第一篇：百事可樂公司的銷售渠道創(chuàng)新研究

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

本科畢業(yè)論文 題目： 百事可樂公司的銷售渠道創(chuàng)新研究

學 院: 專 業(yè): 學 號: 學生姓名: 指導教師: 日 期:

管理學院 市場營銷 0***

陳鑫 盧仁山 二〇一二年九月

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

摘 要

在我國，受市場經(jīng)濟的影響，傳統(tǒng)的銷售方式已經(jīng)不能完全適應社會發(fā)展趨勢。在眾多的競爭方式的綜合作用下，企業(yè)將競爭焦點逐步轉(zhuǎn)向銷售渠道；而渠道設計源于傳統(tǒng)渠道理念，在競爭日益激烈的營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道理念地位和作用受到越來越多的挑戰(zhàn)和限制；新型的渠道合作理念能較好地改善企業(yè)與渠道成員之間的關系。通過近幾年渠道理論的發(fā)展，企業(yè)渠道建設已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向渠道合作關系的維護，而非僅僅局限于渠道結構的選擇。本文旨在通過對文寶公司現(xiàn)有銷售渠道的分析，闡述其渠道發(fā)展現(xiàn)狀分析，為其渠道的完善提供建議。

關鍵詞：百事可樂；銷售渠道；創(chuàng)新；

I

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

目 錄 緒 論................................................................1 1.1 選題背景、意義和目的.............................................1 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀...................................................2 1.3 論文結構、研究范圍和研究方法.....................................3 2 銷售渠道的理論回顧...................................................4 2.1 銷售渠道及渠道決策的重要性.......................................4 2.2 渠道控制力的重要性和建立方法.....................................4 2.3 銷售渠道的作用...................................................5 2.4 渠道創(chuàng)新的發(fā)展趨勢...............................................5 3 百事可樂公司面臨的挑戰(zhàn)...............................................7 3.1 百事可樂公司銷售渠道現(xiàn)狀.........................................7 3.2 對傳統(tǒng)分銷進行創(chuàng)新的必要性.......................................7 3.3 百事可樂公司的創(chuàng)新銷售渠道.......................................8 4 百事可樂公司渠道創(chuàng)新的實施...........................................9 4.1 渠道創(chuàng)新的策略綜述...............................................9 4.2 渠道創(chuàng)新的具體表現(xiàn)及改善之處.....................................9 4.3 設計渠道模式....................................................12 4.3.1 計劃操作程序............................................14 4.3.2 MIS的使用...............................................17 4.3.3 MIS系統(tǒng)操作介紹.........................................17 4.3.4 如何確保系統(tǒng)的準確及時..................................18 4.4 渠道創(chuàng)新的管理..................................................18 4.4.1 基本原則...............................................18 4.4.2 公司渠道創(chuàng)新管理經(jīng)驗的總結..............................19 5 渠道創(chuàng)新的制約因素研究.............................................20 5.1 零售市場的制約因素..............................................20 5.2 創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突........................................20 5.3 渠道的內(nèi)部關系分析一渠道的合作、沖突和競爭......................20 5.4 關于渠道之間的沖突..............................................20 5.5 解決渠道沖突的研究..............................................21 6 結論................................................................23

II

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

參考文獻...............................................................24 致 謝..................................................................25

III

武漢科技大學本科畢業(yè)論文 緒 論

1.1

選題背景、意義和目的

隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，人民的生活水平得到很大的提高。消費觀念的變化，導致了飲料市場的迅速增長，中國的飲料工業(yè)得以迅猛的發(fā)展，飲料已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢扇鄙俚纳畋匦杵?。根?jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計資料，2008年，中國飲料工業(yè)的飲料總產(chǎn)量是1491萬噸，比上年增長25．70％，飲料業(yè)連續(xù)保持了二十一年的快增長勢頭。隨著中國的市場化程度在逐漸提高，目前國內(nèi)飲料市場的競爭已非常激烈，在每個銷售渠道都有數(shù)家企業(yè)在進行市場競爭，市場上飲料品牌繁多，口味各異，廣告宣傳鋪天蓋地，市場競爭達到白熱化程度。在這樣的情況 下，拓展新的銷售模式，發(fā)展新的市場是參與競爭的企業(yè)都共同面臨的一個問題，因此，企業(yè)必須在現(xiàn)有基礎上，開拓新的市場并尋找新的增長空間。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是全方位的。根據(jù)現(xiàn)代營銷大師菲利普·科特 勒的觀點，現(xiàn)代企業(yè)的營銷，有產(chǎn)品、價格、促銷、地點這4個P 的營銷組合。所以本文就從這4個P中的地點著手，著眼于其中關于銷售渠道的方面來進行研究，希望能拋磚引玉，使市場營銷的從業(yè)人員和各位專家學者對銷售渠道的研究能更加深入。

如何結合渠道定義，規(guī)劃，管理和利潤率分析的工具對系統(tǒng)的營銷概念有現(xiàn)實意義。如何發(fā)展新渠道，包括新產(chǎn)品上市的渠道激勵，利用渠道進行與公司整體目標一致的推廣活動，如何管理渠道客戶，通過研究百事可樂銷售渠道創(chuàng)新的策略可以總結出有價值的經(jīng)驗。

百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內(nèi)外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區(qū)，重點是拉美地區(qū)。其中在國內(nèi)約占市場的四分之一。但滄桑百年之后，當初絕大多數(shù)的公司已不見蹤影，由百事可樂發(fā)展而來的百事公司卻發(fā)展為當今世界上屈指可數(shù)的跨國公司之一。2005年12月初，百事公司股價攀升，市值達到創(chuàng)紀錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現(xiàn)出了強勁的增長勢頭。

根據(jù)央視調(diào)查中心2010年的調(diào)查報告，百事可樂的品牌知名度高達78％，在碳酸飲料中的市場份額超過50％。作為行業(yè)的領頭羊，百事可樂理所當然的挑起了關于銷售渠道創(chuàng)新研究的重任，并在實踐過程中，創(chuàng)造性的發(fā)明了以合作伙伴模式為基礎的客戶服務系統(tǒng)(以下簡稱CSS系統(tǒng))。CSS系統(tǒng)的發(fā)明，是對傳統(tǒng)的 商業(yè)批零渠道模 式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客戶、消費者“三贏”的理念的指導下，武漢科技大學本科畢業(yè)論文

對我們的整個銷售價值鏈的重新審視、定位的結果。

百事可樂公司的CSS系統(tǒng)建立的過程，實質(zhì)上是一個渠道扁平化的過程。本文對經(jīng)銷模式變革，銷售合作伙伴運作，成熟市場縮減渠道環(huán)節(jié)的策略，新型市場的規(guī)劃，配送制合作伙伴的運作逐一展開進行討論。渠道扁平化不是要大刀闊斧地砍除客戶，而是循序漸進地進行。銷售渠道建設不當而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少，被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍不斷出現(xiàn)。企業(yè)要把握好自身的實力與能力，實現(xiàn)效益與效率的平衡。要善于將自建通路的風險與成本進行轉(zhuǎn)移，合理運用當?shù)厍蕾Y源。百事可樂的從直銷向合作伙伴策略的轉(zhuǎn)變就是該策略的集中體現(xiàn)。渠道的改革要從點到面地進行和推廣，有了成功的圖像再執(zhí)行下一步行動計劃。

1.2

國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國多年的計劃經(jīng)濟形成了分銷渠道的固定模式，統(tǒng)購統(tǒng)銷，銷售渠道暢通無阻。企業(yè)只是在進入市場經(jīng)濟環(huán)境下才感悟到渠道的重要性，所以國內(nèi)的企業(yè)和學術界在這方面與國際水平有一定的差距。近年來，我國學者對營銷渠道的研究著述頗多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道組織體系及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關系、網(wǎng)絡與渠道創(chuàng)新等方面。主要代表人物及對應觀點如下：張庚淼等從消費者立場出發(fā)，提出了營銷渠道績效評價指標；魯懷坤等比較了分銷渠道的各種控制模式；高樹揮等人提出“聯(lián)合銷售”形式；王芳華等提出“無縫營銷渠道” ；蘇勇、陳小平提出了“關系型營銷渠道”等。此外，更多的課題進行個案研究，提出了諸如代理銷售體系、自建終端、特許連鎖經(jīng)營等銷售模式。夏文匯等研究了工商企業(yè)營銷渠道的矛盾沖突與對策；王朝輝研究了營銷渠道沖突的原因、形式與對策。從不同角度對渠道行為進行了討論。

（2）國外研究現(xiàn)狀

西方關于渠道理論研究集中在三大領域：（1）研究渠道結構；（2）研究渠道行為；（3）研究渠道關系。營銷渠道結構理論渠道結構研究的起源可追溯到韋爾德(1916)，1954年至1973年間，渠道結構理論研究達到一個高峰，它是渠道理論最早的領域，對渠道理論產(chǎn)生重大影響。1916至1934年間，韋爾德、巴特爾、布瑞耶等研究了渠道效率的問題，康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等研究了渠道一體化、渠道設計等方面的內(nèi)容。以上的渠道結構研究首先是以營銷渠道的效率和效益為重點的，營銷學者利用經(jīng)濟學理論分析營銷渠道產(chǎn)生、結構演變、渠道設計等問題。以效率和效益為重點的研究主要基于與效率有關的經(jīng)濟學概念，而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應的研究。90年代以后，一些歐美營銷管理學家提出關系營銷理論，對營銷渠道的認識和管理逐漸深入。渠道關系是指組織間的關系，而不是組織內(nèi)的關系，它發(fā)生在不同的法人之間。渠道關系理論以關系和聯(lián)盟為重心的研究，認為由于利益之爭，組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關系形式應運而生。2001年，斯特恩研究了渠道關系實質(zhì)、選擇和合作等

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

內(nèi)容，提出了渠道聯(lián)盟等觀點;奧德森提出了渠道關系的生命周期理論。渠道關系經(jīng)過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命期不同階段的發(fā)展，可能進入一個相互忠誠的階段。聯(lián)盟是渠道關系中最高、最好的形式。

1.3

論文結構、研究范圍和研究方法

本篇論文在結構上保持了完整性與邏輯性，通過對渠道模式的介紹，渠道創(chuàng)新趨勢的發(fā)展，并結合百事可樂公司傳統(tǒng)銷售渠道設置及面對的挑戰(zhàn)展開討論，分析渠道創(chuàng)新的制約性因素，對百事可樂公司的渠道創(chuàng)新項目“合作伙伴計劃”的策略及管理進行研究，從基本操作深入到細節(jié)性的專題探討，根據(jù)實際效果的評估得出作者的結論。同時，作者結合實踐提出了在渠道創(chuàng)新方面的個人見解，是對百事可樂渠道創(chuàng)新模式經(jīng)驗推廣的有益補充。

本文的研究內(nèi)容主要是以百事可樂公司的客戶服務系統(tǒng)(CSS系統(tǒng))作為研究對象，分析它的設計理念、設計模式、系統(tǒng)運行、人員配置、后勤支援等各環(huán)節(jié)，同時也輔助使用其他飲料公司的銷售渠道資料，進一步深入探討。

文章的研究方法上的主要特點：

（1）回顧渠道理論的基礎上，運用渠道理論的概念、分析構件、邏輯框架進行理 論分析。

（2）利用數(shù)據(jù)分析對比，圖表法，一、二手資料及策略總結等方法對百事可樂公 司進行實證分析?？陀^真實地描述創(chuàng)新策略帶來關鍵表現(xiàn)指標的改良，從整個操作模 式及所涉及到的市場銷售管理中的專業(yè)問題都逐一展開研究。

（3）通過理論分析和經(jīng)驗的實證，對百事可樂公司在系統(tǒng)運行過程中出現(xiàn)的問題 進行深入探討，并提出自己的建議和想法。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文 銷售渠道的理論回顧

2.1

銷售渠道及渠道決策的重要性

在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，絕大多數(shù)生產(chǎn)者的產(chǎn)品并不是直接銷售給最終消費者的，產(chǎn)品的流通一般都要經(jīng)過眾多的中介組織，例如：批發(fā)商、百貨店、零售店、超市等，這樣一些為使產(chǎn)品或服務能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合就稱為銷售渠道。銷售渠道是營銷方案中非常重要的一環(huán)，企業(yè)只有選擇了適合自身的渠道，產(chǎn)品才可以用合理的成本和最快的速度順利地從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終消費者那里，企業(yè)才可以實現(xiàn)營銷目標。

因此在4Ps決策中，營銷決策毫無疑問也是最為重要的一項決策，處于基礎位置，其他決策都要以此為中心。原因在于：銷售渠道不僅是經(jīng)銷商的集合，也是消費者的集合。在不同銷售渠道進行消費的消費者的需求是不一樣的。這對于一家以消費者為 重心的市場營銷公司來說，如何區(qū)分、界定各不同渠道的消費者的的需求，并用不同的營銷組合來滿足他們的需求，是至關重要的。比如：

產(chǎn)品策略取決于不同的銷售渠道面對的不同消費者來進行，例如一家飲料企業(yè)在超市渠道中銷售的產(chǎn)品應主要是面對家庭用戶的大包裝或捆綁包裝產(chǎn)品，而在學校渠道銷售的產(chǎn)品則主要是小包裝及方便飲用的產(chǎn)品。

價格策略更取決于銷售渠道的類型，例如針對超市渠道的特點，一般企業(yè)都會采用比較低的價格進入，而對于街邊的食雜店，一般價格則相對較高。

促銷策略也同樣會針對不同銷售渠道的特點采取不同的方式，例如在超市渠道里經(jīng)常會在很醒目的地方擺放一個錯落有致、很吸引人的大的落地陳列，有時還可以擺出各種各樣的圖案出來，這些都是超市內(nèi)非常好的促銷方式，但在街邊食雜店里，一般就不使用這些措施了，而是使用方便實用的宣傳海報，或者漂亮生動的產(chǎn)品擺放等來吸引消費者的注意。

以上可以看到，渠道決策是一個企業(yè)管理決策中極為重要的一環(huán)，企業(yè)對渠道的選擇將影響其他所有的市場營銷決策。

2.2

渠道控制力的重要性和建立方法

在與銷售渠道中的各參與者的博弈過程中，我們必須提高自己在分銷渠道中的力量。這影響到我們對分銷渠道的選擇。如果對自己的力量運用得當，不僅能提高分銷體系的效率，而且對于效果也很有作用，能取得最大的收益。

建立別人對你的依賴性，需要從以下幾方面入手：

（1）避免對別人形成依賴：要保持與多家經(jīng)銷商合作，給自己多留幾條后路；（2）關鍵分銷工作決不放手：對于那些有助于建立并維護廠商在渠道中地位的分

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

銷工作，應該緊抓不放。只有這樣，廠商才能避免形成對別人的依賴，從而擁有足夠的權力迫使其他渠道成員同心協(xié)力，提升渠道整體的效率，獲得其應有的甚至更多的回報。

（3）適時調(diào)整分銷結構：當權力平衡被打破，并想不利于你的方向發(fā)展時，你必須將分銷結構推倒重來。

（4）從4P著手：當我們增加投資，加強對渠道控制力的時候，可以從市場營銷的4個P中的任何一個P入手。舉例來說，我們可以選擇促銷這個P，但促銷的目的不僅僅是為了促銷本身，更是為了提高自己保護利潤空間的能力，避免遭到渠道伙伴的擠壓。

2.3

銷售渠道的作用

銷售渠道的工作是實現(xiàn)商品的最終消費，即從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費者手里，在 這個過程中，渠道成員將參與一系列的流程并發(fā)揮它們不同作用，概括如下信息：收集并分發(fā)關于市場中現(xiàn)有的和潛在的消費者、競爭者及其他相關方的信息，如：價格信息，促銷信息，產(chǎn)品信息，新的競爭者的出現(xiàn)等。

促銷：針對不同的市場環(huán)境和消費者開展促銷活動，傳達有利產(chǎn)品銷售的信息。談判：達成有關產(chǎn)品類別、價格、數(shù)量、交貨方式以及其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權的轉(zhuǎn)移。

訂貨：通過渠道成員將消費者的購買意愿傳遞給生產(chǎn)者。

融資：收集和分配資金并在不同層次的渠道成員中進行協(xié)調(diào)使用。風險承擔：承擔渠道工作中的風險。

儲運：從原材料到最終產(chǎn)品的一系列商品實體的運輸和儲存。付款：購買方向銷售方付款。

所有權轉(zhuǎn)移：產(chǎn)品的所有權從生產(chǎn)者向最終消費者通過渠道成員逐級轉(zhuǎn)移。以上九項功能和流程是按照兩個渠道成員實際發(fā)生的次序排列的。這些功能有三個共同點：使用了稀缺資源、通過專業(yè)化會更有效率和可以在渠道成員之間轉(zhuǎn)移。例如，如果生產(chǎn)者執(zhí)行所有的功能，那么它的成本和價格就會上升，價格也會上升；如果一些功能轉(zhuǎn)移給中間商，那么生產(chǎn)者的成本和價格就會下降，但中間商為了完成它的任務就必須增加支出；如果中間商比生產(chǎn)者做得更有效率，消費者承受的價格就會低一些。因此，由誰來執(zhí)行不同的任務，關鍵在于誰做得更有效率。

2.4

渠道創(chuàng)新的發(fā)展趨勢

(1)渠道結構扁平化

為加強廠家與終端和最終用戶的直接溝通，提升售后服務質(zhì)量，合理分配日益減少的流通利潤，適應新銷售模式(如配送制，合作伙伴制)，廠家對渠道輻射力與控制力增強，銷售渠道結構趨向扁平化。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

(2)渠道成員的互動

通過網(wǎng)絡技術，廠家與最終用戶，廠家與渠道成員間的溝通互動更加直接，使得供需關系最大程度地協(xié)調(diào)，同時對銷售運作環(huán)節(jié)的資訊共享，提高運作效率。

(3)銷售終端的個性化

為最大程度地刺激與服務最終用戶，迎合其千差萬別的需要，同時表達產(chǎn)品的特性與差異化，廠家對銷售終端的建設投入增加。包括生動化工具，概念店，專賣店，連鎖店。同時對最終用戶進行“定制營銷”，凸現(xiàn)個性化特色。

(4)產(chǎn)品與渠道組合多元化

對廠家而言，增加渠道與產(chǎn)品的組合可以充分運用其銷售網(wǎng)絡資源，節(jié)約推廣成本，全面銷售系列產(chǎn)品。而渠道客戶也能藉此獲取更大的規(guī)模收益。

(5)新型渠道的發(fā)展

廠家在完善其產(chǎn)品線結構時，重視新型產(chǎn)品的推廣渠道。不同渠道推廣不同產(chǎn)品，最大程度與目標顧客接觸，同時贏取最大收益。

(6)銷售渠道增值

大多數(shù)廠家重視渠道的流通和服務雙重功能，增加銷售渠道的服務功能，使廠家競爭力增加，同時贏取額外收益。

綜上所述，百事可樂公司進行的渠道創(chuàng)新符合目前的發(fā)展趨勢，同時借助品牌的優(yōu)勢，打造了自身的核心競爭力，實現(xiàn)了可控制性分銷，通過管理價值鏈，管理物流活動，建立資訊系統(tǒng)，提升了收益率，建立了與客戶的直接關系，改善了零售的執(zhí)行。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文 百事可樂公司面臨的挑戰(zhàn)

3.1

百事可樂公司銷售渠道現(xiàn)狀

百事可樂公司在中國的銷售主要是通過它在各個地區(qū)級城市及發(fā)達的縣級城市設立營業(yè)所向周邊地區(qū)輻射，渠道模式包括營業(yè)所直銷，重點客戶直銷及利用傳統(tǒng)批發(fā)商銷售。但是由公司或營業(yè)所控制的直接銷售區(qū)域一般也只能到達各營業(yè)所所在地區(qū)的有限的區(qū)域，而對于營業(yè)所所在區(qū)域內(nèi)其他的零售店及沒有設立營業(yè)所的地區(qū)，則由于成本等問題無法顧及，一般是由中間商控制的。在當時的銷售區(qū)域內(nèi)，直接銷售至零售商只占整體銷量的20％，其余80％的銷量依賴批發(fā)商和其他中間商送貨給售點，公司的參與微乎其微。但面對愈發(fā)激烈的市場競爭，百事可樂公司正在想方設法去開拓這些市場，從長遠考慮希望能夠直接控制這些區(qū)域的銷售，因為這關系到公司在未來競爭市場中的地位。但是，這不僅需要公司強大的人力、物力、財力做后盾，而且需要技術的進步做保證，如互聯(lián)網(wǎng)的深入千家萬戶，電子數(shù)據(jù)采集設備的完備等。在中國目前的經(jīng)濟條件下，市場競爭已經(jīng)相當激烈，如果一個企業(yè)能夠在當前的經(jīng)營條件下，盡可能的控制最大多數(shù)的售點，就能最大限度的加強自身的核心競爭力，就將在未來的市場競爭中掌握主動權。

3.2

對傳統(tǒng)分銷進行創(chuàng)新的必要性

買賣型關系的，松散的，間接的傳統(tǒng)渠道模式，造成廠家與中間商的利益沖突與對立，制約廠家與終端直至最終用戶的直接構通，渠道運作效率低下。同時隨著競爭激烈度的增加，企業(yè)利潤變少，通過銷售渠道創(chuàng)新降低渠道運營成本，能夠提升企業(yè)競爭力 與自留利潤。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)實力與品牌影響力增強，廠家對掌握渠道的控制，提升渠道的輻射力要求增加。部分舊體制，舊思維模式造成的渠道客戶管理滯后，運作效率低，開拓能力差，人員素質(zhì)低等問題，亟待革新與完善。通過新型渠道的發(fā)展，能 夠幫助企業(yè)推廣更多的盈利產(chǎn)品與新產(chǎn)品。而開發(fā)與服務這類新型渠道客戶，需要進行銷售渠道創(chuàng)新。為了服務重點客戶，加強管理與服務，廠家要充分利用信息技術與網(wǎng)絡資源，更要求企業(yè)進行銷售渠道創(chuàng)新。在我們的日常經(jīng)營活動中，由于公司和經(jīng)銷商是兩個迥然不同的利益團體，所以沖突在所難免。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式，公司以把貨物銷售給經(jīng)銷商并能按時回款為經(jīng)營準則。它并不考慮貨物到了經(jīng)銷商的倉庫后，庫存周期有多長，經(jīng)銷商以什么樣的方式去銷售這些貨物，經(jīng)銷商的下線客戶分布在那些地方，零售店從經(jīng)銷商處進貨的價格是多少，批發(fā)與零售的毛利是多少。反過來說，經(jīng)銷商由于只是考慮到賺取一、二級批發(fā)之間的差價，所以它的經(jīng)營準則是差額利潤的最大化。

對于批發(fā)市場來說，不穩(wěn)定的價格秩序?qū)⑹古l(fā)商重新洗牌，小批發(fā)商將被淘汰，武漢科技大學本科畢業(yè)論文

留下的大批發(fā)商就會擁有足夠的議價能力與公司討價還價，從而使公司在渠道經(jīng)營中喪失渠道控制力，使公司的利益受損。

同樣，這種傳統(tǒng)的銷售渠道的經(jīng)營方式是很粗放的，在這個過程中，只有資金和貨物的流動，而對于公司經(jīng)營至關重要的其他渠道功能：如信息、促銷等，根本無法涉及或即使能勉強涉及，也很膚淺，在這樣的銷售渠道中，公司就只有增加自有的人力資源，才能滿足日常經(jīng)營管理活動的需要，但是這也增加了公司的經(jīng)營成本。

綜上所述，我們認為，鑒于這種建立在以大批發(fā)商為基礎上的傳統(tǒng)銷售渠道模式，從本質(zhì)上來講：運營成本高，公司的渠道控制力弱，渠道功能不完善，所以改革是勢在必行的。

3.3

百事可樂公司的創(chuàng)新銷售渠道

本文研究的在百事可樂公司實施的渠道創(chuàng)新項目，是一種全新的模式，這里以一層渠道和二層渠道為例進行說明：伙伴計劃中合作伙伴，是處于一層渠道和二層渠道之間的一種形態(tài)的渠道，是在現(xiàn)有經(jīng)營情況下對一層渠道和二層渠道兩種模式的進一步發(fā)展和改進?；锇橛媱澲械暮献骰锇?批發(fā)商)可以執(zhí)行全部功能，其中部分功能會與公司共同執(zhí)行，如訂單、促銷、信息等，其與傳統(tǒng)形式銷售渠道的比較如圖所示：

所以說，百事可樂公司的渠道創(chuàng)新，就在于它采取了一種與阻往的傳統(tǒng)的銷售渠道所不同的一種渠道設計方式，把一些重要的職能從經(jīng)銷商處回收回來，把自己融入到對零售店的服務中去，從而實現(xiàn)對整個渠道的控制。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文 百事可樂公司渠道創(chuàng)新的實施

4.1

渠道創(chuàng)新的策略綜述

(1)以最終顧客的滿意度作為目標，將重點由中間商向下游終端直至最終用戶轉(zhuǎn)移。

(2)多渠道發(fā)展策略與渠道扁平化雙管齊下。透徹地研究現(xiàn)有及潛在渠道資源，突破單一渠道的束縛，結合市場零售形態(tài)的變化，積極開辟多渠道發(fā)展策略，有效提高市場占用率與銷售業(yè)績。同時將渠道中心向下游轉(zhuǎn)移，縮減渠道環(huán)節(jié)，增加終端服務人員，加強對渠道的控制。同時，在條件不成熟的地區(qū)，也重視發(fā)展傳統(tǒng)的銷售渠道，強調(diào)利用經(jīng)銷商的滲透能力

(3)強化服務功能，充分利用網(wǎng)絡進行渠道增值。利用渠道向用戶傳播產(chǎn)品信息，推廣促銷活動，解決顧客問題，完善健全顧客服務系統(tǒng)(CSS系統(tǒng))。

(4)渠道的激勵要與公司的整體目標一致。不能過分依靠激勵，有的放矢地利用激勵手段要結合公司的經(jīng)營目標進行。除銷量(營業(yè)額)指標外，要增加渠道管理和顧客滿意度的綜合考核指標。同時結合產(chǎn)品特點及產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制定淡旺季差別的激勵政策，對重點盈利產(chǎn)品的特別激勵，對新產(chǎn)品推廣的獎勵和與廠家進行合作，資訊共享獎勵等。

(5)將原有渠道進行優(yōu)化，刪除沒有增值服務的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)營銷推廣，物流，信息

交流，客戶服務和互聯(lián)網(wǎng)有機結合，力求以最短的供應鏈，最快的反應鏈，最低的成本進行運作。

(6)控制終端與執(zhí)行，完善與最終用戶的溝通。除增加業(yè)務人員外，建立企業(yè)自有的終端客戶信息系統(tǒng)，可控性地執(zhí)行與資訊系統(tǒng)。這種電子化的進程，已經(jīng)開始全面采用。這種運營模式要求公司有配套的電子系統(tǒng)資源配合。

4.2

渠道創(chuàng)新的具體表現(xiàn)及改善之處

（1）渠道創(chuàng)新的具體表現(xiàn)

① 強調(diào)終端執(zhí)行與活躍客戶的銷售表現(xiàn)

由公司直接投入資源在終端進行推廣，加強終端的銷售執(zhí)行與服務，幫助活躍客戶提升銷售業(yè)績，這種直接面對銷售終端的渠道模式被廣泛采用。

② 加強與客戶的合作與溝通

公司與客戶由以前的松散、獨立的交易關系逐漸走向利益共同體。公司與客戶合作，成立辦事處幫助客戶經(jīng)營，或者直接管理銷售與終端服務、促銷而客戶只承擔配送功能的合作伙伴制，培訓客戶業(yè)務人員，提升管理技巧。同時與客戶共同探討銷售

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

計劃與策略，確保全面溝通下的有效執(zhí)行。幫助客戶實行與公司在管理信息技術的互動，共享資源，有助于迅速決策。

③ 直接服務重點客戶，縮減渠道環(huán)節(jié)

公司通常直接服務銷售區(qū)域的重點客戶，確保終端執(zhí)行的力度。逐漸淘汰不能適應新型渠道結構與零售變革的傳統(tǒng)坐商，對客戶網(wǎng)絡重新洗牌，縮減渠道環(huán)節(jié)。

④ 進行渠道與產(chǎn)品的重新組合

具體表現(xiàn)在根據(jù)產(chǎn)品的特性，針對性地在相關渠道進行銷售。改變以往通過單一的傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡進行推廣?？梢赃x擇不同類型的合作伙伴，或利用現(xiàn)有渠道推廣增值的產(chǎn)品。近年來公司立足推廣多線產(chǎn)品贏取更多利潤，其基礎就在于認真對渠道與產(chǎn)品進行重組。

⑤ 開發(fā)渠道新功能

提供增值服務提供額外增值的服務，強化渠道完成配貨功能的同時，提高服務功能以提升競爭力。在新型創(chuàng)新渠道模式中，服務功能尤為凸現(xiàn)。擁有增值的渠道，是公司贏取競爭的新優(yōu)勢。

（2）創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的比較 ① 合作形式的比較

從合作形式來看，傳統(tǒng)渠道中，公司和批發(fā)商的合作方式是一種簡單的買賣關系。公司關心的是如何把貨物賣給經(jīng)銷商，至于貨物到了經(jīng)銷商的倉庫后如何再銷售，這不是我們關心的事情。而經(jīng)銷商買公司的產(chǎn)品，主要是在于公司產(chǎn)品本身的銷售利潤 有比較優(yōu)勢，一旦這種比較優(yōu)勢消失或降低，他們很有可能就轉(zhuǎn)向其他公司的產(chǎn)品。

在CSS系統(tǒng)中，公司和經(jīng)銷商是在互相合作的基礎上共同進行市場開發(fā)，公司不 僅把貨賣給經(jīng)銷商，而且有專人幫助經(jīng)銷商進行銷售，相應的，經(jīng)銷商也要投入一定的人力、物力、財力，如運輸工具等進行共同開發(fā)。而且公司指定一個區(qū)域為該經(jīng)銷商的獨家經(jīng)營區(qū)域，使該經(jīng)銷商可以著眼于未來而不是只顧眼前利益。

② 定價方面的比較

在傳統(tǒng)渠道中，公司只能保證出廠價的一視同仁，至于經(jīng)銷商對零售店的批發(fā)價的控制，則無能為力。所以，惡意殺價是普遍存在的。特別是當公司有一些獎勵政策出臺或者是月末、年末經(jīng)銷商為了沖量掙獎勵的時候更是如此。

在CSS系統(tǒng)中，公司不僅能保證出廠價的一致性，也能保證零售店的進貨價的一致性。這是因為，公司派出業(yè)務員協(xié)助經(jīng)銷商銷售的同時，也會把公司所要求的進貨價告訴零售店，同時在與經(jīng)銷商簽訂的區(qū)域合作合同上，也要求經(jīng)銷商按照公司規(guī)定的價格出貨，這一條是不容違反的。這樣做，不僅保證了零售店零售價格和零售毛利的穩(wěn)定，從根本上也避免了相鄰經(jīng)銷商之間的惡性博弈，最大限度地保證了經(jīng)銷商的利益。

③ 訂單的產(chǎn)生

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在傳統(tǒng)渠道中，公司不管經(jīng)銷商的貨物如何銷售，只是通過和經(jīng)銷商簽訂的年度經(jīng)銷合同，利用客情關系，一味的要求經(jīng)銷商按照本月的銷售目標壓貨，產(chǎn)品壓出去后的分銷問題，則是經(jīng)銷商自己的問題了。在CSS系統(tǒng)中，公司并不要求客戶壓貨，而只是通過可控制的分銷，幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品分銷到零售店里去。通過零售終端的執(zhí)行，吸引消費者，產(chǎn)生銷量，再通過零售終端的拉動，把進貨的需求傳達給經(jīng)銷商，從而再從公司訂貨。

④ 促銷合作

傳統(tǒng)的銷售渠道，公司不可能通過經(jīng)銷商來進行促銷，因為在傳統(tǒng)的銷售渠道中，公司的促銷往往會被經(jīng)銷商中途截住，成為它玩弄價格的一種工具，所以在傳統(tǒng)的銷售渠道中，公司的促銷只能是針對經(jīng)銷商本身的進貨獎勵等，但是這樣一來，我們的就又給經(jīng)銷商提供了殺價的空間。而公司如果要做針對零售的促銷，就必須自己操作，這樣成本就很高。在CSS系統(tǒng)中，我們是完全可以通過經(jīng)銷商來進行零售店和消費者促銷的。因為在指定區(qū)域的一定時問內(nèi)，經(jīng)銷商是獨家經(jīng)營，所以它也有積極性來做好它所屬的零售店。同時，我們的業(yè)務人員由于要定期拜訪這些零售店，這也保證了對經(jīng)銷商促銷執(zhí)行的監(jiān)控。同時這種促銷合作方式，比公司自己做還要好。因為如果公司自己做，由于公司的運輸工具，人員，倉庫的限制，往往流程長，速度慢。而經(jīng)銷商分布在大街小巷，有汽車，三輪車，自行車等多種運輸工具，比較靈活，則往往服務更及時周到。而經(jīng)銷商的庫存還可以起到一定的調(diào)節(jié)作用。

⑤ 獎勵方式

傳統(tǒng)的銷售渠道中的經(jīng)銷商，除了賺取批發(fā)差價之外，另一個重要的利來源是各潤種形式的銷售折扣，包括月扣、季扣、年扣，這些銷售折扣的弊端我們在前一章已經(jīng)詳細闡述，這里就不再一一 講述了。歸納起來就是：他們會導致價格失控，并影響區(qū)域管理。CSS系統(tǒng)中，則完全摒棄的這些銷售折扣。經(jīng)銷商按照公司規(guī)定的價格進行銷售并賺取差價，同時他們還享受送貨獎勵、服務獎勵等獎勵。這些獎勵并不只是對以往獎勵換了一個名字，而是采用了全然不同考核評估標準，同時，在獎勵的發(fā)放上進行控制，從而保證這些獎勵不會被用來沖擊市場。

總而言之，通過上述五個方面的比較，我們對百事可樂公司創(chuàng)新的CSS銷售運作系統(tǒng)有了一個框架性的認識。我們可以看出，百事可樂公司的CSS系統(tǒng)有效的規(guī)避了傳統(tǒng)銷售渠道中公司與經(jīng)銷商之間利益割裂，各自為政的矛盾，能夠?qū)崿F(xiàn)公司與經(jīng)銷商的雙贏。同時，由于這種劃定區(qū)域的獨家專營方式，使經(jīng)銷商能夠以發(fā)展的眼光來開發(fā)它的區(qū)域，而不是只考慮眼前利益而損害公司和零售店的利益。使他們著眼于未來而不是短期的暴利。同樣，由于建立了長期合作的關系，也有利于加強公司對渠道的控制，加強經(jīng)銷商對公司的信任和依賴。

但是，即使這樣，也不能完全避免經(jīng)銷商的短期逐利行為，經(jīng)銷商的機會主義傾向仍不可避免。原因就在于，我們的業(yè)務人員雖然不斷的在加強對零售終端的控制，武漢科技大學本科畢業(yè)論文

但是限于有限的人力和物力資源，我們不可能控制所有的零售店，而且由于很多零售店與這些經(jīng)銷商有千絲萬縷的聯(lián)系，事實上，經(jīng)銷商也控制著大量的客戶，我們所控制的銷量只能占到60—70％。所以，經(jīng)銷商仍然有博弈的空間。他們?nèi)匀粫稒C。這一點，我們只能通過日常管理來加強控制，但是卻不能做到完美。

4.3

設計渠道模式

參照國外相關模式的運作方法，吸取了批發(fā)渠道和零售渠道中的功能和特點，伙伴計劃這種新的模式就逐漸發(fā)展起來了。這種模式應充分發(fā)揮了批發(fā)商的作用，使得公司和合作伙伴達成一種戰(zhàn)略性的伙伴關系，謀求的是雙方的共同發(fā)展和壯大。在這種模式下，一般要首先與選定的地方批發(fā)商簽訂合作伙伴協(xié)議，明確其主要功能是直接服務于當?shù)亓闶鄣?配送、預售訂單、鋪貨、生動化等及其他服務)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)二級批發(fā)商，將來的發(fā)展方向是全部服務于零售店。

在新的銷售渠道模式里，公司和合作伙伴(簽約的批發(fā)商)的合作形式主要 是：利用合作伙伴的倉儲空間；百事可樂將負責拜訪城區(qū)的重點客戶并獲取訂單；合作伙伴負責拜訪城區(qū)內(nèi)我公司服務不到的零售店并獲取訂單；合作伙伴在城區(qū)內(nèi)提供送貨服務：百事可樂對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)商進行電話銷售；合作伙伴對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)商提供送貨；鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)商對鄉(xiāng)村的零售店實現(xiàn)銷售或送貨。可以說，合作伙伴與傳統(tǒng)批發(fā)商已經(jīng)有了很大的區(qū)別。對于傳統(tǒng)批發(fā)商來說，公司與其仍然只是供貨方和客戶的關系(買和賣)，公司的銷售和配銷系統(tǒng)往往只集中在與他們建立良好的客情關系(很難影響其運作)，傳統(tǒng)批發(fā)商很少會提供有關他們的客戶情況，公司不知道產(chǎn)品離開倉庫后的去向，而且批發(fā)商缺乏推銷百事可樂產(chǎn)品的主動性，造成產(chǎn)品的市場占有率低，如圖所示:

I．設計內(nèi)容、方法和步驟：

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CSS的設計由當?shù)氐氖袌霏h(huán)境、CSS目的地和評估狀況決定，并通過策略性的設計，創(chuàng)造出可盈利的服務政策、市場網(wǎng)絡結構、價格結構、服務組合、人力資源結構、倉儲物流結構等。設計的內(nèi)容和方法按設計的步驟分為：

II．市場結構設計：

要制訂適合目標市場的新的市場結構，需根據(jù)CSS評估報告中對市場結構的分析，并以“消費者及客戶”為出發(fā)點，以“保證最少的流通環(huán)節(jié)“為原則，盡量減少中間環(huán)節(jié)。公司及營業(yè)所所在城市的合作伙伴只服務伙伴配送零售客戶，非營業(yè)所所在城市的合作伙伴可以服務伙伴配送批發(fā)客戶和伙伴配送零售客戶。

(1)價格結構設計：

價格結構設計的依據(jù)是市場結構。目標市場的各渠道的價格政策(包括合作伙伴的特別表現(xiàn)獎勵)需按市場結構來制定，并遵循一定原則和策略：

A)定價原則：

①與全廠價格原則一致： ②保持目前價格的連續(xù)性；

③計算合作伙伴服務成本、特別表現(xiàn)獎勵； ④考慮目前價格結構／水平；

⑤要有利于直銷／伙伴配送的發(fā)展，同時避免與傳統(tǒng)批發(fā)的激烈沖突； ⑥到零售點價格同等原則； ⑦按不同包裝／品牌分別制定： B)價格管理的原則：

? 公司應根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r來確定合適的合作伙伴和批發(fā)商的價格體系和利潤空間；

? 合作伙伴的利潤是1002的“特別表現(xiàn)獎勵”，并根據(jù)確認的送貨單及對帳單來計算，但沒有達標獎勵，伙伴配送銷量目標只適用于MDR身上。

C)合作伙伴價格策略：

? 合理分配每個包裝的利潤空間(固定利潤)及特別表現(xiàn)獎勵(送 貨、倉庫、資訊等)；

? 以售點進貨價格賣給合作伙伴； ? 合作伙伴按要求價格送貨到零售點；

? 由公司返還特別表現(xiàn)獎勵作為合作伙伴的利潤。(2)服務組合設計：

按過程分析的方法，可將對售點的服務分解為4個方面的活動：客戶發(fā)展、訂單產(chǎn)生、生動化、送貨。并根據(jù)所確定的市場結構，確定各類售點所需的服務活動及其責任者(服務組合方式)。

(3)路線設計：

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路線是“銷售人員計劃拜訪客戶路線”的簡稱，它是銷售人員工作日拜訪客戶的計劃。路線設計的目標是使每日標準化地拜訪客戶的數(shù)量最大化，提供滿足客戶需求的服務頻率；

路線設計的步驟是通過EDS／EWS調(diào)查、售點分布評估和路線時間分析，選擇售點、在地圖上標記選定的售點、建立銷售區(qū)域，并計算可利用時間。根據(jù)路線時間分析結果確定售點的服務時間和服務頻率，計算得到該銷售區(qū)域內(nèi)的路線數(shù)量。

(4)人員配置設計：

根據(jù)路線設計，確定銷售人員路線服務售點的數(shù)量及各條路線渠道售點合計所需時間，計算各崗位人員的需求數(shù)量，進行人力資源配置設計。

根據(jù)每日MDR訂單數(shù)量確定GPKMS錄入員人數(shù)及所需電腦數(shù)。(5)合作伙伴的數(shù)量及分布設計：

根據(jù)市場結構所確定的伙伴配送客戶的數(shù)量、路線設計所確定的路線數(shù)量和區(qū)域、人員配置設計所確定的MDR數(shù)量，確定合作伙伴的數(shù)量和分布。

(6)物流設計：

根據(jù)銷量預測和月度(高峰月)分品牌／包裝銷量，參照每個托盤箱數(shù)及碼垛高度，計算所需倉庫面積、倉庫人力及設備，并設計合理的物流方式。

(7)財務設計：

根據(jù)設計需要，確定財務主要工作職能、計算銷售核算所需工作時數(shù)，確定財務所需工作人員及設各。

4.3.1 計劃操作程序

經(jīng)過仔細的研究，確定按照下面的操作程序執(zhí)行伙伴計劃：選擇合格的合作伙伴、談判和簽訂協(xié)議、調(diào)配資源、培訓、啟動、事后的評估和獎勵。I.在計劃操作程序時，應明確一下原則：

(1)百事可樂公司及公司保留對品牌的擁有、品牌身份鑒定和溝通、商標的使用和地域覆蓋等的權力。

(2)合作伙伴是服務的供應商，而不是一般顧客。對合作伙伴應認真管理。(3)在確認市場及財務目標后，合作伙伴的角色及活動也要明確地界定。(4)若某些工作由公司外面的機構或人員來做可以使公司更具競爭優(yōu)勢，則可將有些活動外包。

(5)增強內(nèi)部的能力來管理、支持及監(jiān)督合作伙作。

(6)增強收集及運用有關合作伙伴業(yè)績的策略性和日常運作的信息資料的能力。(7)和公司的顧客有直接接觸，但不一定是直接送貨。(8)信息共享在計劃工作程序中的主要行動方案如下： II.選擇合格的合作伙伴

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這一階段主要是對目標地區(qū)進行調(diào)查和了解，進而確定各合作伙伴的管理范圍和客戶數(shù)目。公司在選擇合作伙伴前必須清楚了解該合作伙伴的營運情況。包括：

(1)清楚合作伙伴現(xiàn)有的員工、資產(chǎn)、商業(yè)執(zhí)照、背景以至個人背景、對國際品牌(尤以百事可樂品牌為主)的認知和態(tài)度。

(2)明白該合作伙伴的需要，如業(yè)務和利潤的保障、得到在商業(yè)發(fā)展及營運上的支持、在更大的商業(yè)體系中的歸屬感等。

(3)了解其在商業(yè)以至個人層面的特點和期望。

談判和簽訂協(xié)議

當選定了候選合作伙伴名單后，項目小組應挨戶拜訪和談判有關條件，務求找到最合適的合作伙伴。在找到合適的合作伙伴后，公司必須就雙方的權利和義務及諸多操作細節(jié)問題進行商談，以明確雙方責任和保證雙方日后的順利合作。III.調(diào)配資源

配備合作伙伴運作的必備資源，如：人員培訓、電腦軟硬件、儲運工具和表單資料等。另外，公司對該合作伙伴的檔案資料也應進行適當?shù)男薷囊苑从称鋵嶋H狀態(tài)。改造現(xiàn)有的資訊系統(tǒng)，使得其適合伙伴計劃工作的要求。這可以使得公司通過資訊系統(tǒng)了解市場銷售的動向、促銷執(zhí)行情況等，可以方便監(jiān)督促銷的執(zhí)行和對促銷進行科學的評估。IV.培訓

當資料調(diào)配妥當，操作人員應接受充足的培訓，使他們能了解工作的流程并愿意按流程規(guī)范操作。同時，對合作伙伴的相關人員也應進行適當培訓，以符合市場服務的要求及正確填報相關資料報表等。V.啟動

在方案啟動之前，必須通知受影響的客戶，使得正在進行的服務不受影響。VI.事后的評估和獎勵

衡量市場的成功與否有四個關鍵指標，即銷量、活躍的客戶數(shù)字(在某一確定的時間段內(nèi)發(fā)生了從企業(yè)購買產(chǎn)品行為的客戶數(shù))、鋪貨率、產(chǎn)品生動化活動。過去，公司不能在沒有營業(yè)所的地區(qū)影響鋪貨率和產(chǎn)品生動化，然而，通過百事可樂系統(tǒng)的合作伙伴計劃，可以在無須建立全面直銷的運作下達到以上所提及的四個關鍵指標，當然，還要確保合作伙伴的持久的運作能力及其與各公司的關系得以堅持，這對公司也是很重要的。在經(jīng)過一段實際運作后，結合各地的經(jīng)驗，各公司設立了五項評估合作伙伴運作能力的關鍵指標：

(1)直銷服務：合作伙伴應該能在公司的監(jiān)督下在鄰近的市區(qū)為零售店提供直接送貨的服務，用合作伙伴銷量中零售與批發(fā)的比例來衡量。

(2)標準：合作伙伴必須符合公司所定的運作標準(包括產(chǎn)品生動化、鋪貨率和提供服務的標準)。

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(3)銷售指標：合作伙伴必須達到與公司協(xié)議的指標。包括：銷售量；分銷可控度，即合作伙伴零售銷量占其總銷量的百分比；依賴度，即合作伙伴對其前十名客戶的依賴度，反映合作伙伴的銷售范圍的大??；穩(wěn)定性，反映在一個月內(nèi)每日銷量的變化，此數(shù)值較低表示合作伙伴有較好的銷售穩(wěn)定性。

(4)資訊：公司應維護合作伙伴完整的報告，包括銷量，庫存，價格等。合 作伙伴的資訊透明度有助于使公司了解、分析和控制非直接控制的零售(或二批發(fā))市場。合作伙伴需要提供：及時完整的客戶資料卡、每日庫存資料、每日總銷售、一周以內(nèi)分客戶分品種每日銷售。

(5)利潤：合作伙伴必須能賺到利潤，所以傭金或獎金須計算在運營成本中。通過對各合作伙伴的定期評估，對綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的進行獎勵。從上面可以看到，公司需給予伙伴賺取合理的利潤，才能與批發(fā)商維持良好的合作關系。所以公司在建議報酬結構給合作伙伴時需精確地估計合作伙伴的成本。還需經(jīng)常監(jiān)督合作伙伴的利潤與原來的估計是否一致。而且不能視伙伴計劃合同為一次性的合同。合同內(nèi)需包含長久關系發(fā)展的條款，如檢討和監(jiān)督系統(tǒng)，批發(fā)商員工培訓等。

啟動期間公司的幫助及支持對刺激伙伴和零售店是非常重要的。除了銷售及配送能力外，公司也需幫助伙伴建立起其他的日常運作程序，如會計和財務，倉庫管理等。公司及伙伴需經(jīng)常進行監(jiān)督和檢討，才能及時對伙伴的利潤和業(yè)務運作作出恰當?shù)恼{(diào)整。

VII.CSS計劃的詳細內(nèi)容：

CSS計劃包括路線規(guī)劃、組織結構、職位描述、關鍵指標、路線手冊、報表、每曰工作計劃等：

（1）根據(jù)業(yè)務策略、工作要求和組織結構制定或修改各崗位的職位描述和關鍵指標。銷售人員的關鍵指標為：計劃拜訪客戶數(shù)、活躍客戶數(shù)、MOFF(市場機會反饋表)評分、銷售量。

（2）將路線設計所制定的計劃拜訪客戶清單和路線圖，配上《客戶卡》，匯總成路線手冊。

（3）確定銷售人員考核標準和獎勵方法。（4）列出后勤工具清單和費用（5）合作伙伴的選擇和確定：

選擇合作伙伴的必備條件是：合作伙伴須有積極的合作態(tài)度、有送貨到零售點的習慣、有一定的倉儲和運輸能力及不售賣主要競爭對手的產(chǎn)品。選擇合作伙伴時，要不受現(xiàn)狀的影響，不能簡單地將現(xiàn)有的批發(fā)商轉(zhuǎn)為合作伙伴，已同我們有生意往來的批發(fā)商不一定要成為合作伙伴。與合作伙伴談判前要準備好合作伙伴合作建議書、合作伙伴合同等。一般要經(jīng)過初談、復談、簽約三個步驟。談判人員組成：CSS領導小組主管／成員、當?shù)貭I業(yè)所／辦事處主管、銷售主任等3—4人。制定合作伙伴的送貨

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單／對帳單的傳遞程序。

（1）培訓計劃：

A)確定培訓內(nèi)容和工具：有關銷售管理指引、必讀和VCD；合作伙伴管理 指引、必讀和VCD；銷售資訊管理必讀、VCD等。

B)確定培訓對象、培訓人及培訓時間。（2）冷飲管理計劃：

A)針對重點渠道售點，投放或整理我司的冷飲設備：目標／方法 ／時間／計劃投放數(shù)量及費用預算。

B)搶占客戶自有設備的冷藏空間：目標／方法／時間。（3）市場計劃：

市場計劃涉及的主要內(nèi)容有贈飲、鋪貨促銷、路演、生動化、廣告投放、消費者促銷、促銷物品等，并作出市場費用預算和活動時間表。

（4）財務計劃：

根據(jù)市場設計和各項執(zhí)行計劃，制定財務計劃。統(tǒng)計CSS啟動后所需投入的所有費用，按CSS設計銷量扣除自然增長量得到計劃期間凈增的銷量，計算增長利潤，進行效益分析。

進度表：可使用時間進度表來表示，將工作任務、負責人員都納入一張時間刻度表。即利用一張全面的時間刻度表，體現(xiàn)各項工作任務何時始，何時終，哪些任務有浮動時間，浮動時間分配在哪兒以及任務的負責人。VIII.設計計劃整合報告的撰寫、報告會及報告確認：

CSS項目小組成員撰寫整合的設計計劃報告，要思路清楚、目的明確、內(nèi)容具體、具可操作性。報告完成后，CSS項目領導小組負責召集有關部門，如財務部、人事部、物流部、資訊部、市場部、培訓部、MOFF小組等，并邀請其有關負責人參加報告會。經(jīng)過論證，統(tǒng)一觀點、認識，修正、完善設計整合報告，報管理層審核、批準。

4.3.2 MIS的使用

在量化考核指標中，本文已經(jīng)涉及到有關管理信息系統(tǒng)的問題。公司有兩套MIS系統(tǒng)跟蹤市場的管理：刪指公司記錄及管理整體銷量的信息系統(tǒng)，GKPMS指公司記錄及管理在冊合作伙伴及分銷情況的信息系統(tǒng)。通過姍的培訓、考核及使用不僅快速提高了銷售運作，渠道管理和市場策劃人員的MIS系統(tǒng)操作水平，也提高了市場運作水平。

4.3.3 MIS系統(tǒng)操作介紹

資訊透明度：合作伙伴的所有銷售訂貨單，經(jīng)業(yè)務代表確認后輸入GKPMS。對資訊透明度符合瓶裝廠標準的合作伙伴，公司將給予合作費用獎勵。這樣一來，合作伙伴區(qū)域的所有銷售在GKPMS中均有記錄。

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GKPMS在各經(jīng)營所／辦事處安裝情況，并配備了專職的結算人員負責數(shù)據(jù)處理。合作伙伴的銷售數(shù)據(jù)建立在GKPMS中。

4.3.4 如何確保系統(tǒng)的準確及時

執(zhí)行標準的操作流程，確?；A銷售數(shù)據(jù)的齊全和正確。合作伙伴和業(yè)務代表提供的交易記錄的正確性是保證資訊正確的基礎。

業(yè)務代表核查合作伙伴交易記錄的真實性。根據(jù)訂單量的大小，業(yè)務代表隨機抽取一定訂單核查其真實性。

合作伙伴業(yè)務主管或經(jīng)營所主管每周和每月隨機抽取一定比例的送貨單和庫存報告核查其真實性。

經(jīng)營部專職的GKPMS結算人員在第二個周五前將當?shù)厮袛?shù)據(jù)輸入并同時傳回公司總部，以確保數(shù)據(jù)的及時性。

公司總部合作伙伴項目組設有專職的資訊管理員負責系統(tǒng)的跟進。電腦部有專人負責系統(tǒng)的維護和完善。

公司項目組和電腦部培訓合作伙伴主管和營業(yè)所主管正確地使用GKPMS系 統(tǒng)。

資訊只有在使用中才體現(xiàn)它的價值。每月業(yè)務例會，經(jīng)營部主管都應當使用GKPMS中的銷售數(shù)據(jù)來分析當?shù)睾献骰锇樵谑袌鰞?nèi)情況。

4.4

渠道創(chuàng)新的管理

4.4.1 基本原則

企業(yè)推行客戶關系管理系統(tǒng)是運用客戶資料為管理和營銷服務。首先對分銷客戶進行分類管理：對客戶固有網(wǎng)絡與在配銷過程中起的作用，實現(xiàn)重點客戶單獨管理，傳統(tǒng)客戶摸清網(wǎng)絡，將客戶檔案作為對客戶，對市場的管理手段與工具?？蛻魴n案的內(nèi)容從客戶資料，客戶信用情況擴展到客戶銷售情況分析，客戶價格管理，客戶為企業(yè)盈利狀況分析，客戶費用管理。區(qū)域競爭對手市場情況，最終用戶意見，下游客戶的滿意度和管理控制能力。通過建立系統(tǒng)，實現(xiàn)全面、系統(tǒng)、專業(yè)化對客戶進行全方位的管理?？蛻魴n案從上游向下游逐漸完善，管理幅度向終端直至最終用戶延伸。人員投入與素質(zhì)的提高。渠道創(chuàng)新的任何措施都要業(yè)務人員進行推動與執(zhí)行，業(yè)務人員的個人技能和準確的市場洞察力是不可替代的。渠道創(chuàng)新成敗的關鍵很大程度上取決于業(yè)務人員的態(tài)度與技能。業(yè)務員隊伍中抱住舊有思想，不思進取，過分依賴傳統(tǒng)客戶的思維模式必然妨礙合作伙伴計劃的進程。對業(yè)務隊伍進行專業(yè)性與態(tài)度的培訓相當必要。使業(yè)務人員意識到培訓的必要性，真正在培訓中學習與成長。加強培訓的針對性，系統(tǒng)性，保障培訓效果 的持續(xù)性。培訓效果考核與員工的業(yè)績評定掛鉤。重新定義業(yè)務人員的作用：不再是單

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

純的推銷員，而是扎實地執(zhí)行市場營銷的基礎工作。轉(zhuǎn)變業(yè)務人員觀念，改變業(yè)績評定指標，重新定義工作職責，保證終端渠道精耕的效果。這是眾多品 牌成功的關鍵要素。

4.4.2 公司渠道創(chuàng)新管理經(jīng)驗的總結

（1）公司在選擇合作伙伴前必須清楚了解該合作伙伴的營運情況：

① 清楚合作伙伴現(xiàn)有的員工，資產(chǎn)、商業(yè)執(zhí)照、背景及個人背景、對國際品牌(如百事可樂品牌)的認知和態(tài)度。

② 明白該合作伙伴的需要如業(yè)務和利潤的保障，得到在商業(yè)發(fā)展及營運上的支持，在更大的商業(yè)體系中的歸屬感。③ 了解其在商業(yè)以至個人層面的特點和期望。

（2）公司必須引領及協(xié)助合作伙伴達成既定的營運標準。合作項目要求合作伙伴提供“復雜”及“累人”的數(shù)據(jù)。新加入伙伴的尤其對這些要求反感，但這些數(shù)據(jù)正是量度達標與否的工具。它既幫助伙伴了解其業(yè)務也協(xié)助公司提供適當?shù)臓I運條件。從而抓住每一個商機．所以該類數(shù)據(jù)實為把公司和合作伙伴緊緊聯(lián)系的要素。

（3）公司一定要清楚，發(fā)展及宣傳是其強項。在合作伙伴眼中，公司的強項為：已建立的品牌及其質(zhì)量，擁有領導能力和策略，對營運的了解和經(jīng)驗(如程序、系統(tǒng)、管理報表等)，對投資本地市場的意愿等，公司要充分與市場表現(xiàn)其核心競爭力。

（4）公司要了解影響合作伙伴盈利前景的因素。有一些主要的因素存在，如營運成本和價格穩(wěn)定性。公司有責任協(xié)助伙伴控制其營運成本，使其不致無理飆升?？v然合作伙伴有其獨立的投資策略，但在有限的資源的前提下，伙伴的錯誤投資終會對彼此的合作關系蒙上陰影繼而影響持續(xù)發(fā)展的機會。所以公司會盡量參與合作伙伴的投資計劃使其得以配合雙方的共同銷售目標。此外，穩(wěn)定的價格會減低營運的風險，伙伴也因此調(diào)低獎勵要求，使更多資源投入在市 場開發(fā)方面令雙方的盈利前景得到更大的保障。

（5）公司對其市場責任有清楚的認知。公司不把開發(fā)伙伴作為發(fā)展市場的代替品，相反地，公司不論何時也要主導開發(fā)市場的工作并配以合適的組織架構和資訊系統(tǒng)。進而設立更多新的合作伙伴或于現(xiàn)有的市場內(nèi)建立更多直銷客戶。與此同時，公司必須根據(jù)改變的市場而作出相應的調(diào)整以迎合市場的需要。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文 渠道創(chuàng)新的制約因素研究

5.1

零售市場的制約因素

中國960萬平方公里，共有740萬個售點。售點分散，全面覆蓋及服務需要大力投入。傳統(tǒng)中問商實力弱，批發(fā)商比較被動或由于利潤造成對經(jīng)營百事可樂產(chǎn)品積極性不高。同時零售客戶規(guī)模小，但由于其數(shù)量多，大約70％的飲料依靠雜貨店銷售，大約75％的雜貨店每月平均銷售低于5箱。而公司直銷費用高，每次零售客戶拜訪要產(chǎn)生6箱訂單才有利潤。

5.2

創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突

近年來中國流通領域正在發(fā)生深刻的變化，企業(yè)的分銷渠道呈現(xiàn)出不同體制、類型、層次和運作模式的混雜現(xiàn)象，這使企業(yè)一方面有了更多分銷渠道策略的選擇和組合自由度，可以進一步擴大分銷能力；另一方面也面臨更大的渠道管理挑戰(zhàn)。由于流通領域變革而導致的終端多樣性和企業(yè)渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道沖突是分銷渠道管理中的普遍問題，尤其是創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突更為突出。

5.3

渠道的內(nèi)部關系分析一渠道的合作、沖突和競爭

在一個營銷渠道內(nèi)或渠道月渠道之間都能發(fā)現(xiàn)不同程度的合作，沖突和競爭。渠道合作：通常是同一個渠道內(nèi)縱向成員之間的主要話題。渠道代表不同公司的一種結合，這些公司為了共同的利益而彼此連接在一起。制造商，批發(fā)商和零售商互相補充，滿足彼此的需要，它們合作的結果所產(chǎn)生的利益通常大于各自分頭干所產(chǎn)生的利益之和。通過合作，他們能夠更有效地了解目標市場，為其提供服務，滿足其需求。

但是，渠道內(nèi)部也常常會產(chǎn)生渠道沖突。橫向渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員之間的沖突。在這樣的沖突中，渠道領頭人必須建立明確的，可實行的政策，迅速采取行動控制這類沖突的發(fā)生。

渠道競爭使另一種渠道關系，它是指目標市場相同的公司之間和系統(tǒng)之間的正常競爭。橫向渠道競爭存在于同一個市場上尋求銷售的同一渠道層次的競爭者之間。這類競爭結果使消費者得以在更大的范圍內(nèi)選擇產(chǎn)品、價格和服務。渠道系統(tǒng)競爭是指在某一個市場上不同渠道系統(tǒng)之間的競爭。每個系統(tǒng)都有若干重視的追隨者，但是隨著時間的退役，不同系統(tǒng)在全部市場中的份額都會轉(zhuǎn)向那些最能滿足消費者不斷變化的需求的系統(tǒng)。

5.4

關于渠道之間的沖突

所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

突。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同種客戶群的現(xiàn)象。應該看到，不管對分銷渠道如何規(guī)劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，這是竟龜激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。一方面，它具有一定的促進作用，會刺激企業(yè)和原有的分銷渠道創(chuàng)新變革，如能導致各分銷商在競爭中優(yōu)勝劣汰，改善網(wǎng)絡結構，促使渠道分銷效率提高、進一步實現(xiàn)定位差異化和互辛b等：另一方面，傳統(tǒng)百事可樂銷售由于各類分銷渠道發(fā)展不平衡，它們的愿景目標、經(jīng)營特點和市場定位不同，形成價格、促銷、宣傳和服務等競爭手段的差異，如果不加強多渠道市場運作、管理經(jīng)驗，不能及時進行針對性和差異化的管理策略調(diào)整，沖突是難以避免的。主要原因有：

(1)區(qū)域市場運作中渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)；傳統(tǒng)客戶的競價現(xiàn)象說明了這點?？蛻敉柚N產(chǎn)品以低價形式爭奪顧客群。

(2)市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區(qū)隔和細分，同時渠道的日常維護簡單粗放。在傳統(tǒng)批發(fā)商的管理上，百事可樂公司也曾按照貨賣出去就是銷售的完成，有相應的區(qū)隔和細分。隨著市場的發(fā)展，管理水平的提升，渠道與產(chǎn)品的組合，渠道客戶的劃分，對解決渠道沖突起到積極作用。

(3)盡管企業(yè)對不同渠道的銷售政策不同，但沒有在渠道成員之間進行有效的說明、溝通，有的渠道成員不理解。客戶激勵政策不清晰，溝通的障礙也造成百事可樂傳統(tǒng)客戶的管理失控。

(4)本來企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同，加上對渠道成員管理力度不夠，沒有建立起以企業(yè)為主導的深度協(xié)同合作的營銷價值鏈，導致渠道成員在各自短期利益的驅(qū)動下各自為政。有些惡性渠道沖突極具破壞性，甚至動搖企業(yè)整個分銷網(wǎng)絡。

5.5

解決渠道沖突的研究

傳統(tǒng)渠道與創(chuàng)新渠道之間沖突的原因是多方面和多層次的，企業(yè)必須明確長期的渠道選擇戰(zhàn)略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營和操 作等不同層次上，設計和實施標本兼治的系統(tǒng)方案。

首先，創(chuàng)新渠道分銷規(guī)模大、效率高、影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發(fā)展方向，企業(yè)必須積極進入，及早占位，贏得未來市場競爭的渠道優(yōu)勢。另一方面也應充分認識。

到此類渠道交易條件苛刻、維護難度大，企業(yè)對其掌控力度弱，同時創(chuàng)新渠道對二、三級市場和一些細分市場覆蓋能力有限，如果一味依賴創(chuàng)新分銷渠道，不僅降低了目前的分銷主渠道—傳統(tǒng)渠道的忠誠度，導致短期銷售業(yè)績下降，而且容易導致企業(yè)受制于

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

分銷渠道，失去戰(zhàn)略主動性和應有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

其次，盡管傳統(tǒng)分銷渠道目前還是企業(yè)的主渠道，但必須清醒認識到傳統(tǒng)渠道的弱點：市場開拓維護能力低、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、協(xié)調(diào)維護管理成本高等，在未來的競爭中處于相對弱勢，企業(yè)必須積極引導和幫助其提高分銷效率、改善增值服務功能。

所以，百事可樂公司解決創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道沖突方法總結為：

I．在核心市場上以積極嫁接和進入創(chuàng)新渠道為主，一方面加強百事可樂的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力：另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與創(chuàng)新渠道的協(xié)同能力； 同時以傳統(tǒng)渠道為輔，不僅可以提高核心市場的占有率，在一定程度上還可以制衡某些大型創(chuàng)新渠道。

II．在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，積極導入深度營銷的管理模式，構建以百事可樂為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運用現(xiàn)代管理技術和手段，提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強與創(chuàng)新渠道的競爭力，同時更好地覆蓋差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。

III．對創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動態(tài)組合市場營銷策略運作，對創(chuàng)新渠道和傳統(tǒng)渠道的客戶都牢牢抓住，增強百事可樂在市場競爭的動態(tài)領先優(yōu)勢。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文 結論

從百事可樂公司開始銷售渠道創(chuàng)新實施合作伙伴計劃，到目前為止，伙伴計劃已經(jīng)有了巨大的發(fā)展，下面就對此項目的執(zhí)行情況進行說明。通過伙伴計劃的實施，極大的增加了百事可樂公司可以服務的零售店的數(shù)量。例如：四川省零售店總數(shù)為7萬4千家左右。2000年1月，成都百事可樂飲料公司能夠服務的零售店數(shù)量為15，523家，到2004年10月時，能夠服務到的零售店數(shù)量增加到49，194家，其中直接服務的數(shù)量是1782家，而通過合作伙伴服務的零售店數(shù)量是 47，412戶，這期間成都百事可樂飲料公司直接服務或通過合作伙伴服務的零售店的數(shù)量增加了205％，這為實現(xiàn)伙伴計劃所定下的目標打下了堅實的基礎。

成都百事可樂飲料公司的銷量中，通過批發(fā)商銷售的比例從2000年1月的80％下降到2006年9月的25％，而通過合作伙伴的銷售的比例則從15％增加到45％，顯示出伙伴計劃對成都公司的巨大影響。此外，2008年6月百事可樂公司開展了對合作伙伴的服務調(diào)查活動，抽取了20％的合作伙伴進行了調(diào)查，調(diào)查顯示百事可樂產(chǎn)品對合作伙伴的回報率較其他競爭對手要低，我們給合作伙伴的回報率比較低，將影響合作伙伴進一步發(fā)展業(yè)務的積極性，也提示在今后的發(fā)展中必須在對合作伙伴的回報方面給予更多的投入。

綜上所述，伙伴計劃在四川省的發(fā)展很快，極大地促進了百事可樂產(chǎn)品在中小城市和邊遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的鋪貨率。目前，伙伴計劃的實施已經(jīng)迸入穩(wěn)定發(fā)展階段，今后將主要著重于零售店的發(fā)展、合作伙伴的素質(zhì)和數(shù)量和對合作伙伴良好表現(xiàn)的回報方面。雖然伙伴計劃的發(fā)展在當前也遇到了各種各樣的問題，但總體上說仍是一種解決在現(xiàn)有人力、物力、財力的限制下如何使我們能夠服務更多的售點這一銷售問題的有效的渠道模式，相信目前的工作己為將來的發(fā)展做好了完美的鋪墊，百事可樂公司對未來有著十足的把握。

武漢科技大學本科畢業(yè)論文

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武漢科技大學本科畢業(yè)論文

致 謝

本文從選題的確定，論文的寫作、修改到最后定稿得到了我的指導老師盧仁山老師的悉心指導。特別是他多次詢問寫作進程，并為我指點迷津，幫助我開拓思路，精心點撥，熱忱鼓勵。他嚴肅的教學態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W精神，精益求精的工作作風深深地感染和激勵著我。在此，謹向盧仁山老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。

第二篇：蔬菜銷售渠道研究

蔬菜 “社社對接” 綠色銷售渠道結構設計與質(zhì)量安全控制應用研究

——以寶山區(qū)為例

研究內(nèi)容：

1、寶山區(qū)居民生鮮蔬菜購買行為調(diào)查；

2、蔬菜生產(chǎn)合作社—社區(qū)對接綠色渠道結構設計與績效分析；（利用定量分析模型，如結構方程、計量經(jīng)濟學模型等）

3、農(nóng)貿(mào)市場、農(nóng)超對接、社社對接渠道模式比較研究（定性分析）；

4、“社社對接” 綠色銷售渠道模式產(chǎn)品安全控制質(zhì)量評價；

5、“社社對接”綠色渠道信息整合實施方法研究；（數(shù)計算機范疇）

6、“社社對接”客戶關系管理中CRM系統(tǒng)創(chuàng)建與應用研究。（計算機與營銷管理的結合）

考核指標：

1、寶山區(qū)居民生鮮蔬菜購買行為調(diào)查報告1份；

2、“社社對接” 綠色銷售渠道結構設計方案1份

3、“社社對接” 綠色銷售渠道評價指標體系方案1份

4、“社社對接”綠色渠道信息整合平臺軟件資料一份

5、“社社對接”客戶關系管理中CRM系統(tǒng)及其說明書1套。

6、“社社對接”綠色渠道效益證明材料1套。

營銷渠道結構指完成商品所有權由生產(chǎn)制造者向消費者或用戶轉(zhuǎn)移的營銷構成方式。營銷渠道結構的本質(zhì)是分銷任務或渠道功能在渠道參與者之間的分解與分配。

傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道如生產(chǎn)商—批發(fā)商—零售商—消費者的多層結構形式容易導致中間商的渠道控制力過大而使生產(chǎn)制造商對營銷渠道的控制失效，出現(xiàn)中間商脅迫生產(chǎn)制造商無限度讓利、中間商跨區(qū)銷售、中間商競相殺價等弊端;多層結構使渠道效率降低，臃腫的渠道使商品轉(zhuǎn)移次數(shù)增加，價格不斷攀升，難以形成有競爭優(yōu)勢的價格;多層次的渠道結構使得渠道信息傳遞的真實性與準確性層層遞減，嚴重影響了處于渠道兩端的廠商與消費者之間的信息溝通與反饋;易于產(chǎn)生渠道沖突，在人員、時間及資金上的資源浪費嚴重，導致渠道不經(jīng)濟現(xiàn)象出現(xiàn)。

渠道設計指在市場調(diào)研的基礎上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標、自身的優(yōu)劣勢，對企業(yè)的渠道目標、渠道結構、渠道管理辦法和 政策等進行的規(guī)劃活動。

營銷渠道設計決策有六個階段：確認渠道設計的需要；確定渠道目標；明確渠道任務；制定可行的渠道結構；評估影響渠道結構的因素； 選擇渠道結構。

營銷渠道設計需遵循暢通高效、穩(wěn)定、發(fā)揮優(yōu)勢和協(xié)調(diào)平衡等原則。顧客的需求是設計營銷渠道最為重要的因素。

選擇營銷渠道結構包括三個方面的決策：渠道結構的長度、渠道結構的寬度和中間商的類型。

評估營銷渠道結構的標準有經(jīng)濟性、控制性和適應性。除了渠道宏觀因素以及需求、供給和競爭因素外，評價營銷渠道的結構還應考慮顧客特點、產(chǎn)品特點、企業(yè)特點以及中間商情況等。

選擇營銷渠道結構的方法，常用的有財務方法、交易成本分析法、直接定性判斷法和重要因素評價法。

第三篇：百事可樂公司分銷渠道管理的策略及其思考

百事可樂公司分銷渠道管理的策略及其思考

引言

自1898年百事可樂飲料在美國問世以來，經(jīng)過多次業(yè)務重組分離，百事公司目前的主要業(yè)務是飲料及食品，2003年全球營業(yè)額為270億美元，營運利潤58億美元，在全球有14萬名員工。百事?lián)碛械谋姸嗥放浦?，年零售額超過10億美元的有七個，如百事可樂、七喜、美年達、樂事等。據(jù)國際品牌顧問公司的最新的“全球最佳國際品牌排名”，百事可樂品牌以120億美元的價值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特區(qū)成立了其在中國的首家灌裝廠，目前百事公司己在華設立家百事可樂灌裝廠、1家非碳酸飲料廠、1家濃縮液廠和4家食品獨資生產(chǎn)廠。近年來，百事在華業(yè)務保持快速增長，總投資額超過10億美元，員工近1萬人。在百事國際業(yè)務占主導位置的前10個國家和地區(qū)中，中國區(qū)增長率超過30%，名列榜首。

百事公司在渠道管理和建設方面建立了一整套的解決方案，如被學術界戲稱為“天龍八步”的拜訪八步驟，還有產(chǎn)品生動化的九大原則等，這些都是國內(nèi)快速消費品行業(yè)渠道管理所效仿的典范。以下將對百事公司的渠道管理進行系統(tǒng)的介紹。[1]

一、百事可樂公司分銷渠道的管理

（一）百事可樂的分銷渠道結構

1.百事可樂(中國)公司分銷渠道概況

為了應對不斷變化的市場形勢，百事公司對渠道管理進行了一系列變革，在進行渠道變革之前，百事是借助經(jīng)銷商完成全國的網(wǎng)絡覆蓋的，經(jīng)銷商承擔了所有零售終端的供貨。現(xiàn)代通路的運作卻常常需要越過經(jīng)銷商與制造商直接做生意，而部分經(jīng)銷商也難以提供配套的銷售服務；另一方面，大量的經(jīng)銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，價格失控。在這種背景下，百事公司在中國被迫重新審視其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、便利店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為現(xiàn)代渠道(Modern Trade)的重要客戶(Key Account)，由百事直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，作為傳統(tǒng)渠道(Traditional Trade)仍然由經(jīng)銷商負責供貨。

2.經(jīng)過多年渠道整合，百事可樂在中國的目標分銷渠道己經(jīng)細分成為下列的22個：

（1）傳統(tǒng)食品零售渠道。如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等。（2）超級市場渠道。包括獨立超級市場、連鎖超級市場、酒店和商場內(nèi)的超級市場、批發(fā)式超級市場、自選商場、倉儲式超級市場等。（3）平價商場渠道。經(jīng)營方式與超級市場基本相同，但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。平價商場通過大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經(jīng)營中往往采用鼓勵整箱購買、價格更低的策略。（4）食雜店渠道。通常設在居民區(qū)內(nèi)，利用民居或臨時性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業(yè)時間較長。（5）百貨商店渠道。即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設有食品超市、食品柜臺外，多附設快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜。（6）購物及服務渠道。即以經(jīng)營非飲料類商品為主的各類專業(yè)及服務行業(yè)，經(jīng)常須帶經(jīng)營飲料。（7）餐館酒樓渠道。即各種檔次飯店、餐館、酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等。（8）快餐渠道?？觳偷晖鶅r格較低，客流量大，用餐時間較短，銷量較大。（9）街道攤販渠道。即沒有固定房屋、在街道邊臨時占地設攤、設備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務，以即飲為主要消費方式。（10）工礦企事業(yè)渠道。即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。（11）辦公機構渠道。即由各企業(yè)辦事處、團體、機關等辦公機構公款購買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工。（12）部隊軍營渠道。即由軍隊后勤部供應，以解決官兵日常生活、訓練及軍隊請客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設小賣部了，經(jīng)營食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊官兵及其家屬銷售。（13）大專院校渠道。即大專院校等住宿制教育場所內(nèi)的小賣部、食堂、咖非冷飲店，主要面向在校學生和教師提供學習，生活等方面的飲料和食品服務。（14）中小學校渠道。指設立在小學、中學、職業(yè)高中以及私立中、小學校等非住宿制學校內(nèi)的小賣部，主要向在校學生提供課余時的飲料和食品服務(有些學校提供課余時的飲料和食品服務，有些學校提供學生上午加餐、午餐服務，同時提供飲料)。

（15）在職教育渠道。即設立在各黨校、職工教育學校、專業(yè)技能培訓學校等在職人員再教育機構的小賣部，主要向在校學習的人員提供飲料和食品服務。（16）運動健身渠道。即設立在運動健身場所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺，主要身健身人員提供產(chǎn)品和服務；或指設立在競賽場館中的食品飲料柜臺。

（17）娛樂場所渠道。指設立在娛樂場所內(nèi)(如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場等)的食品飲料柜臺，主要向娛樂人士提供飲料服務。（18）交通窗口渠道。即機場、火車站、碼頭、汽車站等場所的小賣以及火車、飛機、輪船上提供飲料服務的場所。（19）賓館飯店渠道。集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場所的酒吧或小賣部。（20）旅游景點渠道。即設立在旅游景點(如公園、自然景觀、人文景觀、城市景觀、歷史景觀及各種文化場館等)向旅游和參觀者提供服務的食品飲料售賣點。一般場所固定，采用柜臺式交易，銷售較大，價格偏高。（21）第三方面消費渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市場、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。（22）其他渠道。指各種商品展銷會、食品博覽會、集貿(mào)市場、各種促銷活動等其他銷售飲料的形式和場所。

市場營銷的基本原理之一是市場細分，細分意味著將市場上的終端用戶分成不同的群體，對百事而言，細分的最好定義是基于對渠道產(chǎn)出不同需求。百事的分銷渠道不僅僅只是一種產(chǎn)品渠道，它也應該能在銷售產(chǎn)品的同時提供其附加值。百事可樂公司分銷渠道未來發(fā)展的方向就是按照這一原則，即將分銷渠道視為另一條“ 產(chǎn)品線”，它不是用于生產(chǎn)所售的產(chǎn)品，而是提供一系列附加的服務，這些服務決定了產(chǎn)品的銷售。概括而言，就是百事分銷渠道的細分與發(fā)展是由百事服務的細分與發(fā)展決定的，而百事產(chǎn)品與銷售的發(fā)展是由百事分銷渠道的細分與發(fā)展所決定的。[2]

（二）百事可樂選擇渠道成員的標準

百事可樂公司在選擇渠道成員方面主要從以下方面進行考量。

1.渠道成員經(jīng)濟能力。主要衡量渠道成員的財務狀況，好的財務狀況是承載市場健康運轉(zhuǎn)的物質(zhì)保證。

2.渠道成員延伸能力。主要考核渠道成員對周邊區(qū)域的影響力及滲透能力，這一指標也是衡量渠道成員渠道拓展能力的標準之一。

3.渠道成員經(jīng)營能力。百事公司在這方面的考量主要是渠道成員的專業(yè)、市場覆蓋以及穩(wěn)定市場方面的能力。

4．渠道成員溝通能力。主要考核渠道成員對所經(jīng)營品牌的認可及渠道自身素質(zhì)與所經(jīng)營品牌形象的一致性。

5.渠道成員學習能力。百事公司要求其渠道成員擁有應對不斷變化的市場環(huán)境快速應變的能力。

6.渠道成員控制能力。百事公司要求渠道成員在可控的范圍內(nèi)經(jīng)營百事產(chǎn)品，雙方之間相互合作。

（三）百事可樂與渠道成員關系的處理

百事可樂在渠道管理方面主要進行以下幾個成員關系的處理：

1.經(jīng)銷商

經(jīng)銷商在百事市場運作的初期發(fā)揮了不可替代的作用，且其區(qū)域影響力及物流能力是百事?lián)屨家环绞袌龅膹娪辛Φ暮蠖?。在與經(jīng)銷商關系處理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的讓步。菲利普·科特勒認為，要激勵中間商出色地完成銷售任務，生產(chǎn)企業(yè)必須從盡力了解各個中間商的不同需要和欲望做起。因而，生產(chǎn)企業(yè)必要時可做出一些讓步來滿足中間商的[3]要求，以咨鼓勵。百事對經(jīng)銷商做出的讓步即與銷量相對應的返利，同時利用百事現(xiàn)有的渠道協(xié)助經(jīng)

銷商。

（2）提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。百事在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足經(jīng)銷商的要求，為經(jīng)銷商創(chuàng)造良好的營銷條件。還根據(jù)市場需要以及經(jīng)銷商的要求，經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)技術，改善經(jīng)營管理，生產(chǎn)物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品。

（3）提供進貨折扣和獎金支持。對大批量、批次多的經(jīng)銷商給予價格折扣或數(shù)量折扣等。

（4）積極開展促銷活動。百事的促銷活動是經(jīng)常性的，且根據(jù)不同的情況以及不同的渠道作出相

應的調(diào)整，促銷所產(chǎn)生的費用由經(jīng)銷商代墊，由大區(qū)作戰(zhàn)單元（General Unit）以折扣的方式返還給經(jīng)銷商。

（5）提供資金援助。百事對資金不足的經(jīng)銷商，采取資金融通等措施，幫助經(jīng)銷商擴大經(jīng)營，如給予經(jīng)銷商較長的付款期限，給予一定的折扣或代銷辦法上的優(yōu)惠。

（6）給予經(jīng)銷商應有的收益。百事本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發(fā)來處理經(jīng)營收益的分配問題，使產(chǎn)銷雙方都能得到合理的利潤。

2.協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)

協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)送貨商是百事公司在區(qū)域市場從眾多獨立經(jīng)營的且符合百事送貨商標準批發(fā)商中挑選出來的，協(xié)助百事從事百事產(chǎn)品配送工作的批發(fā)商。協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)負責業(yè)務人員每天與客戶簽訂訂單的配送，包括傳統(tǒng)渠道，即飲渠道，現(xiàn)代渠道等渠道的配送。協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在消耗經(jīng)銷商庫存方面起著舉足輕重的作用，且協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在進行市場的滲透方面起著重要作用。百事公司在與協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的關系處理方面主要采取了以下措施：

（1）協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)成員在進貨方面享受與其他非協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)批發(fā)商同樣的優(yōu)惠，在利益分配方面，百事公司以進貨折扣的方式給予協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)與其百事產(chǎn)品銷量對等的返利。

（2）百事公司對每一個協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)成員進行進貨及出貨管理，從而保證貨物的順利流通，同時協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)成員可以利用百事公司的終端通路拓展業(yè)務，擴展生意份額。

3.重要客戶

重要客戶（如沃爾瑪、麥德龍等）交通便利，處于主要商圈，購買力強，實力強，信譽好，人流量大，管理上很規(guī)范，企業(yè)可以借助它，做銷量，做品牌。但缺點是：門檻高，要求高，費用高，結帳周期長，手續(xù)繁雜，它掌握著談判籌碼的優(yōu)勢，處于談判的主動地位。

（1）百事公司在與重要客戶的關系處理中，主要倚靠其強有力的品牌競爭力，以及各種優(yōu)惠來維護雙方的合作。

（2）百事公司與每一位重要客戶都簽訂了長期合作的協(xié)議，雙方根據(jù)協(xié)議的具體要求來開展階段性的合作。百事公司在重要客戶的支出主要包括陳列費用、堆頭費用以及大宗進貨的折價優(yōu)惠。

4.現(xiàn)代渠道

現(xiàn)代渠道是相對于傳統(tǒng)渠道而言的，是指大型連鎖商超、專業(yè)賣場。進入現(xiàn)代渠道，越來越成為企業(yè)渠道改革的一種趨勢，但是由于現(xiàn)代渠道執(zhí)行的廠家直接供貨和直接向廠家要政策和其“薄利多銷”的經(jīng)營思路及其巨大的人流量，對于層級分明的傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道來說，絕對是個不小的沖擊。主要表現(xiàn)就是渠道價格沖擊和經(jīng)銷商經(jīng)銷范圍沖擊，這對于傳統(tǒng)渠道來說，絕對是個打擊。在與現(xiàn)代渠道關系處理方面，除了與現(xiàn)代渠道客戶協(xié)商在價格方面達成一致之外，還把部分現(xiàn)代渠道客戶分配給經(jīng)銷商配送，以減少現(xiàn)代渠道的發(fā)展對經(jīng)銷商的沖擊。

5.即飲渠道

即飲渠道包括餐飲、網(wǎng)吧、娛樂場所等。即飲渠道是百事推廣其產(chǎn)品最重要的一個渠道，百事通過投入一定的費用來推廣百事的產(chǎn)品，從而把某一個售點變成百事產(chǎn)品的專賣售點。

（1）即飲渠道是依靠雙方之間簽訂的合同維護的，百事公司會按照合同支付專賣或共賣的費用，而即飲渠道則按照百事公司指定的百事產(chǎn)品進貨渠道進購百事產(chǎn)品。

（2）百事公司對即飲渠道有銷量的要求，銷量越高，百事公司向即飲渠道支付的費用越高，這在刺激即飲渠道積極售賣百事產(chǎn)品方面起著重要作用。

（3）百事公司在與即飲渠道的合作中會投入大量的市場設備，以增強百事的品牌顯現(xiàn)，促進即飲渠道百事產(chǎn)品的銷量。

6.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道是百事最為成熟的渠道，即飲渠道、現(xiàn)代渠道的管理方法都是來自于對傳統(tǒng)渠道的管理經(jīng)驗。

（1）傳統(tǒng)渠道的管理主要以業(yè)務人員頻繁的拜訪為主，輔之以百事多年來所總結的一套拜訪工具，包括很多快消企業(yè)正在學習的拜訪八步驟，生動化九原則。頻繁的拜訪，周到的服務以及階段性的促銷，使傳統(tǒng)渠道客戶對百事以及百事的產(chǎn)品建立了很高的忠誠度。

（2）百事公司對傳統(tǒng)渠道也會投入一些經(jīng)費及市場設備，但相對其較少，這主要是因為傳統(tǒng)渠道的單店銷量有限，且傳統(tǒng)渠道對費用的要求不高，對價格的浮動也不敏感。所以百事公司在對傳統(tǒng)渠道的管理方面主要是維護傳統(tǒng)渠道單店所有者與百事公司業(yè)務人員合作關系，長期而友好的合作關系對于傳統(tǒng)渠道積極的售賣百事產(chǎn)品起著至關重要的作用。

二、百事可樂在渠道管理方面存在的問題

(一)百事公司為進入同一條渠道，會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商，供應商之間的沖突為中間

商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位，以上兩點都增加了百事公司的渠道成本；

(二)當百事公司對于渠道模式進行調(diào)整或改進時，新舊渠道模式之間也會產(chǎn)生沖突，特別是一些利益受

到?jīng)_擊的渠道成員，會利用沖突作為加大自己籌碼的有力武器；

(三)一些相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商之間的銷售能力相差較大，強勢經(jīng)銷商希望通過制造沖突擴大自己的地盤和

實力；

(四)在同一個地區(qū)，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大賣場)，負責不同渠道的經(jīng)銷商之間也會

產(chǎn)生沖突，沖突的原因大多是百事公司沒有對目標市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是百事公司對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿，實施開放政策，有意放水，以增加渠道活力；竄貨與低價出貨是百事公司渠道管理最常見的方式；

(五)許多百事公司經(jīng)銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商

處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性，下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；

(六)由誰來給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心，百事公司出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級

經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。[4]

三、百事可樂公司分銷渠道管理改進的思考

百事可樂公司渠道管理的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷商處或渠道的各個環(huán)節(jié)，但真正的根源其實在百事本身，在于公司渠道戰(zhàn)略，思想，策略和能力等深層次方面的問題。

（一）戰(zhàn)略上的調(diào)整

百事公司渠道管理問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時宜性。要解決這些問題，要從以下幾個方面入手：

首先，公司在戰(zhàn)略上要充分利用分銷渠道這一資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時要重視渠道成員的利益，使渠道成員與公司的利益點相一致。也就是說，公司要將渠道各級成員當作合作伙伴，而不是“工具”，這樣渠道成員與公司的戰(zhàn)略目標才合拍，公司的戰(zhàn)略目標和渠道各級成員的根本利益才能一致。不可否認，渠道管理問題發(fā)生最嚴重的公司，就是那些在一個區(qū)域找到一個經(jīng)銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷商當作賣貨工具，最終都在渠道管理面前束手無策。

其次，渠道成員承載了太多的責任，百事公司要協(xié)助渠道成員承載這些責任，以使這種責任與現(xiàn)實情況相一致。例如，在經(jīng)銷商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進行簡單的各級批發(fā)商獎勵方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內(nèi)大量進貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。

第三，公司在戰(zhàn)略上應該革新一些老的渠道管理模式，這些模式明顯不能適應地區(qū)銷售的要求，因此要根據(jù)市場形式及地域的變化來改變原有的渠道管理模式。傳統(tǒng)的模式在社會化大分工，精細化管理的情況下，必須進行有效的調(diào)整，如進行管理的加強，人員的培訓和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。

（二）策略上的整合在分銷渠道管理的策略應用方面，百事公司應做到：

首先，公司在制定銷售策略時，應全面考慮產(chǎn)品，價格，渠道，促銷，消費者各項因素，盡量避免渠道成員砸價、竄貨，以穩(wěn)定市場價格體系。

其次，由于公司制定銷售策略時，重心會落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道管理的不可控。因此應對分銷過程進行約束，以使渠道成員對策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式，以配合渠道管理的可控性。

第三，公司選取渠道成員時以流通能力，資金能力考察為主，同時也應重視渠道成員的其他考核因素，如信譽，價值觀，經(jīng)營理念等一些軟指標，從而提升渠道成員的整體素質(zhì)，以便于渠道成員的管理。

（三）渠道管理思想重新定位

百事公司在渠道管理上應對思想進行重新定位。無論是 “ 公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應成為渠道管理的指導思想。思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使公司離市場太遠，貿(mào)易式的業(yè)務關系與渠道精耕細作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費巨大的渠道管理成本。

（四）市場服務能力的提升

首先，提升公司市場服務能力及渠道成員服務消費者的能力。渠道成員的服務是產(chǎn)品滿足消費者需求的一個方面，所以應提升渠道成員更好更快地服務消費者的能力。公司的功能應該是“服務”而不是“管理”，沒有認識到這一點，公司的市場服務能力很難建立起來。服務不到位，使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題?，F(xiàn)在百事公司在大力推廣 “ 渠道下沉”、“ 精耕細作”、“ 深度分銷”等等，都是在加強公司對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產(chǎn)生。[5]

其次，作為渠道的起始點，市場服務功能太弱，根本不知道如何去服務市場，只知道用高壓政策去 “ 管”渠道的公司，將市場服務交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業(yè)去服務的，因為所有的渠道成員至少都是公司的消費者。公司沒有從“ 管理市場”到“ 服務市場”進行轉(zhuǎn)變，或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級渠道成員去管理，有限地服務他們的下線客戶，沖突也就有了可能。

當然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都符合市場需求的情況下，公司的銷售行為就肯定與市場要求相一致。而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對等的執(zhí)行方式、業(yè)務員為銷量縱容渠道管理產(chǎn)生的種種行為，以及在渠道上的各項措施執(zhí)行偏差，都會在正確的渠道管理中無法立足，一個穩(wěn)定有序的市場渠道就有了保證。

四、百事可樂分銷渠道管理改進必須注意處理的幾個關系

（一）必須處理好與分銷商的關系

分銷商是百事傳統(tǒng)分銷渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分銷商都只是百事的物流中轉(zhuǎn)站，地方作戰(zhàn)單元在某一階段為了完成大區(qū)作戰(zhàn)單元下達的業(yè)績指標，從大區(qū)作戰(zhàn)單元進購大量產(chǎn)品，從而導致大批貨物積壓在經(jīng)銷商倉庫，造成貨齡問題嚴重，形成經(jīng)常性的舊貨處理，削減了經(jīng)銷商的利潤空間，影響市場的價格穩(wěn)定，同時造成經(jīng)銷商大量資金無法正常周轉(zhuǎn)，加深了百事LU作戰(zhàn)單位與經(jīng)銷商的矛盾。

壓貨問題與公司的業(yè)績考核制度由很大的相關性，因此要改善目前的現(xiàn)狀，只有改變目前的業(yè)績考核制度。同時百事在信息化方面的投入和進展方面相對于競爭對手還很少，而信息化的應用可以更好的監(jiān)管區(qū)域市場的運作情況，進而減少LU的不規(guī)范操作。

（二）必須掌控好渠道權力的下放

在地區(qū)作戰(zhàn)單位方面，百事采取的是由市場動來掌控經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)出貨價格，如競爭對手的價格策略，自身產(chǎn)品推廣的需要，檔期性的促銷等。但經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的進貨價格不是固定的，因此，在百事公司調(diào)整出貨價格時，經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的利潤空間就會時大時小，這對于百事與經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的合作是很不利的，特別是對于經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的自賣量都會造成不利的影響。

百事公司可以在這個方面可以把更多的權利下放給協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)，讓協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在其負責的區(qū)域

根據(jù)自己的庫存狀況在合理的價格范圍內(nèi)出售及配送百事產(chǎn)品。把更多的權利下放到協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)，可以讓協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)幫助百事拓展市場，同時也可以幫助協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)壯大自身實力，以達到互利互惠。

（三）必須建立高素質(zhì)的終端管理隊伍

高素質(zhì)的管理隊伍是高素質(zhì)管理的人員保證，因為百事在最近幾年發(fā)展迅速，所以人員擴張成直線上漲。在大量納進新成員的同時，也會造成人員素質(zhì)參差不齊，同時員工流失率也大大上升，這就會造成對部分終端客戶的服務不到位。要解決這一問題，百事公司要對業(yè)務人員進行以下幾個方面的專業(yè)素質(zhì)培訓：首先，百事公司應對員工進行企業(yè)文化方面的培訓，使員工對企業(yè)建立忠誠，降低員工流失率；其次，在員工上崗前，應對員工進行專業(yè)的培訓，減少員工的適應期，減短新員工與客戶的磨合期，提高渠道建設的效率；第三，領導層應該對新員工進行一段時間的實地指導，減短新員工的摸索期，也使老員工的經(jīng)驗得以代代相傳，同時也使領導層對市場的了解更加深刻。

綜上，百事公司的渠道建設方面，系統(tǒng)建設是保證百事不斷向前發(fā)展的中心之一，客戶數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是穩(wěn)固市場根基的利器，同時適度的放寬對經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的制約，可以利用經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)更好的拓展市場。人員系統(tǒng)建設是市場拓展的人員保證，必須不斷加強百事新員工的培訓，加強專業(yè)素質(zhì)能力的提升，這樣才能維護市場的健康運轉(zhuǎn)。

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第四篇：銷售渠道管理與創(chuàng)新

銷售渠道管理與創(chuàng)新

一、銷售渠道的7項重要指標

1、物流、資金流是否通暢是診斷渠道的重要依據(jù)

2、資產(chǎn)高效流動是渠道最顯著的作用

3、渠道是企業(yè)高速發(fā)展的保障

4、產(chǎn)品高覆蓋率是渠道質(zhì)量的重要表現(xiàn)

5、渠道可以向上、下游進行融資

6、渠道可以分散各環(huán)節(jié)的風險

7、渠道是信息交流的通道

二、銷售渠道模式及效率

1、直銷

2、直營

3、特許加盟

4、經(jīng)銷商制分銷模式種類

5、電子商務

三、多渠道發(fā)展的必要性

四、銷售渠道設計原則

1、人口與銷售終端

2、批發(fā)商能夠覆蓋的終端數(shù)量

3、不同產(chǎn)品與渠道的匹配

4、分銷渠道設計原則

五、渠道管理與創(chuàng)新

1、渠道布局

2、渠道下沉

3、經(jīng)銷商分銷平臺建設

4、分產(chǎn)品、分渠道操作

第五篇：百事可樂公司分析

百事可樂公司分析

一、公司概況簡介

百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。60年代開始向多種經(jīng)營方向發(fā)展。1965年合并了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼并威爾遜體育用品公司，1973年兼并來因戈爾德公司（飲料），1976年合并了李韋汽車貨運公司，1978年兼并塔戈貝爾公司（墨西哥達餐館）。業(yè)務項目包括飲料、食品、飲食服務、運輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內(nèi)外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區(qū)，重點是拉美地區(qū)。其中在國內(nèi)約占市場的四分之一。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、聯(lián)邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。運輸主要是向國內(nèi)外運輸和發(fā)送家庭用品、消費者用品和工業(yè)產(chǎn)品。在國內(nèi)外有1200多個機構處理運輸業(yè)務。飲食服務主要是經(jīng)營快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排

球等以及其他體育用品。

二、發(fā)展歷程

百事可樂公司最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務納入公司核心業(yè)務。從1977年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，進入多元化經(jīng)營的高峰。

為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結構優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業(yè)務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現(xiàn)公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(PBG)分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。

在將非戰(zhàn)略性業(yè)務剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或并購了多項核心業(yè)務，在專業(yè)化的道路上不斷深入。1998年，百事公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，經(jīng)歐盟委員會和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過此次收購，將占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業(yè)冠軍。合并后的百事公司，重點發(fā)展需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務。

百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關系，不斷擴大自己的業(yè)務能力。1992年，百事公司與Thomas J.Lipton結成戰(zhàn)略伙伴關系，在北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶，并于2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎。

百事公司于2007年宣布對其組織結構進行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國際集團組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國際集團(PI)，以使公司能夠繼續(xù)保持強勁增長勢頭，并更加充分地發(fā)揮高級領導人員的才能。歷經(jīng)一個多世紀激烈的市場競爭，百事公司經(jīng)歷了從擴張到收縮，從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務重組的發(fā)展過程，由小而大，從優(yōu)秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領域發(fā)展均衡，呈現(xiàn)出長期可持續(xù)發(fā)展的潛力。2005年12月初，百事公司股價攀升，市值達到創(chuàng)紀錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現(xiàn)出了強勁的增長勢頭。

三、環(huán)境分析（SWOT）

（一）優(yōu)勢

1.強大的、有實力的品牌，世界五百強企業(yè)； 2.強大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力； 3.強有力的營銷體系； 4.百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展； 5.百事的產(chǎn)品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事”運動系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額； 6.百事公司主要以百事可樂為市場優(yōu)勢競爭產(chǎn)品： a百事可樂強大品牌優(yōu)勢，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢； b傳播策略而言：獨特的音樂推銷和名人廣告效應，百事可樂的廣告策略往往別出心裁

c有強大銷售網(wǎng)絡和渠道，與肯德基和必勝客戰(zhàn)略結盟，利于營銷； d百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者； e良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴格系統(tǒng)的銷售人員管理。

（二）劣勢

1.組織龐大,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費用，抵消產(chǎn)生的利潤； 2.消費者印象為不健康飲料,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；

3.消費者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(會出現(xiàn)超過保存期限或變質(zhì)情形)； 4.劣勢來源主要是對手可口可樂：

a百事公司產(chǎn)品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當激烈； b可口可樂公司的作業(yè)流程更加標準化；

c可口可樂產(chǎn)品獨特風味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時尚” ；

d可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；

e百事過于注重老品牌的升級，忽視了新品牌的推廣，導致新品牌及一些地方品牌沒能發(fā)揮出其最大價值，產(chǎn)生最大利潤。

（三）機會

1.1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc.）合并；

2.2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務納入公司業(yè)務范圍，并開拓一系列新型飲料產(chǎn)品；

3.2001年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會無條件批準，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍；

4.百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕；

5.百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛 － 從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應俱全；

6.國際著名的調(diào)查機構尼爾森公司在2000年的調(diào)查結果表明：百事可樂已經(jīng)成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

7.2003至2005年，百事公司連續(xù)三年榮登《財富》雜志消費食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年《商業(yè)周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業(yè)”之一；在2009年公布的《財富》雜志全球500強名單中，百事公司名列第175位；

8.2003年，百事運動（PEPSI SPORTS）橫空出世，定位為國際時尚運動品牌。2004年，百事運動在中國建立15個營銷中心，強化服務；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”終端革命，全力打造完美售點。同年，百事運動成為國際調(diào)查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛品牌”之一。

（四）威脅

1.百事雖然是一個百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對手可口可樂的威脅，在對手不斷更新的技術和產(chǎn)品，而且在全世界不斷擴大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實際上很困難；

2.越來越多的人追求名牌和品牌產(chǎn)品，在可樂當中一般首選可口可樂，喝的就是個牌子，以至于很多商家對可口可樂的進貨量要大于百事可樂； 3.可口可樂為了加大市場占有率和對市場的廣告量，對很多超市進行免費制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進，但是，大多商家還是首選可口可樂的創(chuàng)意；

4.可口可樂不斷開發(fā)新產(chǎn)品，而百事最初更注重老產(chǎn)品，沒有注意升級或是退出更多新產(chǎn)品，這些方面滯后于可口可樂，而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時候，也跟上一種類似產(chǎn)品，然而，人們大多還是選擇先進入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；

5.百事制作了一項很有利市場競爭的百事運動，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對做服飾和鞋類不是非常專業(yè)，而且當今的運動品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運動品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當困難，更何況百事運動的價格也比較貴，相比之下，這樣的價格何不買NIKE或Adidas。

四、百事中國公司

1981年，受中國改革開放政策的鼓舞，百事公司與中國政府簽約在深圳興建百事可樂灌瓶廠，宣告了投資中國歷程的開始，成為首批進入中國的美國商業(yè)合作伙伴之一。1995年，百事（中國）投資有限公司成立，總部設在上海。

在飲料方面，百事已在中國20個城市設立了21家灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過10億美元；在休閑食品方面，從1993年正式進入中國，截至2006年10月，百事在華共有4家食品生產(chǎn)廠，5個農(nóng)場，總投資超過1億美元。近五年來，百事中國共上繳國家利稅47億元人民幣。百事公司在中國經(jīng)營的主要品牌包括：百事可樂、美年達、七喜、七喜勁檸，激浪、百事輕怡、百事輕檸、佳得樂、樂事薯片、都樂鮮榨果汁、立體脆、奇多、冰純水、桂格麥片、純果樂果汁、美年達雪葩、新益代清爽豆飲等等。

時至今日，百事公司已在中國成立了數(shù)十家合資、合作、獨資企業(yè)和項目。百事中國在華員工超過1.5萬人、提供間接就業(yè)機會，包括服務商、供應商與分銷商達15萬人以上。截止2006年底，在百事公司投資中國25周年之際，百事中國已成為百事國際集團（飲料）第一大市場，也是百事公司全球最重要的市場之一。

五、小結

一個成功企業(yè)的營銷戰(zhàn)略不僅在于自身目標戰(zhàn)略的正確選擇，而且還要與外部相關者隨時溝通、保持長期且穩(wěn)定的聯(lián)系。在對環(huán)境分析的時候，要時刻把握市場的最新動態(tài)，分析消費者的需求變化，以此來滿足市場的需要。百事可樂公司在發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境給本企業(yè)帶來的機會和威脅時，就分析本企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，同時了解競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，以此來確定百事公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、選擇目標市場、進行市場定位、從而制定相應的營銷策略。不僅如此，百事公司對產(chǎn)品的包裝和設計都花了大手筆，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和包裝。而且，百事可樂的價格基本上都保持在固定的水平線上，穩(wěn)固它的銷量。在百事可樂公司的發(fā)展中，我們可以拭目以待，看看百事如何在產(chǎn)品服務高度同質(zhì)化的快速消費品領域，繼續(xù)他的百年輝煌！

經(jīng)濟二班 徐茜怡 2011127211