第一篇：波特在華戰(zhàn)略講稿

波特：運營層面的有效性和戰(zhàn)略定位的區(qū)別

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2004年6月18日，當(dāng)今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特博士(Dr.Michael Porter)來華領(lǐng)銜主持“紅塔集團2004邁克爾·波特戰(zhàn)略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀(jì)對全球經(jīng)濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領(lǐng)袖圍繞競爭戰(zhàn)略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾?波特：我們在討論戰(zhàn)略的時候，我們的重點是放在這個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳，我們所了解的是出色的表現(xiàn)，我們講競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)，可以有兩種非常不同的方式可以表現(xiàn)的，第一個在運行上面做到很有效，第二就是戰(zhàn)略的定位，這個差別是十分重要的。但是我還發(fā)現(xiàn)很多的經(jīng)理把這兩個東西實際上是混在一起的，所以我們要把運營層面的有效性和戰(zhàn)略的定位這兩者分別說一下。

運營上邊的有效性就是要把那些先進的經(jīng)驗學(xué)過來并且加以實施，當(dāng)然先進經(jīng)驗是跨行業(yè)的這種多如牛毛，包括機械使用，包括經(jīng)濟方面管理銷售隊伍的方面的一些先進的經(jīng)驗。我們的競爭優(yōu)勢一方面是要更好的學(xué)習(xí)先進的經(jīng)驗，像中國這樣的經(jīng)濟體制的國家當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)需要介紹一些先進的經(jīng)驗包括產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品達到世界級的水平，使你的設(shè)施更加合理化，把那些效力低的設(shè)施加以關(guān)閉，購買一些現(xiàn)代化的設(shè)備等等，在新型的經(jīng)濟體制當(dāng)中，有很多的事情都是在這里講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，并且試圖學(xué)習(xí)他們的一些先進的經(jīng)驗，這可以說是管理非常重要的一個方面，而且要花很多的時間、工作經(jīng)歷才可以做到的。

很多情況下這也是非常關(guān)鍵、非常重要的。因為，我發(fā)現(xiàn)如果你在運營效率上不好的話，這個戰(zhàn)略就不行了。應(yīng)該先做到利益上、效率上達到一定的水準(zhǔn)，然后才可以生存下來。我們也是在這個之后通過戰(zhàn)略把事情做得更好。運營上面的效率有一個問題，如果你所做的事情只是實施先進經(jīng)驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進的經(jīng)驗的，因此你們可能短期來說有一段時間是有一定的優(yōu)勢，但是這個優(yōu)勢由于其它人也學(xué)會了先進的經(jīng)驗，你就不是這種經(jīng)驗了，最佳的方法、經(jīng)驗，大家都要去學(xué)習(xí)，因此如果這方面來開展競爭的話，那是很難勝的，這并不是說你必須這樣做，你沒有選擇，總是要尋找經(jīng)驗的，只是有一些先進的經(jīng)驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優(yōu)勢，這個機率不大的，因為其它人也會效仿。如果在同個行業(yè)都實施最佳先進經(jīng)驗的話，那么所發(fā)生的什么事情呢？就是大家看起來都是長得一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，如果看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個很差的一個事情，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，如果同樣競爭的話，你最終就要打價格戰(zhàn)，對你來說長期保持優(yōu)勢是很難的。最佳的結(jié)果看起來是很類似的，戰(zhàn)略怎么樣？戰(zhàn)略并不是要涉及最佳的做法，戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。

做為一個先進經(jīng)驗的話，當(dāng)然也是要學(xué)習(xí)的、需要做的，我們講的戰(zhàn)略的部分，是涉及其它方面要做的，通過什么樣子的做法你可以做到你可以和別人有所不同。要進行這個思考的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方─比賽，從這個角度上面來思考，運營上需要的是在同樣的比賽中你要比別人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠(yuǎn)。戰(zhàn)略，就是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運營上面的效率，就是要試圖比獅子跑的更快一點就可以了。戰(zhàn)略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方獅子就不會追你了，戰(zhàn)略是這么回事。這兩個是不同的，但是兩個事情都是要做的，你要關(guān)心的是先進的經(jīng)驗是什么？要實施的時候，要清楚怎么樣做到與眾不同。

為公司制定好的戰(zhàn)略需要滿足五個條件

邁克爾.波特：對一個良好的戰(zhàn)略人來說有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能為你的公司制定一個良好的戰(zhàn)略，我們先做一個假設(shè)，假設(shè)你們要實施一些最佳的做法的先進經(jīng)驗，比如說有一個新的機器，你就會去買，或者是有了新的管理物流的方式你也會學(xué)習(xí)這些想法，會把這些想法介紹到公司當(dāng)中來，我們假設(shè)你可以做這些工作，但是你要有一個很清楚的戰(zhàn)略，需要做什么呢？我認(rèn)為我們可以了解到至少有五個方面或者說五個條件。

這五個條件是好的戰(zhàn)略必不可少的，我們在這里分別列了出來，我給大家把每一個都進行簡單的介紹。我在這里介紹的時候我也希望大家考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰(zhàn)略呢？是不是你們戰(zhàn)略滿足這些條件呢？是不是你們只是運營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再說這個方面的意義到底意味著什么？你們想做的事情想提供的事情和其它的競爭者比差別很大的，第二個應(yīng)該有一個不同的是為客戶經(jīng)營設(shè)計的價值鏈，如果你的競爭優(yōu)勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰(zhàn)略就是要選擇不同的經(jīng)營做事情的方式。第三個條件就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并且確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些事情，就是他們想試圖做的事情太多，他們不愿意舍棄一些東西，他們不愿意作出選擇。第四個條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的；第五是做一個良好的戰(zhàn)略，任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就不等于是戰(zhàn)略了，等于是跟隨時髦，這些是基本構(gòu)思發(fā)展的連續(xù)性，這是戰(zhàn)略定義的一個方面。好的戰(zhàn)略需要好的傳播

邁克爾?波特：最后底下有一個叫營運方面的衡量措施，就是一個先進經(jīng)驗的衡量措施，很簡單，就是把自己跟其它的公司對比一下，看看你的先進經(jīng)驗做得怎么樣？這是非常重要戰(zhàn)略需要衡量的部分。還有就是你們需要花很多的時間，把戰(zhàn)略做一個很好的宣傳，在組織內(nèi)部進行宣講，也要對你的周圍人進行宣講，你的客戶必須要了解你的戰(zhàn)略，你的供貨商也需要了解你的戰(zhàn)略，股票市場需要了解你的戰(zhàn)略。一個好的經(jīng)理人和好的領(lǐng)導(dǎo)是需要花很多時間宣傳你的戰(zhàn)略，有25%的時間需要宣傳，這是他們的工作，所以大家都知道戰(zhàn)略是什么？曾經(jīng)一些人認(rèn)為戰(zhàn)略只是高管人員要管的事情，現(xiàn)在我們知道這是一個非常大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不好的，應(yīng)該讓所有的人了解戰(zhàn)略是什么？不然他們不知道戰(zhàn)略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，如果他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進經(jīng)驗的存在，如果不把戰(zhàn)略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進經(jīng)驗這個層面進行工作，在這個方面作為領(lǐng)導(dǎo)不宣傳戰(zhàn)略是問題所在，一個好的領(lǐng)導(dǎo)每次開會的時候，都會簡要的回顧一下戰(zhàn)略的情況，不管你說開什么樣的會議，講什么內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)都會在一開始的時候，都會說“我們考慮這個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么事情？怎么實現(xiàn)我們公司最終的目標(biāo)”？好的領(lǐng)導(dǎo)總是會把人們拽回來，告訴他們做這個事情怎么有利于我們的戰(zhàn)略的實施，怎么提高我們的優(yōu)勢，所以說宣講工作非常重要。

我們在這部分講的事情，講戰(zhàn)略的時候，條件是什么？希望滿足什么樣子的條件才能夠建立一個非常有效的戰(zhàn)略？如何發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略？如何傳播戰(zhàn)略？我想在這里強調(diào)的問題是就是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在這里有很多文章和管理方面的書都講這個方面的事情，他們說他們已經(jīng)找到了成功的秘訣。成功是外包，成功就是建立合作伙伴關(guān)系，成功就是所謂的學(xué)習(xí)。管理方面的書都是好象拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。別人做的事情你學(xué)著做，是不可能成功的。所以說必須要注意這個問題，任何一件事，某件事情做可能是不錯的，但是不能算是戰(zhàn)略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，所以在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好準(zhǔn)備，幫助他們了解，盡管這些字，像革新，是非常好的事情，但是還是不夠的，還不構(gòu)成戰(zhàn)略，他們只是一個組成部分而已。

關(guān)于國際化，要有自己的競爭優(yōu)勢

邁克爾?波特：我們花一點時間講一下國際化的問題。我想重要的一點，很多公司重要的一些事情，就是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為很多的產(chǎn)業(yè)，不僅僅是中國的產(chǎn)業(yè)，他們都是區(qū)域性的，他們是全球性的，所以說為了有競爭優(yōu)勢的話，不能只在家里做生意。這個并不是針對所有的業(yè)務(wù)，但是很多的業(yè)務(wù)都是適用的，所以怎么考慮國際化的問題呢？我想找到我認(rèn)為最重要的一些事情。要想進入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足這個市場的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產(chǎn)品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的影響這個工作的。如果你們不直接和客戶見面的話，很難有競爭性嗎？所以說，你們在建合資企業(yè)，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯(lián)系，至少部分的直接聯(lián)系，這樣可以了解并且學(xué)會搞清楚客戶需要什么東西，而且制定優(yōu)先的次序，出了國以后應(yīng)該首先進入哪些市場，首先進入的市場必須有類似的需求和細(xì)分，這樣的話，你的戰(zhàn)略就可以成功的加以運用。

通常有意思的一點我們可以看到，我想中國也是這樣的，找外國的人把他們進入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯(lián)盟，選擇合作伙伴都是很重要的方法。如果你有這個能力你可以發(fā)展了，來發(fā)展自己的組織了，進一步的往前走了，發(fā)現(xiàn)如果太依賴于你的合作的伙伴的話，如果你的合作伙伴可以把你封殺了，不讓你培養(yǎng)自己的技能的話，對于一個公司長期成功就會很困難了。在國際化的時候，你們最開始是應(yīng)該在中國生產(chǎn)制造，然后把它賣到其它的市場去，但是隨著時間的推移，必須要考慮在一個國際生產(chǎn)的環(huán)境中進行生產(chǎn)制造，這個事情通常是發(fā)展中的國家很困難的方法，他們習(xí)慣自己國家生產(chǎn)的產(chǎn)品。很多的產(chǎn)品在自己的國家進行生產(chǎn)不是最有效的方法，可以到其它的地方進行生產(chǎn)。舉一個例子，比如說CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化非常成功，我已經(jīng)講到他們做的一些關(guān)鍵的事情作為一些例子。

作為多元化的指導(dǎo)性的原則，就必須在公司一級的戰(zhàn)略來開始，我們有商業(yè)的戰(zhàn)略還有公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略就是怎么確定到底在哪一些業(yè)務(wù)中進行競爭，這個例子是一個世界級的商業(yè)集團的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團了，這個公司是做不同的業(yè)務(wù)的，但這些業(yè)務(wù)都是相關(guān)的，有競爭的優(yōu)勢，有合力的作用，在整個業(yè)務(wù)之間達到了一個很好的支持的效應(yīng)。迪斯尼出電影，但是使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共享迪斯尼品牌，所以主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是發(fā)展中國家很典型的一個集團，我們看到每個發(fā)展中國家都有這個情況，有一些集團通常是很大的，他們在命名的時候在很多不同的業(yè)務(wù)中進行，完全都是不相關(guān)的一些東西，比如說航空公司一些房地產(chǎn)，有些做金融服務(wù)，這是很典型的情況，發(fā)展中國家很典型的情況。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是因為當(dāng)?shù)匕l(fā)展情況不同，效率不足，教育的機構(gòu)也是效率不高的，其它的一些機制也做得不夠，所以大的商業(yè)集團可以做得效率高一點。

通常，他們對政府施加更大的影響力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發(fā)現(xiàn)隨著經(jīng)濟向前發(fā)展，隨著市場的效率越來越高的時候，當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)發(fā)展程度越來越高的時候，商業(yè)集團、集團公司生存的空間就很小了，所以說，人均GDP上升的時候，這些集團就關(guān)門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都已經(jīng)被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優(yōu)勢，如果你想在很多的領(lǐng)域當(dāng)中競爭的話，這些不同的領(lǐng)域相互沒有關(guān)系的話，這樣的競爭是沒有競爭優(yōu)勢的，因此對你來說，如果你是作為一個企業(yè)集團的一部分，你想進行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，可是今后得確定那些領(lǐng)域要做到世界一流，對于任何公司來說，都不可能在所有領(lǐng)域中做到世界一流，實際上只要在這個領(lǐng)域當(dāng)中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領(lǐng)域當(dāng)中進行你的業(yè)務(wù)就行了。

我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些主要的企業(yè)的集團以前是涉足很廣，現(xiàn)在已經(jīng)分開了，當(dāng)然如果分開了，時機抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，如果要等的話，就會遇到很多的麻煩，于是出現(xiàn)了很多需要解決的問題。我們現(xiàn)在來回答幾個問題，還剩下幾分鐘的時間，這兒有一個問題是關(guān)系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現(xiàn)在有100個汽車制造公司，如果我們起步比較晚的話，我們今后怎么做呢？中國市場發(fā)展很快，有很多政府的插手，很多國有企業(yè)，他們這些企業(yè)得到的資本實際是不應(yīng)該給他們的，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)，這些錢不應(yīng)該帶給他們的。這兩點就給了很多的公司的支持，很多公司是倒閉的，現(xiàn)在不應(yīng)該生存的公司，早就應(yīng)該倒閉了。你需要做的事情是找到一個真正的戰(zhàn)略，并且提出一個競爭的優(yōu)勢。這并不是中國的公司提供一個產(chǎn)品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領(lǐng)域，細(xì)分做一些某一種型號的汽車，有一點很有必要，這個行業(yè)是非常復(fù)雜的，你可以考慮有一個合作伙伴，有一個學(xué)習(xí)的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的原因，就是這些公司一味的進行整合，但是要想公司擴大，并不是需要這個來做的，真正的是需要一些競爭優(yōu)勢的。

我們要學(xué)習(xí)如何發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，如何利用和外國的合作伙伴的關(guān)系，加速這種學(xué)習(xí)的過程。另外，還要考慮行業(yè)的利潤率，我發(fā)現(xiàn)排列在各國差別是很大的，因為各個國家行業(yè)是不同的，因為中國的行業(yè)是不同于美國的行業(yè)的。在中國我已經(jīng)說過，還有很多政府插手的現(xiàn)象。在中國一個航空公司如果沒有足夠的容量，使每個飛機都是滿的話，會阻擋你賺很多錢的。在軟件的行業(yè)，這方面中國的公司很少，大家知道在軟件行業(yè)主要的語言是英語，中國的公司有這個問題，中國的軟件行業(yè)利潤率和美國的行業(yè)相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，但是你要有針對的區(qū)別。

戰(zhàn)略需要有一個獨一無二的價值的取向

邁克爾?波特：我所發(fā)現(xiàn)的是大多數(shù)的公司實際上沒有戰(zhàn)略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰(zhàn)略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經(jīng)驗，也許他們試圖經(jīng)常尋找一些先進經(jīng)驗，這是在中國現(xiàn)行的體制下也是如此，在這樣的國家，其它公司有很多的東西要去學(xué)習(xí)，要學(xué)習(xí)其它的國家的一些先進的經(jīng)驗。因此，一定要找到一個不同經(jīng)營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰(zhàn)略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務(wù)的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規(guī)模來看，也許和其它最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：

第一，是客戶，你準(zhǔn)備服務(wù)什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應(yīng)的價格是什么樣子的價格？這三點可以構(gòu)成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要做出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶做出服務(wù)，滿足他們所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優(yōu)勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業(yè)十分了解的，并且認(rèn)識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認(rèn)識這一點，同時還認(rèn)識到有些其它住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其它的情況需要租車。這個企業(yè)認(rèn)識到在自己家地區(qū)租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市場，他們不太在乎其它的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰(zhàn)略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區(qū)的情況。

還有另外一個戰(zhàn)略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當(dāng)中做了不同的調(diào)整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰(zhàn)略的一個特點。不僅僅是超細(xì)你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。

還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰(zhàn)略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設(shè)計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯(lián)合麗華公司完全不一樣。這個公司現(xiàn)在是強生公司的一個事業(yè)部，在它考慮戰(zhàn)略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關(guān)鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關(guān)鍵的，所以我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中什么是最重要的需求，我可以再重點結(jié)合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰(zhàn)略必須要考慮這些。

還有第三個例子，這個公司是做快餐業(yè)，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰(zhàn)略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設(shè)計一個不同的方法，比如在麥當(dāng)勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務(wù)，他們創(chuàng)造不同的戰(zhàn)略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰(zhàn)略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。

第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。如果有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產(chǎn)品的取舍，產(chǎn)品的特點，有來自于設(shè)計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。

這個公司生產(chǎn)的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫(yī)生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰(zhàn)略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產(chǎn)品，要想抄襲這個公司的產(chǎn)品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產(chǎn)品中的關(guān)鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產(chǎn)品和其它的產(chǎn)品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設(shè)計一些東西要針對一些標(biāo)準(zhǔn)，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產(chǎn)品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰(zhàn)略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產(chǎn)品。

大家可以看一下另外的例子，戰(zhàn)略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經(jīng)長期保持一個很好的盈利狀態(tài)。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀(jì)七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學(xué)不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰(zhàn)略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。

在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關(guān)鍵的優(yōu)勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使?fàn)I業(yè)效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉(zhuǎn)周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周轉(zhuǎn)的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰(zhàn)略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務(wù)是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他們沒有商務(wù)艙、公務(wù)艙、經(jīng)濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務(wù)的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務(wù)的模式，和它的飛機周轉(zhuǎn)率有直接的關(guān)系，服務(wù)的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉(zhuǎn)機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉(zhuǎn)的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉(zhuǎn)機的飛機，所有的戰(zhàn)略組成部分都相互的加強。航線上面的服務(wù)造成服務(wù)使你的周轉(zhuǎn)期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發(fā)現(xiàn)一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰(zhàn)略模仿才可以，這樣才能有效。其它的航空公司只想學(xué)其中的一部分，從來就沒有結(jié)果，因為如果你會全學(xué)的話，這些事情都會不匹配。

舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當(dāng)中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學(xué)不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五個戰(zhàn)略條件的最后一點是連續(xù)性的問題。如果有一個戰(zhàn)略的話，必須有連續(xù)性，不能變來變?nèi)ィ仨氁鲞@個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養(yǎng)正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學(xué)習(xí)的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供貨商了解更好的服務(wù)意識，這也需要花時間，如果你總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)?，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠(yuǎn)一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。

第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術(shù)更加使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？因此，像戰(zhàn)略做出承諾，并不是說永遠(yuǎn)一層不變，實際上我認(rèn)為如果你有一個很清楚的戰(zhàn)略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰(zhàn)略作出變化的速度要快，因為有戰(zhàn)略就會作出你優(yōu)先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。

今天一開始我已經(jīng)講過，很多的公司是沒有一個戰(zhàn)略的，根據(jù)我下的這種定義的戰(zhàn)略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？我認(rèn)為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰(zhàn)略的力量影響著你實施戰(zhàn)略，包括你公司內(nèi)部和外部的力量來影響你制定戰(zhàn)略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰(zhàn)略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務(wù)，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰(zhàn)略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰(zhàn)略的重點。一個良好的戰(zhàn)略者會使客戶不高興的，我們都學(xué)習(xí)的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰(zhàn)略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰(zhàn)略了，這個是戰(zhàn)略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業(yè)障礙的外包。在做很多業(yè)務(wù)外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹(jǐn)慎行事。

很多內(nèi)部的公司的做法對戰(zhàn)略也是不利的，我們講長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其它的一些市場領(lǐng)域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標(biāo)本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現(xiàn)，其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質(zhì)量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產(chǎn)生的，這是全質(zhì)量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質(zhì)量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設(shè)計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產(chǎn)品提供服務(wù)，因此在缺陷方面質(zhì)量提高是免費的，但是很多經(jīng)理都糊涂了，他覺得所有的質(zhì)量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質(zhì)量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務(wù)的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術(shù)，如果希望你的技術(shù)有更多的功能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產(chǎn)品更加復(fù)雜，但是很多的經(jīng)理人都覺得所有的質(zhì)量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產(chǎn)品都提高質(zhì)量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰(zhàn)略的想法。

同時，資本市場上的戰(zhàn)略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經(jīng)提到這一點，我們所發(fā)現(xiàn)的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰(zhàn)略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發(fā)展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經(jīng)驗，這個對象戰(zhàn)略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優(yōu)勢。因此必須有一個很好的戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略就必須有一個很清楚的想法，要知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應(yīng)該先在公司內(nèi)部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰(zhàn)略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發(fā)展這個公司，要想發(fā)展這個公司，就要把這個轉(zhuǎn)換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當(dāng)然在很短的時間之內(nèi)，他們破壞了這個戰(zhàn)略，因為這個產(chǎn)品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常?？吹尼槍Φ拇蟊娛袌?，而這個產(chǎn)品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數(shù)據(jù)、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰(zhàn)略，他們只是學(xué)習(xí)其它公司的經(jīng)驗，模仿其它公司的經(jīng)驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰(zhàn)略，并不是其它公司毀滅了他們自己的戰(zhàn)略，是他們自己毀滅了自己的戰(zhàn)略，并不是說其它的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。

如果理解戰(zhàn)略的關(guān)鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的?，F(xiàn)在已經(jīng)有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內(nèi)回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認(rèn)真看一下這些材料，看這些數(shù)據(jù)、這些有關(guān)的文件，這才構(gòu)成一個完整的學(xué)習(xí)方案。

為了制定一個戰(zhàn)略，首先需要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業(yè)來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰(zhàn)略就要涉及到把你所想實現(xiàn)的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有。戰(zhàn)略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現(xiàn)的東西，服務(wù)于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產(chǎn)品的種類。為了能夠來發(fā)現(xiàn)你自己的戰(zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業(yè)細(xì)分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設(shè)計一個戰(zhàn)略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰(zhàn)略的時候，或者重新發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略。有時候一個戰(zhàn)略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發(fā)生一些事情，是一些新的戰(zhàn)略是因為行業(yè)的要發(fā)生變化才想到轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。我舉一個例子，可以來說明市場的細(xì)分，能夠使你確定你戰(zhàn)略是怎么定的？但是如果把一個行業(yè)分開來是根據(jù)客戶的需求分割的話，就要區(qū)別所有不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這個戰(zhàn)略就是來確定在哪個領(lǐng)域當(dāng)中來運作，在哪個行業(yè)細(xì)分當(dāng)中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業(yè)，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰(zhàn)略基本上是市場細(xì)分的戰(zhàn)略，他們在市場上找到一個市場細(xì)分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務(wù)，并且設(shè)計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務(wù)是經(jīng)常容易出現(xiàn)事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經(jīng)常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設(shè)計他們賺了很多錢，當(dāng)然這個不可能有時間詳細(xì)的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Crowing公司，他們的戰(zhàn)略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復(fù)雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當(dāng)中所說明的非風(fēng)險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應(yīng)該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯(lián)網(wǎng)或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。

因此對于你們來說做一個挑戰(zhàn)來說，要在你們的行業(yè)要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務(wù)是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務(wù)，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務(wù)一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務(wù)，這就是需要你們作出分析的過程。

Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細(xì)分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發(fā)展的公司，如何要保持自己的戰(zhàn)略。很容易，如果你放棄戰(zhàn)略的話，很難發(fā)展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰(zhàn)略的同時還要發(fā)展，通過這個片子已經(jīng)講的很清楚了。

制定一個戰(zhàn)略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經(jīng)了解了很多的情況，一開始做這個戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結(jié)構(gòu)，我想現(xiàn)在我們已經(jīng)學(xué)到這個過程不應(yīng)該是這樣官僚的，應(yīng)該是更靈活一點，設(shè)計的時候應(yīng)該滿足不同商業(yè)的需求，但是從這個方面有一些經(jīng)驗教訓(xùn)，了解如何經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，我在這里講了其中一些經(jīng)驗教訓(xùn)，比如說做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊?wèi)?yīng)該知道你所有業(yè)務(wù)的情況，這個團隊必須要協(xié)作，共同制定戰(zhàn)略，并不是說把這個戰(zhàn)略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規(guī)劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰(zhàn)略人制定的話，人家就不在乎了，戰(zhàn)略規(guī)劃者應(yīng)該是一個支撐的人，應(yīng)該是支撐的男士或者是女士，他應(yīng)該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其它的一些內(nèi)容，自己去看下(材料)。

我想我們已經(jīng)講了很多的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰(zhàn)略進行衡量的問題，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰(zhàn)略制定的問題，這些戰(zhàn)略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠(yuǎn)要跟蹤自己的設(shè)計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中最能體現(xiàn)你回報的價值問題，你的一些產(chǎn)品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰(zhàn)略這方面的內(nèi)容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構(gòu)，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰(zhàn)略是不是完全吻合，所以關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么你必須非常仔細(xì)的衡量一下你的服務(wù)質(zhì)量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。

中國的下一步該怎么走？

邁克爾.波特：人們認(rèn)為中國是一個非常有吸引力的市場，這個方面的一系列的原因我已經(jīng)講過。但是，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織衡量的一些組織，看一下他們對于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是可以看到中國排名還是很低的，這說明什么？這說明很多的公司到中國來并不是說中國一個真正很好的開展業(yè)務(wù)，做企業(yè)地方，而是到這兒來是因為中國很大，大家都害怕如果不來的話，可能就會失去一些潛在的機會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外資擁簇到中國，但是這些現(xiàn)象比較明顯，很多的中國投資者，可以使他們掙很多的錢，這是它的回報率的問題，有的時候如果人家賺不到錢的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最基本的問題，中國現(xiàn)在正在面臨這個問題，必須要解決這個問題。

所以說，看這個數(shù)據(jù)的時候，我們看看基本的情況是什么樣。我認(rèn)為中國的經(jīng)濟發(fā)展是非常的強勁，正在朝正確的方向進行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區(qū)相比，中國是非常強勁的。創(chuàng)造這些機會的，還是沒有跟上步伐，事業(yè)還有上升的勢頭。中國吸引很多的外資，但是這個利潤率不是太理想，我們現(xiàn)在還面臨著很多的挑戰(zhàn)。隨著這個事情的出現(xiàn)，我們知道中國的公司正在上升，現(xiàn)在已經(jīng)上漲了，在中國做業(yè)務(wù)的成本也是上升的，現(xiàn)在已經(jīng)是往上走了，所以建廠、征地、運輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在這個繁榮的時候，我覺得必須做更多的事情，在將來比過去做的事情更加多，在每次繁榮的階段都會有新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)，所以這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰(zhàn)，因為你達到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進入下一個階段，或者說不進則退，這是中國所面臨的境地。

中國有一個很大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是很強的，上海是競爭的孤島，北京競爭性非常強、深圳也非常強，由于一些孤島的地區(qū)，這些孤島是處于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者競爭性比較差，這樣的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區(qū)性的差異非常大，就會造成很大的壓力，造成很多經(jīng)濟政策上的壓力，這些問題必須要解決，這個問題我們一會兒還會再介紹。

鑒于這個情況，講到我們?nèi)绾慰紤]這個問題，中國下一步應(yīng)該怎么走？中國的挑戰(zhàn)是什么？需要先做的事情是什么？作為國家來說它的發(fā)展議程是怎么樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現(xiàn)在越來越深入的了解一些競爭性的關(guān)鍵的問題，以及國家需要一些什么樣子的東西才可以改變、才可以在經(jīng)濟上成長保持一個持續(xù)性，所以我想花一點時間講一下一個總體的框架。當(dāng)然再講一下中國的案例，我們說為了競爭性的問題，是一個字眼而已，經(jīng)常被人們誤解，就像一個戰(zhàn)略這個詞的競爭性有很大的含義，很多的含義都是不正確的，比如說有些人講競爭性的時候，講它的貨幣的價值，他們說如果貨幣貶值的話，你的競爭性就強，為什么講競爭性？還要講工資的問題，如果工資下來了，你的競爭性就強了，我們覺得這樣考慮競爭性思路是錯的，因為發(fā)展經(jīng)濟必須要提高人們的生活水平，如果工資下降的話，這并不是說你具有競爭性了，只能說你的競爭性差了，如果你的貨幣貶值了，才能支持你的貿(mào)易的話，這并不是說你具有競爭性，那標(biāo)志著你的競爭性是不行的。必須要不斷的升值，如果你貨幣的升值的話，你可以從全世界以更低的價格買東西。或許貶值是一件壞的事情，對公司是壞的事情，不是好的事情，如果工資低的話，你就會很窮，你是想要高工資的嗎？所以說，我覺得競爭性正確的定義是生產(chǎn)力，一個國家有競爭性必須有生產(chǎn)力，如果每天都有很多的產(chǎn)出這才是好的，每一個單位生產(chǎn)力高的話就可以給自己多付一點工資，同時在市場上還有競爭性，如果你的生產(chǎn)力高，你的投資的回報率也好，如果你的生產(chǎn)力不高的話，你的生產(chǎn)力水平也會降低，這里有一個非常詳細(xì)的在一個國家繁榮度和生產(chǎn)力有一個非常強的競爭性。

中國主要是使用勞工生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，相對來說產(chǎn)品和服務(wù)價值比較低，現(xiàn)在這個挑戰(zhàn)就是能夠生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)或者是以比這些產(chǎn)品更高的價格賣出去，也許中國可以將這些產(chǎn)品直接的賣給公司，而不是說作一個材料的加工的生產(chǎn)。我們知道有一些生產(chǎn)資料由外國公司和國內(nèi)公司在經(jīng)濟當(dāng)中出現(xiàn)才可以，如果要想有競爭性的話，必須要有外國的公司加入才可以。任何一個國家要想掌握這個所有的產(chǎn)業(yè)是不可能的，對于他們來說有太多的東西需要學(xué)習(xí)，我們知道你們需要很強的一個本地的公司的參與才可以在經(jīng)濟上具有很高的生產(chǎn)率，我們最近發(fā)現(xiàn)的一些情況是這樣的，要想取得繁榮的話，實際上重要的問題并不是說你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，你可以在很多的產(chǎn)業(yè)中都獲得繁榮，并不是說你在哪兒競爭，而在于你如何競爭。你可以選擇，買鞋做這個鞋，可以賣很便宜的鞋，可以賣意大利的鞋，意大利的鞋可以說300美元一雙，而不是幾角錢一雙，因為他是一個非常好的品牌和質(zhì)量非常好的鞋。如果你生產(chǎn)力高的話，你可以做得很好，如果你沒有使用先進的技術(shù)的話，如果沒有很好的設(shè)計和很好的服務(wù)的話，你就不可能取得繁榮的情況。

最后一點，我們想說生產(chǎn)力不僅僅是由出口部門來決定的，日本在過去犯了很多的錯誤，他們說經(jīng)濟應(yīng)該是每一個部門來決定的，不可能忽視任何一方，必須有非常有效的本地的產(chǎn)業(yè)，同要有一個出口產(chǎn)業(yè)，如果本地的產(chǎn)品特點好的話，就會使你的出口成本提高，也會把你的生活水準(zhǔn)的水平提高?？纯慈毡镜那闆r，他們強調(diào)出口，確實對當(dāng)?shù)氐牟糠郑热缌闶鄯矫娴暮鲆暋⑦\輸方面的忽視這些都是效率布告的，而且得不到保護，不讓他們有任何的競爭，在日本，競爭業(yè)務(wù)的成本就非常高，日本的公司不想在日本投資了，高到他們?nèi)ブ袊?、馬來西亞、臺灣投資。日本就面臨著一個投資不足的情況，他們面臨著一個事業(yè)的情況，他們核心的速度也是放緩了。必須建立一個國家的經(jīng)濟的戰(zhàn)略，還要考慮一個整體的經(jīng)濟的情況，而不僅僅是外貿(mào)的一部分。什么造成了你的生產(chǎn)力高，還有競爭性比較強的呢？我們知道有三種比較大的內(nèi)容造成，有一些事情我們可以看是上面的一個橫幅的情況(幻燈片)我們在這里看到的情況就是你們需要一個穩(wěn)定的宏觀的經(jīng)濟政策，非常穩(wěn)定的預(yù)算的體制，需要有一個穩(wěn)定的政治政策，需要有一個讓人信賴的法律的體制，讓人們相信因為法律的體制的存在，能夠使他們公正，能夠使他們在其它的事情得到公正，同時在社會條件方面也應(yīng)該有進展。必須要改善社會的條件，所有這些東西都是非常重要的，它會幫我們建立競爭性的一般性的條件。

我們說創(chuàng)立財富之后，只要你賣出這個產(chǎn)品超過成本的時候，你就創(chuàng)造財富了，政府做不到這點，只有公司、企業(yè)來創(chuàng)造財富。所以最基本的生產(chǎn)力的確定的因素，就在于這個或者企業(yè)的生產(chǎn)力，這個部分上是由于運營的戰(zhàn)略或者是一些做法，同時也會由于他們的商業(yè)環(huán)境是什么樣子的？這個公司在什么樣子的競爭環(huán)境當(dāng)中來競爭。所以在分析中國的生產(chǎn)力的時候，今天的情況、未來的情況，我們看這一下這個問題的所在吧。

中國在上邊這些地方做的還是不錯的，在比較寬泛的地方做的還是不錯的，中國做的通貨膨脹是比較低的，宏觀的經(jīng)濟政策確實是非常穩(wěn)健的，只要他們持續(xù)下去的話，他們還會支持不斷的向前發(fā)展。中國取得了一些進展，比如說人的、社會方面的方面有一些進展。這張圖(見圖)可以看到中國的人力發(fā)展的狀況，這個報告是聯(lián)合國起草的報告，大家可以看到中國在改善人力方面發(fā)展的指數(shù)還是很好的，有些改善是由于人均收入的情況改善，我認(rèn)為不應(yīng)當(dāng)把它作為社會審慎的狀況來看，我覺得中國在這個方面表現(xiàn)還是很好的，而且在決策方面是越做越好的。

我們看一下法律體制方面，中國現(xiàn)在確實出現(xiàn)一個非常好的情況，大大好于很多中低發(fā)展的情況。由于中國的情況是比較低的，在政策方面、治理方面，或者說政策體制的方面排名是比較低的，中國在有效性、法制性方面都是做得不錯的，當(dāng)然和美國、英國沒法比，但是和其它的中低下收入的發(fā)展中國家相比還是不錯的。所以，基本來說，中國的情況是有利的，這就是說為什么我們可以提高生產(chǎn)力。我再說一個關(guān)鍵的問題，生產(chǎn)力的關(guān)鍵問題不是在宏觀的級別，而是在微觀的公司一級，我們在這里有一個網(wǎng)絡(luò)，有這么一個框架，我在一本書里專門寫過在宏觀經(jīng)濟方面來說，一個經(jīng)濟的潛力主要是由四個內(nèi)容確定的：一個是投入的質(zhì)量。比如說人工和技術(shù)設(shè)施等等這些東西；第二是當(dāng)?shù)厥袌龅某墒於?，?dāng)?shù)乜蛻粢蠖喔撸坏谌?，競爭的?guī)則；第四，在多大程度上鼓勵競爭和投資；第五，我們講存在不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，基本上理解起來并不難。是這樣的，如果你想生產(chǎn)力更高的話，必須要提高你的投入的質(zhì)量，必須人們有更好的技能，必須有更好的獲得投袡磠@揪叮匭胗懈玫耐度朧諧?，?納Φ囊兀褪峭度敕矯嬉悸槍揪赫柿俊?/p>

公司必須要知道規(guī)則，必須要知道競爭者之間的競爭，(圖紙)上面這部分是藍色，必須要保護知識產(chǎn)權(quán)，如果不保護知識產(chǎn)權(quán)的話，誰也不愿意在知識產(chǎn)權(quán)上投資，那么也許看上去好多技術(shù)的產(chǎn)品是一個好主意，如果你是一個很低收入的國家來說，是可以形成這樣的，但是如果高收入的國家來說是不能這么做的，因為你要創(chuàng)造自己的產(chǎn)品，如果不保護知識產(chǎn)權(quán)的話，也會傷害中國的公司，不僅僅是外國的公司，這經(jīng)常來說要花很多的時間讓國家才能最終意識到我覺得這是一個文化的問題，中國對于知識產(chǎn)權(quán)有文化的問題，比如說像印度，這是我們面臨一些很大的挑戰(zhàn)，必須要解決的。為了要有很高的生產(chǎn)力，我們必須要有本地的需求，必須進步的向前發(fā)展，如果當(dāng)?shù)氐目蛻裟軌蚪邮芰淤|(zhì)產(chǎn)品的話，那么作為產(chǎn)業(yè)來說很難有競爭性。中國要在自行車市場有競爭性，這樣他的自行車再賣就困難了。日本為什么能成功，就是他們的客戶要求是很高的，日本的客戶需要的是高質(zhì)量的東西，日本的客戶要求的汽車是不能夠有缺陷的車，日本的客戶需要的產(chǎn)品應(yīng)該是完美無缺的，是不能夠有疵瑕的，日本的客戶要的產(chǎn)品是小巧玲瓏的，因為他們本身的面積都不大，因此日本客戶本需求的特點本身就是一種很大的資產(chǎn)，我想在中國現(xiàn)在在市場上還是比較能夠容忍低產(chǎn)品的出現(xiàn)，第一個原則就是收入不高，不能說收入不高就能接受偽劣產(chǎn)品，銷售、保護的進程在中國只是剛剛起步而已，這對于競爭性是很重要的。

最后一個問題是需要提高生產(chǎn)力，就是需要集群，要想提高生產(chǎn)力，如果對于一個隔絕開來的公司是很難的，這取決于外部有什么樣的投入，我們發(fā)現(xiàn)具有生產(chǎn)力的公司是集群的一部分，中國有一些扎堆的情況，電子就是扎堆，南部的一些城市對這個情況沒有了解，我還沒有機會對中國的產(chǎn)業(yè)的集群問題進行研究，我希望有一天能夠就此做更多的研究，也許在北京的一些大學(xué)進行參與。這是一個例子，說明在澳大利亞旅游業(yè)的情況，在澳大利亞北部的一個地方，大家可能去過這些地區(qū)了，這個地區(qū)在旅游業(yè)方面是發(fā)展的很好的，他們的集群效果也很好，不是說一個飯店有好的質(zhì)量，旅館飯店可以做很多事情，只是上海地區(qū)，他們有很好的集群，旅游業(yè)是一個很好的例子，集群這個概念就是更高地提高效率，效果更好，條件是高質(zhì)量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游業(yè)這個領(lǐng)域當(dāng)中，我們通過一個例子來說一下，旅游業(yè)當(dāng)中你們比如是一個很好的考古的地點，可能歷史上來說是一個很好的地方，但是如果旅館不好的話，這里的運輸有問題的話，這里的飯吃了以后就拉肚子的話，因為飯做得可能不干凈，那這個考古的地點再好也不行，那是無法取得成功的，在這個一個集群的概念當(dāng)中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服務(wù)，提供機器，提供部件，這樣成功的機率就更多，進口需要很高的成本，需要時間，需要庫存，如果周圍的單位和你建立關(guān)系的話，這樣你的流動性更強，革新率更高。如果你要和德國打交道和日本打交道，從英國提供服務(wù)，和任何情況相比就好的多，在世界各地每一個集群都有扎堆的現(xiàn)象，通常是分區(qū)的，他們不是在每一個省到處都有，他們在某一個具體的省，或者是某一個城市集中在一起來搞，因為集群大家比較接近，相互靠近是有好處的，如果靠近容易溝通、交往，如果比較接近比較有效率來交流的。

關(guān)于集群方面我寫了很多的著作，生產(chǎn)系提高是很重要的，這是天然氣在得克薩斯州的情況，大部分這里的活動基本上天然氣用光了，發(fā)生在休斯敦這里已經(jīng)建立了集群，他們出口的不是石油，他們出口的是思想，知識、技術(shù)。這里所有的設(shè)備、石油方面的機器、計算機在這個集群當(dāng)中都有了，休斯敦這里的工資比中東的工資要多的多，因為他們所生產(chǎn)的是高價值的活動，不止是柴油，他們建立的是知識的資本。在某一個行業(yè)當(dāng)中，我們通常會看到不同的國家會有不同的集群，他們都是專業(yè)化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋業(yè)當(dāng)中，最好的意大利，這里有一些技術(shù)的設(shè)計，包括在羅馬尼亞、中國都有這樣的集群，他們起到的作用基本是在制造業(yè)、在供應(yīng)方面起到一個輔助的作用。很有意思的是在各國企業(yè)當(dāng)中我們一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我們可以看到集群的這點那點，并不是說羅馬尼亞只有一家這樣的公司，這里有成百上千的公司，這可以說是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑戰(zhàn)就是要向上走，我是說這個集群的水平要把它做得更高，一開始這個集群是做一些簡單的事情，就是生產(chǎn)來料加工，這是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，希望經(jīng)濟更加繁榮的時候，就需要集群更加先進，需要能夠有更高的技術(shù)，更高的技能的，這就是所要經(jīng)歷的進程。

最后對于經(jīng)營環(huán)境的另外一個環(huán)境方面就是機構(gòu)的問題了，這些機構(gòu)我們是稱之為合作性的機構(gòu)，我想有一點眾所周知的是，政府在企業(yè)的環(huán)境當(dāng)中在制定政策方面，起到了一個作用，公司也是很重要的，大學(xué)也是很重要的，研究學(xué)校、機構(gòu)都是很重要的，我們也發(fā)現(xiàn)有另外一類的機構(gòu)，是不屬于傳統(tǒng)上我們講到的類別的機構(gòu)，這些機構(gòu)也是很重要的，比如有行業(yè)的協(xié)會、商會、有技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)等等，我們也發(fā)現(xiàn)，最成功的一些集群他們都是有很好的發(fā)展、良好組織，比如馬塞諸塞州這個生命科學(xué)，這也許是世界上最具有領(lǐng)導(dǎo)地位的中心，億加州搞得都要好，這些機構(gòu)在馬塞諸塞州專門搞生命的，生命的機構(gòu)可以把這些集群不同機構(gòu)組織到一起，推動了這里技術(shù)的交換，推動了他們之間的協(xié)作，某些領(lǐng)域當(dāng)中協(xié)作是很重要的，通過這個來推動發(fā)展。

在發(fā)展中國家，寫這些機構(gòu)發(fā)展水平很低，如果有這樣的機構(gòu)一般他們所起到的作用是向政府做工作，并不是說向這里說的創(chuàng)造生產(chǎn)力的作用，因此通常在發(fā)展自己的經(jīng)濟的時候是需要把這些機構(gòu)的特點進行協(xié)作的特點要加以改變，這張片子上展示的是來自于全球競爭報告當(dāng)中采集的數(shù)據(jù)，這個報告是世界經(jīng)濟論壇發(fā)布的報告，我非常有幸作為編輯組的主席，我也是積極的參加了這項報告的就宏觀經(jīng)濟方面的工作重點，當(dāng)然是研究企業(yè)的環(huán)境，我們能夠所做的是用一項對于成千成萬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行調(diào)查，而且手機到他們對企業(yè)環(huán)境衡量的指針，我們用一些統(tǒng)計上的專門過程，建立一種企業(yè)競爭性的指針，指數(shù)，這張片子把這個指數(shù)根據(jù)人均的GDP值作出一個圖，我們可以看到二者之間人均GDP和企業(yè)的環(huán)境的質(zhì)量之間是成正比的，大家可以看到中國在這張圖上的位置，有一些國家是在線上的國家，這些國家他們的人均GDP的收入水平是考慮到他們的基本競爭性當(dāng)中是大于他們能夠承受的情況，比如挪威，這是一個令人吃驚的例子，這個地方是很富的，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)他們是不應(yīng)該這么富的，為什么他們富呢？是因為他們有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，這就是他們來支持一個生活的水準(zhǔn)，而且是根據(jù)他們的真正的競爭能力來說是不能夠來加以說明的，希臘也一樣，烏拉圭、阿根廷他們有很多的自然資源，線下的國家，他們的競爭性水平是可以用來支持更高的，比目前的收入來說支持更多收入水平的，大家都希望處于線下。

中國現(xiàn)在正處于線下的位置，我們對中國進行了衡量，衡量的結(jié)果表明，中國在收入排名方面比它還要高，這有不同原因，中國現(xiàn)在在改善的道路上，比較落后，整體的環(huán)境才能造成這樣的收入，同時我們的數(shù)據(jù)是采集北京、上海這樣的地方采集來了，這些地方不具有中國全部經(jīng)濟的代表性，我想有一點事情要做一下，把我們的指針、調(diào)查拿來給中國不同地區(qū)的人看一下，看看是否能夠來理解在中國不同地區(qū)在繁榮的程度上用這些衡量有什么區(qū)別。這就是我們能夠來超出中國一般性的情況，而對中國某一個具體的地區(qū)以及他們的日程作出具體的分析。

中國失業(yè)率很高上升很快

邁克爾?波特：今天下午我們開始講第二個主題，是做一個國家競爭力的問題，我們會看到我們剛剛講到的一個國家之內(nèi)區(qū)域性的競爭性，這個可以視為整個國家的競爭性。我們可以把同音的思維方式加以區(qū)別不同的區(qū)域?qū)嵭械母偁幍牟煌慕Y(jié)果。這個題目一講就一個很大的題目了，要講的內(nèi)容非常多，哈佛大學(xué)我專門講發(fā)展競爭性的問題，我們在這兒只有一個小時的時間，我們要講的快一些，如果大家對這個題目感興趣的話，我會給大家提供一些不少的幻燈片，我希望對你們的思維有幫助的。在哈佛大學(xué)的學(xué)院有一個網(wǎng)站，里面有很多可以參考的關(guān)于戰(zhàn)略競爭各方面的內(nèi)容，同時有我所有的著作，有很多我在世界各地演進的內(nèi)容，如果大家感興趣的話，大家可以抽空個網(wǎng)站看一下網(wǎng)址是：RSC.HBS.EDU大家可以這個網(wǎng)站方面有很多東西是大家感興趣的。

我們?yōu)槭裁葱枰v競爭性呢？我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)上對于管理的思維意味著公司成功主要是因為公司所做的一些事情造成的，大多數(shù)管理方面的著作，重點都是涉及到公司的選擇。但是競爭性的成功在世界各地有所不同，對這個方面研究越多，就會知道公司所成功完全不是公司內(nèi)部的事情，完全是公司外部的事情，因為要做成一個公司要有良好的環(huán)境，實際上環(huán)境也可以對他們的競爭是一種優(yōu)勢也許是一種劣勢，因此我們要研究公司成功到底是一種什么樣子的問題，我們不僅要研究公司的內(nèi)部，還要研究公司的外部，因此考慮政府的企業(yè)利潤基本上是差不多，要考慮一個國家的環(huán)境，這樣能夠使發(fā)展更具有先進性的，下午要介紹的是如何分析企業(yè)的環(huán)境，并評估一下企業(yè)環(huán)境對于某一個行業(yè)、對于某一個集群有什么樣子的影響？

我們講理論的時候，我想試圖用中國的一些數(shù)據(jù)進行宣講，因為我們有不同的來源的數(shù)據(jù)，我們來研究各國的情況，一般根據(jù)這個來源研究他們的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，我對于中國并沒有進行全面的研究，也許以后我會全面的研究。我想看競爭性的問題的時候，一開始理解的應(yīng)該是一個國的經(jīng)濟發(fā)展如何？效果如何？我想中國的GDP的增長也是發(fā)展很快，可以和亞洲國家相比中國是很突出的，中國的績效一直是很好。GDP的增長不是我們完全研究的問題，我們發(fā)現(xiàn)的是國內(nèi)生產(chǎn)的組織，還有從人均的角度來研究的，因為真正的關(guān)心的是社會是不是變得更加繁榮，并不僅是經(jīng)濟發(fā)展的問題，還要研究人文方面更加繁榮和發(fā)展，在這個方面中國做的還是不錯的，中國的人均GDP的增長是很快的，現(xiàn)在的水平還很低，但是增長率還是很高的，這是一個很好的標(biāo)準(zhǔn)，說明這個國家在競爭性的績效方面是向前走的。

我們來研究GDP的數(shù)據(jù)的時候，通常是用購買力加以調(diào)整的，并不是用人民幣來計算的，是購買力評價的衡量的，這樣才能反映一些情況。如果人均的GDP增長很快的話，同時要生產(chǎn)率增長很快，我們看到這個趨勢，實際上人均GDP的增長的速度是快于生產(chǎn)力的增長速度。再說一個中國的問題，就是說失業(yè)率問題，在中國失業(yè)率是很高的。和其它的失業(yè)率相比一直是上升的，這圖看不出來，我們只是看的一小部分的國家，很多的國家的情況，是失業(yè)率的情況是下降的，在中國失業(yè)率是上升很快的。過去五年來，六年來趨勢是很明顯的。生產(chǎn)力總可以得到改善的，如果失業(yè)率很高，這樣的話力是提高的，這樣很容易的，但是這一點對整個國家的繁榮富強是不利的。我想在中國的危險的標(biāo)志是中國有很多人但是仍然找不到工作，我們和其它的首要的經(jīng)濟體相比是這樣的情況，即使日本12年來是很糟糕的。美國的4%的失業(yè)率，英國是12.5%的失業(yè)率。中國是否能制造一些更高的就業(yè)率的環(huán)境。

中國越來越融入國際貿(mào)易體制

邁克爾?波特：我們來研究一下為什么生產(chǎn)率會增長，取決于貿(mào)易做得好不好，如

果進口、出口都增加的話，就可以增加更高的生產(chǎn)力。中國在世界出口的份額做得不錯，包括服務(wù)和產(chǎn)品的出口做得都不錯，盡管商品方面比服務(wù)上面做得更好一些。因為我們哈佛的模型，我們可以把所有的中國商品方面的貿(mào)易，整合在一起，找出一些具體的領(lǐng)域，哪些是中國很強勁、作得很強勁的領(lǐng)域。

中國在世界出口方面在制鞋、運動、兒童商品、皮革、服飾方面做得不錯，還有其它方面，像汽車、小的工業(yè)的機器、馬自達驅(qū)動的產(chǎn)品，中國在哪些方面出口比較好，這些商品相對來講比較簡單，勞動密度比較多的產(chǎn)品。在更加先進的產(chǎn)品方面，競爭的能力只是剛剛開始，這些數(shù)據(jù)是剛剛出現(xiàn)的，因此我想如果為2003年做同樣的圖的話，也許這個圖做出來和這個有點不推，也許會更好一點，但是我想大家應(yīng)該想了解一下，在世界經(jīng)濟的各個領(lǐng)域中國的狀況是如何的？如果看一下中國在個國際貿(mào)易總的經(jīng)濟的話，中國越來越漸進的融入國際貿(mào)易體制，包括進口和出口增強很多。這也支持更高的生產(chǎn)力，同時來購買生產(chǎn)效率不高的產(chǎn)品，從其它的產(chǎn)品購買進來，這樣的話就是促進你生產(chǎn)力的繁榮。我們看到中國的整個的國際行業(yè)方面的組合，現(xiàn)在是擴展了，這是一個積極的標(biāo)志跡象。

中國的進口和亞洲相比增長是很快的，中國逐漸和亞洲的地區(qū)越來越出現(xiàn)更多的融合，看一下總的貿(mào)易，中國的和亞洲的進出口是基本持平的，但是和其它的一些國家比如美國、歐洲相比貿(mào)易出現(xiàn)很多的盈余，這些等于說是一些危險的標(biāo)志。這樣會造成政治和貿(mào)易方面的各種問題，這些問題可能是不好的。日本當(dāng)時發(fā)展自己的經(jīng)濟的時候，遇到這樣的問題，對它是產(chǎn)生了影響的，那個時候我們也許會有時間進一步的講這個問題，但是涉及到的問題是什么呢？包括知識產(chǎn)權(quán)的問題及匯率的問題，大家知道很多的東西，歐洲和美國賣出去的產(chǎn)品，是涉及到很多知識產(chǎn)權(quán)的分量的，如果這些產(chǎn)品不能讓人加以出售的，中國賣的很好，但是買就買的不好了，這種不平衡的縣鄉(xiāng)，最終會造成了很大的問題了，如果這個問題不能做更正的話，會造成更大的問題，我知道現(xiàn)在的努力改造知識產(chǎn)權(quán)，已經(jīng)開始討論貨幣能夠成為更有靈活性，人民幣的價值更具有靈活性，但是這些可以說跟未來的中國還是有一種一致的步驟。

外國有很多的公司進入中國，比美國多得多。為什么有外國的投資會比較好呢？因為外國把資金帶進來，還把技術(shù)帶進來，同時也幫助你推動你的經(jīng)濟發(fā)展到一個更高的先進的水平。我們知道有些國家是利用了外國的投資，這些國家繁榮度發(fā)展就很快。同時，還有一點很重要，作為一個經(jīng)濟國家來說，要有很多很強勁的本地的公司，而且這些本地的公司也是逐漸的向前發(fā)展的，在中國，自己的結(jié)構(gòu)是有一點奇怪的，尤其是國有企業(yè)的部門，它是一個很大的部門，但是他們的生產(chǎn)力不是很高。同時，還有外國的公司還占有很大的地方，但是外國的生產(chǎn)力卻很高。中國有什么弱點呢？中國沒有一個獨立的公司來進行出口，是有一些這樣的公司，但是這些公司的數(shù)量還不是很夠。

中國經(jīng)濟將面對五個重要的挑戰(zhàn)

邁克爾.波特：中國在競爭性上100個國家當(dāng)中是46位，這個排名實際上包括兩個部分，包括企業(yè)的環(huán)境和公司的運行的戰(zhàn)略的排名，我們有一系列的指針，是衡量公司的做法的性質(zhì)的，因此因此我們看到的是新加坡排名很高，有些國家排名比其它國家高，在世界其它一些國家的情況是相反的，因此中國在這個指針上是不錯的，盡管和其它經(jīng)濟體相比低的多。我們看了所有的數(shù)據(jù)，不僅是總的排名，我們得出這樣一個結(jié)論，就是因為是我領(lǐng)導(dǎo)的小組，我們作出的結(jié)論是實際上具有五個重要的挑戰(zhàn)是面對中國經(jīng)濟的，我們從政策的角度來看的，我想就這些談一下，這些挑戰(zhàn)是什么呢？

首先，有一些在中國的經(jīng)營環(huán)境中生產(chǎn)力提高的障礙，這些障礙必須鏟除；第二，中國需要更加具有針對性的做集群的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)集群的發(fā)展是一個建立競爭性的非常重要的工具，在這方面中國目前做的工作還不夠，中國需要進一步改善自己的革新的程度。中國在革新的產(chǎn)出方面還是很低的，這方面要讓它把政策、區(qū)域化這種努力進行下去，這很重要。我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟的成功主要是區(qū)域的和本地的成功，并不是全國一級的成功，而是全局性的成功。作為一個國家是很成功的，并不是某一地區(qū)成功，最后要改變政府、企業(yè)和其它機構(gòu)在經(jīng)濟發(fā)展中的角色，這些是大的題目了。下面，我給大家展示一些這樣的數(shù)據(jù)的片子(幻燈片)，這些片子他們把不同的指針都拿來，這些指針包括不同的東西，這張片子右邊的劣勢，中國在營銷程度上面排名是73，總的排名是46，中國在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在營銷方面這是中國的一個弱點，因此中國和其它國家相比，中國處于弱勢，右邊的是弱點，左邊的是長處。箭頭指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一邊，我們可以看到革新的能力公司研發(fā)上面的開支，這方面的改善是很不錯的，國際市場的寬度我已經(jīng)講到了，有必要控制國際上的分銷問題，我們也看到，取得了一些進展，這些領(lǐng)域還可以，但是在右手這邊(幻燈片)，我們看到了一些挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)內(nèi)容是培訓(xùn)的問題，客戶導(dǎo)向的問題及營銷的管理專業(yè)化的問題，補償體制的問題，這個片子做的并是很精確，通過這樣一種描述，可以總的了解一下中國不同公司需要在哪些方面下功夫，以便進一步來改善正在上升的生活水準(zhǔn)。

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境來說，我們覺得一個簡單的方式就是把很多的東西分成一些子的類別，我們的分類是其中一個方式，還有很多的方式。就集群問題來說，中國排名相對來說較好，中國和其它地方相比還不錯，因為中國的經(jīng)濟規(guī)模是很大的。這是一個優(yōu)勢了，另一方面我們看一下資本市場市場上的機遇方面和其它國家比差的很遠(yuǎn)，基本上來說對于一些關(guān)鍵商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)，我們講的是右手方面的挑戰(zhàn)，我們更詳盡的看一些數(shù)據(jù)。我們在這里可以看到，主要是競爭方面的規(guī)則情況?？梢钥吹街袊诟偁幜糠矫鎭碚f，密度是占優(yōu)勢的，要想有很好的競爭力，必須在本土市場做的好，才能在國際市場有競爭。

在不利的地方，大家可以看到一些東西，可能不奇怪的，資本的市場還有需要保護的股東，還有擴展法的一些情況，這些東西做的非常差，這些情況跟其它的國家相比是做的差的很多。還有很多關(guān)于外資方面的投資的方面，盡管這個方面做的不是太好。在投入方面有一些好處，比如中國的基礎(chǔ)設(shè)施的研究做的不錯，中國的潛力很大，但是我們看到的產(chǎn)出還不是很大，但是潛力是存在的。在不利的之處，我們可以看到在它的官僚主義方面排的是第95名，現(xiàn)在情況每況愈下，而且資本市場做的不好，沒有很好的培訓(xùn)的員工，或者是工程員工、或者是科學(xué)人員的缺乏，中國的知識比較差。大家也許會感到驚奇，但是必須了解一下中國現(xiàn)在所處的地位，這是在2003年做的調(diào)查得出的結(jié)論。還有其它的一些問題，我們說這里只是一個不利之處的介紹，我們可以看到消費者這方面來說，我們看到有一個非常好的積極的情況，中國市場要求越來越高，越來越感興趣那些比較高尖端的產(chǎn)品，政府在這個方面做的不錯，在買高級產(chǎn)品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不錯，我們還看到監(jiān)管的問題，環(huán)保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解決的。

中國經(jīng)濟比較正面的東西，我們可以看到有很大的壓力，就是講到需要改善，特別是在中國入世方面，這個過程對中國有很多的壓力，我覺得這是一個很正面的一些影響的，會解決數(shù)據(jù)當(dāng)中很多商業(yè)中的問題。所以我們希望，中國可以在迅速的在這些領(lǐng)域取得進展。這個我想對大家的好處，不僅僅是對外國來說，對中國的公司來說，都是不能比擬的。所以我想作出這個結(jié)論是這樣的，有很多的進展，但是也有一些非常關(guān)鍵的比較差的地方還是存在的，我覺得知識產(chǎn)權(quán)的問題是一個非常大的問題，而且我也認(rèn)為官僚主義、審批方面的問題，延遲的問題都是比較大的問題。而且我也相信，還有一些比較老的東西，比如說工人權(quán)利的問題，因為工作性的問題是過去中國一些歷史的包袱，所以很難，如果工人做的不好，公司很難對他們進行懲罰，法律是保護工人的，而不是保護公司的，這是過去遺留的問題，這個必須改變，只有這樣中國才能提高它有效的生產(chǎn)力。我們要保護公司，當(dāng)然工人也需要保護，這個必須取得一個很好的平衡。

我們可以看到中國有一些集群出現(xiàn)，因為中國能夠吸引很的的外資，這樣加強的這種集群的效益，但是也許沒有正式的系統(tǒng)化的流程建立起來來促進這個方面的建設(shè)。我們舉一個例子來說，比如電信業(yè)，電信設(shè)備比如說長江沿岸還有很多的一些故事都是積極、正面的故事，但是政府可以發(fā)揮很多積極的作用，來逐步的提高集群的作用，使他們的生產(chǎn)力更上一個臺階。我在這里舉了一個例子，澳大利亞的這么一個例子，我們是一個集群發(fā)展的一個模式，這種做法可以把澳大利亞的酒進行調(diào)整，把他們非常小的一個集群進行提升，以前是不出口的，現(xiàn)在已經(jīng)是一個出口的集群，怎么樣提升這個集群呢？必須進行專業(yè)的培訓(xùn)，必須對人進行訓(xùn)練，特別是產(chǎn)業(yè)建立的研究的機構(gòu)，科技的能力要加強，這個跟集群的需求是緊密相連的，而且必須建立恰當(dāng)?shù)臋C構(gòu)促進協(xié)調(diào)，促進國際的營銷，環(huán)境的營銷方面的問題。所以有很多的東西需要去做的，最終都可以促進集群的發(fā)展?，F(xiàn)在在中國沒有出現(xiàn)這樣的情況，現(xiàn)在這個流程是自然發(fā)生的，但是我覺得做的還不錯。我們的時間是很緊促的，像中國，如果革新方面的能力向創(chuàng)新方面的產(chǎn)出，如果按照國際上的專利比的話，盡管中國來說是一個很大的國家，盡管中國有很重要的技術(shù)能力，但是創(chuàng)新性最好的知識方面的產(chǎn)出相對來說跟世界水平相比是低，跟那些主要的經(jīng)濟國家是比較低，我們看了這個問題比如看美國在2003年美國專利的情況，我們看到發(fā)給了中國發(fā)明家的情況，跟其它的國家相比，我們看到中國在這個水平來說是非常低，但是如果看到中國在人均角度來看的話，中國和印度基本來說是零。大家想到的事情是一個很高的革新，這必須是一個很高的人均的創(chuàng)新，因為這和整體的技術(shù)、密度、和整個的經(jīng)濟密度是有關(guān)系的，所以說中國到目前為止，它沒有產(chǎn)生創(chuàng)新的產(chǎn)出。盡管大家都在講創(chuàng)新，大家在專利上面是個很低的比例。中國和其它的亞洲經(jīng)濟對比情況，新加坡在這里是一個明星，他們創(chuàng)新非常好，中國正在改善，但是它的起點非常低。

我們看到了同樣的問題，其它的亞洲國家也是這樣的，經(jīng)濟也是面對其它的問題。新加坡和韓國例外，他們創(chuàng)造了很好的成績。我想大家可能感興趣是這樣的，在中國的發(fā)明家在美國的專利方面能夠占多少，我們可以看到航海經(jīng)理，中國的石油化工，在美國的情況(幻燈片)作為美國這么一大國來說是，參加創(chuàng)新的國家。我們看到的情況是比較低，我們看到至少中國已經(jīng)開始邁出了一步，已經(jīng)開始進入國際專利的進程，但是相對來說起點比較低。大家可以對比一下日本，中國最低位的127個專利申請，第20位只有3個專利，日本有10000多個專利。(幻燈片)這是一個很大的挑戰(zhàn)。

如果想提高生活水平的話，這是必須經(jīng)過的一個過程，大家可以看一下(幻燈片)這是韓國的一個專利情況，這是不公平的。我們來看一下韓國的公司，我們看到韓國在創(chuàng)新方面他們的大學(xué)是非常不錯的。但是人力資源是比較弱的，還有監(jiān)管、激勵機制還是非常弱的，這個局面必須加以改善。下面一個領(lǐng)域里面需要講的有必要不斷的促進經(jīng)濟的政策，要把它推到地區(qū)級，我們需要做很多的事情來確定這個方面的問題。大家可以根據(jù)我們的數(shù)據(jù)北京市是排在第二的，我們看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多數(shù)國家差的是非常高的，在美國是二比一，在不同的國家最高的是二比一，在中國是一個非常大的挑戰(zhàn)，中國必須把擴展率、競爭率發(fā)展。中國必須有一些計劃，必須有意識的建立這些戰(zhàn)略，他們必須得到鼓勵做這些事情。我們看到有很多的專業(yè)化的問題，經(jīng)濟的問題。

來看一下美國的情況，在每個階段有不同的狀況，有很多內(nèi)部的問題，美國就是內(nèi)部的貿(mào)易，它內(nèi)部的貿(mào)易國內(nèi)的貿(mào)易非常之大，跟外部的貿(mào)易對比相比來說相比還是很大的。在美國有很多的社會分工，有很多的內(nèi)部的貿(mào)易或者投資，這是我們內(nèi)在的一個長處。所以，這就是為什么一個州的州長都有很多的權(quán)利，可以決定很多事情，我們城市的州長都有很大的權(quán)利。一般的大的決定都是在本地一級作出的。我們看一下任何一個區(qū)域進行的話，我們看一下什么樣子的集群是重要的。我們想讓這些地區(qū)有專業(yè)化，針對一些集群，把它越做越強，不僅僅是一個集群，必須有一系列的集群。在美國的亞特蘭大可以看到，(見材料)它主要是一個物流和配送的副業(yè)地區(qū)。這是拉美美國西南部的情況，大家可以看到是是物流配送中心樞紐的地區(qū)，最后把經(jīng)濟發(fā)展的責(zé)任要進行轉(zhuǎn)換，在任何經(jīng)濟當(dāng)中都有一個自然的情況，特別是在發(fā)展中國家，這個特別的重要。在開發(fā)之初，政府的觀念是非常重要的。這是一個老的模式，現(xiàn)在我們可以看到要想不斷的提高你的繁榮度的話，其它的一些機構(gòu)也需要擔(dān)負(fù)起責(zé)任，大家可以看出這張圖就是這么寫的(幻燈片)私營部門需要發(fā)揮作用，大學(xué)也應(yīng)該參與，作為各個機構(gòu)的協(xié)作，比如說很多的協(xié)會也可以發(fā)揮更大的作用。我們在這張幻燈片上可以講到你們的政府在做什么事情？你們的民營部門在做什么事情？應(yīng)該做什么事情？大家可以看看這些東西，大家有空的時候可以看這個材料。我只是簡單的介紹中國的情況。

中國處在令人神往的情況，經(jīng)濟非常的好。我希望你們在分析的基礎(chǔ)之上更上一層樓，我們只是想給你一些工具，希望你們把這個分析做得更好一些，這是很重要的，不僅僅是對中國很重要，對各省來說也是非常重要的。這個同樣的理念可以創(chuàng)造省級的戰(zhàn)略，同樣的東西在各個層面都是可以應(yīng)用的。

關(guān)于公司戰(zhàn)略的幾個問題

2004年6月18日，當(dāng)今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特博士(Dr.Michael Porter)來華領(lǐng)銜主持“紅塔集團2004邁克爾.波特戰(zhàn)略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀(jì)對全球經(jīng)濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領(lǐng)袖圍繞競爭戰(zhàn)略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾.波特：我非常高興，還有幾個問題，是公司戰(zhàn)略的問題，如果你們有問題的話，你們把他寫出來給我的同事，我們會盡量的解答每一個問題。

提問：政府是不是把它作為一個特別的產(chǎn)業(yè)作為分析，為什么政府不把它作為第六種力量？

邁克爾.波特：政府不僅僅有很多的事情，政府有很多的部分組成，他們會影響到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的問題，比如說政府影響會是正面的，也可能是負(fù)面的，這要取決政府要做一些什么事情，所以說沒有一個簡單的政府，和營業(yè)率之間的關(guān)系，更多的不是說有政府利潤就高，或者少政府利潤就低，但是必須要考慮政府的政策是怎么影響客戶能力的情況、其它的一些東西。這樣，能夠讓我們看到具體的政策，哪些政策是改善了這個結(jié)構(gòu)，使這個結(jié)構(gòu)惡化了。我們一般不做單一的結(jié)構(gòu)來看，政府會提供出很多的服務(wù)出來?？凑臅r候或者個人服務(wù)的情況，也許我們要看一下衛(wèi)生健康的問題，分析一下衛(wèi)生健康的體制，也許看一下公共的服務(wù)，比如說像水方面的情況，把他作為一個行業(yè)來分析，不應(yīng)該把政府當(dāng)做一個整個的東西、一個行業(yè)的東西來分析，這是沒有意思的，我們不應(yīng)該做這樣的分析的。在銀行業(yè)務(wù)方面，他們是做有目標(biāo)客戶活動的，因此銀行是應(yīng)該制作一個戰(zhàn)略，還是不同的戰(zhàn)略，我們深信對于個人和公司來說，銀行開展業(yè)務(wù)方面是完全不同的業(yè)務(wù)，對每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有一個單獨的戰(zhàn)略，因為基本的價值鏈?zhǔn)遣煌模憬o他們提供的服務(wù)和種類也是不同的，而且行業(yè)的結(jié)構(gòu)也是不同的。我想這種情況之下，我們是針對兩個不同的行業(yè)，實際上還不是兩個行業(yè)。我們考慮到給個人提貸款的問題，拿個人的貸款是不同的業(yè)務(wù)，我們在個人的行業(yè)當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)有很多的行業(yè)，銀行當(dāng)中本身可以分出上百個不同的行業(yè)，良好的銀行是理解這一點的，而且建立有所不同的戰(zhàn)略，以便在每個領(lǐng)域當(dāng)中得到自己的優(yōu)勢，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

提問：有一位教授說日本的公司缺乏戰(zhàn)略，他同時也指出規(guī)劃和學(xué)習(xí)之間是不是有區(qū)別。

邁克爾.波特：有一個著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一個理論是這樣的，他總是說在我們領(lǐng)域當(dāng)中處于邊緣當(dāng)中，他是說不應(yīng)該制定戰(zhàn)略的，應(yīng)該制作實驗。他覺得日本的公司是很好的，因為他們一直是在不斷的進行改善的，我們同意他的意見，他們在運行的效果上做的是很好的，但是他們在提出一些單獨的戰(zhàn)略的時候做的并不是很好，他們服務(wù)于每一個市場，提供所有的功能，而且他們通常每個日本公司看上去都是一樣的。他們和大家做同樣的事情，打價格戰(zhàn)，利潤率都是很低的，我覺得并不是有很多的跡象表明剛才提到的那位教授做的是對的。

我想在任何一個領(lǐng)域當(dāng)中，應(yīng)該有這樣的人，什么樣的人？應(yīng)該是主動拋磚引玉這樣的人。我想成為世界的制造中心，中國已經(jīng)是在很多的產(chǎn)品類別方面已經(jīng)成為產(chǎn)品制造中心了，從長期來說，我想中國會繼續(xù)這樣做，中國不應(yīng)該只是說一個純的生產(chǎn)中心，而且更多的是企業(yè)的革新的中心，如果想純的制造，并不是支持很高的生產(chǎn)率的。中國的工資水平上升了，中國的貨幣也因此按照應(yīng)有的方式來浮動了。因此這些制造業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)到亞洲、非洲這樣更低的地方去做。中國的戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣的戰(zhàn)略呢？對這個更加先進的戰(zhàn)略，我非常猶豫來決定現(xiàn)在是一個什么樣子的戰(zhàn)略，我現(xiàn)在還不能作出這樣的回答，我們要進行思考性的研究。如果做一個經(jīng)濟，一層不變的話，通常在排名上你會向下滑的，我們需要鼓勵經(jīng)濟發(fā)展方面是升級的，要做更具有生產(chǎn)力很高的工作，把生產(chǎn)力能夠傳播到今天生產(chǎn)力很高的單獨的區(qū)域的外頭去。

提問：戰(zhàn)略的重點就是要作出選擇和取舍，中國的企業(yè)家進入全球市場，要么要搞OEM，要么搞技術(shù)的革新，您對這個問題怎么看？

邁克爾.波特：OEM長期來說并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的話，在技能、技術(shù)上面就會缺乏，在技術(shù)上面有很多的挑戰(zhàn)，因為有很多有專利保護的西方公司。對于中國公司說一下我個人的什么意見呢？OEM的戰(zhàn)略我確實認(rèn)為在一個發(fā)展中的國家做法是比較典型的，如果你們考慮一下中國的最富饒的地區(qū)的話，人均收入是1000左右，我想他說的應(yīng)該是美元，我覺得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中層的做法就需要有其它的做法，需要更多的獨立性的公司，需要有跨國公司。在這里，在你們國家做一些更加先進的工作。我想對于中國來說是需要發(fā)展自己革新的能力的，韓國做到這一點，臺灣也做到這一點，日本也做到這一點。因此，我想為什么對于長期來說你們是不能夠做到具有革新性的，我想并不是說有專利阻礙了你們，其它的國家也有這方面問題，其它國家不也是在發(fā)展嗎？你們需要做一些專業(yè)性的問題，把大學(xué)做好，增加科學(xué)人員的培訓(xùn)提供，當(dāng)然這些需要花很多時間的，但是長期來說是沒有其它的選擇的，中國想成為一個真正繁榮的國家必須要走這條道路。

提問：在中國公司的領(lǐng)導(dǎo)人在戰(zhàn)略制定方面起到非常重要的作用，不同的領(lǐng)導(dǎo)人會作出不同的戰(zhàn)略，如果領(lǐng)導(dǎo)變了，戰(zhàn)略也發(fā)生了變化，你對此有何評論？

邁克爾.波特：領(lǐng)導(dǎo)會在戰(zhàn)略方面作出重要的作用，因為戰(zhàn)略必須有一個最終的選擇，作為領(lǐng)導(dǎo)人來說選擇什么是由他來定的，而且隨著時間的發(fā)展是要對他進行指導(dǎo)的，沒有必要說領(lǐng)導(dǎo)一變戰(zhàn)略就變，這是沒有必要。我們看到世界很多的國家都是這樣的，領(lǐng)導(dǎo)雖然在變，但他們的戰(zhàn)略一直未變，惠普公司是這樣的、因特爾公司也是這樣的。通常我們會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)要采取不同的做法使他能夠在組織的方面留下一些跡象，我想這是公司不成熟的表現(xiàn)，作為領(lǐng)導(dǎo)來說，他們應(yīng)該把這個公司看成是他個人的東西，并不是說考慮到公司下層的經(jīng)濟價值，這等于說這個公司不成熟，希望隨著時間的發(fā)展會發(fā)生變化。

主持人：非常感謝邁克爾.波特的精彩的演講，非常感謝大家能夠和我們一起共同分享今天這樣充實的時光。謝謝大家的參與。

第二篇：波特五力模型講稿

波特五力模型在郵政營銷

戰(zhàn)略中的實際應(yīng)用

1、課程導(dǎo)入：

上次課我們給大家介紹了企業(yè)的宏觀營銷環(huán)境，它們包括政治、法律、經(jīng)濟、人口、文化、技術(shù)等要素。在這次課中我們將為大家介紹企業(yè)的微觀營銷環(huán)境。在我們的教材中主要是用波特五力模型來為大家進行說明的。

五力分析模型是邁克爾〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五力分析模型是競爭戰(zhàn)略分析的一種有效工具，可以幫助企業(yè)進行競爭環(huán)境分析，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

2、核心內(nèi)容：

首先是供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商是企業(yè)整個價值傳遞的重要一環(huán)，提供企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品以及提供服務(wù)的資源。郵政企業(yè)主要以提供服務(wù)為主，供應(yīng)商相對較少，但對于分銷、思想月、家鄉(xiāng)包裹等業(yè)務(wù)來說供應(yīng)商就非常重要了。供應(yīng)商的議價能力取決于供應(yīng)商與企業(yè)實力的對比情況。還是拿思鄉(xiāng)月舉個例子，想為我們提供月餅的商家很多，郵政由于銷量大、渠道可靠我們就可以選擇大品牌的糕點商并且能獲得比較低的價格。相反社區(qū)超市想要以同樣的價格拿到相同的月餅幾乎是不可能的。

然后是購買者的議價能力，購買者主要通過以更低的價格要求更高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)來影響企業(yè)的盈利能力。郵政企業(yè)的客戶主要以個人、企業(yè)以及政府客戶為主，應(yīng)仔細(xì)分析每一類客戶并根據(jù)不同客戶的需求特點有針對性的采用不同的營銷策略。購買者的議價能力從根本上說是由供求關(guān)系決定的，供小于求購買者的議價能力就弱，供大于求購買者的議價能力就強，正所謂店大欺客客大欺店，但在商品經(jīng)濟極為發(fā)達的今天幾乎沒有一個市場是供小于求的，塑造產(chǎn)品的差異化非常重要。例如我想用ISO系統(tǒng)手機的手機，我基本上是沒有議價能力的只能選擇蘋果的手機；要使用安卓系統(tǒng)的手機那我的議價能力就比較強了，有很多品牌的手機供我選擇，所以安卓系統(tǒng)的手機普遍價格較低。

下面是潛在競爭者的進入能力。所謂潛在競爭者并不是實際存在的，而是那些想要假如這個行業(yè)中的人。潛在競爭者的進入能力主要決定于市場進入壁壘的存在程度，進入壁壘主要包括規(guī)模經(jīng)濟、資金限制、渠道要求、經(jīng)驗、政府行為等等。例如我國電信行業(yè)利潤水平很高，為什么吶？因為你想干是不行的，政府的牌照只給三大運營商，這就是壁壘。

再然后是替代品的替代能力，幾乎任何產(chǎn)品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是這些替代品的出現(xiàn)保證了壟斷商品的價格不會過高。例如因特爾芯片被告壟斷，被強迫分支出去一個芯片廠商叫做AMD，后來AMD市場越做越大導(dǎo)致了芯片價格迅速下降。替代產(chǎn)品的發(fā)展這對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說影響更為明顯，拿郵政來說通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展使得大眾對函件業(yè)務(wù)的需求逐漸減少。

最后是行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力，行業(yè)內(nèi)的競爭者與上面講到的潛在競爭者不同他們是現(xiàn)實在一個市場中拼殺的企業(yè)是最直觀的競爭者。競爭者的競爭能力主要受競爭者之間的力量對比、市場增長速度、行業(yè)固定成本與退出壁壘等情況的影響。

由于郵政企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)種類多，覆蓋范圍廣，所以今天就以EMS快遞業(yè)務(wù)為例采用波特五力模型進行分析。

供應(yīng)商的議價能力：EMS的供應(yīng)商主要包括為EMS提供設(shè)備、工具、能源及房產(chǎn)的各類供應(yīng)商。由于EMS規(guī)模大、需求量高、供款穩(wěn)定所以呢在一些項目上有一定的議價能力，例如我們會集中采購一些設(shè)備與損耗品等等。供應(yīng)商的議價能力的核心告訴我們要加強與供應(yīng)商互惠互利，建立彼此間的信任關(guān)系，盡量降低運營成本。

購買者的議價能力：快遞市場近年來由于市場空間急劇擴大導(dǎo)致了大量民營快遞企業(yè)與外資快遞巨頭迅速發(fā)展布局，市場供求關(guān)系突變，消費者也擁有很強的議價能力，可以用較低的價格擁有較好的服務(wù)。這就需要我們進行更為深入的市場細(xì)分，同時制定更為靈活的價格策略，用同一種服務(wù)面對所有的消費者的時代一去不復(fù)返了。潛在競爭者的進入能力：目前快遞行業(yè)進入的門檻較低，目前中國國內(nèi)快遞市場每年以兩位數(shù)的速度增長，國外快遞巨頭加緊布局占領(lǐng)高端市場，民營快遞也進一步加快發(fā)展速度。所以目前的快遞市場已經(jīng)非常接近于充分競爭市場利潤率很低，潛在競爭者進入壓力已經(jīng)不大。在充分競爭的市場更需要我們提高服務(wù)品質(zhì)、同時樹立自身的特色，提高競爭能力。

最后是行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力：由于快遞行業(yè)發(fā)展迅速，近年來競爭相當(dāng)激烈，未來幾年內(nèi)國內(nèi)大、小幾千家快遞公司都將面臨重新洗牌、優(yōu)勝劣汰的考驗。所以我們?nèi)绻胍诟偁幹猩嫦聛砭托枰雀偁帉κ肿龅酶酶尶蛻魸M意，因此呢我們必須樹立自己獨特的競爭優(yōu)勢才能給客戶留下更為深刻的印象。

3、總結(jié)：

經(jīng)過分析我們得出了這樣的結(jié)論給EMS進行參考：EMS目前正處于一個完全競爭市場，但目前這個市場正處于快速整張階段存在著大量機遇，我們需要對內(nèi)提升效率加強與供應(yīng)商的合作關(guān)系，對外進行市場細(xì)分開發(fā)差異化的服務(wù)產(chǎn)品，圍繞產(chǎn)品進行品牌塑造，樹立自身獨特的競爭優(yōu)勢。

4、布置思考問題：

本次課程我為大家介紹了波特五力模型并對企業(yè)微觀環(huán)境進行了分析，但是波特五力模型已經(jīng)創(chuàng)立了三十多年時間，理論本身的缺陷與局限性導(dǎo)致了該理論目前適用性不強，那么我們課后思考一下波特五力模型存在的缺陷與不足有哪些，下節(jié)課我將與大家一起進行討論，謝謝大家。

第三篇：哈利波特的營銷戰(zhàn)略

《哈利·波特與死亡圣器》--大手筆的營銷戰(zhàn)略2007-11-13 16:29每秒售出八百多冊《哈7》，這樣的銷售奇跡，不過是“哈利·波特”全球狂熱的一個縮影。一個非常重要的幕后推手就是時代華納，負(fù)責(zé)哈利·波特一切資源和可能性的產(chǎn)品化經(jīng)營，它是如何做到的呢？

關(guān)鍵字：哈利·波特 《哈利·波特與死亡圣器》 《哈7》《哈利·波特7》

10月28日早上9時整，《哈利·波特與死亡圣器》簡體中文版(下稱“《哈7》”)在全國同步統(tǒng)一首發(fā)，中國“哈迷”們終于體會到了《哈7》這場文字盛會帶來的快感。正文共559頁的《哈7》，是“哈利·波特”系列中最厚的一本，定價為66元，比《哈6》高出8元。

此前，出版商一直到最后時刻才揭曉書名、盛大首發(fā)儀式、許以優(yōu)惠價格和贈品的承諾等種種營銷策略，使得此書在上市前便先聲奪人。西西弗書店采購部經(jīng)理謝思晴說：“事實證明，出版商的營銷戰(zhàn)略的確有效，自今年8月中旬開始預(yù)售以來，僅我們一家書店的訂購數(shù)就超過了3000冊?！痹谌珖鞔髮嶓w書店和網(wǎng)上書店開展的《哈7》預(yù)訂活動中，預(yù)訂量已經(jīng)高達數(shù)十萬冊。在《哈7》上市之前，僅僅是3家主要的銷售類網(wǎng)上書店，各自的預(yù)售量均超過了1萬冊。

據(jù)《哈7》的出版方人民文學(xué)出版社副社長潘凱雄透露，出版社計劃推出《哈1》至《哈7》的禮品裝，“合訂本估計會在明年下半年推出”。

此前，哈利·波特系列小說的中文版一路高歌猛進，前6部的發(fā)行量已經(jīng)高達九百多萬冊。

每秒售出八百多冊《哈7》

這樣的銷售奇跡，不過是“哈利·波特”全球狂熱的一個縮影。

7月21日首發(fā)當(dāng)天，《哈7》英文版在美國共售出830萬冊，相當(dāng)于每秒就售出八百多冊——刷新了世界圖書首發(fā)日的銷量紀(jì)錄。在首發(fā)的24小時之內(nèi)，這部終結(jié)版即在全世界范圍內(nèi)共售出逾1500萬冊，其中德國39萬本，英國265萬本，美國則達到830萬本。就連面市前一天英國皇家郵政推出的“哈利·波特”紀(jì)念郵票，預(yù)訂量也超過30萬套。

迄今為止，哈利·波特系列小說的前六部已被譯成六十多種語言，甚至包括希伯來語、蓋爾語和古希臘語。前六部的全球總銷量已超過3.25億冊，市場價值將近60億美元；成為有史以來銷量第三名的書籍，僅次于《圣經(jīng)》(25億冊)和《毛主席語錄》(8億冊)。

《哈利》成就了全球第二“富婆”

這本風(fēng)靡全球十年的“魔法書”，成就了一個女作家的創(chuàng)富傳奇。

在經(jīng)歷了12家出版社的拒絕之后，1997年，當(dāng)時籍籍無名的羅琳終于得到了英國一家名不見經(jīng)傳的小出版社——布魯斯伯瑞出版社試探性的肯定，但印量只有500本，羅琳也只得到3000英鎊稿酬。但在羅琳推出了第一部哈利·波特系列小說之后，這部講述巫師故事的奇幻小說，使得不同國家、種族、宗教、年齡、性別的讀者為之著迷甚至瘋狂，最終成為有史以來最暢銷的文學(xué)作品。羅琳的生活也由此像被施了魔法一般，她通過筆下的魔法世界賺到了超過10億美元的財富，她在2007年的福布斯名人權(quán)力排行榜上位列49位?！陡２妓埂冯s志甚至還預(yù)測，當(dāng)羅琳完成所有《哈利·波特》系列小說后，她最終的個人財產(chǎn)可能達到100億美元。

現(xiàn)在，羅琳會身著Vivienne Westwood的定制禮服，穿Jimmy Choo或Gucci的高跟鞋，提Dior或Prada的新款手袋在公眾和媒體面前談笑風(fēng)生。畢竟，羅琳現(xiàn)在是英國現(xiàn)金最多的女人，超過了英國女王；她是僅次于奧普拉·溫弗瑞(美國脫口秀女主持人)的全球第二“富婆”；她是英格蘭的英雄，和披頭士樂隊、詹姆士·邦德一樣成為英國文化的代表，甚至天上都飛著一顆以她的名字命名的小行星。她榮獲“雨果獎”、“史托克獎”、“最佳作家”、“圖書獎得主”、“兒童文學(xué)家獎”等諸多獎項，以致最后她開始大度地拒絕再領(lǐng)獎，“好把機會留給其他作家”。

是誰造就了哈利·波特的神話？這肯定不是羅琳一人之功。事實證明，“哈利·波特”已經(jīng)成為了一個近乎完美的營銷案例，一個絕無僅有的商業(yè)奇跡。

其實，制造了這個商業(yè)奇跡的主角，是以美國著名出版商布魯姆斯伯瑞出版社(下稱“布魯姆斯伯瑞”)及電影巨頭時代華納為首的商業(yè)集團，美國資本和美國式營銷方式真正掌握著哈利·波特系列商業(yè)傳奇的魔法?！肮げㄌ亍毖苌鸀橐粋€產(chǎn)業(yè)鏈并取得遍地金元，是步步為營的營銷“魔術(shù)”和成功的商業(yè)化運作的結(jié)果。懸念造勢為《哈7》預(yù)熱

《哈7》作為哈利·波特系列的大結(jié)局，為了造出最瘋狂的轟動效應(yīng)，布魯姆斯伯瑞出版社(下稱“布魯姆斯伯瑞”)早在《哈6》等前期圖書的操作過程中，已經(jīng)著手安排《哈7》的商業(yè)運作。

早在出版《哈1》與《哈2》時，布魯姆斯伯瑞就已經(jīng)與羅琳約定要出到《哈7》。至少五年以來，布魯姆斯伯瑞都在時不時地營造讀者對《哈7》的期待，大結(jié)局的概念更是被布魯姆斯伯瑞炒得火熱。當(dāng)《哈7》進入創(chuàng)作階段后，對于羅林來說，創(chuàng)作意味著各種情節(jié)與結(jié)局的設(shè)計，而對于出版商布魯姆斯伯瑞來說，炒作意味著如何向讀者構(gòu)思并參與一個個懸念。

第一個被拋出來的懸念就是書名

2006年12月22日，布魯姆斯伯瑞通過羅琳的官方網(wǎng)站“透露”《哈7》的書名。在網(wǎng)站上，麻瓜(“哈迷”們的專業(yè)稱謂)們先要找到鑰匙開啟一扇緊鎖的門，進門后會看到一份禮物，打開包裝紙，麻瓜會出現(xiàn)一個劊子手的文字游戲，在猜中空白框內(nèi)應(yīng)填的字母之后，“Deathly Hallows”的字樣才會出現(xiàn)。兩個莫名其妙的單詞頃刻間撩起了媒體的好奇，接下來的解讀花樣百出。此時，《哈7》的英國出版商學(xué)者出版社也現(xiàn)身了，其公司發(fā)言人克里斯滕·莫蘭表示，她的同事查閱大詞典后發(fā)現(xiàn)，“圣徒的意思就是圣潔的人或者圣人，但我們真的不知道這個標(biāo)題有何含義。”

各方的踴躍猜測，正是布魯姆斯伯瑞預(yù)想的炒作效果。幾個月后，出版日期、定價、內(nèi)容均毫無定論的《哈7》，憑借一個仍存爭議的書名已經(jīng)登上亞馬遜英國店的暢銷書榜第一位(預(yù)訂)。

隨后，布魯姆斯伯瑞不失時機地逐步炒作出版日期與創(chuàng)作進度等懸念。由于之前《哈5》與《哈6》都是在12月公布書名，第二年夏天出版，所以《哈7》選擇什么時間出版也成為麻瓜們的熱門話題。

在確定書名到出版的7個月里，布魯姆斯伯瑞更忙，僅在哈利·波特的官方網(wǎng)站上，就有無數(shù)大事安排，包括新游戲的預(yù)售、《哈5》電影海報以及各個小演員們的現(xiàn)實與虛擬生日，都被設(shè)計成麻瓜們的《哈7》發(fā)售倒計時。

從2007年4月17日開始，即全球上市前三個月，出版社的造勢正式進入倒計時。首先，在哈利·波特官方網(wǎng)站上，每兩周會提出一個問題，比如“誰死了？誰活著？”“誰和誰最后會在一起？”這些問題引來大量麻瓜參與討論，他們急切地希望羅琳在第一章就能回答這些問題。哈利的官方網(wǎng)站也難得耐心對麻瓜的疑問一一做出回答，還不時地泄露了“我們會更了解鄧布利多的過去、威克多爾·克魯姆會再次出現(xiàn)、我們會看到芙蓉和比爾的婚禮、至少一個人物會死去”之類信息。誰會死去？難道是哈利·波特？這個驚天大懸念吊足了全世界麻瓜們的胃口，令亞馬遜書店的訂單如雪片般飛漲，甚至“擠走”了美國熱門總統(tǒng)候選人巴拉克·奧巴馬的新書以及著名女主持人奧普拉·溫弗瑞的傳記。

懸念成為推銷《哈利·波特》最靈的魔法，創(chuàng)作者羅琳也配合默契，對新內(nèi)容巧妙地“半遮半掩”，使大結(jié)局越來越受關(guān)注，但透露得越多，反而越神秘。

示假隱真的“保密”營銷術(shù)

與懸念并生的炒作手段是保密。保密是為了真正保持麻瓜們的神秘感與興趣，從《哈3》開始，布魯姆斯伯瑞及英國學(xué)者出版社已經(jīng)開始運用這一招了。不過，這一次出版社在安保方面的投入1000萬英鎊更令人咋舌：不但在英國全國租用保密地點，存放新書，雇傭大量保安人員，配備警犬，24小時日夜監(jiān)控這些存放地點；還在運送圖書的卡車上安裝了價值2000美元的衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)，監(jiān)視車輛的行駛路線。這一套手法據(jù)說習(xí)自美國五角大樓。

由于采用全球同步發(fā)售，為嚴(yán)防個別出版社提前泄密，兩大出版社制定并炒作了極其嚴(yán)格的合作協(xié)議。新書出版之后，更是絕對做到悄悄運抵各國，在全球同步發(fā)售前一秒，有打開包裝者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就將受到嚴(yán)懲。這一做法，在中國也得到了嚴(yán)格的貫徹。

但在高度保密的同時，出版社有時故意安排一點泄密新聞，比如兩個月前，英國《每日電訊報》稱一名自稱“Gabriel”的黑客攻入《哈7》出版商的電腦系統(tǒng)，竊取了《哈7》文稿，泄露了小說結(jié)局，但出版商馬上予以否認(rèn)，此番炒作自然令麻瓜們的神經(jīng)進一步受到刺激。

當(dāng)神秘與神圣的氛圍營造到位后，兩家出版社精心設(shè)計的又一絕活準(zhǔn)備上演，即萬眾期待的全球同步發(fā)售。

當(dāng)然，在全球發(fā)售之前，先把全球預(yù)售做足。

早在《哈7》的書名與出版日期完全確定之前，出版社已經(jīng)安排亞馬遜網(wǎng)站接受新書預(yù)訂，售價初步設(shè)定為13.99英鎊。結(jié)果到發(fā)售之前，僅亞馬遜的全球預(yù)訂量就達200萬冊。

2007年7月21日零點零分，《哈7》以英文版全球同步面市，被吊了五年胃口的麻瓜們終于等到最后的禮物，連夜排起長隊。

在全球媒體爭相報道的排隊購書新聞中，美國布魯姆斯伯瑞與英國學(xué)者出版社的收入飛漲，一個已經(jīng)持續(xù)10年的商業(yè)傳奇又迎來一個新高潮。

締造“第二個迪斯尼”

另一個非常重要的幕后推手就是時代華納，它不僅買斷哈利·波特前四部小說的電影版權(quán)，以及后三部小說的優(yōu)先權(quán)，還購買了所有關(guān)于哈利·波特的商品化經(jīng)營權(quán)。之后，便是對于哈利·波特一切資源和可能性的產(chǎn)品化經(jīng)營。

除了有書籍熱銷的鋪墊，時代華納先是為哈利·波特配備了好萊塢最頂級的電影制作班底并以巨資打造，再配合全球化的營銷攻勢，這使得哈利·波特系列電影取得了非凡的成功。在電影開拍之前，可口可樂公司不僅貢獻1.5億美元，還全力協(xié)助電影的全球推廣。2002年，有80家公司向時代華納購買特許經(jīng)營權(quán)，涉及兩千多種商品，這一次就為時代華納帶來10億美元左右的收入。

接下來是數(shù)不勝數(shù)、無處不在的特許商品的開發(fā)。由出版開始，電影、DVD、錄像帶、電視片、唱片、游戲、廣告??周邊產(chǎn)品不斷擴展，還有難以計數(shù)的玩具、文具、服裝、食品、飲料、手機等成千上萬種特許經(jīng)營商品，再到主題公園、主題旅游??一個龐大的產(chǎn)業(yè)鏈在不斷擴展、豐富。

當(dāng)然，無論是出版社還是時代華納，他們和羅琳一樣，都是大贏家，甚至是更大的贏家。

布魯姆斯伯瑞出版社從一家名不見經(jīng)傳的小出版社，從此一躍為國際知名的大書商。學(xué)院出版社當(dāng)初以10萬美元的高價購買了哈利·波特在美國的版權(quán)，這在當(dāng)時是兒童文學(xué)領(lǐng)域從來沒有過的高價。但自1998年《哈利·波特與魔法石》在美國上市以來，學(xué)院出版社半年之內(nèi)就掙了1.85億美元，其股票價格更是扶搖直上，翻了又翻。

時代華納更是盆滿缽滿。根據(jù)美國AC尼爾森公司展開的一項調(diào)查顯示：五部《哈利·波特》系列電影已在北美“斂財”26億美元，全球總計39億美元，而且隨著第五部在更多國家的公映，金額仍在不斷擴大。目前，在北美市場上，《哈5》已經(jīng)擊敗《變形金剛》在票房上占據(jù)冠軍位置。有華爾街的分析師預(yù)計，等到2010年七部哈利·波特電影全部完成后，總票房收入有望突破100億美元，這還不包括DVD與錄像帶等相關(guān)產(chǎn)品的收入。而相關(guān)產(chǎn)品的收入幾乎一定會大大超過電影收入。

2007年7月15日，美國的電子藝界公司在上海發(fā)布了《哈利·波特與鳳凰社》這款3D角色扮演類的游戲。游戲者飾演《哈利·波特》后，可以像他們的主人公一樣，與各式各樣的妖魔鬼怪作斗爭，尋找寶藏，施展魔法。事實上，電子藝界公司在獲得《哈利·波特》的游戲版權(quán)后，伴隨著羅琳每推出一本新書，他們平均賣掉900萬個拷貝，而這背后是數(shù)億美元的銷售額。

另外，SONY公司的Playstation2上自從2001年的《哈利·波特與魔法石》開始，就與影片同步發(fā)行游戲軟件，2007年的《哈利·波特與鳳凰社》更是游戲界迎來的大事，首度在SONY的Playstation2、Playstation3、任天堂的Wii上同時發(fā)行影片的同名游戲軟件。

與哈利·波特相關(guān)的衍生產(chǎn)品更是舉不勝數(shù)，各行各業(yè)的制造商模仿電影中出現(xiàn)過的魔法物品，例如：“光輪”系列的“魔法掃帚”、魔杖、打人柳、密室里的蛇怪、阿茲卡班監(jiān)獄的攝魂怪、火焰杯三強比賽中出現(xiàn)的四種火龍等等，都有類似的玩具，模型、人偶手棒在商品，全球大小各類玩具店內(nèi)銷售。更有甚者，制作魔法學(xué)院的服裝，如：霍格沃茨魔法學(xué)校中四個學(xué)院：格蘭芬多、赫奇帕奇、拉文克勞、斯萊特林的各自學(xué)生院服，魁地奇的球服，波特的隱形衣等。從2002年6月至今，美國消費者在獲得“哈利·波特”形象授權(quán)的產(chǎn)品，比如餅干、糖果、口香糖等產(chǎn)品上的花費高達1180萬美元。

在如今風(fēng)靡的網(wǎng)絡(luò)購物中，只要與哈利·波特系列沾邊的商品，都擁有巨大穩(wěn)定的消費群體，這個數(shù)字還在隨著哈利·波特系列不斷推出而繼續(xù)增加。

全球三家最大的玩具制造商——美泰、樂高與孩之寶，都分別以數(shù)千萬美元的價格，購買到“哈利·波特”系列玩具與文具的特許經(jīng)營權(quán)，市場上已出現(xiàn)“哈利·波特”萬花筒、鉛筆盒、飛天掃帚、魔法帽等五百多種玩具與文具。由華納兄弟公司和奧蘭多環(huán)球度假園聯(lián)手投資5億美元打造的“哈利·波特魔法世界”主題公園，將在奧蘭多環(huán)球影城內(nèi)的環(huán)球冒險群島主題公園建造完成，并于2009年對外開放。

在Mr.波特的“價值魔咒”驅(qū)使下，這些近乎瘋狂的商業(yè)活動還保持著高效不停的吸金能力，最終，“哈利·波特”很可能被培育成“第二個迪斯尼”。

第四篇：波特戰(zhàn)略動態(tài)理論部分翻譯

《Towards a Dynamic Theory of Strategy》部分翻譯

戰(zhàn)略動態(tài)理論

為構(gòu)建一個戰(zhàn)略動態(tài)理論，本文回顧了戰(zhàn)略理論領(lǐng)域的發(fā)展過程。它將戰(zhàn)略理論分為特定時間內(nèi)形成高績效的原因（稱為橫截面的問題）和形成競爭地位的動態(tài)過程（稱為縱向問題）。在理論上，橫截面問題是動態(tài)考慮和進一步理解的前提。同時，本文回顧了三個最有前景的側(cè)重于縱向問題的研究，指出這些探究在揭示競爭優(yōu)勢真正來源上還有很多路要走；闡述了競爭優(yōu)勢來源中的重要因素——企業(yè)所基于的局部環(huán)境。但是，還有很多問題依然有待解答。在文章最后，本文還提出了未來研究所面臨的挑戰(zhàn)。

前言

公司成功或失敗的原因或許是戰(zhàn)略管理研究中的核心問題，從四十年前被提出以來就一直占據(jù)著戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的重要地位。所有在這部文集中提到的其他問題都是公司成功或失敗的原因的一部分。公司成功與失敗的原因與一系列問題，例如為什么公司間是不同的、他們怎么行動、怎么選擇戰(zhàn)略、怎么管理，都是息息相關(guān)、緊密聯(lián)系的。以往很多在這個領(lǐng)域的研究都是基于國內(nèi)的，然而越來越明顯的結(jié)論是，任何在公司成敗的原因上的研究都必需正視國際競爭的現(xiàn)實以及基于不同國家特定行業(yè)的公司所表現(xiàn)出來的巨大的行為差異。

然而，企業(yè)為什么成功或失敗的問題引出了一個更加寬泛的問題。任何理解成功含義的努力都必須建立在一個關(guān)于企業(yè)的基本理論和一個相關(guān)的戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上，雖然在構(gòu)建用于解釋企業(yè)在特定時點不同競爭優(yōu)勢的理論框架上已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進展，我們對于企業(yè)覺察并最終達到更優(yōu)市場地位的動態(tài)過程的了解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。更糟糕的是，當(dāng)前的一些研究傾向于分解貨或割裂這個問題的各個重要部分而不是像我在下文的討論那樣將他們綜合起來。

本文的目的在于勾畫出一個戰(zhàn)略的動態(tài)理論的輪廓。借鑒當(dāng)下的研究成果，一部分輪廓可以確定下來。但是，很多懸而未決的問題依然存在，在文章中我將盡力突出其中最重要的一些。作為建立戰(zhàn)略的動態(tài)理論的起點，我們必須暫時放下具體的假說或模型，而廣泛著眼于戰(zhàn)略和經(jīng)濟方面的文獻。我將以描述在戰(zhàn)略領(lǐng)域的早期文獻中關(guān)于公司成功的傳統(tǒng)理念作為文章的開始。這反映了戰(zhàn)略領(lǐng)域的一個傾向，這一傾向在其重要方面與形成大部分在可以說是與戰(zhàn)略領(lǐng)域具有最明顯的聯(lián)系的學(xué)科的經(jīng)濟領(lǐng)域的研究特點的傾向不同。戰(zhàn)略領(lǐng)域中，對于企業(yè)成功或失敗的原因的傳統(tǒng)回答除了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境的關(guān)鍵假設(shè)外，也給予一些了隱含的假設(shè)。由于這些假設(shè)源于對實踐的深入了解，它們對理論構(gòu)建提出了深層次的挑戰(zhàn)。我將概述它們在理論和實證檢驗中提出的一些最重要的挑戰(zhàn)和權(quán)衡替代關(guān)系。以這些挑戰(zhàn)為出發(fā)點，我將對于企業(yè)在特定時期內(nèi)形成卓越績效的原因給出解答，這些原因可以作為一個因果關(guān)系鏈的框架。這個我稱為“橫截面問題”在邏輯上優(yōu)先于動態(tài)考慮和進一步的理解。一種聯(lián)系企業(yè)特征與市場結(jié)果的理論主體必須為任何真正意義上的戰(zhàn)略動態(tài)理論提供基礎(chǔ)。否則，如果形成企業(yè)卓越績效的動態(tài)過程不能與創(chuàng)造市場地位或公司技能的因素相區(qū)別，那么這是毫無價值的。

接著，我將著眼于形成地位的動態(tài)過程，就是所謂的“縱向問題”。為了了解戰(zhàn)略動態(tài)，我們必須進一步回歸到因果關(guān)系鏈。我將探討當(dāng)下三種著手于這一問題的研究的成果：博弈論模型（game theoretic models）、不確定條件下的承諾模型（models of commitment under uncertainty）以及所謂的資源論（resource-based view of the firm）。這些研究雖然討論了創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的動態(tài)過程的重要特征，但是仍未能深入揭示競爭優(yōu)勢的來源，對此我將進行解釋。最近我研究的這些來源中的重要一類，是企業(yè)所依賴的局部環(huán)境的本質(zhì)。我們觀察到很明顯特定區(qū)位的特定行業(yè)的成功企業(yè)的集聚，這一定程度上表明著這些區(qū)位是創(chuàng)造和保持優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

我將對我在這些問題上的一些發(fā)現(xiàn)做一個總結(jié)。但是，在戰(zhàn)略動態(tài)理論的研究中依然有很多問題尚待解決，本文將對今后研究所面臨的挑戰(zhàn)做一總結(jié)。

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戰(zhàn)略動態(tài)理論

為了解釋企業(yè)的競爭優(yōu)勢，我們需要一個能將環(huán)境、企業(yè)行為與市場結(jié)果相連接的戰(zhàn)略理論。根據(jù)我自身的研究，我們可以得出一個因果關(guān)系鏈，如如圖2所示。

戰(zhàn)略理論分析的基本單位必須是一個特定的業(yè)務(wù)或行業(yè)。盡管企業(yè)可以在不同行業(yè)中重新配置或共享資源、行動和技能，這種行動的競爭價值只能通過一定的競爭者為一定的消費者提供一些不同的產(chǎn)品或服務(wù)的方式來衡量。對于多元化企業(yè)，有意義的公司層面戰(zhàn)略的研究方法必定來源于對于企業(yè)如何在個體工商中蓬勃發(fā)展、企業(yè)管理層的作用以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)深刻理解。

從廣泛意義上講，企業(yè)成功取決于兩個因素：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的吸引力以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。企業(yè)的盈利能力可以分解成產(chǎn)業(yè)效應(yīng)和定位效應(yīng)。有些企業(yè)的成功完全源于它們所在的行業(yè)，它們的競爭對手也都是成功的。區(qū)分企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和在產(chǎn)業(yè)中的相對位置非常重要，因為除了別的以外，企業(yè)可以選擇對一方有利而對其他不利的戰(zhàn)略。企業(yè)的行為，通過引發(fā)模仿，在不形成競爭優(yōu)勢的條件下對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生積極或消極的影響。然而，在理想情況下，企業(yè)行為會引發(fā)競爭對手的反應(yīng)。這些反應(yīng)會優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)但同時也幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，因為競爭對手對于模仿競爭的選擇模式的能力還有欠缺。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

我曾提出過一個用于分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的模型，這一框架圍繞五種削弱行業(yè)長期盈利能力的競爭力展開。（見圖3）

這一模型已被很多人研究、發(fā)展和檢驗。它可以運用于行業(yè)層面、戰(zhàn)略集團（或具有相似戰(zhàn)略的企業(yè)集團）甚至單個企業(yè)。其最終功能是解釋通過議價以及直接或間接競爭所獲得的可持續(xù)性盈利的問題。但是，相對于競爭對手，利潤差異更取決于定位。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)部分是外生的，部分受到企業(yè)行為的影響。所以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)定位在根本上是相互關(guān)聯(lián)的，這使得分離它們成為一個簡單但又實用的分析目的。企業(yè)影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的范圍和它的建模方式是一個富有成果的研究領(lǐng)域。然而，本文的重點在于相對位置，因為這是戰(zhàn)略動態(tài)理論中最有趣的地方。

相對競爭位置

在保持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的前提下，成功的企業(yè)是那些占據(jù)具有吸引力的相對位置的企業(yè)。當(dāng)然，一個有吸引力的位置是一個結(jié)果而不是原因。問題就變成了，具有吸引力的位置為何形成、怎樣形成？答案必定是企業(yè)相對于競爭對手具有持久的競爭優(yōu)勢。為了解競爭優(yōu)勢，我們必須將它分解開來。競爭優(yōu)勢可以分為兩種基本類型：低成本或差異化帶來的價值溢價。任何績效卓越的企業(yè)都具有其中的一類或擁有全部的競爭優(yōu)勢。換句話說，更高的績效只能建立在對于高于競爭對手的價格的控制或享受更低的成本（包括處于因果關(guān)系鏈的低水平、資產(chǎn)成本）的基礎(chǔ)上。

競爭優(yōu)勢不可以獨立于競爭領(lǐng)域進行考察。這一領(lǐng)域涵蓋了許多方面，包括生產(chǎn)和采購部門的安排、公司所處的地理位置、公司縱向一體化的程度以及公司具有協(xié)作策略的相關(guān)業(yè)務(wù)的范圍。因為競爭優(yōu)勢是在一定范圍內(nèi)獲得的，因此對于范圍的選擇也是戰(zhàn)略的一個核心問題。范圍選擇同樣影響行業(yè)結(jié)構(gòu)。

這些原則清晰地表明，選擇是戰(zhàn)略的實質(zhì)。除了很多涉及不同關(guān)于優(yōu)勢尋求的類型和優(yōu)勢的范圍的選擇的定位外，沒有方法可以用來確定在行業(yè)中的位置。一些位置從絕對意義上來說很具有吸引力。其他各種位置或許會相對具有吸引力，這取決于企業(yè)的起始位置。但是，選擇是必要的，因為在同時追求幾種優(yōu)勢或不同范圍時會存在邏輯上的矛盾。同時，企業(yè)必須有一個區(qū)別于其競爭對手的鮮明的定位。模仿會導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的缺失，導(dǎo)致業(yè)績的平庸。

企業(yè)活動

如果一個具有吸引力的相對位置來源于在某些范圍內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢，那么問題再次成為為什么會這樣呢？為了解決這個問題，我們必須對成本、差異和范圍加以分解。這需要一個理論告訴我們企業(yè)在做什么。我對于這一理論以及對競爭優(yōu)勢來源的研究圍繞企業(yè)活動展開（Porter，1985）。企業(yè)是一系列不同但相互聯(lián)系的經(jīng)濟活動的集合，例如產(chǎn)品裝配、銷售訪問、訂單處理等。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了它一系列活動間的結(jié)構(gòu)和以及這些活動間是怎么聯(lián)系的。以低于競爭對手的總體成本開展必要的活動或以獨特的方式開展一些活動以創(chuàng)造買方價值從而獲得價值溢價的能力，決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反過來，必要的活動整合和配置，又受到競爭范圍的影響。

競爭的基本單位是獨立的活動。企業(yè)在什么（國民）經(jīng)濟情況下開展各項活動決定了企業(yè)的相對成本而不是企業(yè)的整體屬性。類似地，不同的活動創(chuàng)造的買方價值，從而導(dǎo)致了差異化。

企業(yè)間的活動可以通過價值鏈和價值體系加以示意（見圖4）。

這里的長期價值是指顧客價值，是潛在利益的根本來源。相對于它的競爭者，公司的戰(zhàn)略通過在價值鏈中各種活動的配置和聯(lián)系方式體現(xiàn)出來。價值鏈主要區(qū)分企業(yè)的直接生產(chǎn)、市場、產(chǎn)品運輸和生產(chǎn)或獲得生產(chǎn)用的材料和要素（包括計劃和管理）所必須的活動。而輔助活動對于企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的獲得和積累過程來說也是不可或缺的。不同的活動是一個相互依賴的系統(tǒng)的組成部分，在這個系統(tǒng)中，其他因素影響著一項活動的成本和效果。例如，企業(yè)售后服務(wù)的成本就受到產(chǎn)品設(shè)計、檢驗和安裝的影響。這種聯(lián)系可以擴展到企業(yè)外部，將供應(yīng)商、物流和買家的活動包含進來。這種聯(lián)系的概念開始于將內(nèi)部一致性概念的運作化。

企業(yè)活動包括人力資源、采購和執(zhí)行能力，廣義上還包括組織例程。企業(yè)活動也利用和制造情報。開展活動需要有企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)，例如實體性的金融資產(chǎn)（如運營資金）以及在人力資源和技術(shù)上體現(xiàn)的無形資產(chǎn)。開展一項或一系列相關(guān)的活動，也能創(chuàng)造技能、組織條例和知識等資產(chǎn)。有形資產(chǎn)通常會發(fā)生貶值，而企業(yè)活動中的無形資產(chǎn)卻能隨著時間推移不斷積累（在環(huán)境保持穩(wěn)定的條件下）。正如很多作者強調(diào)的那樣，這是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的重要組成部分。

企業(yè)活動的開展也創(chuàng)造著企業(yè)的外部資產(chǎn)。有些是有形資產(chǎn)，例如合同。但大多數(shù)外部資產(chǎn)屬于無形資產(chǎn)，例如品牌形象、關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。這些外部資產(chǎn)在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)開展活動的成本和成果產(chǎn)生反饋影響。例如，因過去活動所積累的強大的品牌聲譽可以降低當(dāng)前活動的成本或使給定的投入更有效率。然而如果沒有再投入，與企業(yè)活動相關(guān)的內(nèi)外部無形資產(chǎn)都會貶值。資產(chǎn)保值或增值需要通過活動開展進行再投入。這些內(nèi)外部資產(chǎn)并不是因為它們自身具有價值，而是因為它們適合行業(yè)結(jié)構(gòu)和特定的戰(zhàn)略。企業(yè)活動開展低效或不符合買方需求會帶來負(fù)債而不是資產(chǎn)。同時，技術(shù)或其他行業(yè)的變化會造成資產(chǎn)報廢或使它們成為負(fù)債。

活動是構(gòu)成企業(yè)成本特性的基本單位，因此價值鏈為了解企業(yè)成本態(tài)勢提供了模板。作業(yè)成本法就是這一觀點的體現(xiàn)。價值鏈還為系統(tǒng)了解買方價值的來源及其導(dǎo)致的差異化提供了途徑。當(dāng)企業(yè)降低它的買方成本或提高買方效益時就創(chuàng)造了買方價值。而這反過來又是企業(yè)的生產(chǎn)方式以及其他活動影響顧客價值鏈的方式所導(dǎo)致的。企業(yè)不僅要創(chuàng)造價值，還必須要通過他們的銷售系統(tǒng)和其他活動宣傳他們將會這么做。與企業(yè)和公共部門一樣，家庭和個人消費者也具有價值鏈。通過了解家庭對于產(chǎn)品的活動（例如購買、存儲、使用、處置等），可以更好地理解差異化的來源。最終，價值鏈為分析差異化可能需要的附加成本提供工具。只有使價格溢價高于其所需的附加成本的差異化才能形成更高的績效。

驅(qū)動力

如果說競爭優(yōu)勢來源于不同的活動，那么，我們又一次面對著一個問題，“為什么?”為什么一些企業(yè)能夠以較低的成本開展特定的活動或創(chuàng)造比別人更高的價值？我將用驅(qū)動力這一概念回答這一問題。在一項活動或一系列活動的成本或購買者上，競爭者中存在著不同的結(jié)構(gòu)性因素。在企業(yè)活動中，競爭優(yōu)勢最主要的驅(qū)動力包括它的規(guī)模、經(jīng)驗學(xué)習(xí)、各活動間的聯(lián)系、各業(yè)務(wù)單元間活動共享能力、相關(guān)周期中企業(yè)活動生產(chǎn)能力的利用、企業(yè)活動的區(qū)位、投資時機的選擇、活動開展過程中縱向一體化程度、影響活動開展的制度因素例如政府規(guī)制、以及企業(yè)關(guān)于使活動獨立于其他驅(qū)動力的政策選擇。同一類驅(qū)動力決定了相對成本和差異。驅(qū)動力間的融合與重要性隨著活動、企業(yè)和行業(yè)的不同而不同。

對驅(qū)動力的研究也解釋了可持續(xù)發(fā)展的重要問題。相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性取決于企業(yè)在價值鏈中所擁有的競爭優(yōu)勢數(shù)量，尤其是背后特有的驅(qū)動力。例如，基于學(xué)習(xí)產(chǎn)生的優(yōu)勢的持久性取決于保持學(xué)習(xí)專有化的能力，然而取決于對要素處置的時間安排的優(yōu)勢的持久性來自于要素市場的不完善。

這些驅(qū)動力構(gòu)成了競爭優(yōu)勢的基本來源，也使競爭優(yōu)勢可以運用。例如，品牌聲譽是為管理者所認(rèn)同的典型的競爭優(yōu)勢。但品牌聲譽在一些情況下可能是成本優(yōu)勢的來源（較少的營銷費用），也可能是差異化（以及價格溢價）的來源。對于不同可能，實質(zhì)性的影響是不一樣的。然而，品牌甚于只是結(jié)果，而不是原因。真正的問題是，品牌聲譽怎樣成為、為什么會成為一種優(yōu)勢，要理解這一點，就必須考慮驅(qū)動力。例如,對時機的把握可能會使企業(yè)更早進行廣告宣傳，形成相對于對手的良好聲譽。廣告積累所帶來的聲譽使得企業(yè)在當(dāng)期宣傳中節(jié)省了開支，或者在與競爭對手相似的宣傳費用上取得額外收益。另外，更大的銷售量 可能會帶來宣傳效率，使得企業(yè)在與其競爭對手相當(dāng)?shù)闹С錾汐@得更高的聲譽。只有從潛在的驅(qū)動力的層面上才能真正認(rèn)識競爭優(yōu)勢的來源。將優(yōu)勢與特定的活動/驅(qū)動力聯(lián)系起來對于實現(xiàn)競爭優(yōu)勢這一概念的在實踐中的運用是非常重要的。

價值鏈也為分析國際戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營這兩個競爭領(lǐng)域的基本問題提供了基本框架。國際戰(zhàn)略中的核心問題涉及到企業(yè)活動向外國的擴散（布局）以及不同活動間的整合（協(xié)調(diào)）（Porter，1986）。在企業(yè)層面上的多元化戰(zhàn)略中，其核心問題就是企業(yè)怎樣進行跨行業(yè)的活動共享、如何在開展特定活動上分享專利技術(shù)，盡管各個行業(yè)的價值鏈?zhǔn)遣煌模≒orter，1987）。

第五篇：市場營銷戰(zhàn)略LV25 哈利波特式營銷

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某運營商的某品牌定位為１５～２５歲的用戶群，由于業(yè)務(wù)、資費和品牌宣傳等方面貼近年輕客戶，獲得這一消費群體的認(rèn)可。但隨著品牌所覆蓋的目標(biāo)用戶年齡的增大，他們還會使用該運營商的其他業(yè)務(wù)嗎？運營商該如何做好品牌之間的銜接呢？在多家運營商經(jīng)營3G業(yè)務(wù)的情況下，如何利用現(xiàn)有用戶已經(jīng)形成的品牌忠誠度呢？

哈利波特式營銷為解決這些問題提供了一種可能的途徑。它實際上是一種美國式營銷，該營銷方式始終瞄準(zhǔn)具有共同特點的某個顧客群打造品牌，隨著顧客的成長，品牌也隨著一起成長。在小說《哈利波特》中，哈利波特一年一年地長大，小說的讀者也在一年年地長大，多數(shù)讀者不僅沒有疏遠(yuǎn)主人公，而且影響著周圍的人，使得哈利波特迷越來越多。

通常來講，大多數(shù)品牌只是針對某個年齡段的人群，品牌一成不變，但客戶總是進進出出，這種品牌熏陶出來的顧客，他們的下一個品牌消費領(lǐng)域在哪里呢？要解決這個難題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮創(chuàng)造另外一種品牌，一種與消費者一道成長的品牌，就像哈利波特的讀者和哈利波特一道成長一樣。

品牌經(jīng)理一般都特別重視客戶的年齡，這是由他們的工作性質(zhì)決定的。因為不管公司實施品牌戰(zhàn)略時采用哪種客戶細(xì)分方法，各個細(xì)分市場大多是根據(jù)客戶的年齡段來區(qū)分的，都會假設(shè)在同一年齡段的客戶消費傾向和習(xí)慣是一致或相似的。然而這種按年齡劃分的品牌在

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客戶進入和退出品牌的過程中會給公司的營銷帶來巨大的壓力，也給競爭對手以可乘之機。如何進行哈利波特式營銷

針對客戶群打造品牌

如果始終瞄準(zhǔn)具有共同特點的某個顧客群打造品牌，隨著顧客在成長，品牌也跟著一起成長，這樣一來，公司就可以在任何時候都滿足該顧客群的需求。充分利用客戶的忠誠度，很多難題也可迎刃而解。

忠誠是一種心理狀態(tài)，是一個主觀概念。商業(yè)環(huán)境中的客戶忠誠被定義為顧客行為的持續(xù)性。客戶忠誠來源于多次愉快的購買體驗，這些體驗增加了客戶的舒適感、信任感和忠誠感，增加了品牌和顧客之間的“黏性”。

在實際市場運營中這種新方法該如何應(yīng)用？假設(shè)一個新品牌“動情地帶”以1980至1990年間出生的青少年為目標(biāo)。運營商可以根據(jù)他們的教育背景和成長環(huán)境、針對其實際喜好對產(chǎn)品進行設(shè)計和調(diào)整，而不是向他們推銷一套預(yù)先設(shè)定的品牌主張。由此，品牌與顧客之間能夠形成更為和諧的對話與溝通，不斷強化了這個目標(biāo)群體與該品牌的情感紐帶。

例如，這個消費群體是自我意識率先覺醒、超級自信甚至自戀的一代，他們忘不了“四大天王”的大一統(tǒng)，卻又迷失在鞠萍姐姐的《七

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巧板》里。因此，品牌經(jīng)營可以長久地采用以上特色概念來開展?fàn)I銷活動，時代的烙印在潛意識中是難以淡化的。就像今天中年以上的人很難忘懷那些動人的老歌一樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會利用所謂的“代溝”來設(shè)計、營銷產(chǎn)品。

哈利波特式營銷需要動態(tài)創(chuàng)新

該品牌營銷組合方案是需要動態(tài)創(chuàng)新、不斷增加附加值的。產(chǎn)品應(yīng)隨著客戶年齡、知識、環(huán)境的變化而變化。從學(xué)校到公司，從活潑好動到理智 處事，從無憂無慮到身兼生活和事業(yè)雙重責(zé)任，產(chǎn)品應(yīng)被持續(xù)賦予新的功能，不斷隨客戶的需要而變化。例如，考慮到顧客年齡的增長，品牌中商務(wù)和高端成分比例 也應(yīng)該逐漸提高。公司可能會多年聘請同時代成長的某位名人作為品牌代言人，這將進一步增進顧客與品牌之間的情感聯(lián)系。代言人所傳達的關(guān)于產(chǎn)品利益的信息，應(yīng)當(dāng)隨著時間的推移而變化。當(dāng)顧客群的大多數(shù)人都過了40歲時，該品牌的訴求重點可能會將重點從“普通商務(wù)”轉(zhuǎn)向“高層管理”。

在制定分銷策略時，公司也應(yīng)考慮到顧客群購物習(xí)慣的演變。例如，當(dāng)顧客群的大多數(shù)成員都超過30歲時，公司或許應(yīng)該將高端購物場所作為一個重要的渠道，因為這時這些人大多已成家，和太太在高檔商場里花的時間會更多。

與傳統(tǒng)品牌不同，“動情地帶”這個品牌會陪伴一代人走完一生。運營商應(yīng)該為一代又一代的顧客群推出其他的“動×地帶”產(chǎn)品。這

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種營銷方法還有一個優(yōu)點：先行者更有可能成功創(chuàng)建針對特定顧客群的品牌，因為如果第一家公司取得了成功，后來者將難以實現(xiàn)差異化。