 5%，減 1分薪酬發(fā)放與績(jī)效考核結(jié)果脫鉤，減 1 分

計(jì)算公式：績(jī)效考核管理=3.5考核期應(yīng)收賬款余額 ÷ 期初應(yīng)收賬款余額 × 100%。存貨資金控制率 = 100%-考核期存貨資金余額 ÷ 期初存貨資金余額 × 100%。衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）應(yīng)收賬款控制率大于等于5% 本條得6分

應(yīng)收賬款控制率大于等于4%，小于5% 本條得4.5分

應(yīng)收賬款控制率大于等于3%，小于4% 本條得3分

應(yīng)收賬款控制率大于等于2%，小于3% 本條得2分

應(yīng)收賬款控制率大于等于1%，小于2% 本條得1分

應(yīng)收賬款控制率小于1% 本條不得分 2）存貨資金控制率大于等于5% 本條得6分

存貨資金控制率大于等于4%，小于5% 本條得4.5分

存貨資金控制率大于等于3%，小于4% 本條得3分

存貨資金控制率大于等于2%，小于3% 本條得2分

存貨資金控制率大于等于1%，小于2% 本條得1分

存貨資金控制率小于1% 本條不得分

18、修訂、完善財(cái)務(wù)管理制度 8分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司財(cái)務(wù)管理體系的調(diào)整變化，對(duì)被考核部門所修訂、完善的財(cái)務(wù)管理制度的及時(shí)性，制度執(zhí)行的有效性、可行性以及健全情況等進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司財(cái)務(wù)體系的調(diào)整變化，對(duì)被考核部門所要求的在規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)修訂、完善的《資金管理制度》、《預(yù)算管理制度》、《會(huì)計(jì)核算制度》等內(nèi)控制度完成情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）7月底前修訂完成《預(yù)算管理制度》本條得2分 7月底前未修訂完成《預(yù)算管理制度》本條不得分

2）8月底前修訂完成《資金管理制度》本條得2分 8月底前未修訂完成《資金管理制度》本條不得分 3）12月20日前修訂完成《會(huì)計(jì)核算制度》本條得2分

12月20日前未修訂完成《會(huì)計(jì)核算制度》本條不得分 4）現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度覆蓋面符合公司財(cái)務(wù)管理要求，制度化管理有效本條得2分

在財(cái)務(wù)管理上缺乏相應(yīng)制度作保證或現(xiàn)有制度存在較多問題本條不得分

19、為經(jīng)營(yíng)單位提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析報(bào)告 4分

指標(biāo)解釋：根據(jù)現(xiàn)有財(cái)務(wù)集中管理模式，實(shí)施內(nèi)部精細(xì)化管理，各經(jīng)營(yíng)單位在經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中都需要被考核部門提供有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，這就需要被考核部門為經(jīng)營(yíng)單位提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析報(bào)告及時(shí)、完整、準(zhǔn)確。這一考核指標(biāo)是對(duì)被考核部門所提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析報(bào)告滿足經(jīng)營(yíng)單位需求情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部向經(jīng)營(yíng)單位發(fā)放、收集不記名考核意見評(píng)價(jià)表，經(jīng)匯總后報(bào)公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)分析后進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

被考核部門能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析報(bào)告送各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo) 本條得4分

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

經(jīng)營(yíng)單位要求被考核部門提供有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或分析報(bào)告而遲遲未能提供，每次減 1分

被考核部門提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)混亂有差錯(cuò)，每一經(jīng)營(yíng)單位舉出實(shí)例減 1分

21、建立公司法律保護(hù)體系 8分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)法律保護(hù)意識(shí)，建立健全企業(yè)法律保護(hù)體系的要求，對(duì)被考核部門所建立的企業(yè)法律保護(hù)體系運(yùn)作情況進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)法律體系運(yùn)作情況及取得的實(shí)際效果進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)建立了比較齊全、具有可操作性的企業(yè)法律體系運(yùn)作模式本條得6分

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未建立起公司法律體系，每延期10個(gè)工作日，減 1分

建立的公司法律體系不完整，在運(yùn)作執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題，減 2分

建立的公司法律體系不完整，在運(yùn)作執(zhí)行過程中出現(xiàn)較多問題，減 4分 2）查找公司在運(yùn)作過程中存在的問題，提出對(duì)策，降低和控制風(fēng)險(xiǎn) 本條得2分

針對(duì)公司管理上和運(yùn)作過程中存在的易導(dǎo)致法律糾紛問題而未提出防范措施，減 2分

22、建立有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式 8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門所建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式和協(xié)調(diào)解決各類問題能力等進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式發(fā)揮處理協(xié)調(diào)解決各類問題的有效性進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立了切實(shí)可行的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作流程，方便各部門快速解決問題本條得2分

內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作流程缺乏或運(yùn)行時(shí)操作性和效率比較差本條不得分

2）主動(dòng)協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理中出現(xiàn)的各種問題，并及時(shí)反饋處理解決方案

本條得6分

對(duì)需要處理協(xié)調(diào)解決的問題推委不落實(shí)，無反饋意見，每出現(xiàn)一次減 1分

對(duì)需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持協(xié)調(diào)解決的問題不及時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，影響工作，每出現(xiàn)一次減 1分

協(xié)調(diào)解決的問題存在明顯失誤，當(dāng)事人提出疑義后經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)屬實(shí)，每次減 1分

23、匯總分析投資子公司（不包含合并報(bào)表中體現(xiàn)的公司）經(jīng)營(yíng)管理信息 6分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門負(fù)責(zé)管理的投資子公司經(jīng)營(yíng)情況的信息掌握和匯總分析的明銳性與有效性進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核目標(biāo)值要求，對(duì)被考核部門提供的投資子公司經(jīng)營(yíng)管理信息和分析資料等進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立對(duì)投資子公司經(jīng)營(yíng)管理信息收集匯總相關(guān)制度和措施，實(shí)施運(yùn)作正常本條得2分投資管理信息收集匯總的相關(guān)制度和措施在實(shí)施運(yùn)作中存在問題，減 1分

對(duì)投資子公司經(jīng)營(yíng)管理信息收集匯總?cè)狈ο嚓P(guān)制度和措施作保證，2）每半年收集整理重要子公司經(jīng)營(yíng)管理信息和分析報(bào)告一次以上本條得4分

根據(jù)規(guī)定應(yīng)上報(bào)的重要子公司經(jīng)營(yíng)管理信息和分析報(bào)告，每缺一份減 2份

提供的重要子公司經(jīng)營(yíng)管理匯總信息和分析報(bào)告存在較大差錯(cuò)，每次減 1分

24、規(guī)范正確披露信息 6分

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：根據(jù)證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司規(guī)范披露公司信息的有關(guān)規(guī)定，對(duì)被考核部門在執(zhí)行規(guī)范披露公司信息和加強(qiáng)內(nèi)部信息披露管理工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)證監(jiān)會(huì)和證券管理機(jī)構(gòu)對(duì)我公司信息公布和披露的評(píng)價(jià)，以及報(bào)告、領(lǐng)會(huì)證券會(huì)精神情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立公司規(guī)范披露信息管理流程，及時(shí)傳遞證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)精神本條得2分

公司對(duì)外信息披露管理無流程作保障，減 2分公司對(duì)外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差錯(cuò)或不規(guī)范，減 1分證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)精神未能領(lǐng)會(huì)后上報(bào)至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)，減 2分 2）及時(shí)、正確、規(guī)范公布公司信息，得到證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可本條得4分

因本部門工作上失誤造成未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)發(fā)布公司信息，每拖延一天減 1分

因本部門工作上失誤造成信息披露差錯(cuò)，每次減 2分公司信息披露不規(guī)范而受到證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)點(diǎn)名批評(píng)，減 4分

25、規(guī)范運(yùn)作，清理各類投資子公司 6分

指標(biāo)解釋：根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)今年本公司提出的清理投資子公司數(shù)量上的考核要求，對(duì)被考核部門在考核期內(nèi)，通過規(guī)范運(yùn)作完成清理投資子公司數(shù)量情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門清理各類投資子公司情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）按照規(guī)范運(yùn)作要求，完成清理各類投資子公司二家以上(上海時(shí)代和江西我司), 得4分

完成清理各類投資子公司數(shù)低于二家本條不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營(yíng)改善方案, 本條得2條

三月底前未配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營(yíng)改善方案本條不得分

26、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)管理 4分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門在健全內(nèi)部審計(jì)管理制度方面和強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)管理及重大項(xiàng)目分析評(píng)估的作用發(fā)揮進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司對(duì)被考核部門在內(nèi)部審計(jì)工作中的要求和作用的發(fā)揮情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

建立了比較完善的內(nèi)部審計(jì)管理制度，對(duì)審核的重大項(xiàng)目和財(cái)務(wù)資料能發(fā)現(xiàn)問題

本條得4分

內(nèi)部審計(jì)管理制度不齊全，審計(jì)職能作用發(fā)揮不明顯，減 2分

對(duì)審計(jì)的重大項(xiàng)目未能作出分析評(píng)估，每次減 2分

對(duì)審核的財(cái)務(wù)資料未能發(fā)現(xiàn)、提出問題，經(jīng)外審后由外審機(jī)構(gòu)提出處罰，每次減 2分

27、申報(bào)新產(chǎn)品項(xiàng)目獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi) 30分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，利用好公司新產(chǎn)品項(xiàng)目做好溝通與宣傳，獲取政府機(jī)構(gòu)研發(fā)經(jīng)費(fèi)情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi)數(shù)額情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

利用各種資源進(jìn)行有效溝通和宣傳，從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi)500萬元以上

本條得30分

獲取研發(fā)資金高于500萬元，每增加3萬元，加 1分

從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)資金低于500萬元，每缺3萬元，減 1分

28、新產(chǎn)品項(xiàng)目的立項(xiàng)與管理 4分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和各事業(yè)部申報(bào)的新產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃，對(duì)被考核部門督促、落實(shí)、支持與配合事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項(xiàng)任務(wù)和進(jìn)度管理所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門新產(chǎn)品項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)資料和完成的立項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）定期與各事業(yè)部進(jìn)行新產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)溝通，幫助事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項(xiàng)，立項(xiàng)12項(xiàng)以上

本條得3分

未能提供與各事業(yè)部定期進(jìn)行新產(chǎn)品立項(xiàng)溝通的詳細(xì)資料，減 1分事業(yè)部立項(xiàng)遇到困難需要支持配合時(shí)未能及時(shí)指導(dǎo)幫助，每次減 1分新產(chǎn)品立項(xiàng)低于考核指標(biāo)12項(xiàng)，每缺一項(xiàng)減 0.5分

2）及時(shí)跟蹤、掌握新產(chǎn)品立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，推進(jìn)立項(xiàng)項(xiàng)目的按期完成本條得1分

對(duì)新產(chǎn)品立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度不了解，每出現(xiàn)一次減 1分因本部門管理不嚴(yán)，致使新產(chǎn)品立項(xiàng)項(xiàng)目完成進(jìn)度脫期，減 1分

29、控制降低質(zhì)量成本 4分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門控制降低質(zhì)量成本的管理措施和實(shí)際取得的效果進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門實(shí)施質(zhì)量成本管理的成效考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）制訂降低質(zhì)量成本措施和辦法，指導(dǎo)、幫助事業(yè)部建立基礎(chǔ)資料本條得2分

在推進(jìn)質(zhì)量成本管理過程中缺少可行的措施和辦法，減 2分事業(yè)部對(duì)質(zhì)量成本管理基礎(chǔ)資料收集整理匯總的方法和要求不清楚，減 1分

2）建立質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)與分析檢查制度，掌握質(zhì)量成本第一手資料本條得2分

未定期對(duì)要求建立質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)資料的部門進(jìn)行檢查、考核，每缺一部門減 1分

未掌握公司主要產(chǎn)品質(zhì)量成本主要支出情況，每項(xiàng)產(chǎn)品減 0.5分

30、保持質(zhì)量體系的有效運(yùn)行 4分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門負(fù)責(zé)管理的質(zhì)量體系的運(yùn)行與持續(xù)改進(jìn)，外審檢查結(jié)果等進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司質(zhì)量體系運(yùn)行與外審結(jié)果考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

公司質(zhì)量體系按標(biāo)準(zhǔn)有效運(yùn)行，外審無嚴(yán)重不合格項(xiàng) 本條得4分

公司質(zhì)量體系運(yùn)行存在一些問題，外審有1項(xiàng)嚴(yán)重不合格，減 2分公司質(zhì)量體系運(yùn)行存在問題，外審有2項(xiàng)以上嚴(yán)重不合格，減 4分

31、產(chǎn)品管理顯效 4分

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門在產(chǎn)品管理過程中，輔導(dǎo)幫助各事業(yè)部產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)準(zhǔn)入要求和產(chǎn)品抽檢合格率等情況所進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理效果考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1)公司全部產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)準(zhǔn)入要求，重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率100% 本條得3分部分公司產(chǎn)品未達(dá)到市場(chǎng)準(zhǔn)入要求，每一項(xiàng)產(chǎn)品未達(dá)到準(zhǔn)入要求減 2分重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率低于100%，每次抽查出現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品合格率低于100%，減 2分 2)X月份前完成產(chǎn)品條形碼本條得1分 X月份前未完成產(chǎn)品條形碼，本條不得分

32、降低采購、外協(xié)成本 12分

指標(biāo)解釋：按照公司采購集中管理新模式，對(duì)被考核部門降低采購和外協(xié)成本目標(biāo)值完成情況進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)采購部門提供的原始數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)票據(jù)的抽查核對(duì)進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降5%及以上本條得12分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下本條得11分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下本條得10分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下本條得9分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下本條得8分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下本條得6分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下本條得4分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下本條得2分

剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降1.5%%以下本條不得分

34、對(duì)重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位進(jìn)行考核認(rèn)證 8分

指標(biāo)解釋：為了規(guī)范重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位的選擇，控制原材料采購和零部件外協(xié)加工質(zhì)量，降低成本，通過對(duì)合格供應(yīng)商、外協(xié)單位進(jìn)行考核認(rèn)證，選擇合適的重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定可靠。是對(duì)被考核單位完成重要合格供應(yīng)商考核工作任務(wù)和質(zhì)量進(jìn)行的考核一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的重要合格供應(yīng)商、外協(xié)單位考核認(rèn)證結(jié)果進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）根據(jù)采購需求情況，制訂全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證計(jì)劃

本條得2分

全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證無計(jì)劃本條不得分 2）完成各階段重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證計(jì)劃本條得6分

規(guī)定時(shí)間內(nèi)未按計(jì)劃完成重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證，每缺一家減 3分

35、制訂采購管理相關(guān)管理制度和采購流程 8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門建立、健全的采購管理制度和監(jiān)督控制機(jī)制，理順采購流程，提高采購運(yùn)行速度而建立起來的考核一種方法。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的采購管理制度和采購流程運(yùn)行實(shí)際效果進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）5月底前建立、健全采購各類管理制度，做到采購運(yùn)作有章可依本條得6分

5月底前尚未建立、公布采購管理制度，減 4分采購管理制度不齊全，執(zhí)行過程無章可依，減 2分采購監(jiān)督控制機(jī)制有漏洞，易出現(xiàn)工作上的失誤和犯錯(cuò)行為，減 2分

2）5月底前完成公司采購流程，明確采購信息傳遞方式和要求本條得2分 5月底前尚未建立采購流程，減 2分

采購流程不夠完整，職責(zé)劃分不夠清晰，減 1分

36、建立采購管理信息化系統(tǒng)

10分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司管理信息化要求，對(duì)被考核部門配合軟件公司建立、健全的采購管理信息化系統(tǒng)資料的正確性、及時(shí)性和有效性進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司信息化管理系統(tǒng)提供的采購管理制度和采購流程運(yùn)行實(shí)際效果進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1)公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息滿足采購與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)間正常銜接本條得3分公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息不完善，生產(chǎn)與供應(yīng)信息交互存在缺陷，減 2分公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息存在較多問題，無法滿足生產(chǎn)與供應(yīng)間銜接

本條不得分 2)采購管理信息完整、準(zhǔn)確、及時(shí)、安全輸入到公司信息化系統(tǒng)中本條得5分

在規(guī)定時(shí)限內(nèi)未及時(shí)將采購管理信息輸入公司信息化系統(tǒng)中，每發(fā)現(xiàn)一次減 1分輸入的采購管理信息內(nèi)容不完整，影響正常工作，每次減 1分輸入的采購管理信息有原則性差錯(cuò)，造成決策錯(cuò)誤或影響工作質(zhì)量，每次減 2分

37、降低庫存資金 6分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司現(xiàn)有采購集中管理新模式，要求被考核部門加強(qiáng)庫存資金管理，控制和防范風(fēng)險(xiǎn)，通過有效管理手段，將庫存資金壓低至最小限度。是對(duì)被考核部門年初降低庫存資金目標(biāo)所進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核部門負(fù)責(zé)管理的庫存資金占用情況進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 5 %及以上本條得4分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 4 %及以上, 5 %以內(nèi) 本條得3分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 3 %及以上, 4 %以內(nèi) 本條得2分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 2 %及以上, 3 %以內(nèi) 本條得1分考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 2 %以內(nèi) 本條不得分

38、采購物資供應(yīng)及時(shí)率

6分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門根據(jù)事業(yè)部生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，在限定資金范圍內(nèi)，及時(shí)為物資請(qǐng)購部門提供齊套物資情況所進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核部門所提供的采購清單完成執(zhí)行情況匯總統(tǒng)計(jì)表和抽查核對(duì)原始憑證進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

統(tǒng)計(jì)口徑：以可交付生產(chǎn)部門生產(chǎn)加工的齊套物資或交用戶單獨(dú)使用的物資作為統(tǒng)計(jì)單元。同一加工程序所需物資未齊套，均列為未及時(shí)供應(yīng)統(tǒng)計(jì)。在資金狀況未保證的情況下，發(fā)生采購物資延誤則不列入統(tǒng)計(jì)范圍。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時(shí)率大于95%及以上

本條得6分

在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時(shí)率大于93%及以上，小于95%

本條得4分在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時(shí)率大于91%及以上，小于93%

本條得2分在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時(shí)率大于90%及以上，小于91%

本條得1分在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時(shí)率小于90%

本條不得分

39、搭建公司各地辦事處

14分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)公司搭建統(tǒng)一市場(chǎng)平臺(tái)的管理要求，對(duì)被考核部門在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，通過有效管理和運(yùn)作，各地辦事處有效運(yùn)作數(shù)量情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司被考核部門創(chuàng)建、保持的辦事處數(shù)量進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

統(tǒng)計(jì)口徑：辦事處有效運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)是指辦事處收入與支出保持在贏利水平，并且銷售收入達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)70%以上。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到8家及以上

本條得14分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到7家

本條得12分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到6家

本條得10分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到5家

本條得8分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到4家

本條得6分公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到3家

本條得4分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到2家

本條得2分

公司辦事處有效運(yùn)作僅為1家或無

本條不得分

40、建立市場(chǎng)管理運(yùn)作體系

8分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)公司搭建統(tǒng)一市場(chǎng)平臺(tái)的管理要求，對(duì)被考核部門在規(guī)定時(shí)限內(nèi)建立的市場(chǎng)管理運(yùn)作體系所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司被考核部門建立的市場(chǎng)管理運(yùn)作體系進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）6月底前完成市場(chǎng)管理體系方案并通過執(zhí)行

本條得5分

市場(chǎng)管理運(yùn)作體系方案提交通過，每脫期10天，減

1分

2）市場(chǎng)管理運(yùn)作體系在市場(chǎng)運(yùn)作中起到規(guī)范、防范風(fēng)險(xiǎn)、增進(jìn)相互配合作用

本條得3分

市場(chǎng)管理運(yùn)作體系存在缺陷，實(shí)施時(shí)有些矛盾或無法找到依據(jù)，減

1分

市場(chǎng)管理運(yùn)作體系存在較多問題，缺少防范風(fēng)險(xiǎn)和促進(jìn)合作約束制度

2分

41、擬訂各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法

6分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門歸口管理的各地辦事處在制訂考核目標(biāo)和考核辦法方面所做工作進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司被考核部門擬訂的各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法所起到的促進(jìn)作用進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）5月底前完成各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法本條得3分

各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法未在5月底前完成，每脫期10天，減 1分 2）各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法有激勵(lì)作用，銷售人員熱情高漲有壓力

本條得3分

各地辦事處考核目標(biāo)過高或過低，難以激勵(lì)銷售人員斗志，每一辦事處有問題減

1分

辦事處考核辦法缺乏合理性和激勵(lì)作用，影響銷售人員積極性，減

2分

42、售后服務(wù)體系運(yùn)作正常

10分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門歸口管理的售后服務(wù)體系運(yùn)作情況及滿足用戶售后服務(wù)需求，提高公司服務(wù)品牌上所做工作進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核部門負(fù)責(zé)管理的售后服務(wù)體系處理解決問題能力效果進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

準(zhǔn)確反映、落實(shí)用戶售后服務(wù)和保修需求，用戶重復(fù)投訴小于等于10次

本條得10分售后服務(wù)體系提供的售后服務(wù)和保修需求不完整，每發(fā)現(xiàn)1次減

1分

售后服務(wù)體系提供的售后服務(wù)和保修需求不準(zhǔn)確，每發(fā)現(xiàn)1次減

1分

用戶重復(fù)投訴大于10次，每增加一次減

1分

43、合同管理規(guī)范

14分

指標(biāo)解釋：合同的規(guī)范管理，是企業(yè)防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。合同管理規(guī)范指標(biāo)是對(duì)被考核部門負(fù)責(zé)的合同管理過程和資料的審核、保存進(jìn)行規(guī)范性考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核部門合同評(píng)審的及時(shí)性、資料歸檔的標(biāo)準(zhǔn)化和合同管理的有效性進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）根據(jù)合同簽署時(shí)間要求,及時(shí)組織評(píng)審,確保合同的嚴(yán)密性,資料完整齊全，本條得8分組織合同評(píng)審不及時(shí)，影響合同的進(jìn)一步商談和簽訂，每次減

2分

合同評(píng)審后未發(fā)現(xiàn)原則性錯(cuò)誤，致使公司利益受損，每次減

4分合同歸檔資料不符合體系管理要求，體系復(fù)審發(fā)現(xiàn)問題，每次減

2分 2)合同返回歸檔及時(shí)，并有一定的匯總、分析，本條得4分合同返回歸檔不及時(shí)，每脫期5天，減

1分

44、分析研究市場(chǎng)

4分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門分析研究市場(chǎng)能力、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，為各經(jīng)營(yíng)部門提供市場(chǎng)第一手資料狀況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核部門發(fā)布的市場(chǎng)分析報(bào)告進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

掌握市場(chǎng)發(fā)展方向，定期準(zhǔn)確發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)信息和調(diào)研報(bào)告

本條得4分對(duì)市場(chǎng)分析研究不力，未定期發(fā)布市場(chǎng)信息和調(diào)研報(bào)告，減

2分對(duì)市場(chǎng)分析研究不力，分析研究資料不全面或不夠準(zhǔn)確，減

1分未掌握市場(chǎng)第一手資料，發(fā)布的信息對(duì)市場(chǎng)發(fā)展方向判斷失誤，減

1分

45、創(chuàng)建市級(jí)文明單位

16分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門在創(chuàng)建市級(jí)文明單位活動(dòng)中，對(duì)其組織落實(shí)各部門開展創(chuàng)建活 22

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

動(dòng)、指導(dǎo)幫助各部門建立文建基礎(chǔ)資料達(dá)到創(chuàng)建要求情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)創(chuàng)建市級(jí)文明單位自查和上級(jí)單位考核檢查結(jié)果進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）創(chuàng)建市級(jí)文明單位實(shí)施步驟清晰，布置落實(shí)的創(chuàng)建工作符合要求

本條得4分

創(chuàng)建市級(jí)文明單位實(shí)施步驟與申報(bào)檢查脫節(jié)，難以達(dá)到考核要求，減

2分

布置落實(shí)的創(chuàng)建工作不系統(tǒng)，造成基層創(chuàng)建工作返工、重復(fù)進(jìn)行，減

3分

未掌握創(chuàng)建市級(jí)文明單位要求，布置落實(shí)的創(chuàng)建工作不符合申報(bào)要求，減

5分 2）創(chuàng)建市級(jí)文明單位宣傳督促見效，檢查考核嚴(yán)格

本條得4分

創(chuàng)建市級(jí)文明單位宣傳工作未深入，員工知曉度低于100%，減

3分

創(chuàng)建市級(jí)文明單位檢查督促不嚴(yán)，部分基層未跟上創(chuàng)建工作步伐

2分

檢查考核原始登記記錄不及時(shí)，反映不全，3）創(chuàng)建市級(jí)文明單位文建基礎(chǔ)資料達(dá)到上級(jí)考核申報(bào)要求

本條得8分

創(chuàng)建市級(jí)文明單位文建基礎(chǔ)資料未達(dá)到申報(bào)要求，整改補(bǔ)充后通過減

5分

創(chuàng)建市級(jí)文明單位文建基礎(chǔ)資料不符合申報(bào)要求，申報(bào)失敗

本條不得分

46、三級(jí)以上干部廉正教育達(dá)到要求

4分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門在落實(shí)干部廉正教育和建立相應(yīng)制度與措施的實(shí)際效果所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門組織的教育活動(dòng)和公司干部遵章守紀(jì)情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）新聘干部上崗三個(gè)月之內(nèi)，組織上崗后廉正教育談話

本條得2分

新聘干部上崗三個(gè)月之后，仍未組織上崗后廉正教育談話，減

2分

2)考核期內(nèi)未發(fā)現(xiàn)干部違法違紀(jì)事件

本條得2分

考核期內(nèi)發(fā)現(xiàn)干部違法違紀(jì)事件

本條不得分

47、修訂支部達(dá)標(biāo)規(guī)劃，基層黨建上臺(tái)階

8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門推進(jìn)公司黨建工作不斷創(chuàng)新和發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用所取得的成效進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司黨支部在達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)中所取得的成績(jī)進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）修訂公司黨支部達(dá)標(biāo)規(guī)劃，明確黨支部達(dá)標(biāo)和先進(jìn)的具體要求

本條得2分

黨支部達(dá)標(biāo)和先進(jìn)的考核細(xì)則難以掌握，缺乏基層支部認(rèn)可

本條不得分

2）在職黨支部全部達(dá)標(biāo)

本條得4分

部分黨支部未達(dá)標(biāo)，每一支部未達(dá)標(biāo)，減

2分

3）1/3以上黨支部達(dá)到先進(jìn)黨支部標(biāo)準(zhǔn)

本條得2分

僅有1/3以下黨支部達(dá)到先進(jìn)黨支部標(biāo)準(zhǔn)

本條不得分

48、主動(dòng)了解掌握基層思想動(dòng)態(tài)

8分

指標(biāo)解釋：公司高層領(lǐng)導(dǎo)了解掌握基層員工思想動(dòng)態(tài)和關(guān)心熱點(diǎn)是企業(yè)改革、經(jīng)營(yíng)順利開展的必要條件，也是發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理中存在主要問題的重要手段。主動(dòng)了解掌握基層思想動(dòng)態(tài)這一指標(biāo)是對(duì)被考核部門深入基層了解情況，收集匯總員工思想動(dòng)態(tài)是否準(zhǔn)確所進(jìn)行的一種 23

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的《基層意見匯總》時(shí)限和質(zhì)量進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）定期深入基層了解基層意見，按季向公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供《基層意見匯總》本條得3分

未能按期深入基層了解情況，提供《基層意見匯總》脫期本條不得分

2）向公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供的《基層意見匯總》反映員工真實(shí)意見，抓住重點(diǎn) 本條得5分

提供的《基層意見匯總》信息量比較少，減 2分

提供的《基層意見匯總》未能反映當(dāng)前員工關(guān)心熱點(diǎn)和真實(shí)想法，減 3分

提供的《基層意見匯總》反映情況雜亂，匯總重點(diǎn)不突出，減 2分

49、及時(shí)處理來電來訪

8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門負(fù)責(zé)處理的有關(guān)黨員、干部勤政廉正方面的意見及時(shí)處理、調(diào)查、匯報(bào)和最終調(diào)查處理意見和反饋等過程所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)來電、來訪處理工作效率進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況時(shí)作好全面細(xì)致的詢問和記錄

本條得3分

對(duì)反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況了解、記錄不全面，造成重復(fù)詢問了解

每次減

2分

對(duì)反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況明顯存在失實(shí)或認(rèn)識(shí)偏見，未予以解釋或幫助做思想工作

每次減

1分

2）反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況，3個(gè)工作日內(nèi)落實(shí)到職責(zé)人處理

本條得3分

受理反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況，超過3個(gè)工作日處理，每脫期1天

減

1分

3）對(duì)反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）重大問題及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)

本條得2分

對(duì)反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）重大問題未在當(dāng)天向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)得

本條不得分

50、激發(fā)團(tuán)員青年熱情

8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門共青團(tuán)工作和青年工作在集團(tuán)級(jí)評(píng)比中取得的成績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)涌現(xiàn)出來的先進(jìn)團(tuán)組織和個(gè)人、青年人在企業(yè)中發(fā)揮的作用進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）評(píng)選涌現(xiàn)集團(tuán)級(jí)先進(jìn)個(gè)人和集體各一名

本條得3分

評(píng)選局級(jí)團(tuán)組織先進(jìn)集體未評(píng)上，減

2分

評(píng)選局級(jí)團(tuán)員先進(jìn)個(gè)人未評(píng)上，減

1分

2）公司評(píng)選優(yōu)秀員工中團(tuán)員、青年比重超過 40 %以上

本條得3分

公司評(píng)選優(yōu)秀員工中團(tuán)員、青年比重未達(dá)到規(guī)定比率，每少1人減

1分

3）推薦優(yōu)秀團(tuán)員、青年列為入黨積極分子人數(shù)，≥8人

本條得2分

51、完成獻(xiàn)血和計(jì)劃生育考核指標(biāo)

14分

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門根據(jù)有關(guān)部門下達(dá)的考核要求，組織落實(shí)完成獻(xiàn)血、計(jì)劃生育考核指標(biāo)完成情況所進(jìn)行的一種考核方法。獻(xiàn)血和計(jì)劃生育指標(biāo)作為企業(yè)創(chuàng)建市級(jí)文明單位必要條件，必須全面完成。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)獻(xiàn)血和計(jì)劃生育指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）有效組織各部門參加體檢，完成獻(xiàn)血考核指標(biāo)

本條得7分

組織落實(shí)工作不力，未完成獻(xiàn)血考核指標(biāo)

本條不得分

2）宣傳落實(shí)計(jì)劃生育政策，完成計(jì)劃生育考核指標(biāo)

本條得7分

計(jì)劃生育宣傳督促監(jiān)控不力，未完成計(jì)劃生育考核指標(biāo)

本條不得分

52、組織開展勞動(dòng)競(jìng)賽、班組學(xué)習(xí)、合理化建議

12分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門組織落實(shí)各級(jí)工會(huì)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，開展勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的各級(jí)工會(huì)組織開展勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)匯總統(tǒng)計(jì)表和相關(guān)原始記錄等進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）公司各級(jí)工會(huì)開展勞動(dòng)競(jìng)賽數(shù)比率大于80%

本條得8分

公司各級(jí)工會(huì)開展勞動(dòng)競(jìng)賽數(shù)比率不到80%，每缺一部門，減

2分

2）檢查、督促各級(jí)工會(huì)組織結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開展勞動(dòng)競(jìng)賽，掌握各部門開展情況

本條得4分

未能及時(shí)掌握了解、提供各部門開展勞動(dòng)競(jìng)賽情況，減

2分

未定期檢查、督促各部門結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)落實(shí)開展勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，減

2分

53、正確維護(hù)權(quán)利，做好員工思想工作

10分

指標(biāo)解釋：當(dāng)員工認(rèn)為自身利益受到侵害或出現(xiàn)思想問題前往被考核部門進(jìn)行投訴時(shí)，被考核部門作為維護(hù)員工利益的代表，應(yīng)根據(jù)有關(guān)政策正確維護(hù)好員工正當(dāng)利益。這一考核指標(biāo)是對(duì)被考核部門及時(shí)處理解決問題和掌握政策水平情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的有關(guān)原始記錄和了解掌握的情況等進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）處理員工投訴不超過5個(gè)工作日

本條得3分

員工投訴處理不及時(shí)，超過5個(gè)工作日，每超一天減

1分

2）幫助員工準(zhǔn)確維護(hù)權(quán)利，協(xié)調(diào)好勞資雙方關(guān)系

本條得3分

對(duì)員工提出的正當(dāng)維權(quán)要求未給予支持和幫助，與行政溝通未解決問題

本條不得分

3）正確理解和掌握有關(guān)政策，做好員工思想工作

本條得4分

在處理解決員工投訴時(shí)，把握政策不準(zhǔn)，解釋、表態(tài)出錯(cuò)，每次減

2分

對(duì)員工提出的不合理要求未通過細(xì)致耐心的政策宣傳和思想工作解決問題，每次減

2分

54、關(guān)心員工生活和發(fā)展，提高滿意度

8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門在關(guān)心員工生活和發(fā)展，增加企業(yè)凝聚力，提高員工對(duì)企業(yè)滿意度等方面所做工作進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的有關(guān)“五必訪”制度執(zhí)行情況記 25

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

錄、組織專題培訓(xùn)活動(dòng)登記和員工對(duì)工會(huì)工作的滿意度情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）關(guān)心員工生活和困難，執(zhí)行“五必訪”制度100%

本條得4分

對(duì)員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥95%

本條得3分

對(duì)員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥90%

本條得2分對(duì)員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥85%

本條得1分對(duì)員工生活和困難關(guān)心不到位，執(zhí)行“五必訪”制度＜85%

本條不得分 2）關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)≥3次

本條得2分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)2次

本條得2分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)1次

本條得1分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣不夠，未組織各種專題培訓(xùn)

本條不得分

3）員工對(duì)工會(huì)關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達(dá)到≥80%

本條得2分

員工對(duì)工會(huì)關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達(dá)到≥70%

本條得2分

員工對(duì)工會(huì)關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達(dá)到≥60%

本條得1分

員工對(duì)工會(huì)關(guān)心和幫助感到滿意程度不夠，抽樣問卷滿意率＜60%

本條不得分

55、有效利用資源多形式開展文體活動(dòng)

8分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門在有限的資金范圍內(nèi)，根據(jù)員工對(duì)群體文化體育活動(dòng)的需求而開展的有益比賽活動(dòng)情況進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的開展活動(dòng)記錄和員工參與情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）開展各類群體文化體育比賽活動(dòng)≥3次

本條得5分

開展各類群體文化體育比賽活動(dòng)2次

本條得3分開展各類群體文化體育比賽活動(dòng)1次

本條得1分未開展各類群體文化體育比賽活動(dòng)

不得分

2）開展的各類群體文化體育比賽活動(dòng)員工參與數(shù)≥180人次

本條得3分

開展的各類群體文化體育比賽活動(dòng)員工參與數(shù)≥150人次

本條得2分

開展的各類群體文化體育比賽活動(dòng)員工參與數(shù)≥120人次

本條得1分

開展的各類群體文化體育比賽活動(dòng)員工參與數(shù)＜120人次

本條不得分

56、附加考核指標(biāo) 10分

指標(biāo)解釋：是指公司為了達(dá)成一定管理目標(biāo)和管理要求而要求相關(guān)部門給予配合支持，作為新列入（或一次性列入）被考核部門考核范圍，附加考核指標(biāo)的設(shè)定與考核方法由公司辦公會(huì)議或?qū)ｎ}會(huì)議提出，經(jīng)公司人力資源部確認(rèn)的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司相關(guān)管理部門根據(jù)管理細(xì)則和檢查結(jié)果進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

報(bào)告期達(dá)到附加考核指標(biāo)要求，可以獲得加分，沒有完成附加考核指標(biāo)，根據(jù)考核細(xì)則要求，扣減此項(xiàng)目加分，最多可減到總分10分。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

四、內(nèi)部管理指標(biāo)

1、流程化管理（按參與考核部門提供相應(yīng)工作中存在的問題事實(shí)為依據(jù)匯總評(píng)價(jià)）

5分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門根據(jù)公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、執(zhí)行過程的規(guī)范性的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營(yíng)部門根據(jù)被考核部門制訂的各類管理流程和執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）制訂的各類管理流程清晰，具備較好的可行性和合理性

本條得3分

制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，少部分流程存在難以理解執(zhí)行減

1分制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，較多部分流程存在難以理解執(zhí)行減

2分制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，絕大部分流程存在難以理解執(zhí)行

本條不得分

制訂的管理流程明顯存在不合理性，提出修改建議后仍不予以改進(jìn)

本條不得分

2）按照管理流程規(guī)范處理完成各項(xiàng)管理工作

本條得2分

未按照相關(guān)管理流程處理解決相應(yīng)工作，每次減

1分

2、工作效率（按參與考核部門提供相應(yīng)工作中存在的問題事實(shí)為依據(jù)匯總評(píng)價(jià)）

8分

指標(biāo)解釋：按管理流程加快辦事速度，提高工作效率，杜絕拖拉作風(fēng)是公司集中管理后必須達(dá)到的要求。工作效率這一指標(biāo)是對(duì)被考核部門日常處理解決各類事務(wù)體現(xiàn)出來的效率進(jìn)行考核的一種方法。

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營(yíng)部門根據(jù)被考核部門在處理解決各類問題時(shí)反映出來的工作效率情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）高效率處理完成各項(xiàng)工作，辦事不拖拉

本條得6分

工作效率較低，辦事速度緩慢、拖拉，每出現(xiàn)低效率、拖拉作風(fēng)一次減

2分

工作效率低下，辦事速度拖拉嚴(yán)重，影響后續(xù)工作開展，每次減

4分工作效率很差，需要落實(shí)完成的工作較長(zhǎng)時(shí)間未完成而影響全局工作

本條不得分

2）解決問題預(yù)先設(shè)計(jì)完備的應(yīng)急措施，處理應(yīng)急事件果斷快速有效本條得2分

預(yù)先未落實(shí)應(yīng)急措施，遇到應(yīng)急事件不能迅速采取有效措施本條不得分

3、配合響應(yīng)支持度（按參與考核部門打分匯總平均分統(tǒng)計(jì)）

3分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門當(dāng)相關(guān)部門需要配合支持工作時(shí)所表現(xiàn)出來的響應(yīng)支持程度進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營(yíng)部門根據(jù)被考核部門在日常工作中相互配合支持情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

為各部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)其他部門需要配合支持時(shí)能及時(shí)全力以赴提供支持幫助

本條得3分

當(dāng)其他部門需要配合支持時(shí)，有時(shí)在配合支持上不及時(shí)，每次減

1分

當(dāng)其他部門需要配合支持時(shí)，有時(shí)在配合支持上敷衍、推脫，每次減

2分

處理問題以我為中心，不愿配合支持其他部門解決問題和困難

本條不得分

4、處理解決問題能力（按參與考核部門打分匯總平均分統(tǒng)計(jì)）

4分

指標(biāo)解釋：是對(duì)被考核部門根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策與制度，利用好各種資源，發(fā)揮專業(yè)技能，對(duì)其處理解決各類問題能力進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營(yíng)部門根據(jù)被考核部門在處理解決各類問題能力進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

掌握較高的專業(yè)技能，能處理解決各種疑難問題

本條得4分

掌握較好的專業(yè)技能，能處理解決各類一般問題

本條得3分

專業(yè)技術(shù)義務(wù)水平不夠，應(yīng)該能處理解決的問題未完成，每次減

2分

KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書

第三篇：呼叫中心KPI指標(biāo)

呼叫中心各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細(xì)化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者們通過分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過KPI指標(biāo)來引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統(tǒng)和座席操作系統(tǒng)，另外還有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)支持，所以為實(shí)行數(shù)字化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

每個(gè)呼叫中心都有自己的KPI指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個(gè)，有的少到只有三五個(gè)。這里介紹常用的20個(gè)KPI指標(biāo)。這些KPI指標(biāo)源于美國(guó)普度大學(xué)消費(fèi)品質(zhì)量監(jiān)測(cè)中心瓊·安頓教授提出了23個(gè)與客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標(biāo)，根據(jù)目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行重新的修改。其中數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)部分，一部分來源于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數(shù)據(jù)。但是，無論怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn)，KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對(duì)完成上一級(jí)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)并成為完成上一級(jí)目標(biāo)的主要推動(dòng)力。

一、接通率

定義：對(duì)于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級(jí)服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進(jìn)入呼叫中心的呼叫總量之比。

對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：呼入式業(yè)務(wù)的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥60%。建議標(biāo)準(zhǔn)：呼入式業(yè)務(wù)的接通率≥85%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥65%。改進(jìn)措施：呼入式業(yè)務(wù)是影響顧客滿意度的一個(gè)重要的指標(biāo)，與接通率相對(duì)應(yīng)的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會(huì)造成顧客的抱怨。此時(shí)，管理者和質(zhì)量管理者應(yīng)該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進(jìn)措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致系統(tǒng)丟失顧客數(shù)據(jù)而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個(gè)是相對(duì)呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會(huì)犧牲一部分顧客，允許有一定時(shí)長(zhǎng)的顧客等待或丟失。但是管理者應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注接通率狀況，通過靈活調(diào)配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內(nèi)。

而對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個(gè)重要的體現(xiàn)，如果接通率過低的話，說明數(shù)據(jù)中有大部分?jǐn)?shù)據(jù)的電話是錯(cuò)誤的。接通率過低會(huì)浪費(fèi)呼叫中心的時(shí)間資源從而會(huì)浪費(fèi)呼叫中心的人力資源。當(dāng)呼叫中心的呼出接通率過低的時(shí)間，管理者應(yīng)該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術(shù)系統(tǒng)的問題，管理者就需要關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量，分析數(shù)據(jù)質(zhì)量，安排對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新和維護(hù)，盡可能的保證數(shù)據(jù)的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數(shù)據(jù)更新的工作可以跟隨每個(gè)項(xiàng)目的呼出任務(wù)同時(shí)進(jìn)行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進(jìn)行數(shù)據(jù)核實(shí)，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

二、呼入項(xiàng)目占有率

定義：占有率是一個(gè)衡量呼入式業(yè)務(wù)座席工作負(fù)荷的指標(biāo)，一般是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時(shí)長(zhǎng)與實(shí)際登錄系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)的比率。對(duì)于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計(jì)就比較困難，但是也可以通過對(duì)通話時(shí)長(zhǎng)、在線等待時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)、等待來話時(shí)長(zhǎng)來進(jìn)行粗略統(tǒng)計(jì)。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥90% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80% 改進(jìn)措施：占有率不僅衡量座席員工作負(fù)荷率的重要指標(biāo)，也是呼叫中心成本控制的重要指標(biāo)。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態(tài)的時(shí)間過長(zhǎng)，座席數(shù)量相對(duì)于話務(wù)量來說配置過多。占有率過高會(huì)導(dǎo)致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當(dāng)占有率過低的時(shí)間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關(guān)的事務(wù)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)座席培訓(xùn)和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時(shí)減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數(shù)量了。

三、呼出項(xiàng)目工作效率

定義：呼出項(xiàng)目的工作效率是衡量呼出項(xiàng)目座席工作負(fù)荷率的主要KPI，一般指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，總處理時(shí)長(zhǎng)與登錄系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)的比率。對(duì)于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計(jì)劃工作時(shí)長(zhǎng)。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥70% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80% 改進(jìn)措施：呼出項(xiàng)目工作效率不僅衡量座席員工作負(fù)荷率的重要指標(biāo)，也是呼叫中心成本控制的重要指標(biāo)。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當(dāng)工作效率過低的時(shí)間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關(guān)的事務(wù)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)座席培訓(xùn)和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時(shí)調(diào)整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標(biāo)，以使座席免于過度疲勞。

四、服務(wù)水平

定義：是指對(duì)于呼入項(xiàng)目來說，某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：80%的電話在20秒以內(nèi)做出應(yīng)答。建議標(biāo)準(zhǔn)：95%的電話在20秒以內(nèi)做出應(yīng)答。

改進(jìn)措施：服務(wù)水平是衡量呼叫中心服務(wù)能力的重要指標(biāo)，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關(guān)鍵指標(biāo)。呼叫中心在制定這個(gè)指標(biāo)時(shí)，需要衡量滿意度和成本之間的關(guān)系。如果指標(biāo)定的過高會(huì)耗費(fèi)呼叫中心大量的資源，過低會(huì)造成顧客等待時(shí)間過長(zhǎng)，影響顧客的滿意度。座席數(shù)量的配置與服務(wù)水平直接相關(guān)，質(zhì)量管理者要隨時(shí)關(guān)注服務(wù)水平狀況，及時(shí)進(jìn)行座席數(shù)據(jù)調(diào)配，以使呼叫中心在保持適當(dāng)顧客滿意度的基礎(chǔ)上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對(duì)于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費(fèi)進(jìn)行服務(wù)的那些族群?？蛻魸M意度是指客戶對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對(duì)客戶進(jìn)行滿意調(diào)查獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：需要使客戶100%的對(duì)我們的服務(wù)結(jié)果滿意，并再次簽單。

改進(jìn)措施：如果出現(xiàn)客戶對(duì)于服務(wù)結(jié)果不滿意，質(zhì)量管理者需要與客戶進(jìn)行深度的訪談，對(duì)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行再分析和設(shè)計(jì)，制定嚴(yán)格的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和控制方案，確保項(xiàng)目保質(zhì)保量保時(shí)的完成?？蛻舻臐M意度對(duì)于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質(zhì)量管理需要努力使服務(wù)超越客戶的期望，深度開發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求，提高客戶的忠誠(chéng)度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對(duì)于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務(wù)員接觸的企業(yè)最終的消費(fèi)者們。顧客滿意度是指顧客對(duì)于呼叫中心提供的服務(wù)的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對(duì)顧客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查獲得或是使用IVR進(jìn)行在線調(diào)查。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：顧客滿意度要達(dá)到85%以上。

改進(jìn)措施：顧客的滿意度直接會(huì)影響客戶對(duì)呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質(zhì)量管理的最為關(guān)鍵的兩個(gè)指標(biāo)之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務(wù)受托方，主要需要從服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力、解決問題的周期、業(yè)務(wù)知識(shí)的熟練度等等方面進(jìn)行管理。如果顧客滿意度下降，質(zhì)量管理者需要對(duì)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進(jìn)?？梢酝ㄟ^加強(qiáng)監(jiān)控、培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、負(fù)強(qiáng)化等等手段來幫助員工提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時(shí)間定義：是指某一統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，座席與顧客談話時(shí)間、持線時(shí)間及事后處理與電話相關(guān)工作內(nèi)容的時(shí)間的總和除以總的通話量。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：210-330秒

建議標(biāo)準(zhǔn)：60－180秒，但是不同業(yè)務(wù)需要制定不同的處理時(shí)間。

改進(jìn)措施：平均處理時(shí)間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標(biāo)，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關(guān)，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關(guān)注平均處理時(shí)間時(shí)，要分開分析談話時(shí)長(zhǎng)、持線時(shí)長(zhǎng)和后處理時(shí)長(zhǎng)。談話時(shí)長(zhǎng)過短時(shí)可能不能有效解決顧客的問題，產(chǎn)生座席應(yīng)付顧客的現(xiàn)象；談話時(shí)長(zhǎng)過長(zhǎng)可能是座席的工作能力有問題，這個(gè)時(shí)間，質(zhì)量管理者要加強(qiáng)監(jiān)控，調(diào)出錄音仔細(xì)分析問題發(fā)生的原因。座席在后處理時(shí)間里主要處理與通話有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時(shí)長(zhǎng)，以控制呼叫成本。減少后處理時(shí)長(zhǎng)的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡(jiǎn)單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)

定義：是某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：2-3次建議標(biāo)準(zhǔn)：2次

改進(jìn)措施：平均振鈴次數(shù)是影響顧客滿意度的重要指標(biāo)，顧客一般可以忍受的振鈴次數(shù)為3次，否則會(huì)失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴(yán)格控制電話振鈴次數(shù)，以減少顧客等待時(shí)長(zhǎng)，同時(shí)控制振鈴次數(shù)也可以提高線路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質(zhì)量管理需要經(jīng)常檢查這一個(gè)指標(biāo)，如果不合乎要求，要及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^對(duì)座席理念的培訓(xùn)、監(jiān)控等等手段控制該指標(biāo)。

九、平均排隊(duì)時(shí)間

定義：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長(zhǎng)。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≤20秒建議標(biāo)準(zhǔn)：≤15秒

改進(jìn)措施：平均等待時(shí)長(zhǎng)也是影響顧客滿意度的重要指標(biāo)，如果顧客等待時(shí)間過長(zhǎng)，就會(huì)放棄本次呼叫，并再次進(jìn)行撥打，這個(gè)時(shí)間，不僅使顧客產(chǎn)生抱怨，也增加了交換機(jī)的負(fù)擔(dān)。直接影響平均等待時(shí)長(zhǎng)的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時(shí)長(zhǎng)。改進(jìn)平均處理時(shí)長(zhǎng)可以通過對(duì)這兩個(gè)指標(biāo)的改進(jìn)行來實(shí)現(xiàn)。

十、監(jiān)聽合格率

定義：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。數(shù)據(jù)來源：質(zhì)檢員統(tǒng)計(jì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：建議標(biāo)準(zhǔn)：99% 改進(jìn)措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽是服務(wù)質(zhì)量管理的重要手段。質(zhì)量管理人員必須對(duì)所監(jiān)聽的電話進(jìn)行問題分析，找出服務(wù)不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監(jiān)聽、培訓(xùn)等手段提高座席的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回?fù)芑蜣D(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數(shù)據(jù)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：85% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥85% 改進(jìn)措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標(biāo)，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉(zhuǎn)接后才能解決問題，顧客就會(huì)對(duì)呼叫中心的工作能力和工作效率產(chǎn)生疑問，影響顧客對(duì)呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務(wù)，顧客也會(huì)對(duì)企業(yè)的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度產(chǎn)生懷疑。另外大量的回呼和轉(zhuǎn)接會(huì)使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標(biāo)過于低的話，管理者需要對(duì)問題進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。一般有幾個(gè)方面：

一、座席業(yè)務(wù)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致不能一次解決顧客問題，此時(shí)管理者需要加強(qiáng)對(duì)座席的培訓(xùn)。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時(shí)，管理者需要對(duì)流程進(jìn)行分析并進(jìn)行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項(xiàng)目總?cè)藬?shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：人力資源部可以提供行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：沒有

建議標(biāo)準(zhǔn)：建議每個(gè)人配備一個(gè)主管，每20個(gè)人配備一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)主管。改進(jìn)措施：呼叫中心的主要生產(chǎn)力是一線員工，過多的管理人員會(huì)造成成本的急劇增加。對(duì)于CSR占有率過低的項(xiàng)目，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行工作內(nèi)容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項(xiàng)目崗位的重要設(shè)計(jì)問題，盡可能降低管理層次和管理人員數(shù)量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數(shù)據(jù)來源：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)通話時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)的分析，確定每個(gè)員工的每天的呼出量，是實(shí)行座席目標(biāo)管理的一種有力的措施。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)業(yè)務(wù)不同，范圍在150-350個(gè)之間。

改進(jìn)措施：對(duì)于呼出項(xiàng)目，呼出量是實(shí)行目標(biāo)管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數(shù)據(jù)質(zhì)量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對(duì)于經(jīng)常不能完成的員工進(jìn)行問題分析，幫助員工提高業(yè)務(wù)知識(shí)、呼出技巧、控制非工作事務(wù)的浪費(fèi)等等。如果項(xiàng)目里有大部分員工不能達(dá)到要求，項(xiàng)目經(jīng)理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調(diào)整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數(shù)據(jù)來源：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)通話時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)、數(shù)據(jù)質(zhì)量的分析，確定每個(gè)員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：由于項(xiàng)目業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，不同的項(xiàng)目往往具有不同的成功量KPI。改進(jìn)措施：成功量的管理是實(shí)行座席目標(biāo)管理的常用且有效的措施。改進(jìn)措施與對(duì)呼出量的改進(jìn)措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，某個(gè)班組實(shí)際出勤的人數(shù)與計(jì)劃出勤的人數(shù)的百分率。

數(shù)據(jù)來源：可以從人力資源部或是項(xiàng)目管理者處獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥95% 建議標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進(jìn)措施：出勤率對(duì)于保證呼叫中心項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)具有非常重大的意義。如果某個(gè)項(xiàng)目的出勤率一直較低，要進(jìn)行詳細(xì)的問題調(diào)查，分析是員工個(gè)體行為還是整個(gè)項(xiàng)目的普遍存在的問題，如果某個(gè)員工的原因，需要與員工進(jìn)行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵(lì)機(jī)制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫中心的全部費(fèi)用除以電話處理量數(shù)據(jù)來源：財(cái)務(wù)部門獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)不同，標(biāo)準(zhǔn)不同。

建議標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)行項(xiàng)目管理制的呼叫中心，單呼成本也實(shí)行項(xiàng)目管理制，不同項(xiàng)目的單呼成本的標(biāo)準(zhǔn)不同。

改進(jìn)措施：?jiǎn)魏舫杀臼求w現(xiàn)呼叫中心成本管理的重要指標(biāo)，但是由于該指標(biāo)受呼叫中心自身營(yíng)建成本的影響過大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進(jìn)行單呼成本控制時(shí)，應(yīng)該注重進(jìn)行縱向比較，項(xiàng)目應(yīng)該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小。控制單呼成本可以通過提高座席服務(wù)能力、減少平均處理時(shí)長(zhǎng)、允許稍微等待時(shí)長(zhǎng)、減少座席不必要浪費(fèi)、簡(jiǎn)化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實(shí)現(xiàn)。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字?jǐn)?shù)。數(shù)據(jù)來源：可以進(jìn)行抽查和每月例行考核。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥60字/分鐘建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80字/分鐘

改進(jìn)措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會(huì)影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對(duì)錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進(jìn)行檢查，并將檢查的結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金或是其它工資進(jìn)行掛鉤，產(chǎn)生控制和激勵(lì)的作用。

十八、業(yè)務(wù)考核成績(jī)

定義：指呼叫中心座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度。數(shù)據(jù)來源：可以進(jìn)行抽查和每月例行考核。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無

建議標(biāo)準(zhǔn)：座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進(jìn)行質(zhì)量管理的重要指標(biāo)。要求座席的業(yè)務(wù)知識(shí)的考核成績(jī)?cè)?0分以上。

改進(jìn)措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對(duì)座席業(yè)務(wù)知識(shí)熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內(nèi)容、周期。對(duì)于不合格的座席要對(duì)其業(yè)務(wù)掌握程度進(jìn)行分析，并尋求培訓(xùn)部的幫助，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果大部分對(duì)某一業(yè)務(wù)知識(shí)掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓(xùn)部進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)指導(dǎo)。質(zhì)量管理者需要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的監(jiān)聽和指導(dǎo)。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，顧客對(duì)座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數(shù)據(jù)來源：可以從運(yùn)營(yíng)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：5

建議標(biāo)準(zhǔn)：≤3

改進(jìn)措施：服務(wù)態(tài)度投訴率是影響客戶滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)。呼叫中心應(yīng)該通過服務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)、服務(wù)理念灌輸、通話過程監(jiān)聽、錄音保存、負(fù)強(qiáng)化等手段努力預(yù)防服務(wù)態(tài)度的投訴率。由于服務(wù)的一致性，當(dāng)顧客產(chǎn)生投訴時(shí)，呼叫中心已經(jīng)造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應(yīng)該致力于對(duì)投訴率的預(yù)防上。

二十、其它指標(biāo)

呼叫中心質(zhì)量管理的KPI指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，不同的呼叫中心制定不同數(shù)量的KPI指標(biāo)數(shù)量，但是在進(jìn)行KPI指標(biāo)選擇時(shí)，務(wù)必得根據(jù)呼叫中心的質(zhì)量管理目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。除了關(guān)注以上19個(gè)KPI指標(biāo)時(shí)，還需要對(duì)平均通話時(shí)長(zhǎng)、平均后處理時(shí)長(zhǎng)、呼叫轉(zhuǎn)接率、呼叫放棄率等等指標(biāo)做出明確的要求。

第四篇：裝配車間主任KPI指標(biāo)

裝配車間主任KPI指標(biāo)

KPI指標(biāo)計(jì)算方法

1.生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率生產(chǎn)計(jì)劃/生產(chǎn)實(shí)際

2.生產(chǎn)產(chǎn)值完成率

3.生產(chǎn)車間7S檢查合格率

4.生產(chǎn)車間紀(jì)律檢查合格率

5.生產(chǎn)報(bào)表準(zhǔn)確性

6.員工流失率

7.新員工入職培訓(xùn)率

8.生產(chǎn)定額提高率

9.生產(chǎn)工藝改善次數(shù)

10.生產(chǎn)安全事故率

當(dāng)日產(chǎn)值/規(guī)定產(chǎn)值7S檢查不合格次數(shù)/檢查次數(shù)生產(chǎn)車間紀(jì)律違紀(jì)/檢查次數(shù)本月報(bào)表錯(cuò)誤次數(shù)之和離職人員/員工總?cè)藬?shù)入職新員工培訓(xùn)次數(shù)/新員工數(shù)生產(chǎn)定額提高額/員定額本月生產(chǎn)工藝改善次數(shù)之和生產(chǎn)車間發(fā)生安全事故之和

第五篇：KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核制度

Key Performance Index（HRM-CL）

績(jī)效考核制度

一、績(jī)效考核的目的：

績(jī)效考核的目的是使上級(jí)能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作績(jī)效，亦是對(duì)員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎(jiǎng)金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。

二、考核范圍：各部門員工；

三、考核原則：

3.1 以客觀事實(shí)為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn);3.2 考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。

四、考核公式及其換算比例：

4.1 績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效(50%)+日常360度考核(50%)4.2 績(jī)效換算比例:KPI績(jī)效總計(jì)100分占50%;日常360度考核總計(jì)100分占50%;

五、績(jī)效考核相關(guān)名詞解釋：

5.1 績(jī)效考核：為了實(shí)現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工品性、業(yè)績(jī)、能力和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、分析和評(píng)價(jià)。

5.2 KPI(Key Performance Index)：即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

5.3 日常360度考核：是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多角度對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核并提供反饋的方法，考評(píng)不僅有上級(jí)主管，還包括其他與被考評(píng)密切接觸的人員。

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Key Performance Index（HRM-CL）

5.4 個(gè)人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰分?jǐn)?shù)或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎(jiǎng)勵(lì)行為的結(jié)果。

六、績(jī)效考核指標(biāo)及細(xì)則

KPI績(jī)效根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容制訂,每個(gè)被考核人有10項(xiàng)考核內(nèi)容,總分為100分,根據(jù)工作權(quán)重分別計(jì)分。占績(jī)效考核總分的比例為50%。

6.1主管級(jí)以下人員，在日常360度考核中分?jǐn)?shù)，為部門管理類人員的平均分。

6.2個(gè)人行為鑒定考核

6.2.1個(gè)人行為鑒定考核總分為100分； 6.2.2遲到、早退一次每次扣除2分； 6.2.3曠工半天每次扣除5分依次類推；

6.2.4忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分； 6.2.5每月請(qǐng)事假1天以上(不含)每天扣除1分依次類推； 6.2.6警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分； 6.2.7嘉獎(jiǎng)、記小功、記大功、每次分別獎(jiǎng)勵(lì)10分、20分、40分； 6.2.8提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者,根據(jù)實(shí)際情況給予獎(jiǎng)勵(lì)；

6.2.9無故不參加公司舉行的會(huì)議、活動(dòng)、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。

七、考核時(shí)間：

7.1 月度考核：次月的第1個(gè)星期考核上個(gè)月的績(jī)效，7個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束；績(jī)效考核工資以季度形式發(fā)放。

7.2 考核：在次年1月的第2個(gè)星期考核，7個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。

八、考核等級(jí)/比例：

8.1個(gè)人績(jī)效工資比例：占個(gè)人總工資結(jié)構(gòu)的20%;8.2個(gè)人績(jī)效工資給付比例：

按照當(dāng)月考核結(jié)果百分比分值與績(jī)效工資相乘，最終結(jié)果為個(gè)人月績(jī)效工資。

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Key Performance Index（HRM-CL）

8.3 個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：

九、考核規(guī)定及薪資提升標(biāo)準(zhǔn)：

9.1 考核是調(diào)整員工下工資水平,頒發(fā)年終獎(jiǎng)金的依據(jù)

9.2 生產(chǎn)直接人員,根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和規(guī)定調(diào)整。

十、考核紀(jì)律：

10.1 上級(jí)考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)或不負(fù)責(zé)或不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職、扣除當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)或扣分處理；

10.2 各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣分甚至扣除全月績(jī)效和崗位津貼；

10.3 考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成；

10.4 弄虛作假者,考核者與被考核者的績(jī)效一律按總分的50%記分。

十一、考核仲裁：

11.1 為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部門權(quán)責(zé)負(fù)責(zé)人，組長(zhǎng)為人力資源部經(jīng)理；

11.2考核小組負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)； A、對(duì)考評(píng)人的監(jiān)督約束 B、考核投訴的處理;C、討論并通過各部門設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo);D、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(biāo)。

11.3被考核人對(duì)考核結(jié)果持有異議時(shí),可在績(jī)效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向考核小組提出仲裁,逾期不予受理；

11.4考核小組接到被考核人的仲裁申請(qǐng)后,在考核面談的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。

十二、績(jī)效面談

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Key Performance Index（HRM-CL）

12.1績(jī)效面談是提高績(jī)效的有效途徑，各部門主管權(quán)責(zé)主管必須在考核結(jié)束后一星期內(nèi)安排績(jī)效面談，辦公室職員的上司安排單獨(dú)績(jī)效面談，普通員工可以“考核總結(jié)會(huì)議”的方式進(jìn)行，但對(duì)于最優(yōu)秀員工與最差員工，應(yīng)予以單獨(dú)面談，并在考核結(jié)束后的10內(nèi)將面談?dòng)涗浽坏饺肆Y源部，部門留存復(fù)印件；

12.2績(jī)效面談的內(nèi)容詳見考核表背面的《績(jī)效面談表》，面談?dòng)涗浀膬?nèi)容將作為員工下一步績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)，培訓(xùn)安排的參考；

十三、本辦法執(zhí)行初期每半年檢視討論一次，以后視實(shí)際執(zhí)行需要修訂，考核小組總結(jié)討論后交人力資源部負(fù)責(zé)修訂，呈報(bào)總經(jīng)理審核后批準(zhǔn)執(zhí)行。

十四、本辦法的解釋權(quán)由人力資源部負(fù)責(zé)

十五、本辦法自公布之日起執(zhí)行。

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服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

第一篇：服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

第二篇：KPI考核指標(biāo)考核辦法

第三篇：呼叫中心KPI指標(biāo)

第四篇：裝配車間主任KPI指標(biāo)

第五篇：KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核制度

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