第一篇：同崗分級(jí) 一崗多薪 個(gè)人部門(mén)企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)

同崗分級(jí) 一崗多薪 個(gè)人部門(mén)企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)“同頻共振”

云南郵政薪酬分配看崗位重業(yè)績(jī)

本報(bào)訊 今年8月底，調(diào)任不久的云南省昆明市郵政局辦公室主任發(fā)現(xiàn)自己的崗位工資和市場(chǎng)部主任不一樣。同為中層管理人員，為什么收入不同呢？經(jīng)了解，原來(lái)云南郵政對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行了綜合評(píng)分，他和市場(chǎng)部主任同等卻不同級(jí)，比市場(chǎng)部主任的測(cè)評(píng)分少了660分，從而形成了收入上的差距。

“原同一行政級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)收入相差30%多，工齡二三十年的老職工收入不如進(jìn)局才幾年的大學(xué)生，職稱(chēng)高的收入不如沒(méi)職稱(chēng)但能力強(qiáng)的”，這是2001年云南郵政推行以崗位管理為核心、以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬分配制度后出現(xiàn)的現(xiàn)象。雖然當(dāng)時(shí)有些懷疑和反對(duì)的聲音，但隨著制度落實(shí)后成效的逐步顯現(xiàn)，肯定和贊同的聲音越來(lái)越大。

在完成郵電分營(yíng)，走上艱苦的“二次創(chuàng)業(yè)”之路后，云南郵政領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)反復(fù)的思考、調(diào)研、分析認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的收入分配制度已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求，成為制約全省郵政打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“瓶頸”。要充分發(fā)揮工資分配應(yīng)有的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，就要打破身份、行政級(jí)別和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的限制，在崗位分析和評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，建立起以崗位管理為核心、以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬分配制度。

分配制度改革啟動(dòng)后，云南郵政干部職工工作證上的稱(chēng)謂和以前有了較大區(qū)別，“業(yè)務(wù)主管”、“辦事員”等籠統(tǒng)稱(chēng)謂變成了更加細(xì)化的崗位名稱(chēng)，原來(lái)為工資“加分”的職稱(chēng)等也不再發(fā)生作用?？茖W(xué)設(shè)崗、以崗定薪成為云南郵政薪酬改革的核心。

為解決機(jī)構(gòu)臃腫、職能重疊、管理人員比例大這一老大難問(wèn)題，云南郵政按照“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換機(jī)制、扁平管理、提高效能”的原則對(duì)全省機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤并、調(diào)整，并以工作量滿(mǎn)負(fù)荷為標(biāo)準(zhǔn)，以一崗多職、一專(zhuān)多能為原則，對(duì)企業(yè)原有崗位進(jìn)行重新設(shè)置。在進(jìn)行了“拆廟搬神”后，全省郵政精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)126個(gè)，壓縮管理崗位近800個(gè)，初步建立起一個(gè)低成本、高效能的管理架構(gòu)。同時(shí)，打破按行政級(jí)別確定崗位的方法，把全省郵政崗位分為管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)4個(gè)崗位系列，取消了調(diào)研員、助理調(diào)研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。非專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位一律不再聘用專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，也不再享受相應(yīng)待遇；專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)從收入構(gòu)成直接要素轉(zhuǎn)變成為崗位資格要求，初步構(gòu)建了打破身份、行政級(jí)別和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)限制的崗位設(shè)置新體系，從源頭上杜絕了靠“熬年頭、論資歷、爭(zhēng)職稱(chēng)”享受待遇的情況。

2001年春天，云南郵政借助“外腦”，邀請(qǐng)廈門(mén)大學(xué)人力資源研究所聯(lián)合開(kāi)展崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，用科學(xué)的手段將崗位內(nèi)在價(jià)值進(jìn)行分值量化，制定崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位資格條件，形成了較為科學(xué)的崗位規(guī)范和崗位等級(jí)序列，使云南郵政的每名職工都能按責(zé)謀事、按崗取酬，為最終實(shí)現(xiàn)薪酬市場(chǎng)化、配置社會(huì)化、開(kāi)發(fā)全程化走出了決定性的一步。在此基礎(chǔ)上，云南郵政逐步建立了一套獨(dú)具特色的崗位薪酬體系，在分配制度改革中蹚出了一條“新路”。他們根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、所承擔(dān)大網(wǎng)和普遍服務(wù)責(zé)任的大小，按照企業(yè)效益與效率的高低，對(duì)全省16個(gè)地市局實(shí)行分類(lèi)升級(jí)動(dòng)態(tài)管理，在確?；竟べY的前提下，按照類(lèi)級(jí)實(shí)行績(jī)效工資分配，效益與效率達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可定時(shí)升級(jí)，最低類(lèi)級(jí)企業(yè)與最高類(lèi)級(jí)企業(yè)的人均效益工資差別達(dá)5倍之多。這樣一來(lái)，同為地市局長(zhǎng)，但因所轄企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、收入所占比重、勞動(dòng)生產(chǎn)率、對(duì)大網(wǎng)的貢獻(xiàn)率等的不同，個(gè)人收入差距達(dá)到30%以上，真正體現(xiàn)了干多干少不一樣、干好干壞不一樣、有無(wú)貢獻(xiàn)不一樣。

云南郵政還根據(jù)不同的崗位責(zé)任及主次地位，充分考慮各類(lèi)職工的薪酬分配關(guān)系，合理確定不同崗位的等級(jí)和年度薪酬水平，使職工薪酬由傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金變?yōu)榛健⒖?jī)效兩部分，并與企業(yè)效益、崗位等級(jí)、崗位履職情況掛鉤考核。省級(jí)郵政機(jī)關(guān)管理崗位按崗位排序分為5等15級(jí)（每等分3級(jí)），從業(yè)績(jī)、服務(wù)承諾等14個(gè)方面制定考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，按季進(jìn)行績(jī)效考核，并與全省郵政業(yè)務(wù)收入、部門(mén)指標(biāo)完成情況掛鉤，合理拉開(kāi)了不同崗位之間的收入差距。這種按崗位考核情況進(jìn)行分配的崗位考核激勵(lì)機(jī)制實(shí)行后，云南郵政職工發(fā)現(xiàn)：原來(lái)同在一個(gè)部門(mén)拿同樣待遇的情況沒(méi)有了，隨著各人崗位的變化，崗位工資升降不一，有些“老同志”還落在了“新同志”后面。而相同職級(jí)的各部室領(lǐng)導(dǎo)，由于崗位職責(zé)不同、責(zé)任大小、工作量多少不一樣，個(gè)人收入也有30%以上的差距。落差的存在，成為企業(yè)發(fā)展、職工努力的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

“以前，大家干活拈輕怕重，反正工資收入差不多，都挑責(zé)任輕的崗位?，F(xiàn)在工資與責(zé)任大小掛上了鉤，大家認(rèn)識(shí)到干得多干得好，不吃虧，有的還考慮提升自己的能力競(jìng)聘到更高等級(jí)的崗位。工作心理和作風(fēng)都變了。”這是改革后云南郵政一位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的感嘆。在實(shí)行崗位管理后，云南郵政打破了平均主義“大鍋飯”，合理地拉開(kāi)了分配差距，職工心理承受能力、危機(jī)感和責(zé)任意識(shí)得到加強(qiáng)，工作作風(fēng)發(fā)生了深刻變化?！芭h(yuǎn)離平庸，對(duì)崗位職責(zé)負(fù)責(zé)”成為云南郵政職工的“第一工作準(zhǔn)則”，改革初步取得了個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效與企業(yè)績(jī)效“同頻共振”的效果。在新的薪酬制度下，職工自我加壓，努力提高自身素質(zhì)，“為了今天的崗位努力干好8小時(shí)，為了明天的有為努力學(xué)好2小時(shí)”成為廣大職工的共識(shí)。

通過(guò)幾年的改革，云南郵政人力資源分配機(jī)制的創(chuàng)新初步適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展需要，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著增長(zhǎng)，使企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展的動(dòng)力和活力。2007年，云南郵政完成業(yè)務(wù)收入11.39億元，比1999年凈增4.97億元，在崗職工卻比分營(yíng)時(shí)減少近3000人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比1999年提高了77%。在企業(yè)成本開(kāi)支大幅度減少的同時(shí)，職工收入逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)，1999年人均工資水平為1.68萬(wàn)元，2007增加到3.3萬(wàn)元, 增幅高達(dá)96.4%。（木子）

第二篇：多崗?fù)ㄝ啀弻?shí)習(xí)企業(yè)

多崗?fù)ㄝ啀弻?shí)習(xí)企業(yè)（單位）概況

企業(yè)名稱(chēng)：羅牛山股份公司（六萬(wàn)頭）

企業(yè)地址：海南省?？谑腥?zhèn)（六萬(wàn)頭）

郵政編碼：571100

聯(lián)系電話：***(主任)

公司成立于1993年，是我國(guó)首家菜籃子股份制企業(yè)。公司已成為產(chǎn)、工、銷(xiāo)一條龍經(jīng)營(yíng)，農(nóng)工貿(mào)一體化的科技型、集團(tuán)型的大型綜合性企業(yè)。公司以種養(yǎng)殖業(yè)和農(nóng)副畜水產(chǎn)品加工銷(xiāo)售等為主，主要產(chǎn)品有生豬、鮮雞蛋、肉雞、香稻、無(wú)公害蔬菜等。公司豬肉、鮮蛋的供應(yīng)量分別占?？谑泄?yīng)量的45％、61％，產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)率達(dá)100%。公司生產(chǎn)基地被認(rèn)定為無(wú)公害生產(chǎn)基地，雞蛋、豬肉和面粉被評(píng)為海南省名牌產(chǎn)品。公司畜牧系統(tǒng)在全國(guó)率先實(shí)施ISO9001國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并順利通過(guò)認(rèn)證。公司代碼(000735).其中以養(yǎng)豬業(yè)為公司的主導(dǎo)地位，年出欄種豬30萬(wàn)頭。六萬(wàn)頭是羅牛山股份公司生豬系統(tǒng)的直屬單位，主要生產(chǎn)仔豬，年出欄仔豬60000頭，場(chǎng)里員工107人，是海南省唯一的機(jī)械化豬場(chǎng)，對(duì)整個(gè)海南的養(yǎng)豬業(yè)帶著一個(gè)帶頭的作用，優(yōu)秀的管理人員，熟練的技術(shù)人員，使整個(gè)場(chǎng)的生產(chǎn)井井有條。

第三篇：個(gè)人返崗實(shí)踐總結(jié)一

個(gè)人返崗實(shí)踐總結(jié)一：

2017年11月27日，參加河南省許昌學(xué)院國(guó)培計(jì)劃小學(xué)英語(yǔ)教師置換脫產(chǎn)研修培訓(xùn)。經(jīng)歷了理論培訓(xùn)，走過(guò)了影子研修，我們又邁進(jìn)了反思總結(jié)、返崗實(shí)踐的門(mén)檻。在這一階段，不斷交流，在交流中反思，在反思中進(jìn)步，在進(jìn)步中提升，在提升中，我不斷收獲?，F(xiàn)將自己幾個(gè)月來(lái)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐總結(jié)如下：

一、思想上的改變。

在培訓(xùn)以前總是為了上課而上課，思想上沒(méi)有太多的思慮，也在物理教學(xué)上沒(méi)有更多更好的突破。整天只是忙于常規(guī)的備課、上課和其他事物。在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，我在教授、專(zhuān)家的引領(lǐng)下，對(duì)當(dāng)下全國(guó)的教育，特別是英語(yǔ)物理教學(xué)中的先進(jìn)教育方法和理念深深的觸動(dòng)了。現(xiàn)在在自己的崗位上，我常常思考：怎樣才能使小學(xué)英語(yǔ)改變滯后的現(xiàn)狀，怎樣使這些新的教育物理教學(xué)理念運(yùn)用到自己的課堂物理教學(xué)，使孩子也能夠?qū)W好英語(yǔ)，提高綜合語(yǔ)言運(yùn)用能力?

二、物理教學(xué)中的轉(zhuǎn)變

在物理教學(xué)中，我積極地將自己在國(guó)培期間所學(xué)的理論整理清楚，制定相應(yīng)的計(jì)劃，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我大膽的嘗試，將所學(xué)到的各種新的理念及物理教學(xué)方法，及時(shí)的運(yùn)用到自己的物理教學(xué)中。我首先將在影子研修階段的學(xué)習(xí)、提高和收獲，在教研組內(nèi)進(jìn)行了交流總結(jié)，讓大家得到共同提高。在交流中，匯報(bào)了學(xué)習(xí)收獲：上好課的要領(lǐng)是“抓住一個(gè)點(diǎn)，拎出一條線，鋪開(kāi)一個(gè)面，勾出一個(gè)魂”;上好一堂課的關(guān)鍵是“正確、深入的文本解讀，獨(dú)具匠心的物理教學(xué)設(shè)計(jì)，機(jī)動(dòng)靈活的物理教學(xué)措施?！?/p>

讀萬(wàn)卷書(shū)，不如行萬(wàn)里路，行萬(wàn)里路，不如閱人無(wú)數(shù)，閱人無(wú)數(shù)，不如名師指路，名師指路，不如自己開(kāi)路。特別是對(duì)于“交際”的課堂的思考和解讀，很深刻：教師在課堂上不能太強(qiáng)勢(shì)，教師要退下去，學(xué)生亮出來(lái)。教師的責(zé)任是為學(xué)生，開(kāi)一扇窗，而不是畫(huà)上一個(gè)句號(hào)。教師的最高境界是喚醒人。在交流中，老師們碰撞出思維的火花，追尋著自己止于至善的理想。

三、經(jīng)歷培訓(xùn)，才知路漫漫

原本以為經(jīng)過(guò)國(guó)培，自己滿(mǎn)載而歸，歷經(jīng)實(shí)踐，才發(fā)現(xiàn)理論與實(shí)踐、理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾與生成。要想一輩子做老師，只有一輩子學(xué)做老師，現(xiàn)在談收獲，為時(shí)尚早。播下一粒種子，也只有發(fā)了芽、開(kāi)了花、結(jié)了果、進(jìn)了倉(cāng)才算真正的播種成功。

無(wú)論是聆聽(tīng)、觀摩上課、互動(dòng)評(píng)課，還是實(shí)踐鍛煉，每一次的學(xué)習(xí)都帶給我思想上的洗禮，心靈的震撼、理念的革新，使自己對(duì)教師這個(gè)職業(yè)進(jìn)行了重新的認(rèn)識(shí)，對(duì)于有效英語(yǔ)課堂的物理教學(xué)藝術(shù)、教研活動(dòng)的形式等諸多方面也有了更理性的認(rèn)識(shí)。在今后的教育物理教學(xué)實(shí)踐中，我將學(xué)習(xí)采他山之玉，納百家之長(zhǎng)，做到在“教中學(xué)”，在“教中研”，及時(shí)反思，努力做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，求得師生的共同發(fā)展，求得物理教學(xué)質(zhì)量的穩(wěn)步提高。相信只要通過(guò)自己不懈努力，一定會(huì)有更新的收獲和感悟。

返崗實(shí)踐階段，是“國(guó)培”的重中之重，是每一位學(xué)員學(xué)習(xí)結(jié)合實(shí)踐的重要階段。我一定要將其用于指導(dǎo)本人今后的物理教學(xué)實(shí)踐工作，并對(duì)同仁產(chǎn)生一定的影響，方能不負(fù)學(xué)校重托以體現(xiàn)參加“國(guó)培”的目的與意義。

第四篇：一崗多能技能績(jī)效建立與實(shí)踐

“一崗多能”技能績(jī)效管理的建立與實(shí)踐

巴陵石化化肥事業(yè)部供煤車(chē)間

巴陵石化公司化肥事業(yè)部是隸屬于中國(guó)石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，擁有固定資產(chǎn)原值24.63億元，員工1300余人，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員380余人。是湖南省最大的化肥生產(chǎn)基地，也是中南地區(qū)最大的雙氧水生產(chǎn)基地。2005年9月引進(jìn)了Shell（殼牌）煤氣化技術(shù)，對(duì)化肥生產(chǎn)原料路線進(jìn)行?煤代油?改造，2007年2月2日，?煤代油?試車(chē)成功并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。目前裝臵已逐步進(jìn)入滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)行，生產(chǎn)成本大幅下降，液氨成為化肥事業(yè)部的創(chuàng)效產(chǎn)品，同時(shí)還向公司其他生產(chǎn)裝臵大量提供氫、碳、硫、雙氧水等資源。

作為巴陵石化公司化肥事業(yè)部的一個(gè)生產(chǎn)單元——供煤車(chē)間是負(fù)責(zé)巴陵公司城區(qū)片水（鐵）運(yùn)原料（動(dòng)力）煤的接卸、輸送，以及原料煤的儲(chǔ)存、混配、轉(zhuǎn)運(yùn)等生產(chǎn)任務(wù)的基層生產(chǎn)單位，擔(dān)負(fù)著為岳陽(yáng)中石化殼牌煤氣化有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)JV）煤氣化裝臵輸送原料煤的任務(wù)，是維系整個(gè)城區(qū)片生產(chǎn)組織的原料?源頭?。

一、“一崗多能”技能績(jī)效管理建立的背景

供煤車(chē)間是2006年底組建的?年青?車(chē)間，2011年元月，原物資裝備部負(fù)責(zé)管理的港運(yùn)車(chē)間及儲(chǔ)運(yùn)車(chē)間合并劃歸至事業(yè)部管理。主要負(fù)責(zé)碼頭、火車(chē)原料煤的接卸及混配，并及時(shí)將配好的原料煤輸送至JV煤氣化裝臵。目前擁有職工71名，其中，管理人員7人，班組長(zhǎng)骨干10人。操作人員由己內(nèi)酰胺簾子布車(chē)間、供銷(xiāo)油品車(chē)間、消防隊(duì)、治保隊(duì)、物裝部、硫酸裝臵等多個(gè)車(chē)間或裝臵分流人員組成，30%的職工屬于易于管理型，需要重點(diǎn)關(guān)注的職工占1.4%。病困及特殊人員9名，占車(chē)間總?cè)藬?shù)的12.7%。

車(chē)間在?五改四?之前，設(shè)有11個(gè)班組，各班組之間存在職責(zé)不明，交接不清的問(wèn)題，協(xié)調(diào)起來(lái)非常困難。在日常管理遇到問(wèn)題時(shí)，會(huì)出現(xiàn)班組間相互推萎，無(wú)法問(wèn)責(zé)到人的情況，管理混亂也導(dǎo)致了部分職工責(zé)任心不強(qiáng)，陸續(xù)出現(xiàn)了幾起責(zé)任事故。此外，職工工作量根據(jù)所在崗位的職責(zé)決定，導(dǎo)致出現(xiàn)了兩個(gè)極端，忙的停不下來(lái)，閑的無(wú)事可做，對(duì)車(chē)間績(jī)效管理，優(yōu)化人力資源配臵產(chǎn)生了阻礙。車(chē)間如果不實(shí)行內(nèi)部改革，將導(dǎo)致管理上的惡性循環(huán)，為安全生產(chǎn)和保護(hù)職工工作積極性方面埋下隱患。在這種狀況下迫切需要車(chē)間建立一套新的技能績(jī)效管理體制。

二、“一崗多能”技能績(jī)效管理建立的內(nèi)涵及具體做法

（一）加強(qiáng)宣傳，引導(dǎo)職工認(rèn)清形勢(shì)和轉(zhuǎn)變觀念 車(chē)間非常重視宣傳和形勢(shì)任務(wù)教育在改革中的重要作用。車(chē)間在推行一項(xiàng)改革前，都以宣傳工作來(lái) ?打前站?，提前把?風(fēng)?吹足，讓大家看清形勢(shì)，繼而轉(zhuǎn)變觀念。車(chē)間利用各種機(jī)會(huì)重點(diǎn)宣傳公司、事業(yè)部職代會(huì)、政治工作會(huì)議精神，每個(gè)班召開(kāi)形勢(shì)任務(wù)教育會(huì)，甚至利用單邊男職工配偶體檢的機(jī)會(huì)，對(duì)家屬灌輸改革理念和目前形勢(shì)，引導(dǎo)職工家屬在家里幫忙吹吹?枕頭風(fēng)?，讓職工和家屬都感受到了企業(yè)目前所處的困境和承受的壓力，感受到了改革的勢(shì)在必行，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)接受和順應(yīng)改革需求。

（二）班組組織機(jī)構(gòu)再造，實(shí)施扁平化管理

1、班組實(shí)施扁平化管理具有決策周期短、組織靈活性增強(qiáng)、配合協(xié)調(diào)能力加強(qiáng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本降低、工作效率提高等優(yōu)點(diǎn)。依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和全面完成全年生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)總體要求，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際采用扁平化管理。一是我們進(jìn)一步的優(yōu)化了班組管理機(jī)構(gòu)，變崗位管理為工序管理，減少管理層次，以?分段管理，集中控制?為抓手，車(chē)間班組管理由原來(lái)的碼頭班、卸煤班、輸煤班、混配煤班、煤調(diào)班共11個(gè)班組并成4個(gè)橫班運(yùn)行，即卸煤、混配，輸煤實(shí)施橫向管理，對(duì)外協(xié)調(diào)實(shí)施縱向管理，由原來(lái)的多級(jí)反映問(wèn)題變?yōu)橐患?jí)或二級(jí)，就直接反映到班長(zhǎng)或車(chē)間，工作得到及時(shí)安排處理，極大的縮短了時(shí)間，提高整體工作效率；二是對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)施并崗、消崗，打亂班組編制，推出了?一崗多能?通過(guò)競(jìng)聘上崗，避免輕松崗位扎堆，任務(wù)重的崗位沒(méi)人干的情況，讓人員不停流動(dòng)，平衡崗位職工的工作量，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)弱結(jié)合，車(chē)間各項(xiàng)管理步入正軌，建立良性循環(huán)。

2、厘清職責(zé)，加強(qiáng)績(jī)效考核。車(chē)間進(jìn)一步明確了各級(jí)負(fù)責(zé)人應(yīng)做的工作和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，貫徹?誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)?的原則，做到指標(biāo)到班組，責(zé)任到個(gè)人的8小時(shí)工作量化機(jī)制。形成了以?人人責(zé)任在身、個(gè)個(gè)擔(dān)子在肩?的崗位責(zé)任管理機(jī)制。通過(guò)各項(xiàng)措施的落實(shí)，提高了員工的工作積極主動(dòng)性，為全年各項(xiàng)指標(biāo)完成提供了有力的保障。在生產(chǎn)班組實(shí)施績(jī)效考核分為三部分按比重考核，車(chē)間出臺(tái)了?2:2:6?的績(jī)效考核方案。即：獎(jiǎng)金總額的20%作為基本考核如勞動(dòng)紀(jì)律、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全整改、臨時(shí)工作完成率；20%作為?一崗多能?技能儲(chǔ)備考核（多會(huì)多得）；60%作為作業(yè)量考核（多勞多得）。一崗多能好計(jì)算，會(huì)的崗位越多，獎(jiǎng)金系數(shù)就越高，那么，拉開(kāi)獎(jiǎng)金差距最關(guān)鍵的作業(yè)量是如何計(jì)算出來(lái)的呢？

車(chē)間分門(mén)斗操作、輸煤集控、混配煤集控、行車(chē)、翻車(chē)機(jī)、碼頭集控、巡線、水手、鏈斗操作、報(bào)表、其他作業(yè)等11個(gè)板塊分別計(jì)算產(chǎn)量，每個(gè)班組有專(zhuān)人負(fù)責(zé)計(jì)算每個(gè)班員的工作產(chǎn)量，如果一項(xiàng)工作是由幾位班員共同完成的，由班長(zhǎng)負(fù)責(zé)根據(jù)每個(gè)班員完成的多少來(lái)將工作量分?jǐn)?。比如張三?dāng)班在門(mén)斗司機(jī)崗位上煤700噸，配轉(zhuǎn)煤1500噸，卸煤0噸，則張三當(dāng)日門(mén)斗作業(yè)量為2200噸。如果張三當(dāng)班在輸煤集控崗位上煤700噸，卸煤1500噸入干煤棚，則張三當(dāng)日輸煤集控作業(yè)量為2200噸。其他作業(yè)包括了車(chē)間安排的比如安全監(jiān)護(hù)、打掃衛(wèi)生、參加事業(yè)部或車(chē)間組織的活動(dòng)等，這些額外的工作，車(chē)間也通過(guò)績(jī)效考核或折算產(chǎn)量的方法給予體現(xiàn)，切實(shí)體現(xiàn)?多勞多得?的分配宗旨。制定出了《日作業(yè)量》統(tǒng)計(jì)方法及表格，由每個(gè)班長(zhǎng)對(duì)本班員工每天的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和考核。

（三）建立激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)“多勞多得，多會(huì)多得”。十個(gè)手指有長(zhǎng)短，各個(gè)單位都有?閑人懶漢?，這些人的負(fù)面影響是非常大的，目前這種體制下又暫時(shí)無(wú)法消除，只能通過(guò)分配機(jī)制的創(chuàng)新來(lái)拉開(kāi)差距，我們班子通過(guò)對(duì)每位職工思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)查分析認(rèn)為，作為工薪階層如果做同樣的工作，每月能夠比原來(lái)多拿300—500元獎(jiǎng)金，那大家還是愿意多做點(diǎn)的，而班組長(zhǎng)如果每月的獎(jiǎng)金是普通職工的一倍左右，班組長(zhǎng)絕對(duì)會(huì)盡心盡力的。

（四）強(qiáng)化培訓(xùn)，培育“一崗精，多崗?fù)ā比瞬?/p>

1、多能工是供煤車(chē)間的標(biāo)志。在實(shí)行?一崗多能?之前操作人員具有單一崗位、技術(shù)的特點(diǎn)，往往不能適應(yīng)車(chē)間的改革發(fā)展。因此，車(chē)間實(shí)施了培育職業(yè)化員工工程，從職工意識(shí)形態(tài)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力、敬業(yè)精神、心智模式等方面對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。特別是在技能方面作為培訓(xùn)重點(diǎn)，以采取先理論學(xué)習(xí)，現(xiàn)場(chǎng)觀摩；再進(jìn)行跟崗位實(shí)踐，親身體驗(yàn)；繼而做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題；最后融入實(shí)際運(yùn)用，做到無(wú)漏洞上崗，能處理運(yùn)行問(wèn)題。根據(jù)每位員工的崗位不同，讓員工熟悉吃透本崗位的生產(chǎn)工藝所要求涵蓋內(nèi)容和設(shè)備原理。在對(duì)本崗位所承擔(dān)設(shè)備熟悉并掌握的情況下，有意識(shí)的讓每位員工都去熟悉其他崗位設(shè)備狀況和操作要領(lǐng)。并由班長(zhǎng)及有多年經(jīng)驗(yàn)的老員工的分頭負(fù)責(zé)一個(gè)面的親身指導(dǎo)重點(diǎn)把關(guān)，員工自身的能力得到了加強(qiáng)和有效的鍛煉。真正做到?一崗精，多崗?fù)?，成為?一崗多能?的人才。

2、評(píng)星定級(jí)活動(dòng) 為激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)熱情，提高員工學(xué)習(xí)掌握多種技能的主動(dòng)性，在開(kāi)展?一崗多能?培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，車(chē)間在員工中開(kāi)展了評(píng)星定級(jí)活動(dòng)，每月對(duì)員工多種技能的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核，依據(jù)考核評(píng)星定級(jí)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，職工每通過(guò)一個(gè)星級(jí)評(píng)定，績(jī)效中?一崗多能?系數(shù)相應(yīng)上浮。并將評(píng)星定級(jí)與崗位勞動(dòng)競(jìng)賽相結(jié)合，將星級(jí)員工與崗位標(biāo)兵掛鉤，達(dá)到促進(jìn)積極，鼓勵(lì)先進(jìn)的目的。

（五）完善考核機(jī)制，循序漸進(jìn)鞏固制度。

沒(méi)有有效的監(jiān)督和管理，即使前期推行的再轟轟烈烈，最終的結(jié)果都不會(huì)圓滿(mǎn)，特別是對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)生了?慣性?的正式職工更是如此，一旦熱情和動(dòng)力減弱，很有可能出現(xiàn)反復(fù)，老毛病、舊觀念會(huì)卷土重來(lái)。將管理人員的?管?字和?理?字分開(kāi)。

?管?就是讓管理人員形成一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。車(chē)間下大力氣對(duì)每個(gè)管理崗位規(guī)范了《標(biāo)準(zhǔn)化工作清單》，從每天早8點(diǎn)到下午5點(diǎn)該做什么、怎么做進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并要求所有管理人員建立工作日志，同時(shí)針對(duì)回收崗位后可能存在的堵煤、衛(wèi)生清理等問(wèn)題，車(chē)間更加細(xì)化了日崗檢和干部值班內(nèi)容，將管理人員與班組的作業(yè)捆綁起來(lái)，與班組一起面對(duì)改革初期的困難。

?理?就是盡一切能力幫助班組理順關(guān)系，提高工作效率和工作質(zhì)量，另外，車(chē)間還建立了一套完善的管理記錄，為日常工作的統(tǒng)計(jì)和考核提供依據(jù)，逐步固化現(xiàn)行一些好的、職工認(rèn)可的做法，讓職工逐漸適應(yīng)新的考核機(jī)制，摒棄一些老毛病、壞習(xí)慣。

三、“一崗多能” 技能績(jī)效管理建立的應(yīng)用效果 通過(guò)近一年的實(shí)際運(yùn)作應(yīng)用，?一崗多能?這一做法在車(chē)間生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮出顯著作用，有效降低人員成本，創(chuàng)造顯著的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)操作人員的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從去年初開(kāi)始籌備?五改四?工作以來(lái)，通過(guò)車(chē)間全體干部職工的努力已順利完成?五班三倒?改?四班兩倒?的工作，11個(gè)班組改為4個(gè)橫班運(yùn)行，在幾乎沒(méi)有增加編制的情況下回收了18個(gè)外包勞務(wù)用工的崗位，可節(jié)約人工成本22萬(wàn)元/年，職工由?要我做事?變成了?我要做事?。

（一）員工的積極性明顯提高

該做法使員工的思想意識(shí)由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，自我監(jiān)督、自我約束、自我改進(jìn)的能力顯著提高，使員工的職責(zé)更加明確，杜絕了干與不干、干好干壞一個(gè)樣的思想，從根本上強(qiáng)化了思想意識(shí)，增強(qiáng)了人員的責(zé)任心，激發(fā)了廣大員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)了工作主動(dòng)性。從前三個(gè)月獎(jiǎng)金公示情況來(lái)看，職工中獎(jiǎng)金最高的有1500元左右，最低的只有70多元，相差20余倍。拉開(kāi)獎(jiǎng)金差距成為了一劑?強(qiáng)心針?，讓一些原來(lái)技能不多的同志，通過(guò)參與?一崗多能?培訓(xùn)和爭(zhēng)搶作業(yè)量，獎(jiǎng)金收入一下子跳到了前幾名（比如劉念、文祥等），拿到了原來(lái)的3、4倍。車(chē)間主要崗位、關(guān)鍵崗位獎(jiǎng)金水平基本達(dá)到了我們預(yù)期的目標(biāo)，雖然個(gè)別崗位在作業(yè)量方面有些小小的爭(zhēng)議，但不影響整個(gè)方案的實(shí)施，最主要的是職工們打破了?大鍋飯?，認(rèn)同了巨大的差距，心態(tài)陽(yáng)光了，態(tài)度積極了，面對(duì)原來(lái)一些外包性質(zhì)的工作，職工能夠放下?正式工?的架子，主動(dòng)去做，延時(shí)費(fèi)和卸火車(chē)的扯皮也沒(méi)有了。車(chē)間通過(guò)建立激勵(lì)機(jī)制，在公司第三次創(chuàng)業(yè)的艱難時(shí)刻，為職工中樹(shù)立了正確的?擇業(yè)觀?，展示了正能量，摒棄了舊觀念。

（二）提高了工作效率和工作質(zhì)量

在實(shí)行?一崗多能” 技能績(jī)效管理之前，供煤車(chē)間11個(gè)班組各管一片，都只從本班組角度去安排工作，沒(méi)有從大局出發(fā)，常常碰到一個(gè)班準(zhǔn)備開(kāi)工，另一個(gè)班還沒(méi)準(zhǔn)備好，或一個(gè)班完成了自己的任務(wù)安排班員吃飯去了，另一個(gè)班卻在等他們配合完成本班的工作。這不僅增加了車(chē)間調(diào)度的協(xié)調(diào)難度，也降低了車(chē)間整體工作效率。實(shí)行了?一崗多能?技能績(jī)效管理，職工開(kāi)始由?要我做事?向?我要做事?轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)爭(zhēng)產(chǎn)量，爭(zhēng)業(yè)績(jī)的大好局面，提高了工作效率和工作質(zhì)量。

（三）提升整體技能水平

在車(chē)間相關(guān)激勵(lì)制度準(zhǔn)則指引下，從全體職工的認(rèn)知上得到一致認(rèn)同，車(chē)間職工已經(jīng)沒(méi)有了原來(lái)的?崗位?概念，取而代之的是會(huì)了多少?技能?。目前，車(chē)間一線操作員有85%具備3種以上技能，50%具備5種技能，20%具備7種技能，大量閑臵崗位人員向任務(wù)飽和的崗位流動(dòng)。例如煤碼頭今年以來(lái)幾乎沒(méi)有卸煤，職工主要任務(wù)是守船，實(shí)行?一崗多能?后，碼頭80%職工自愿報(bào)名學(xué)行車(chē)、翻車(chē)機(jī)等崗位，上半年車(chē)間共培訓(xùn)各類(lèi)崗位培訓(xùn)80余人次，在職工中樹(shù)立了人人找事做的正能量，又為回收外包崗位奠定了人力資源基礎(chǔ)。

（四）職工技術(shù)能力和承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)的能力得到鍛煉提高

車(chē)間通過(guò)一系列的舉措盤(pán)活了車(chē)間的人力資源，把?一個(gè)蘿卜一個(gè)坑?變成了?人人都是‘萬(wàn)精油’，哪里需要去哪里?的管理模式，目前，各班組都認(rèn)為肩上的責(zé)任和壓力比改革之前要大很多，班長(zhǎng)比以前更操心，職工比以前更盡責(zé)，大家都在產(chǎn)量上斤斤計(jì)較，相互爭(zhēng)著做事，從思想上破除?我是哪個(gè)崗位就只做哪個(gè)崗位的事?的舊觀念，如何適應(yīng)改革，保住自己的崗位、增加自己的收入成為了職工最關(guān)心的事。這使得車(chē)間在不增加人手的情況下回收外包崗位變成了?水到渠成?的事。

四、“一崗多能”技能績(jī)效管理建立的體會(huì)

（一）管理要有系統(tǒng)觀念

管理僅靠某一部門(mén)、某一設(shè)備、某一方法是不能在長(zhǎng)期管理中取得成績(jī)，而是要樹(shù)立系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)管理中只抓設(shè)備，或只抓人員是不夠的，只有統(tǒng)籌安排，均衡管理,才能提高企業(yè)的綜合實(shí)力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。采用?一崗多能?的管理模式，極大調(diào)動(dòng)了職工做事的積極性。職工的向心力、凝聚力和執(zhí)行力等整體素養(yǎng)得到很好的提升，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神更得到很好的加強(qiáng)。使每一位員工自覺(jué)的向最優(yōu)秀的員工看齊，員工的責(zé)任感、主動(dòng)精神得到鍛煉，能通過(guò)員工之間正常的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)相互激勵(lì)的效果。沒(méi)有車(chē)間見(jiàn)縫插針、貫穿始終式的形勢(shì)宣講、沒(méi)有打破格局開(kāi)展崗位競(jìng)聘前組織的高強(qiáng)度的職工技能培訓(xùn)，改革方案再好也推行不下去。所以，把職工轉(zhuǎn)觀念、提高技能當(dāng)成改革前期一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略來(lái)對(duì)待，讓職工充分認(rèn)識(shí)到車(chē)間改革的必要性、重要性和艱巨性，并為職工掌握多個(gè)崗位技能提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，有效提高了車(chē)間人員整體素質(zhì)，為改革推行奠定了基礎(chǔ)。

（二）職工整體素質(zhì)得到提升，個(gè)人技能得到提高 隨著現(xiàn)代化信息技術(shù)和裝備技術(shù)進(jìn)步和提高，企業(yè)的崗位人員配臵更趨于使用有技術(shù)、有能力人才去擔(dān)當(dāng)，崗位配臵將進(jìn)一步減少，同時(shí)提高設(shè)備的整體運(yùn)轉(zhuǎn)率，員工技術(shù)能力和承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)的能力得到鍛煉，節(jié)約了成本，提高了效率和工作質(zhì)量。

（三）提高執(zhí)行能力，加大督辦力度。

執(zhí)行力是各項(xiàng)工作能否落實(shí)的關(guān)鍵所在。車(chē)間在推行一個(gè)新的制度和辦法的時(shí)候，管理人員和班組骨干的執(zhí)行力尤其重要，車(chē)間班子成員以身作則，帶著職工干，做給職工看，有效提高了各個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行力和工作效率，對(duì)改革期間的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)加大督辦力度，及時(shí)掌握好職工思想動(dòng)態(tài)和利益分配也有效保護(hù)了職工參與改革的積極性。

第五篇：淺談企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配

淺談企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的再造不僅依賴(lài)于資本和技術(shù)實(shí)力，更重要是取決于所擁有的人力資源的總體實(shí)力。只有對(duì)人力資源進(jìn)行有效配置和合理使用，才能更好地推動(dòng)其它資源的組合、運(yùn)用，發(fā)揮人力資源的最大效能。人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)是人崗匹配，人崗匹配程度的高低，直接影響企業(yè)內(nèi)部其它資源的合理利用和整體配置效益，對(duì)企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展有著重要意義。

一、人崗匹配概念

所謂人崗匹配即人與崗位的合理匹配，就是把合適的人放在合適的崗位上，為相應(yīng)的崗位找到相應(yīng)的人，從而實(shí)現(xiàn)“崗得其才，人得其崗”。具體來(lái)說(shuō)，個(gè)體差異是普遍存在的，每一個(gè)個(gè)體都有自己的個(gè)性特征，而每一個(gè)崗位由于其工作性質(zhì)、環(huán)境、條件、方式的不同，對(duì)工作者的能力、知識(shí)、技能、性格、氣質(zhì)、心理素質(zhì)等有著不同要求。進(jìn)行職業(yè)決策如選拔、配置、職業(yè)指導(dǎo)時(shí)，就要求根據(jù)一個(gè)人的個(gè)性特征來(lái)配置相對(duì)應(yīng)的崗位種類(lèi)，即進(jìn)行人崗匹配。這種匹配要求把個(gè)性特征和崗位特點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到理想的人力資源管理效果。

二、人崗匹配的評(píng)價(jià)要素

從人崗匹配的涵義可以看出，人崗匹配主要包括“人”和“崗”兩方面的內(nèi)容，人崗匹配過(guò)程主要是圍繞這兩個(gè)方面進(jìn)行合理配置，從而使得它們能夠相符，其中：“人”的要素主要是指人的勝任能力，“崗”的要素主要指崗位要求和崗位設(shè)置。

（一）崗位要素

企業(yè)在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，需要了解崗位的具體要求、責(zé)任、任職條件，以及這一崗位處理的問(wèn)題所涉及的范圍和復(fù)雜程度等。崗位分析對(duì)每項(xiàng)工作要求進(jìn)行了具體分析和界定，崗位要求及工作任務(wù)的內(nèi)容決定了對(duì)員工的智能和體能的要求，例如秘書(shū)工作要求具備較強(qiáng)的文字表達(dá)能力和企業(yè)協(xié)調(diào)能力。此外，也需要了解崗位設(shè)置本身是否合理，包括崗位的權(quán)責(zé)對(duì)等情況，崗位的監(jiān)督關(guān)系，崗位的工作負(fù)荷等。1.工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的一致性：評(píng)價(jià)各崗位的工作內(nèi)容與崗位的工作性質(zhì)的匹配程度。

2.責(zé)權(quán)對(duì)等情況：評(píng)價(jià)崗位的工作責(zé)任與可以行使的權(quán)利的一致性。3.內(nèi)部監(jiān)督的完善程度：評(píng)價(jià)崗位之間的監(jiān)督關(guān)系是否全面，與現(xiàn)實(shí)相符。4.勞動(dòng)負(fù)荷的合理性：評(píng)價(jià)所在崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度和負(fù)荷分布是否均勻。勞動(dòng)強(qiáng)度不高，但負(fù)荷分布不合理，也會(huì)大大降低員工的工作滿(mǎn)意度，影響組織績(jī)效。

5.崗位設(shè)置的合理性：評(píng)價(jià)崗位數(shù)量、崗位工作內(nèi)容、崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性。比如一些企業(yè)人力資源部、工會(huì)辦公室等部門(mén)存在部分崗位職能交叉的情況，不符合崗位設(shè)置的規(guī)律。

（二）能力要素

能力是指員工從事某一具體工作或行為的知識(shí)、技巧和經(jīng)驗(yàn)。能力是相對(duì)穩(wěn)定的個(gè)人特質(zhì)，基本上反映了一個(gè)人智能和體能的特點(diǎn)，決定了員工在企業(yè)中的工作表現(xiàn)。主要考察個(gè)人能力因素與崗位要求因素的匹配程度狀況，包括基本職業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、適應(yīng)能力和個(gè)性特征等幾種能力。

1.基本職業(yè)素質(zhì)：評(píng)價(jià)專(zhuān)業(yè)與崗位的對(duì)口程度，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷是否符合崗位任職資格要求。

2.業(yè)務(wù)能力素質(zhì)：評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)能力與崗位要求的匹配程度，包括人際溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、語(yǔ)言表達(dá)、分析判斷能力等。

3.適應(yīng)能力：評(píng)價(jià)綜合能力素質(zhì)與企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求的適應(yīng)性。如果企業(yè)將在未來(lái)開(kāi)拓海外市場(chǎng)，要求銷(xiāo)售人員必須具備較強(qiáng)的英語(yǔ)口語(yǔ)和文字表達(dá)能力，才能有效勝任崗位要求。

4.個(gè)性特征：評(píng)價(jià)個(gè)性特征與崗位工作性質(zhì)的匹配性。比如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)崗位要求人員性格外向、樂(lè)于溝通，財(cái)務(wù)崗位則強(qiáng)調(diào)人員的原則性和責(zé)任心。

三、人崗匹配的優(yōu)化方法

(一)崗位設(shè)置體系的優(yōu)化 1.以發(fā)展的眼光改進(jìn)崗位設(shè)置

任何一個(gè)企業(yè)都處于一個(gè)不斷變化的環(huán)境里面。不管是企業(yè)目標(biāo)的變化，還是業(yè)務(wù)流程的變化，都會(huì)引起崗位設(shè)置的變化。比如業(yè)務(wù)量的迅速增加要求增加崗位的人員編制，新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓要求增設(shè)新的崗位等，業(yè)務(wù)的剝離也會(huì)引起崗位 的撤銷(xiāo)等。無(wú)論崗位的合并、細(xì)分、取消，都將導(dǎo)致崗位要求的變化，從而導(dǎo)致人員能力要求的變化。因此，要通過(guò)一勞永逸的崗位設(shè)置來(lái)達(dá)成人崗匹配是不現(xiàn)實(shí)的，崗位設(shè)置需要在發(fā)展的過(guò)程中不斷改進(jìn)與優(yōu)化。

2.進(jìn)行全面的工作分析

一般而言，在企業(yè)未建立對(duì)某些工作的內(nèi)容和任職資格的精確描述時(shí)需要進(jìn)行工作分析，各部門(mén)應(yīng)該包括哪些工作內(nèi)容，具體設(shè)置哪些崗位，各崗位的特定性質(zhì)與職責(zé)、涉及的工作細(xì)節(jié)、對(duì)員工資質(zhì)和行為方面的要求等，都需要通過(guò)工作分析來(lái)梳理、明晰；對(duì)于已經(jīng)設(shè)立的崗位，隨著企業(yè)環(huán)境、技術(shù)手段、社會(huì)需求和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，其工作內(nèi)容也會(huì)不斷地變更，原有的工作描述因此變得不準(zhǔn)確或過(guò)時(shí)，這時(shí)也有必要進(jìn)行工作分析。比如企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，一些崗位的管理幅度較之前明顯增加，工作內(nèi)容、工作關(guān)系也相應(yīng)發(fā)生了變化，崗位對(duì)勝任能力的要求相應(yīng)也有所不同，此時(shí)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行工作分析以實(shí)現(xiàn)崗位說(shuō)明的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（二）個(gè)人能力體系的優(yōu)化 1.完善招聘體系吸納合格人才

完善招聘體系，主要是指把住進(jìn)人關(guān)，從源頭上把握人才的質(zhì)量，以適應(yīng)人崗匹配的需要?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面改進(jìn)：

（1）合理制定人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人崗匹配的前期性工作，其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員。在企業(yè)招聘活動(dòng)之前，應(yīng)該對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出一個(gè)合理的用人規(guī)劃，包括所需的人員結(jié)構(gòu)、層次、類(lèi)型、數(shù)量以及輕重緩急。

（2）選擇合適的招聘渠道

內(nèi)部招聘和外部招聘是選擇人才的兩種不同方式，各有利弊。從短期來(lái)看，內(nèi)部招聘的人員在專(zhuān)業(yè)技能、溝通協(xié)作等方面能夠迅速適應(yīng)新的職位，不需要太長(zhǎng)的磨合期；外部招聘的人員則可能在綜合素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)面等方面占有一定優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)從長(zhǎng)期來(lái)講有利于人崗匹配。因此，在實(shí)施招聘前，需要著重考慮招聘的崗位及崗位要求，以此來(lái)選擇不同的招聘方式。

（3）建立科學(xué)合理的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)體系 通過(guò)建立科學(xué)的人員測(cè)評(píng)體系，以便能夠全方位、深層次地真實(shí)反映出人員的綜合素質(zhì)，同時(shí)也為人員晉升、考核等提供科學(xué)的依據(jù)。在眾多測(cè)評(píng)工具中，勝任力模型是一種比較科學(xué)的人才測(cè)評(píng)手段，能較好的評(píng)定員工的勝任能力，是實(shí)現(xiàn)人崗匹配的常用工具之一。企業(yè)可以根據(jù)自身的文化背景，在工作分析的基礎(chǔ)上，建立崗位的勝任力模型，并將之應(yīng)用于人員甄選過(guò)程中。

2.完善員工培訓(xùn)計(jì)劃促進(jìn)能力成長(zhǎng)

員工培訓(xùn)的根本目的就在于讓員工能勝任職位的要求和獲得職業(yè)發(fā)展，因此，培訓(xùn)必須因地制宜、因材施教，對(duì)企業(yè)內(nèi)不同層次、不同群體的人力資源，所安排的培訓(xùn)應(yīng)具有不同的側(cè)重點(diǎn)。比如說(shuō)針對(duì)高層管理人員，重點(diǎn)在于創(chuàng)新精神、思維拓展、決策管理的培訓(xùn)；中層管理人員的培訓(xùn)包括特定知識(shí)技能培訓(xùn)、新知識(shí)培訓(xùn)、管理技能提升培訓(xùn)、綜合素質(zhì)的提高性培訓(xùn)等；基層員工的培訓(xùn)，以具體操作、技術(shù)能力的培訓(xùn)為重點(diǎn)。此外，新員工入職和崗前培訓(xùn)、員工上崗后的適應(yīng)性培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等，都應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)。

3.進(jìn)行崗位變換以適應(yīng)能力變化（1）崗位交流

崗位交流是指企業(yè)有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換從事不同的工作，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)最佳配置的目的。通過(guò)輪崗培養(yǎng)多面手員工，以便在企業(yè)發(fā)生變革或外部環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能迅速實(shí)現(xiàn)新的人崗匹配；安排新員工到不同的部門(mén)實(shí)習(xí)，在過(guò)程中開(kāi)展適應(yīng)性考察，以便將他們安排到最合適的崗位；滿(mǎn)足部分員工的愿望和要求，比如有的技術(shù)類(lèi)的員工愿意從事管理類(lèi)的工作，而且其知識(shí)和技能也可以勝任，則可以進(jìn)行相應(yīng)的崗位調(diào)整。

（2）崗位晉升

晉升是員工與職位在高一層次上的重新配置。員工隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)培訓(xùn)的加強(qiáng)，能力也會(huì)有相應(yīng)的成長(zhǎng)，此時(shí)，對(duì)這部分人員進(jìn)行崗位晉升，配置到高一層次的崗位級(jí)別，達(dá)成更高一級(jí)的人崗匹配，這樣既可以充分利用人力資源，也可以滿(mǎn)足員工的自我實(shí)現(xiàn)需要，激發(fā)員工的積極性。

（3）崗位退出

“有進(jìn)有出”，企業(yè)的人力資源流動(dòng)才能比較健康。缺乏有效的人員退出機(jī)制會(huì)導(dǎo)致員工沒(méi)有職業(yè)安全威脅，容易孳生惰性，還會(huì)讓一些不適任的員工仍然 停留在原來(lái)的崗位上，導(dǎo)致出現(xiàn)人崗不匹配的現(xiàn)象。通過(guò)退出機(jī)制的引入，可以實(shí)現(xiàn)人力資源管理上的“鯰魚(yú)效應(yīng)”，保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人員退出的同時(shí)為企業(yè)注入新鮮血液，為了實(shí)現(xiàn)更高層次的人崗匹配創(chuàng)造條件。

四、相關(guān)配套措施

1.加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃

根據(jù)維克多·弗羅姆的期望理論，員工會(huì)根據(jù)對(duì)周?chē)h(huán)境的判斷，選擇符合自己興趣的發(fā)展目標(biāo)，估計(jì)這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能，然后決定自己努力的方向與程度。由此可看出，人崗匹配過(guò)程是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，每一工作崗位有相應(yīng)的要求，只有符合條件的人員才有進(jìn)入這一崗位的資格；同時(shí)，每一個(gè)人也在根據(jù)工作崗位的特性、報(bào)酬等，結(jié)合自己的興趣、特長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等進(jìn)行選擇。也就是說(shuō)，只有崗位符合個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，他才會(huì)去選擇某一崗位，才有可能實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

2.推進(jìn)績(jī)效考核

對(duì)個(gè)人而言，其績(jī)效的好壞是檢驗(yàn)其是否適合所在崗位的一個(gè)重要的判斷依據(jù)。如果一個(gè)人的能力達(dá)不到崗位的要求，那必然在工作效率與效能方面不能達(dá)到理想的成績(jī)，最終影響個(gè)人的績(jī)效水平。因此，績(jī)效考核是衡量人崗匹配的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)績(jī)效考核的推進(jìn)實(shí)施，了解人崗是否匹配及哪些方面不匹配。同時(shí)將績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)反饋給全體員工，促使員工改進(jìn)工作方法、提高工作技能，以實(shí)現(xiàn)人崗再匹配。

3.建立配套的薪酬方案

員工的薪酬與其期望薪酬是否匹配是該員工與崗位是否匹配的一個(gè)決定因素。不管是員工的薪酬高于期望薪酬，還是員工的薪酬低于期望薪酬，都不能算匹配。薪酬方案應(yīng)具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，其中，內(nèi)部公平性要特別強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值和個(gè)人績(jī)效，將員工的收人與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)直接掛鉤。合理有效的薪酬方案能在企業(yè)內(nèi)部形成良好的公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍，營(yíng)造一種積極向上的風(fēng)氣，對(duì)員工起到良好的激勵(lì)作用。