第一篇：管理學(xué)案例
管理學(xué)案例（庫(kù)）
忙碌的王廠長(zhǎng)
工廠長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠的廠長(zhǎng)。早晨 7點(diǎn)，當(dāng)王廠長(zhǎng)驅(qū)車(chē)上班時(shí)，他的心情特
別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營(yíng)，他管轄的江南分廠超過(guò)了公司其他
兩個(gè)分廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長(zhǎng)在與其上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍。
工廠長(zhǎng)決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)
日畢。除了下午 3 點(diǎn) 30 分有一個(gè)會(huì)議外，今天的其他時(shí)間都是空著的。因此，他可以解決
許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)合并簽署他的意見(jiàn)。并仔細(xì)檢查工廠 TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還搞算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有 10 天時(shí)時(shí)
間了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。王廠長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表
上：他要與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；寫(xiě)—份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)
會(huì)議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。
王廠長(zhǎng)到達(dá)工廠的時(shí)間是 7 點(diǎn) 15 分，還在走廊上，就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了。王廠長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒(méi)有將工資
表交上來(lái)，昨天晚上她等到 9 點(diǎn)，也沒(méi)有拿到工資表，今天實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)
月的工資表了。王廠長(zhǎng)作了記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。
王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生 的事情感到突然。
最后，王廠長(zhǎng)來(lái)到辦公室里，打開(kāi)計(jì)算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專(zhuān)業(yè)人員的假期時(shí)間表，這必須經(jīng)王
廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時(shí)間。
接下來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要
什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1／3，王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi) 5 萬(wàn)元，這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12 萬(wàn)元。王廠長(zhǎng)知道，他
已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師
研究這個(gè)問(wèn)題。
王廠長(zhǎng)又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨
車(chē)調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò) 20 分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。王廠長(zhǎng)把這件
事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，什么時(shí)候
公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)。
看來(lái)打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題
向法院起訴公司。王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，王廠長(zhǎng)的秘書(shū)又送來(lái)一大疊文件
要他簽署。突然，王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn) 10 點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)
議上討論?，F(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力
資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向他說(shuō)明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并
征求他特別是與江南分廠有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公
室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。王廠長(zhǎng)的秘書(shū)提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)到了，王廠長(zhǎng)趕 緊開(kāi)車(chē)前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10 分鐘。
下午 l 點(diǎn) 45 分，王廠長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢
查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹?/p>
間被 3 個(gè)電話打斷。到下午 3 點(diǎn) 35 分時(shí)，王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議廳。例行
會(huì)議通常只需要 1 個(gè)小時(shí)，不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很
長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了 3 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精疲力竭了。12 個(gè)
小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過(guò)去了，王廠長(zhǎng)不明白：
“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不
是今天有點(diǎn)特殊? 王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感
到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好
每天的計(jì)劃?他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得
人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷
和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎? [教學(xué)功能 3 這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題，同時(shí)
也涉及到一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。
案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率
問(wèn)題：
1．王廠長(zhǎng)在該分廠屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員
2．王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是()。
’
A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等 C 抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等
D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成
3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對(duì)于工廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，（）更重要。
A．概念技能比技術(shù)技能 B．技術(shù)技能比概念技能 C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能
4．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮
演的管理者角色是()。
A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音
5.王廠長(zhǎng)疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)階是（）
。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果
C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果
6.對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）
。A．充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度 B.公司在組織遠(yuǎn)作中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的高效溝通 D.沒(méi)有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則
參考答案
1．C 2．BC 3．A
4．D 5。D 6．D 計(jì)劃 分鐘提高效率 美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專(zhuān)家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。
利聲稱(chēng)
可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一
張白紙，說(shuō)：
“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的6 件最重要的事。
”舒瓦普用了約 5 分鐘時(shí)間
寫(xiě)完。利接著說(shuō)：
“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說(shuō)：
“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出
來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的，只做第一項(xiàng)、直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3項(xiàng)??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>
你可以試著每天這樣似，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。
”
一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。
教學(xué)功能：
無(wú)論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。本案例涉及計(jì)劃的重要性、內(nèi)容、制定計(jì)劃的原則等
知識(shí)點(diǎn)。
案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則
問(wèn)題：
1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專(zhuān)家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>
。你
認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：
計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見(jiàn)計(jì)
劃的重要性。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問(wèn)題。制定計(jì)
劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。
案例分析：
1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。總裁舒瓦
普沒(méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專(zhuān)家利恰恰抓住了這些關(guān)
鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。
2．效率專(zhuān)家利認(rèn)為“即使只他完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>
。你
認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專(zhuān)家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效
地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控
制和經(jīng)濟(jì)原則。
如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則
得不償失。
3．效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之
一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確 保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：
彌補(bǔ)不肯定件利變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。Swan公司自行車(chē)市場(chǎng)計(jì)劃與決策
Swan于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造
商。在 20 世紀(jì) 60 年代，Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額，不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。
小 Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979 年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速
車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代．市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代了 10 檔變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。Swan 公司
錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。
它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減成本而不是
創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制
造商銷(xiāo)售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。
或許，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)
海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把
大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)
格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)
灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上 Swan商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。
1981 年，當(dāng) Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最
愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中
國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以 Swan 商標(biāo)
經(jīng)銷(xiāo)巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：
“Swan將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給
巨人公司。
”
到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬(wàn)輛自行車(chē)，以 Swan商標(biāo)銷(xiāo)售，占 Swan 公司銷(xiāo)售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建
立了它們自己的商標(biāo)。
到 1992 年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)公司已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨
人公司銷(xiāo)售的每 10 輛自行車(chē)中就有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992年 10 月跌到 5％時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。
教學(xué)功能：
作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見(jiàn)，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又
可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：
“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú)，因?yàn)樗刑嗟?/p>
不確定件，因?yàn)闉樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有太大的影響。
”這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織
而言非常重要。
案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃
問(wèn)題：
1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60 代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 2．應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：
制定計(jì)劃首先要明確問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：
組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來(lái)許諾的期限。從本案例來(lái)看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。1965 年，公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額?？梢哉f(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨
著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)
該制定短期的計(jì)劃。
①擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。
②認(rèn)識(shí)到自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：
(1)根據(jù)利潤(rùn)＝收入一成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。
(2)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。
1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商
奪走”
。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃
應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公
司雄風(fēng)。
2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要
從以下三方面論述。
(1)長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)、預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷
入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。
(2)Swan自行車(chē)公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。
從案例中看出，Swan自行車(chē)公司“在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和
品牌，以便主宰 10 檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了??”
。該公司也有它的
基礎(chǔ)，是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面
向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸，而沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車(chē)制造商奪
走。
Swan公司在 70 年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企
業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。
因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著限于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力
都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。
這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明 Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。(3)制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴(lài)于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。
戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括 9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。
下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析 Swan公司：
(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。
(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不斷
創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)
巨人公司逐步槍占了它們的市場(chǎng)，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司”
。最
終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。(3)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)
行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)
優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。
在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。
(4)評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)
前的困境。
王廠長(zhǎng)的會(huì)議
王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過(guò)程。
全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最
令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買(mǎi)二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措，飲料廠
也因此擠人國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類(lèi)企業(yè)刮目相看。
今天王廠長(zhǎng)又通知各部門(mén)主管及負(fù)責(zé)人晚上 8 點(diǎn)在廠部會(huì)議室開(kāi)會(huì)。
部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)們都清楚
地記得 4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的
決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。
晚上 8 點(diǎn)，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)，王廠長(zhǎng)莊重地講道：
“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到
這里是想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)或看法。我們廠比起 4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類(lèi)
行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世 界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這
一目標(biāo)，我們必須從硬件條件人手，即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)
責(zé)人．我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)，然后再作決定。
”
會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70 ％成員反對(duì)，即使后來(lái)工廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等
廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見(jiàn)，10％的人持保留態(tài)度。
以為當(dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了
一堆閑置的廢鐵，但是工廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二于設(shè)備的做法。事實(shí)表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)出于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷人的困境。
二手設(shè)備那時(shí)價(jià)
格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內(nèi)此走上了發(fā)展的道路。
王廠長(zhǎng)見(jiàn)大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：
“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家
決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定，如果大
部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧。
”
于是會(huì)場(chǎng)上有近70％人投了贊成票。
教學(xué)功能：決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策，決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式?考慮
哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。
本案例主要涉及決策的
影響因素、決策過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。
案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素
問(wèn)題：
I．王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：
決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取
行動(dòng)的分析判斷過(guò)程。決策是一個(gè)過(guò)程，它包括四個(gè)步驟：①發(fā)現(xiàn)問(wèn)題(確定目標(biāo))；②擬定
各種可行的備選方案；③對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇，④實(shí)施和審查方案。
影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。[案例分析] 1．王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 從案例來(lái)看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)?/p>
王廠長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上作出購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備決定的，充分
發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)
備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先
進(jìn)設(shè)備的決策過(guò)程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒(méi)有得以充分體現(xiàn)。
由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由
于個(gè)人決策受到有限理性——個(gè)人行為特征(如行動(dòng)的持久性、知覺(jué)、成見(jiàn)、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問(wèn)題的感知方式)等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。
由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供
更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)
所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)
量。所以，在第二次決策時(shí)，作為廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛?qǐng)@，引導(dǎo)群體決策成員積極
參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。
決策方式的選擇，主要視決策問(wèn)題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。
組織
浪濤公司
浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格購(gòu)銷(xiāo)售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在總裁董剛的帶領(lǐng)下，公司發(fā)
展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐漸發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)
不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。
公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)
等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的發(fā)展壯大，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、休浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提
出了新的要求，舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重。在這種情況
下，總裁董剛總是親自作山主要決策。
因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公
司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自
行決定，總公司不再干涉。但是沒(méi)過(guò)多久，重組后的公司內(nèi)又露出許多新的問(wèn)題。各分公司
經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)
了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意
識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。
于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超
過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)
被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識(shí)到這一
舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出
更好的辦法。
教學(xué)功能：
如何進(jìn)行部門(mén)劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)
與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效
運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門(mén)劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)
容，可在講授組織職能時(shí)選用。
案例分析關(guān)鍵詞：部門(mén)化形式、職權(quán)種類(lèi)、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型
問(wèn)題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()。
A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業(yè)部制 2．浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業(yè)部制 C.職能制 D.直線職能制 3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為()。A．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)
B．事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)
C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心 D.以上三者都是
4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為做合理的評(píng)價(jià)是（）。
A．他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B．他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控
C．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁
D．他后來(lái)收回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（）。A．產(chǎn)品部門(mén)化 B地區(qū)部門(mén)化
C.顧客部門(mén)化 D.業(yè)務(wù)部門(mén)化
6．總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）。A．沒(méi)有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)
B．沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司
D．既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通
7．當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。
A.直線職權(quán) B．參謀職權(quán)
C.職能職權(quán) D．個(gè)人職權(quán)
8．你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）。
A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則
C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則
9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最
可能屬于()。
A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策
10．如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A
6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點(diǎn)：
(1)集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。
(2)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。
(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理
者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)埃的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)權(quán)方式。
當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定：
低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；
低層管理者要參加決策；
決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相
對(duì)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采
取分權(quán)方式。
領(lǐng)導(dǎo)
誰(shuí)的方式更有效
高明是一位空調(diào)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷(xiāo)售狀況的最新報(bào)告：銷(xiāo)售額比
去年同期下降了 25％、利潤(rùn)下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部
員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷(xiāo)售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)
會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：
“我認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)
不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂(lè)部。每次我從賣(mài)場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊
天的、煲電話粥的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn)。他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿錢(qián)，門(mén)兒都沒(méi)有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來(lái)，交給我處理。當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他
們一次，如果不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人??”。
部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。唯有銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn)。她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍍不在于控制不夠，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)
人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式
應(yīng)該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。
然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn)，而是責(zé)令所有的部門(mén)主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要
采取的具體措施。
教學(xué)功能：
本案例既涉及對(duì)人的激勵(lì)，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更好地
理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)選用。
案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論
問(wèn)題：
1．高總是一位()領(lǐng)導(dǎo)。
A．專(zhuān)制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型
2．高總對(duì)員工的看法是基于()。
A．泰勒制 B．人際關(guān)系學(xué)說(shuō) c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于()假設(shè)。
A．經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人
4．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型基本屬于()。A．高關(guān)系，低工作 B．低關(guān)系，高工作 C 高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作
5．當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管們警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于()。
A.人正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環(huán)式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通
7．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是()。A．人際技能 B．技術(shù)技能 c概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 8．銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專(zhuān)業(yè)管理人員
9.你認(rèn)為對(duì)于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B．高總的方案和李照的方案都會(huì)奏效
C.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度不會(huì)有保證
D．李燕的方案更可行，再?lài)?yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的
10．針對(duì)該公司己成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說(shuō)明
高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效? 參考答案: 1．A
2．A
3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點(diǎn)：10 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 S＝f(L，F(xiàn)，E)，據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決
于：①領(lǐng)導(dǎo)者的特征；②追隨者的特征；③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為上下級(jí)關(guān)
系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是專(zhuān)制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)
導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素(上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中皮有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見(jiàn)，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司由于在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出某高技術(shù)含
量的產(chǎn)品，其銷(xiāo)售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如
林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司
經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了因境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而
原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦
事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這
家伙能呆多久。看來(lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。
第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午 9 點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：
“我再重中一次，本公
司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。
你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。
”到下午 4 點(diǎn)，競(jìng)?cè)挥袃擅邔?/p>
主管提出辭職。
然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目
標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定．使已有的工作有章可循。他還三番五次
地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這
引起公司一些高層主管向他辭職。
研究部主任這樣認(rèn)為：
“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。
”
生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿(mǎn)歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：
“我不能說(shuō)我很喜
歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)
健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。
”
采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腔。他說(shuō)：
“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡
蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不
到，他將另請(qǐng)高明。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽(yáng)健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒(méi)有市
場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。
”
歐陽(yáng)健對(duì)被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷(xiāo)售部
胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門(mén)
外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。
過(guò)了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。
隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻W陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天
公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言黃語(yǔ)了。
大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)
始走向輝煌。
教學(xué)功能：
國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但團(tuán)管理工作沒(méi)跟上，限制了企
業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌就夭折了。國(guó)外管理學(xué)者稱(chēng)這種
現(xiàn)象為“青春期綜合癥”
。藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司為何最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向
讀者揭示了其成功之處。通過(guò)本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本
案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分折或集體討論之用。
案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)
問(wèn)題：
1．歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方
式有何不同?他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作
走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)儲(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬
于保健因素還是激勵(lì)因素?研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要居于哪一種? 3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理
論進(jìn)行分析。
4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所
謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)儲(chǔ)屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：
任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很
大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人團(tuán)素的干擾降低到最低限度。
因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。
關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立
良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種名好人式的領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。
強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。
按強(qiáng)
化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。
根據(jù)期望理論：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效
價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)
選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式
表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值(效價(jià))，和這個(gè)人主觀上認(rèn)為
將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率(期望值)有關(guān)。
當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才
會(huì)采取這一特定行為。
案例分析：
哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰·科持認(rèn)為：
“當(dāng)人
類(lèi)邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。
”讀罷此案例，想必讀者會(huì)與
科持發(fā)出類(lèi)似的感嘆。
此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識(shí)點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)
內(nèi)容。通過(guò)本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理
實(shí)踐中的應(yīng)用，同時(shí)更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)等概念。1．
歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方
式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作
走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)使的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專(zhuān)制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于放
任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下
屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬
工作。歐陽(yáng)健對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各
方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)
合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。
根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)
關(guān)系這三大因素。菲德勒通過(guò)研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用
任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。
2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬
于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種? 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保
健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理
論進(jìn)行分析。
生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來(lái)分析，激勵(lì)
力＝效價(jià)×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 l，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完
成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為零，可見(jiàn)，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿(mǎn)意的工作
績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。
4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取故而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所
謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎? 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法
實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來(lái)了，“親密無(wú)問(wèn)”與紀(jì)律松懈并無(wú)直
接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的是以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。
另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一
環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時(shí)期，歐陽(yáng)健對(duì)生產(chǎn)部門(mén)采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門(mén)采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式又
變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。
可見(jiàn)歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式是
復(fù)合型的。
5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。
從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除
某種行為的過(guò)程。
自然消退作為四種強(qiáng)化類(lèi)型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化
手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。
6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽(yáng)
健領(lǐng)導(dǎo)有方、激勵(lì)有力、管理卓有成效。
三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式
布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提
出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。
在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1 貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維
人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。9．1 任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效
控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”
領(lǐng)導(dǎo)。
1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下
關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。5．5 中庸之道型——對(duì)人利工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏力求找到二者
間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。9．9 團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)
地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。
請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下：案例中的情形。
案例 A；任廠長(zhǎng)
某汽車(chē)公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)
機(jī)會(huì)以充分證明白己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他
先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打
一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同
問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。
廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決
題的對(duì)話。
通過(guò)對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。
他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的．他總是很
快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。
當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。
實(shí)例 B：嚴(yán)廠長(zhǎng)
某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，謂的“親密無(wú)問(wèn)”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何
作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情
變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工
任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)
必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管
理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。
職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他
“缺少人情味。
”
久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努
力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。
案例 C：趙廠長(zhǎng)
趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該
廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：
“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得
緊緊的，又要給予其溫暖。
”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴(lài)，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與
制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們
“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿(mǎn)人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙
廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：
“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才
能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。
他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀念；推行融效率
與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完
成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和
層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)
量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。
在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。
教學(xué)功能：
出于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀(jì) 40 年代研究者們就開(kāi)始把目
光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過(guò)本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有
效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)
導(dǎo)職能部分時(shí)選用。
案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境問(wèn)題 1．任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。
A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。
A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9團(tuán)隊(duì)型 3．趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。
A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型
4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。A．任廠長(zhǎng) B．嚴(yán)廠長(zhǎng) C 趙廠長(zhǎng)
5．嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。
A.人集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 B．統(tǒng)一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）： A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán)
7．任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C 懲罰
8．趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：
“走得正，行得端。領(lǐng)導(dǎo)才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”
。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于()。
．法定權(quán) ．獎(jiǎng)懲權(quán) 模范權(quán)9．有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任,并且用表?yè)P(yáng)和表示欣賞來(lái)激勵(lì)下屬。但不
幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認(rèn)需求層次理論 C.強(qiáng)化理論
參考答案
1．B 2．A
3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B
第二篇：管理學(xué)案例
案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）
自2005年我國(guó)經(jīng)濟(jì)便進(jìn)入了飛速發(fā)展階段，國(guó)民生產(chǎn)總值、人均收入及消費(fèi)水平都有了大幅度提高，但與此同時(shí)貧富差距也逐漸拉大，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會(huì)矛盾的焦點(diǎn)。以房地產(chǎn)為例，我國(guó)“劫富濟(jì)貧”式的房地產(chǎn)發(fā)展模式使得本來(lái)就貧窮的農(nóng)民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲(chǔ)蓄存款也被高漲的房?jī)r(jià)瞬間侵吞。而網(wǎng)絡(luò)上更是流行著這樣的提法“中國(guó)的新三座大山即老百姓買(mǎi)不起房、看不起病、上不起學(xué)”。這三個(gè)問(wèn)題集中反映了中國(guó)國(guó)民收入分配的嚴(yán)重不公。針對(duì)這種情況，2006年底召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出了經(jīng)濟(jì)發(fā)展要“又好又快”，區(qū)別于此前的“又快又好”，說(shuō)明政府將更加看重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)背后的利益分享。而在不久前召開(kāi)的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指導(dǎo)思想。問(wèn)題：試用效率與效果辯證關(guān)系，分析我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指導(dǎo)思想由“又快又好”到“又好又快”的轉(zhuǎn)變。
案例二：全球汽車(chē)制造業(yè)面臨的變革（第一章）
20世紀(jì)90年代，不斷變化的經(jīng)濟(jì)和政治在全球汽車(chē)制造商中掀起了一股合并和聯(lián)盟的潮流。全球合并成為有實(shí)力的汽車(chē)制造商獲得全球利益的重要手段，汽車(chē)公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些汽車(chē)公司的目標(biāo)是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能夠在全球范圍銷(xiāo)售的汽車(chē)，較容易的回收開(kāi)發(fā)一種新車(chē)所花費(fèi)的巨大成本，同時(shí)也能獲得全球供應(yīng)鏈帶來(lái)的低成本，而且他們還能獲得或同時(shí)擁有重要的汽車(chē)設(shè)計(jì)或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車(chē)公司所獨(dú)有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯-奔馳的安全特質(zhì)、三菱的低成本小轎車(chē)設(shè)計(jì)技能。
然而，梅塞德斯-奔馳和克萊斯勒期望通過(guò)合并大量節(jié)約成本的意圖并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，汽車(chē)公司之間的許多合并不僅沒(méi)有贏利，反而虧損不少，例如：GM對(duì)紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬(wàn)美元，與梅塞德斯-奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。然而，在以后的幾十年，隨著汽車(chē)公司竭力爭(zhēng)取成為世界級(jí)的領(lǐng)先者，這些合并是有望成功的。汽車(chē)公司要步入為開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)（如中東和中國(guó)），汽車(chē)公司就必須能夠?qū)?jīng)濟(jì)特征各不相同的國(guó)家的文化和政治因素做出反應(yīng)，這是開(kāi)展真正意義上全球范圍合作所必需的。
問(wèn)題：運(yùn)用波特的理論分析汽車(chē)行業(yè)的合并行為。
案例三：耐克的決策困境（第二章）
耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾?奈特是靠開(kāi)車(chē)沿街叫賣(mài)運(yùn)動(dòng)鞋起家的，20世紀(jì)80-90年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質(zhì)的時(shí)尚企業(yè)，產(chǎn)品風(fēng)靡世界。在外人看來(lái)，耐克公司之所以能夠快速成長(zhǎng)，贏利頗豐全賴(lài)其首席執(zhí)行官奈特過(guò)去正確的決策。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發(fā)展卻屢歷困境。2001年，由于奈特的決策錯(cuò)誤，暢銷(xiāo)品的存貨不足而滯銷(xiāo)品過(guò)剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機(jī)，同時(shí)奈特也沒(méi)有能采取正確的措施應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅，公司不能應(yīng)對(duì)不斷變化的顧客需要，還被指責(zé)其外包工廠生產(chǎn)條件差，員工待遇低。這些錯(cuò)誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過(guò)于倚重產(chǎn)品的內(nèi)在開(kāi)發(fā)忽略外部環(huán)境的變化，一味強(qiáng)調(diào)“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開(kāi)放。耐克公司這種強(qiáng)有力的組織文化妨礙了設(shè)計(jì)師和管理者關(guān)注不斷變化的客戶(hù)需要及外部環(huán)境。為了解決這個(gè)問(wèn)題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來(lái)了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，但他們所倡導(dǎo)的做法經(jīng)常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無(wú)奈之余，多選擇離開(kāi)耐克公司。要想克服公司目前的發(fā)展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產(chǎn)品市場(chǎng)及外部環(huán)境都已發(fā)生了變化，適合邁克爾喬丹時(shí)代的決策思路在今天未必行得通。
問(wèn)題：結(jié)合案例分析影響決策的因素。
案例四：吉列公司目標(biāo)體系的改變（第二章）
2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經(jīng)營(yíng)狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)。他把吉列目前問(wèn)題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設(shè)定的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)目標(biāo)過(guò)于艱巨。為了完成這些艱巨的銷(xiāo)售額目標(biāo)，各分部的管理者大量削減廣告預(yù)算、大量囤積存貨，希望借此快速銷(xiāo)售產(chǎn)品，形成大量的收入。然而，當(dāng)顧客需求下滑和經(jīng)濟(jì)衰退發(fā)生時(shí)，這一戰(zhàn)略就產(chǎn)生了事與愿違的結(jié)果。由于這些管理者的工資和獎(jiǎng)金同他們能否實(shí)現(xiàn)為其設(shè)定的目標(biāo)密切相關(guān)，所以他們工作中缺乏對(duì)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮如：控制成本、顧客滿(mǎn)意和新產(chǎn)品的系統(tǒng)性開(kāi)發(fā)等。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售額和贏利目標(biāo)，從此以后，公司將基于仔細(xì)制定的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃來(lái)制定公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，而這些營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃又是根據(jù)客戶(hù)需求和實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額長(zhǎng)期增長(zhǎng)為目標(biāo)的。同時(shí)公司還細(xì)分了個(gè)產(chǎn)品系列，把資源利用與那些贏利率高的產(chǎn)品，淘汰不好的產(chǎn)品。
問(wèn)題：1.結(jié)合學(xué)過(guò)的管理學(xué)知識(shí)分析企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間的關(guān)系。
2.對(duì)于產(chǎn)品的選擇吉爾特的采用了怎樣的決策方法？
案例：黛安娜的辭職（第三章）
10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切
聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。
“戴維斯博士，我再也干不下去了。”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>
“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)種需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”
問(wèn)題：這一組織的職權(quán)關(guān)系狀況存在什么問(wèn)題？
案例六：艾波比公司（第三章）
一個(gè)全球性的大型組織是否能夠像一個(gè)小型的本地公司那樣經(jīng)營(yíng)呢？許多組織對(duì)這一問(wèn)題的回答是否定的，但對(duì)于艾波比公司的管理者來(lái)說(shuō)則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機(jī)車(chē)和機(jī)器人領(lǐng)域居世界領(lǐng)先地位的跨國(guó)公司。
ABB公司創(chuàng)建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團(tuán)公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。合并之時(shí)，公司管理層正面臨成為一家世界級(jí)全球公司的挑戰(zhàn)。盡管他們認(rèn)識(shí)到大規(guī)模創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意識(shí)到大規(guī)模也會(huì)成為一種拖累。試圖保持對(duì)全國(guó)業(yè)務(wù)的集中控制只會(huì)導(dǎo)致無(wú)效，而且。扁平式組織所鼓勵(lì)的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的。
為達(dá)到他們的目的，ABB公司的管理者開(kāi)展了許多的組織設(shè)計(jì)工作。總部的人員從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個(gè)分公司和5000個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)單位都關(guān)注與一個(gè)特定的顧客群和市場(chǎng)，促使每個(gè)單位成功的職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任都被下放到盡可能低的層級(jí)。ABB公司有大約250名經(jīng)理，他們領(lǐng)導(dǎo)著250000名員工，每一位經(jīng)理與地區(qū)公司董事會(huì)一起負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。此外，ABB還有大約60名全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們分屬于8個(gè)部門(mén)，分別是金融服務(wù)、運(yùn)輸、流程自動(dòng)化和工程、電氣設(shè)備、發(fā)電廠電力業(yè)務(wù)、輸電、配電。這種結(jié)構(gòu)使得地區(qū)公司經(jīng)理利用來(lái)自其他國(guó)家的信息和技術(shù)變得更為容易。并且將有益的經(jīng)驗(yàn)輸送到組織其他部分也變得更容易。
ABB公司通過(guò)10多年的實(shí)踐證明，在今天這種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結(jié)果柔性化，以便迅速適應(yīng)外部變化環(huán)境的壓力。
問(wèn)題：1.你是傾向于將abb公司的組織結(jié)構(gòu)描述為機(jī)械式的還是有機(jī)式的？請(qǐng)解釋并舉例支持你的觀點(diǎn)。
2.技術(shù)和通訊如何影響abb公司的組織結(jié)構(gòu)？
案例七：過(guò)高的首席執(zhí)行官薪酬（第四章）
對(duì)柯達(dá)公司的首席執(zhí)行官喬治來(lái)說(shuō)，1999年的日子并不好過(guò)。由于同日本富士公司進(jìn)行針?shù)h相對(duì)的價(jià)格戰(zhàn)，柯達(dá)公司不僅賠上了膠卷市場(chǎng)份額，利潤(rùn)也沒(méi)有多大增長(zhǎng)，股東的投資回報(bào)更是下降了5.4%。然而，這一切對(duì)喬治的個(gè)人收入并沒(méi)有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達(dá)250萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，這一數(shù)額比他1998年所得的獎(jiǎng)金額高了47%，同時(shí)，它的股票期權(quán)價(jià)值也超過(guò)了290萬(wàn)美元。
給一位業(yè)績(jī)欠佳的首席執(zhí)行官提薪嘉獎(jiǎng)，似乎不合邏輯，但翻開(kāi)精美的代理合同，你便會(huì)明白其中的緣由。該公司當(dāng)初能夠增加他的獎(jiǎng)金，部分原因是柯達(dá)公司那年的收入增長(zhǎng)了5%，而給予他的股票期權(quán)則與行業(yè)管理有一定的關(guān)系，也就是說(shuō)柯達(dá)公司是在參考了其他公司首席執(zhí)行官的股票期權(quán)后才決定給他那樣的股票期權(quán)的。這就20世紀(jì)90年代極為流行所謂的標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法。假如一位首席執(zhí)行官的收入不及其他公司首席執(zhí)行官的收入，他就會(huì)甩手不干。
正是由于絕大多數(shù)公司采用這種做法進(jìn)行薪酬決策，才導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代首席執(zhí)行官收入猛漲，美國(guó)大公司的首席執(zhí)行官的平均收入增長(zhǎng)幅度超過(guò)500%——從190萬(wàn)美元上漲到了1240萬(wàn)美元。而那些“薪酬較低”的首席執(zhí)行官在這種薪酬決策標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法的主要受益者，事實(shí)上，他們是首席執(zhí)行官中業(yè)績(jī)最差的一批人。
問(wèn)題：
這些公司是基于怎樣的激勵(lì)理論來(lái)采用標(biāo)桿法決定首席執(zhí)行官的薪酬，在激勵(lì)方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領(lǐng)導(dǎo)的困境（第四章）
阿蘭.羅賓斯認(rèn)為自己是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)，總是愿意給曾經(jīng)犯過(guò)錯(cuò)誤的人重新開(kāi)始的機(jī)會(huì)。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉(zhuǎn)化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。
在剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)這家公司的時(shí)候，羅賓斯希望能同時(shí)當(dāng)員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮(zhèn)啤酒，也提供私人貸款。他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，反對(duì)對(duì)員工進(jìn)行毒品檢測(cè)，因?yàn)樗炔辉敢饣ㄟ@筆錢(qián)，也不愿意顯得對(duì)員工不信任。同時(shí)他也不相信員工會(huì)在醉酒或吸毒后冒險(xiǎn)工作。
可是他錯(cuò)了。在羅賓斯所處的環(huán)境中，人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式不起任何作用。因?yàn)槟切┘夹g(shù)水平低的工人大多數(shù)來(lái)自收入較低、毒品泛濫的地區(qū)，他們還不習(xí)慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經(jīng)常遲到、礦工，甚至在車(chē)間里打架斗毆?，F(xiàn)在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說(shuō)：“光是保證他們每天都來(lái)上班就已經(jīng)夠忙的了?！?/p>
問(wèn)題：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應(yīng)該如何做？（提示：根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變模式回答）
第三篇：管理學(xué)案例
案例2—1管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎
海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國(guó)西南金屬制品公司的管理人員。~~~人們只是為錢(qián)工作，錢(qián)就是最好的激勵(lì)。問(wèn)題：
1、你同意哪個(gè)人的意見(jiàn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？
2、如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？
3、你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？
案例分析：
系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開(kāi)放系統(tǒng)來(lái)研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展情況。
權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，也不存在普通適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。
任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒(méi)有普遍適用的理論。
案例2—2 文化到位找到新感覺(jué)
四川華城銀行集團(tuán)有限責(zé)任公司堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)，~~~一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。
問(wèn)題：
1、銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？
2、銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？
3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？
案例分析：
20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論引入我國(guó)，但是直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過(guò)是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶(hù)的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。真是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看做提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。
四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績(jī)。
開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)
南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)機(jī)的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁，2007年該公司產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，2008年達(dá)到3400萬(wàn)元????身為機(jī)械工程師的袁先生對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)公司非常內(nèi)行??
問(wèn)題：
1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述
2、如果你是顧問(wèn)專(zhuān)家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？
答 任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的管理者，不能只看眼前而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
案例分析（4-1）：某制藥公司的目標(biāo)管理
一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)、、、、、、滿(mǎn)意度在下降，利潤(rùn)也在下滑。
問(wèn)題：1.這家制藥公司的問(wèn)題可能在哪里？
2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。
分析：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開(kāi)始，再設(shè)置部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門(mén)之間的關(guān)系，各部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過(guò)程不斷的進(jìn)行完善。
案例分析（4-2）：某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐
某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理制度。為了、、、、、、、目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。
問(wèn)題：1.在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？
2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？
3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制度自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？
分析：目標(biāo)管理是一個(gè)有效的管理方法。只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織的進(jìn)行的，目標(biāo)的制度由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利。職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來(lái)。
科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障。有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。
5—1K集團(tuán)的新行行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略
案例分析：
K集團(tuán)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同事，不滿(mǎn)目樂(lè)觀，而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說(shuō)是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但K集團(tuán)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，不僅選擇了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過(guò)技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)退出了適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，成為入彩電市場(chǎng)的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的陳功運(yùn)用。
5--2把所有“雞蛋”放在微波爐里
案例分析：
格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)，但是猶豫對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，很快使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。
典型案例(案例6-1準(zhǔn)確決策與盲目投資)
案例評(píng)析:生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品,同是國(guó)有中型企業(yè),本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)由衰變強(qiáng),一個(gè)由強(qiáng)變衰.這兩家企業(yè)的興衰史說(shuō)明,企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn).重大問(wèn)題的決策,更要依據(jù)市場(chǎng)需求狀況,采用科學(xué)的決策方法,否則必將危及企業(yè)的生命.案例7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)
案例評(píng)析：
組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。
案例7-2巴恩斯醫(yī)院
案例評(píng)析：
巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，只是戴安娜要接受來(lái)自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，正常情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無(wú)所適從。同事，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問(wèn)題，各部門(mén)之間可以協(xié)商解決。案例8-1 A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)
案例評(píng)析：
績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專(zhuān)家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)是組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。
正確的績(jī)效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。
案例8-2 校辦企業(yè)的困惑
案例評(píng)析：
N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問(wèn)題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，吸入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選聘，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧?/p>
案例9-1應(yīng)管與不應(yīng)管
某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)。。然有不少教職工不能理解。
問(wèn)題：
1、李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？
2、試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
案例評(píng)析：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)。善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以多種類(lèi)型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長(zhǎng)善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見(jiàn)，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。
案例9-2讓班組做主
前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車(chē)間主任史濤。。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，定額實(shí)在太低，對(duì)廠里無(wú)法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰(shuí)還聽(tīng)你的？
老史進(jìn)退兩難，只好去登門(mén)拜訪孟教授，去征詢(xún)他的意見(jiàn)。
問(wèn)題：
1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？
2、老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問(wèn)題該讓班組決定嗎？
3、事情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見(jiàn)做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？
案例評(píng)析：
這個(gè)案例驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，揭示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變。因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。
1.索尼公司的內(nèi)部招聘制度
案例評(píng)析：
一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來(lái)的管理低效情況是常有的。現(xiàn)實(shí)情況是，新近人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿(mǎn)了書(shū)卷氣息而缺乏解決問(wèn)題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問(wèn)題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問(wèn)題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是值得我們學(xué)習(xí)的。
老師補(bǔ)充答案：
a.所有的組織中都有存在，造成組織管理落后、人才流失、創(chuàng)新意識(shí)淡薄。
b.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬應(yīng)該用其所長(zhǎng)，避其所短，發(fā)揮每一個(gè)員工的才能，而對(duì)于員工的個(gè)人情感，應(yīng)該給予充分的尊重。
c.索尼公司的做法無(wú)疑是高明的，但是所有此類(lèi)事情不可能全部由董事長(zhǎng)了解和解決，企業(yè)建立進(jìn)取制度，用制度來(lái)解決
問(wèn)題。
2.A公司減時(shí)提薪的政策
案例評(píng)析：
同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。
老師補(bǔ)充答案：
a.對(duì)于員工還是堅(jiān)持建立為主，在尊重與依賴(lài)的前提下，無(wú)論加薪和減薪都是激勵(lì)。
b.我可能采取各種激勵(lì)的方法，總之不拘一格，權(quán)變?yōu)橹鳌?/p>
案例11-1楊瑞的苦惱
楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和率直，他坦誠(chéng)，有什么說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通能力·······
案例評(píng)析：本案例是一個(gè)典型的憂(yōu)郁管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致使上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞蠻強(qiáng)熱情的想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，送二獲得成就感。可是她的直接上級(jí)卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對(duì)她的行為作出了消極的反饋，致使其積極性受挫。
溝通時(shí)企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿(mǎn)意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)的組織氛圍。對(duì)于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對(duì)留住并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用。
案例11-2迪特公司的員工意見(jiàn)溝通制度
迪特公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前該公司就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不短地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司員工的意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在20世紀(jì)80年代面臨全球性的經(jīng)濟(jì)部景氣，這一系列對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用······
案例評(píng)析：對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，溝通非常重要。沒(méi)有信息溝通，管理者不肯能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見(jiàn)，為高層決策體統(tǒng)建議，那么，這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。
迪特公司通過(guò)員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，有效地跳動(dòng)了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過(guò)程，成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。
案例13-1豐田生產(chǎn)方式——全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系
案例評(píng)析：構(gòu)建體積控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型以及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出，正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。
案例13-2鞍鋼——“倒”出來(lái)的利潤(rùn)
安全評(píng)析：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。鞍鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場(chǎng)倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場(chǎng)行為動(dòng)作，每個(gè)獨(dú)立工序都是一個(gè)追求利益最大化的模擬市場(chǎng)單位，從內(nèi)部激發(fā)了降低成本、提高收益的主動(dòng)性，再加上外部適應(yīng)、有效的激勵(lì)措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計(jì)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。
增加案例分析3——你為什么提建議
A集團(tuán)公司是一所擁有62000員工的大型食品包裝廠，B是其下屬的一家分廠。最近，A集團(tuán)公司實(shí)行了一項(xiàng)讓工人主動(dòng)提建議的計(jì)劃。工人可主動(dòng)針對(duì)改善設(shè)備、工作環(huán)境、或者工作方式等方面提出建議，如被采納，將得到獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)勵(lì)，金額由實(shí)施該建議而省下來(lái)的收益決定；另外，在一指定時(shí)期中最好的建議還常會(huì)得到公司股票作為獎(jiǎng)勵(lì)。
對(duì)B公司的抽樣調(diào)查表明：75％的被訪工人傾向于贊成該計(jì)劃；但工人們都對(duì)于自己或其他工人可能因新建議的實(shí)施而被解雇感到害怕。
一位資深工人雷X說(shuō)：“我不會(huì)提出會(huì)使部分工友失業(yè)的建議，絕對(duì)不會(huì)；當(dāng)我剛來(lái)這兒時(shí)，搬運(yùn)水果到冰庫(kù)的工作全部手工完成，但現(xiàn)在他們已安裝了傳送帶，所需人手也減少了一半!”
另一位老職工王X說(shuō)：“我不會(huì)為了幾百元就提出一個(gè)會(huì)減少十個(gè)工人的建議。相反，如果一個(gè)建議可以改善環(huán)境或幫助工人，我一定會(huì)提出來(lái)。當(dāng)你開(kāi)除一個(gè)工人時(shí)，心里感到很難受，這可能不單只傷害了他一個(gè)人，還傷害了他身邊的其他人?！?/p>
一工會(huì)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了一個(gè)防止工人被解雇的方案：“工會(huì)應(yīng)特別安排一個(gè)負(fù)責(zé)人，或者提議工人自己將建議交給一個(gè)知道工作安排情況的人審閱。如果不導(dǎo)致裁員，就可以提出?！?/p>
但一位53歲的老工人劉X有不同看法，他說(shuō)：“我已遞交了好幾份建議了，雖然不希望拿到獎(jiǎng)金，但我仍認(rèn)為這是件好事。許多人認(rèn)為新的發(fā)明會(huì)使人們失去工作，但事實(shí)并非如此。歷史表明，有用的發(fā)明越多，就會(huì)創(chuàng)造出越多的工作機(jī)會(huì)。同時(shí)，產(chǎn)品也可以更經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)，許多人沒(méi)有意識(shí)??這的確是個(gè)棘手的問(wèn)題。”
思考題：
1．你認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃能得以實(shí)施嗎?
2．公司該項(xiàng)計(jì)劃目的是與員工溝通，但此“傾聽(tīng)”方案存在什么問(wèn)題?
3．公司可以采取哪些“傾聽(tīng)”方式，更為可行和有效呢?
Q1．你認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃能得以實(shí)施嗎?
答：我認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃是不能真正有效的實(shí)施的。A集團(tuán)公司提出這一計(jì)劃是希望獲得有利于公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議，這一期望對(duì)于企業(yè)來(lái)講是完全合理的，但他卻忽視了這一計(jì)劃的重要參與方——員工的利益。并且A集團(tuán)公司沒(méi)有建立有效的溝通機(jī)制，致使溝通不暢。員工只得到這一計(jì)劃的片面信息并從自身利益出發(fā)，對(duì)這一計(jì)劃持有一定的抵制態(tài)度，卻未引起公司決策層的重視。
計(jì)劃本身制定的就有缺陷，再加上溝通渠道不暢，這一計(jì)劃的失敗可想而知。因此我認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃是不能真正有效的實(shí)施的。
Q2.公司該項(xiàng)計(jì)劃目的是與員工溝通，但此“傾聽(tīng)”方案存在什么問(wèn)題?
答：作為一次溝通過(guò)程，A集團(tuán)公司的做法無(wú)疑是失敗的。具體來(lái)看他主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1.公司只是站在自己的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。他提出這一計(jì)劃是希望取得利于企業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息和鼓勵(lì)員工充分表達(dá)自己的想法、看法，這一初衷對(duì)于企業(yè)來(lái)講是完全合理的。但他卻并未考慮員工的利益，尤其是員工是社會(huì)人這一現(xiàn)實(shí)。A集團(tuán)公司期望以極少的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)獲取自己所需的信息，這與員工構(gòu)成了利益上的不等價(jià)交換，員工顯然不會(huì)接受這一計(jì)劃。
2.公司未做好充分的準(zhǔn)備。從材料上不能看出公司為這一計(jì)劃的提出做過(guò)任何的調(diào)研，也并未透露這一計(jì)劃的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是如何產(chǎn)生的。它很像公司決策層一時(shí)頭熱而拍腦袋做出的決策。這樣的計(jì)劃在實(shí)施中失敗情理之中的。
3.公司只是選擇性的傾聽(tīng)意見(jiàn)。從材料上來(lái)看，公司只傾向于傾聽(tīng)有利于公司發(fā)展的建議，但對(duì)無(wú)關(guān)公司利益的意見(jiàn)卻視而不見(jiàn)，即使這些意見(jiàn)與公司利益息息相關(guān)。如：?jiǎn)T工們對(duì)“提建議”這一計(jì)劃持有異議并未得到重視，但是這些意見(jiàn)是直接關(guān)系到公司這一計(jì)劃能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。
4.公司并未對(duì)員工進(jìn)行有效的正確反饋。公司雖然以實(shí)際行動(dòng)采取了員工的正確建議，但并未向員工進(jìn)行透明有效的反饋，致使員工只是得到了這一計(jì)劃的負(fù)面反饋，即提建議會(huì)損害自己或其他員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。這對(duì)這一計(jì)劃的實(shí)施構(gòu)成了很大的負(fù)面影響。
5.公司并未建立有效的長(zhǎng)期溝通機(jī)制。A集團(tuán)公司只是將“提建議”這一計(jì)劃作為現(xiàn)階段的一項(xiàng)臨時(shí)性的計(jì)劃來(lái)實(shí)施，并未將這一計(jì)劃轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的有效溝通機(jī)制；而且對(duì)于員工們對(duì)這一計(jì)劃的反饋不能有效的傳達(dá)到公司決策層：明顯的溝通不暢。
6.公司只是被動(dòng)的傾聽(tīng)。公司發(fā)布這一計(jì)劃之后，就什么也不做，靜等著好的建議上門(mén)。這導(dǎo)致計(jì)劃實(shí)施的效率低下。一些員工可能發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，卻想不到解決辦法，而另一些人可能還未發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，卻有可能想出解決問(wèn)題的辦法。所以公司可以主動(dòng)去了解問(wèn)題，再將這些問(wèn)題提交給員工進(jìn)行討論。
以上就是我認(rèn)為的這一“傾聽(tīng)”方案所存在的問(wèn)題。
Q3.公司可以采取哪些“傾聽(tīng)”方式，更為可行和有效呢?
答公司傾聽(tīng)的目的主要包括：獲得所需信息、收集反饋意見(jiàn)、增進(jìn)了解、尋求公司和員工個(gè)人滿(mǎn)足、肯定提建議者價(jià)值等。
從這一角度出發(fā)，公司可采取的措施如下：
1.公司為獲取所需信息，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變自己的觀念。公司應(yīng)該意識(shí)到員工與公司是一個(gè)利益共同體。在考慮問(wèn)題的時(shí)候，應(yīng)多站在員工的角度考慮問(wèn)題，然后與公司的利益進(jìn)行對(duì)比，找出最合適的方案。
2.公司在與員工溝通時(shí)應(yīng)保持誠(chéng)懇、專(zhuān)注的態(tài)度，表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重。公司與員工并不存在層級(jí)上的界限，他們只是為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)而一起努力的利益共同體而已。公司在與員工溝通時(shí)，應(yīng)保持誠(chéng)懇的態(tài)度，虛心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，而不是高高在上的等待被動(dòng)的反饋。
3.公司在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備工作。公司在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，考慮員工的利益。在了解員工的真正需求的基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的計(jì)劃。
4.公司應(yīng)保持溝通制度的長(zhǎng)期性和透明性。公司應(yīng)建立長(zhǎng)期有效的溝通機(jī)制，讓員工與公司的溝通成為一種常態(tài)。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)保持溝通制度的透明性，即給予員工正確的反饋。讓員工真正了解公司溝通制度的運(yùn)行機(jī)制，從而達(dá)到更好的溝通效果。
5.公司應(yīng)努力挖掘員工的真實(shí)意愿。員工可能因?yàn)榉N種原因，不愿意透露自己的真實(shí)想法。公司應(yīng)通過(guò)各種方式來(lái)了解員工的真實(shí)意愿，如：旁敲側(cè)擊，多方面求證等。
6.公司應(yīng)該對(duì)于員工的建議進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)。由于員工處于工作的第一線，可能很容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到一定的解決辦法，但可能因?yàn)閷?zhuān)業(yè)知識(shí)的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一個(gè)由提建議的員工和專(zhuān)家組成的工作組來(lái)對(duì)這一建議進(jìn)行完善，以使對(duì)員工的利益?zhèn)档阶畹汀?/p>
1.案例一 某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺(jué)很委屈，相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門(mén)交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門(mén)的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒(méi)有辦法避免，況且加油站作為企管部的評(píng)級(jí)部門(mén)，企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)力直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。
在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂，監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門(mén)的考核獎(jiǎng)勵(lì)；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門(mén)，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。
請(qǐng)問(wèn)：1.在這件事情上。到底誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？
2.怎樣做才能避免此類(lèi)事件的發(fā)生？？這個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于什么形式？
1、在這件事情上都有管理不力及管理不到位的責(zé)任?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，加油站經(jīng)理對(duì)加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。
2.避免此類(lèi)事件的發(fā)生只有讓各個(gè)部門(mén)知道在事情中自己擁有的權(quán)力和責(zé)任是什么，要建立完善的監(jiān)督和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，有獎(jiǎng)有懲，增加人的主觀能動(dòng)性。3.這個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)。
案例二某公司是一家玩具企業(yè)，銷(xiāo)售方式有兩種：其一是自產(chǎn)自銷(xiāo)；其二是按國(guó)外訂單生產(chǎn)銷(xiāo)往國(guó)外。公司在廠長(zhǎng)管理下一直穩(wěn)定發(fā)展，后因公司廠長(zhǎng)離開(kāi)公司自主創(chuàng)業(yè)后公司狀況每況愈下。總經(jīng)理連續(xù)物色了三任玩具經(jīng)驗(yàn)豐富的新廠長(zhǎng)，但都無(wú)法改變生產(chǎn)車(chē)間混亂狀況。生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到要求，不停被外貿(mào)公司退回返工。一方面，公司損失巨大；另一方面，公司采取計(jì)件工資制，導(dǎo)致員工工資銳減。公司內(nèi)部流傳各種信息：又要換廠長(zhǎng)、又有訂單返工、這個(gè)月工資被老板扣著不發(fā)、老板準(zhǔn)備放棄該企業(yè)等等。實(shí)際情況是，該公司老總正和外貿(mào)公司談判，爭(zhēng)取訂單?？偨?jīng)理認(rèn)為，只要能拿到訂單，就能穩(wěn)住員工人心，生產(chǎn)也會(huì)走上正軌。結(jié)果是，當(dāng)總經(jīng)理發(fā)了上個(gè)月工資后，卻發(fā)現(xiàn)有40%的員工領(lǐng)到工資后就辭職。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，這些辭職的員工大多來(lái)自同一省份，或以前在同一公司工作過(guò)。
情運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析
（1）總經(jīng)理在管理過(guò)程中的失誤？（2）針對(duì)這種失誤，應(yīng)該采取何種對(duì)策？
1、沒(méi)有考慮到個(gè)人的人格因素。前一任總經(jīng)理在工作期間肯定建立了非常好的個(gè)人形象，同時(shí)這些員工或多或少對(duì)前總經(jīng)理有感恩心理或者隨從心理，而且這種心理已經(jīng)超出了一般金錢(qián)所能駕馭的程度。
現(xiàn)任總經(jīng)理失誤就在于此，沒(méi)有建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)形象。
經(jīng)常更換也更容易導(dǎo)致管理渙散。
2、在穩(wěn)定公司、員工收益的同時(shí)，應(yīng)多關(guān)心員工的生活。
第四篇：管理學(xué)案例
1.4.案例分析5例與參考答案
1、李剛的困惑
李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。
1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿(mǎn)足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。
2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？
參考答案：
1）馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿(mǎn)足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類(lèi)需要的滿(mǎn)足，這是他“思變”的重要原因。
2）要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿(mǎn)足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開(kāi)展全過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。
2、ＡＲＴ公司的組織設(shè)計(jì)
ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。
多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用控制設(shè)備以及電動(dòng)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。
因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。
總裁眼見(jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高部門(mén)的批準(zhǔn)，即：（l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。
當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。
總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂(yōu)慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。
1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說(shuō)明理由。
2）總裁的做法有哪些不合理之處？
3）如何解決面臨的問(wèn)題？
參考答案：
1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門(mén)較多；各部門(mén)間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。
2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過(guò)大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過(guò)多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端――采購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。
3）解決問(wèn)題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤(rùn)中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。B：揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一、專(zhuān)業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。
3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制 ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位人員，42位推銷(xiāo)人員和300名全日制工人。對(duì)人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行定額銷(xiāo)售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。
近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。
再過(guò)2個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有2年沒(méi)有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美元。
蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿(mǎn)足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：
1．把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。
2．把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò)10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。
在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在把現(xiàn)工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元話，公司將拿出其中10%的利潤(rùn)分配給職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見(jiàn)。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱(chēng)，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：
1）試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。
2）ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論？
3）你預(yù)測(cè)該公司在未來(lái)工作中會(huì)工激勵(lì)方面遇上什么麻煩？
參考解答：
1）美國(guó)學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)人們采取某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí)，他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。
ABB公司對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行的定額銷(xiāo)售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制，就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷(xiāo)售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒(méi)有完成定額，其懲罰也是顯而易見(jiàn)的。而對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，工作一定的時(shí)間，就能得到相應(yīng)的報(bào)酬，沒(méi)有工作就沒(méi)有報(bào)酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自己來(lái)定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。
2）ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15％），又引入了期望理論。
期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體是具有吸引力的，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為，期望理論模型為：
激勵(lì)力＝效價(jià)×期望率
ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10％對(duì)相當(dāng)一部分工人來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的，而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話，就能對(duì)工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。
另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿(mǎn)足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下，對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的；第二條，如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元，將拿出10％的利潤(rùn)分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過(guò)努力能達(dá)到20萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。
3）假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因?yàn)閺陌咐齺?lái)看，帽子市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，使公司陷入新困境。
4、新工作方法的采用
愛(ài)力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來(lái)的建筑工程公司，其董事長(zhǎng)黃兵是一位苦干實(shí)干，講信用，重義氣的人，對(duì)下屬照顧非常周到，對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大學(xué)企業(yè)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的年輕人王強(qiáng)，擔(dān)任計(jì)劃工作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來(lái)的老方法，費(fèi)時(shí)且不完善，于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERT法開(kāi)展工作。
王強(qiáng)受董事長(zhǎng)影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問(wèn)題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞，但也擔(dān)心王強(qiáng)會(huì)累壞身體.連續(xù)幾個(gè)晚上黃董事長(zhǎng)有事到公司，見(jiàn)王強(qiáng)伏案工作，十分感動(dòng)。但看到王強(qiáng)在紙上畫(huà)了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來(lái)，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強(qiáng)到底在干什么。
一天晚上董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了，他語(yǔ)氣不太好地問(wèn)到:“你到底在干什么 ”王強(qiáng)聞此問(wèn)話，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計(jì)劃嗎 “但他什么也沒(méi)說(shuō)，只是繼續(xù)著手中的事。
第二天一早王強(qiáng)就去了工地，黃董事長(zhǎng)想知道最近計(jì)劃工作情況，便翻閱”計(jì)劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒(méi)有增加新內(nèi)容。當(dāng)他看見(jiàn)王強(qiáng)桌子上一堆畫(huà)滿(mǎn)了圓圈，箭頭的稿紙上面寫(xiě)著”P(pán)ERT NO.1”時(shí)，怒氣沖天，立刻將王強(qiáng)從工地招回。
為此事，黃王二人鬧得很不愉快，王強(qiáng)的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁，仍然采用原來(lái)的老方法。王強(qiáng)為此十分苦悶
問(wèn)題:
1）黃，王發(fā)生沖突的根源是什么
2）你認(rèn)為王強(qiáng)該如何做才能讓董事長(zhǎng)接受PERT
參考答案：
1）雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人對(duì)PERT（計(jì)劃評(píng)審法）的技巧掌握也不夠，造成計(jì)劃進(jìn)度太慢，未能及時(shí)將新計(jì)劃編好，呈報(bào)給董事長(zhǎng)。而黃董事長(zhǎng)本身對(duì)這種新方法不甚了解，當(dāng)產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)又未立即問(wèn)清楚，也沒(méi)有告之王強(qiáng)所需計(jì)劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會(huì)。
2）王強(qiáng)可以暫時(shí)繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會(huì)貫通以后，再向董事長(zhǎng)提出報(bào)告，以此來(lái)說(shuō)服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。
第五篇：管理學(xué)案例
管理學(xué)作業(yè)：
王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰琪淋。在過(guò)去的四年中，每年的銷(xiāo)售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到８月份，累計(jì)銷(xiāo)量比去年同期下降１７％，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中不知道產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專(zhuān)家。
請(qǐng)問(wèn)：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專(zhuān)家，會(huì)認(rèn)為該廠的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？
（一）科學(xué)管理思想 問(wèn)題：
1.內(nèi)部勞動(dòng)效率下降造成銷(xiāo)量、產(chǎn)量下降 2.管理制度不健全執(zhí)行力度不夠
3.勞動(dòng)定額不合理，員工工作量沒(méi)有具體化
4.內(nèi)部管理不嚴(yán)格，沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料、工作反饋不力
解決方法：
1.改變其生產(chǎn)模式、更新生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù) 2.健全紀(jì)律制度，增強(qiáng)員工的紀(jì)律觀念
3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)和工作反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
（二）行為管理思想 問(wèn)題
1.產(chǎn)量、銷(xiāo)量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的 2.企業(yè)外部（市場(chǎng)）來(lái)說(shuō)，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業(yè)內(nèi)部而言，產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問(wèn)題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業(yè)長(zhǎng)期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會(huì)需求，如娛樂(lè)、交往、歸屬等 5.收入未能隨產(chǎn)量增加而增加
6.企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重
解決方法：
1.了解人們的需求，從人們對(duì)冰淇淋口味或造型、包裝、價(jià)格、品牌等需求的變化來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品
2.重視員工的心理社會(huì)需求，經(jīng)常舉行一些娛樂(lè)活動(dòng)，使員工在工廠找到歸屬感，加強(qiáng)員工工作動(dòng)力
3.適當(dāng)提高員工的收入，增加獎(jiǎng)懲措施
4.通過(guò)協(xié)調(diào)上下級(jí)人員關(guān)系，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理工作，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)員工充分調(diào)動(dòng)他們的積極性
（三）權(quán)變管理思想 問(wèn)題：
1.產(chǎn)量、銷(xiāo)量的下降是由于計(jì)劃目標(biāo)制定不符合市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際情況
2.該廠“專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋”其生產(chǎn)形式可能過(guò)于單一，長(zhǎng)期沒(méi)有創(chuàng)新
解決方法： 1.調(diào)查市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)，使計(jì)劃科學(xué)化，合理化
2.應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，了解最新的市場(chǎng)需求，改變其生產(chǎn)管理模式，以提高該廠效益
（四）定量管理思想 問(wèn)題：
該廠主要的勞動(dòng)效率下降、紀(jì)律松懈問(wèn)題可能由計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各方面的因素綜合造成的
解決方法：
全面分析計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應(yīng)的解決方案，采取措施有重點(diǎn)地加以解決
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