第一篇：任正非講話：讓聽得見炮聲的人來(lái)決策2009

任正非講話：讓聽得見炮聲的人來(lái)決策

(2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話)

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話

·我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。

·努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

·基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。

·我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來(lái)我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來(lái)設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識(shí)問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說(shuō)，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來(lái)公司取得的成績(jī)。廿年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過(guò)的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ))，凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過(guò)去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長(zhǎng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)云變幻，各種過(guò)激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來(lái)的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來(lái)。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)，而且成長(zhǎng)起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春?！蔽覀円跁r(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過(guò)難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺(tái)上。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起我們的未來(lái)。

“日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也一定能實(shí)現(xiàn)。

第二篇：任正非講話讀后感

態(tài)度決定一切

——任正非講話讀后感

華為總裁任正非在《什么樣的人才能當(dāng)干部——對(duì)鏡自照，你能行嗎？》中對(duì)合格的干部提出了以下四個(gè)方面的基本要求：干部要長(zhǎng)期艱苦奮斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神，干部要敢于負(fù)責(zé)。在干部的選拔與任用方面，任正非提出：“把有高度責(zé)任心、有強(qiáng)烈使命感、有組織與工作能力、善于團(tuán)結(jié)合作、大公無(wú)私的員工提拔上來(lái)，形成一個(gè)宏大的、有效有序的管理隊(duì)伍。要?jiǎng)訂T那些得過(guò)且過(guò)、明哲保身的干部下崗；動(dòng)員那些文過(guò)飾非、粉飾太平的干部下崗?！睂?duì)照講話精神，結(jié)合我個(gè)人的理解，我認(rèn)為一個(gè)合格的干部就是忠于職守、愛崗敬業(yè)、用于擔(dān)責(zé)的基本素質(zhì)，歸根結(jié)底就是要有端正的工作態(tài)度，一句話：態(tài)度決定一切。華潤(rùn)三九的干部應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

第一，要有干事創(chuàng)業(yè)的熱情。無(wú) 論是決策者，還是具體落實(shí)者，工作能否取得績(jī)效，關(guān)鍵取決于內(nèi)在的主觀因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么樣。在任正非指出的對(duì)干部的四個(gè)要求可謂“一針見血”?？v觀全公司，確有少數(shù)干部“在其位不謀其政”，缺乏激情和朝氣。當(dāng)前，集團(tuán)和公司各項(xiàng)重點(diǎn)工作十分明確，關(guān) 鍵是要各級(jí)組織和干部抓好落實(shí)。落實(shí)的前提，就是要有干事創(chuàng)業(yè)的熱情，要有主人翁的意識(shí)，遇事不推、不扯、不拖，主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性地開展工作。唯有如 此，方能踐行“思想決定行動(dòng)、態(tài)度決定一切”的責(zé)任諾言。

第二，要有自我衡量的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際工作中，有時(shí)感覺到，同一樣工作，不同的人完成的效果不一樣。可能有的人也投入很多的精力，但比較起來(lái)，還是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量 的標(biāo)準(zhǔn)不一致。做工作有三種境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。記得有位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)過(guò)，檢驗(yàn)做工作的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)很簡(jiǎn)單：一是你 做的工作超過(guò)了別人的預(yù)期；二是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把難事交給你做的時(shí)候，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你所做的工作予以肯定和信任。我覺得這兩句簡(jiǎn)單而樸實(shí)的話語(yǔ)，在開展責(zé)任主題教 育活動(dòng)的今天，更值得很好的品味。

第三，要有責(zé)任落實(shí)的機(jī)制。人管人、管死人；制度管人，管靈魂。相信通過(guò)責(zé)任主題教育的開展，定會(huì)在全公司形成濃厚的責(zé)任文化氛圍。但更為重要的，還是要健全“沒有借口、不能說(shuō)不” 的工作機(jī)制，進(jìn)一步健全獎(jiǎng)勤罰懶的有效制度，讓各級(jí)組織和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部門和干部中形成“立馬就辦、立即就辦、立刻就辦” 的責(zé)任文化體系，讓“責(zé)任比能力更重要、敬業(yè)比水平更重要”的理念入耳入腦入心。

具體到我個(gè)人的本職工作，在自己的崗位，我通過(guò)努力，工作上雖然有了一定的起色，但是離一個(gè)合格的干部要求還有很大差距，工作中也存在許多不足。一是對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)還不夠，自身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待于進(jìn)一步增強(qiáng)；二是運(yùn)用理論分析解決實(shí)際問題的能力和水平還有待于進(jìn)一步提高；三是組織協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)合作的能力有待加強(qiáng)；四是勇于接受挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任的主觀能動(dòng)性不高。上述是本人在工作中有待改進(jìn)的地方，在今后的工作中，我將不斷加強(qiáng)理論和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，從而提高自身分析、解決實(shí)際問題的能力，同時(shí)在工作中實(shí)踐“忠誠(chéng)、敬業(yè)、責(zé)任”的理念，具體在以下幾個(gè)方面開展改進(jìn)。

一、加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，為提高實(shí)踐理想信念的本領(lǐng)夯實(shí)基礎(chǔ)。一是自覺學(xué)習(xí)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)從業(yè)人員職業(yè)道德規(guī)范》等財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，不斷提高會(huì)計(jì)核算的能力，做好會(huì)計(jì)事務(wù)管理工作。二是認(rèn)真學(xué)習(xí)公文寫作及公文處理相關(guān)知識(shí)，不斷提高公文寫作能力。

二、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，切實(shí)履行“愛崗敬業(yè)”的承諾

愛崗敬業(yè)最直接的表現(xiàn)就是為服務(wù)對(duì)象提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。財(cái)務(wù)成本核算的主要目的是為企業(yè)生產(chǎn)決策提供參考依據(jù)。，作為成本主觀，我要做好本職工作，落實(shí)敬業(yè)精神，確保公司各項(xiàng)工作順利開展。順應(yīng)服務(wù)對(duì)象及環(huán)境的變化，不斷改進(jìn)工作作風(fēng)，不斷更新服務(wù)理念，轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，注重服務(wù)細(xì)節(jié)，提升服務(wù)水平，提高工作能力，體現(xiàn)到立足本職崗位、努力做好工作上。

三、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神

1、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要增強(qiáng)工作的主動(dòng)性。在工作中，努力做到眼勤、腦勤、嘴勤、手勤、腳勤，養(yǎng)成主動(dòng)工作的習(xí)慣，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，多思考，多請(qǐng)教，按時(shí)完成工作任務(wù)。

2、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要增強(qiáng)大局意識(shí)。每個(gè)人都工作于一個(gè)集體，這就要求我們既要對(duì)崗位工作負(fù)責(zé)，更要對(duì)整體工作負(fù)責(zé)，意識(shí)到自己是整個(gè)工作責(zé)任鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，注意相互配合、精誠(chéng)協(xié)作、盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮各自的能量，促進(jìn)集體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要激發(fā)對(duì)工作、生活的熱情。不斷克服 不良的職業(yè)情緒，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的激情，把本職工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)來(lái)熱愛和完成, 努力做好每一件事、認(rèn)真善待每一個(gè)人,從點(diǎn)點(diǎn)滴滴中尋找樂趣，使自己的工作和生活變的更有意義

工作和生活需要熱情和行動(dòng)，需要努力，需要一種積極主動(dòng)、自動(dòng)自發(fā)的精神，這就要求我們以積極的態(tài)度對(duì)待工作對(duì)待他人對(duì)待生活。有積極的態(tài)度才能夠擔(dān)負(fù)起責(zé)任，才能夠團(tuán)結(jié)，才能夠開拓創(chuàng)新，才能夠應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜的問題。態(tài)度決定選擇，態(tài)度決定思路，態(tài)度決定一切。讓我們從現(xiàn)在開始，以積極的態(tài)度來(lái)勇于超越自我，不斷完善自我，豐富我們的人生吧！

第三篇：任正非講話讀后感

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要學(xué)會(huì)因時(shí)制宜

——讀《任正非：華為2016年戰(zhàn)略綱要》有感

在華為2016年市場(chǎng)工作大會(huì)上，任正非發(fā)表通篇斗志昂揚(yáng)的講話，就如何把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、贏在未來(lái)作出指導(dǎo)與規(guī)劃。整篇講話，涉及業(yè)務(wù)發(fā)展部署、人才機(jī)制、主航道戰(zhàn)略等，華為的狼性文化貫穿始終，一方面強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持主航道的針尖戰(zhàn)略，但更重要的是如何在堅(jiān)定發(fā)展目標(biāo)的前提下因時(shí)制宜，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，制定出更加具有前瞻性、指導(dǎo)性的發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何推進(jìn)企業(yè)管理制度改革。

任正非在講話中首先深刻分析了當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展環(huán)境，并敏銳的提出：?智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對(duì)云服務(wù)的需求，當(dāng)前技術(shù)發(fā)展和企業(yè)與政府對(duì)云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這是我們的重大機(jī)會(huì)窗，我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。?

在機(jī)遇面前，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力，任正非提出要從企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面推動(dòng)內(nèi)部改革，不斷適應(yīng)這個(gè)大變革時(shí)代的發(fā)展需求。因此他還提出：我們要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機(jī)動(dòng)地決策。要擴(kuò)大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

選才用人也要任人唯賢，應(yīng)權(quán)通變。對(duì)于人才利用，任正非提出要?不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來(lái)，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊‘上甘嶺’。精英不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各個(gè)層級(jí)、各個(gè)類別。有工作的地方，就有精英。我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。?

在堅(jiān)定主航道的同時(shí)，需要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。任正非認(rèn)為，世界在改變，華為也應(yīng)該改變，?以自我為中心遲早是要滅亡的。?即便有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進(jìn)。同時(shí)他提出，改革不要妄談?lì)嵏残?，認(rèn)為革命一定會(huì)被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準(zhǔn)胡亂創(chuàng)新。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達(dá)目標(biāo)更簡(jiǎn)單，更快捷，更安全。?

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，華為之所以能迅速成為科技領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，與高管的善于總結(jié)，不斷改進(jìn)管理之道是分不開的。現(xiàn)在有不少企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、對(duì)管理的理解存在誤區(qū)。其一，認(rèn)為未來(lái)的企業(yè)管理是能夠依靠全面設(shè)計(jì)規(guī)劃出來(lái)的，忽略了企業(yè)管理更多是在內(nèi)外環(huán)境變化中不斷調(diào)整適應(yīng)并自我修復(fù)而成形;其二，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳制定時(shí)機(jī)理解有偏差，以為任何企業(yè)任何時(shí)候都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)然，在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換過(guò)程關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤其要謹(jǐn)慎，戰(zhàn)略規(guī)劃需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，規(guī)劃過(guò)早，價(jià)值不大，規(guī)劃過(guò)遲，喪失機(jī)會(huì)。

在市場(chǎng)中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營(yíng)模式取得過(guò)成功的企業(yè)，他們因?yàn)樵?jīng)取得過(guò)成功，而一直沉浸其中，認(rèn)為這種成功方式可以復(fù)制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營(yíng)文化。隨著時(shí)間的推移，雖然市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營(yíng)模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個(gè)思想的桎梏中跳出來(lái)。

這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營(yíng)方向與模式，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對(duì)自身非常有利的市場(chǎng)格局。但事實(shí)卻是，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無(wú)法改變的，堅(jiān)持與對(duì)抗就如逆水行舟，不僅徒勞無(wú)功，最終還會(huì)被市場(chǎng)淘汰。此時(shí)如果你自己不發(fā)動(dòng)一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)變革，就等于給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

因此，企業(yè)從小到大的發(fā)展過(guò)程要求企業(yè)管理者具有不斷深化的認(rèn)識(shí)企業(yè)、認(rèn)識(shí)行業(yè)以及自我認(rèn)識(shí)、相互調(diào)和的意識(shí)和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認(rèn)識(shí)，在具有普遍指導(dǎo)意義的同時(shí)，相對(duì)于企業(yè)具體的背景和問題又往往過(guò)于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達(dá)目的地卻需要旅行者一步一個(gè)腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進(jìn)；旅行者不能因?yàn)樽韪舻拇嬖诙穸ㄖ改厢樀淖饔?，?dāng)然指南針也無(wú)法代替旅行者的腳步。

我們公司正處于發(fā)展的初級(jí)階段，需要從多個(gè)角度因時(shí)制宜，靈活應(yīng)變。戰(zhàn)略規(guī)劃不可盲目，需要把握好市場(chǎng)時(shí)機(jī)。在現(xiàn)階段，我們更為緊迫的是如何根據(jù)客戶群體、市場(chǎng)需求制定出具有作戰(zhàn)性的經(jīng)營(yíng)管理策略，引入培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才，建立起靈活高效的運(yùn)行機(jī)制，并不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品，從而增強(qiáng)我們整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力以及競(jìng)爭(zhēng)力！在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，因時(shí)制宜的理念，需要融合在我們每一次的經(jīng)營(yíng)決策以及管理變革當(dāng)中，唯有如此，公司的發(fā)展才能變得更快更強(qiáng)更靈活！我相信，我們只要堅(jiān)定目標(biāo)，同時(shí)學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，長(zhǎng)泰必定長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海！

第四篇：任正非講話實(shí)錄

任正非講話實(shí)錄

20多年的奮斗實(shí)踐，讓任正非認(rèn)識(shí)到，自我批判對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。在他看來(lái)，如果沒有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會(huì)有今天；而未來(lái)，華為還能向前走多遠(yuǎn)，則取決于華為人還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久。

此外，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)“開放、妥協(xié)、灰度”是華為文化的精髓，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，這其中又有著怎樣的故事？

世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來(lái)

華為公司發(fā)展到目前的規(guī)模，面臨的挑戰(zhàn)只會(huì)更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵(lì)精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。正所謂不進(jìn)則退，成功不是走向未來(lái)的可靠向?qū)?，我們需要將危機(jī)意識(shí)更廣、更深地傳播到每一個(gè)華為人身上。誰(shuí)能把我們打?。坎皇莿e人，正是我們自己。如果我們不能適時(shí)地調(diào)整自己，不去努力提高管理素質(zhì)、強(qiáng)化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統(tǒng)保持下去，我們就會(huì)把自己打敗。古往今來(lái)，一時(shí)成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時(shí)滋生，我們只有時(shí)刻保持危機(jī)感，在內(nèi)部形成主動(dòng)革新、適應(yīng)未來(lái)的動(dòng)力，才可能永立潮頭。（來(lái)源：《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）

我們?cè)陉P(guān)鍵流程的改革中，有些人不了解業(yè)務(wù)流程卻去開“流程處方”，流程七窗八孔地出問題，這也反映了幼稚病。編碼標(biāo)準(zhǔn)化工作上也有同樣的問題，聽過(guò)編碼工作匯報(bào)后，我實(shí)在擔(dān)心：在這樣的編碼系統(tǒng)上如何實(shí)施我們的it。其實(shí)華為各級(jí)管理部門都存在幼稚病，各級(jí)機(jī)構(gòu)沒有建立體系，不能正確認(rèn)識(shí)管理體系存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機(jī)會(huì)將多于成功。搞體系建設(shè)，先要站在自我批判的角度，不能故步自封，否則我們就不能成功地引進(jìn)和實(shí)施it。（來(lái)源：《以it推動(dòng)管理進(jìn)步》，1998）

華為要不斷進(jìn)行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳學(xué)習(xí)。中國(guó)人就是因?yàn)樘斆髁耍?000年都受窮。日本人和德國(guó)人并不比中國(guó)人更聰明，但日本人和德國(guó)人比中國(guó)人富裕不知道有多少倍。中國(guó)人如果不把這個(gè)聰明規(guī)范化起來(lái)的話，將是聰明反被聰明誤。（來(lái)源：《ipD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展》，1999）

華為公司到底能活多久？如果從華為公司的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，是一天不改進(jìn)就會(huì)死亡，多改進(jìn)一天，生命就多延長(zhǎng)一天。只有我們不斷去改進(jìn)，生命才會(huì)不斷延長(zhǎng)。包括比爾?蓋茨都說(shuō)微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，也不敢說(shuō)三年后他的公司是什么樣子，更何況華為公司連管理體系都沒有建立起來(lái)，能盲目樂觀嗎？（來(lái)源：《大樹底下并不好乘涼》，1999）

我們的管理系統(tǒng)，是從小公司發(fā)展過(guò)來(lái)的，從沒有管理，到粗糙的管理；從簡(jiǎn)單的管理，到ipD（集成開發(fā)）、isc（集成供應(yīng)鏈）、財(cái)務(wù)的四統(tǒng)一、it的初步建設(shè)。公司的管理正在走向職業(yè)化、規(guī)范化，正在走向與國(guó)際接軌。如果我們不是不斷地自我批判，而是說(shuō)哪位領(lǐng)導(dǎo)制定的管理動(dòng)不得，某某領(lǐng)導(dǎo)講的話不能改，改動(dòng)一段流程會(huì)觸及哪些部門的利益，導(dǎo)致要撤銷XX崗位，都不敢動(dòng)，那么面對(duì)全流程的管理體系如何建設(shè)得起來(lái)？沒有這些管理的深刻進(jìn)步，公司如何實(shí)現(xiàn)為客戶提供低成本、高增值的服務(wù)？那么到今天市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格一降再降，我們就不可能再生存下去了。管理系統(tǒng)天天也在自我批判，沒有自我批判，難以在迅速進(jìn)步的社會(huì)里生存下去。（來(lái)源：《為什么要自我批判》，2000）

如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評(píng)自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來(lái)，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機(jī)感的公司才一定能生存下來(lái)，因此華為公司是一定能活下來(lái)的。（來(lái)源：任正非在華為技術(shù)、安圣電氣研發(fā)體系干部座談會(huì)上的講話，2001）

只有強(qiáng)者才會(huì)自我批判，也只有自我批判才會(huì)成為強(qiáng)者

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。（來(lái)源：《華為的冬天》，2001）

前幾年華為最困難的時(shí)候，我們說(shuō)是華為的冬天。其實(shí)這篇文章不是想說(shuō)自己多么有水平，而是對(duì)我們自己犯的錯(cuò)誤進(jìn)行自我批判，當(dāng)時(shí)我們也冒進(jìn)、盲動(dòng)了。當(dāng)時(shí)為什么不冷靜呢？如果當(dāng)時(shí)冷靜，不跟著潮水盲動(dòng)，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會(huì)是幾十個(gè)人的公司，個(gè)人收入可能比現(xiàn)在好一點(diǎn)，但公司永遠(yuǎn)沒有規(guī)模，仍然是很小的公司。所以我們跟著浪頭前進(jìn)，幸好我們劃水的手勁不大，劃不快，朗訊、北電跑在前面，浪太大，嗆水了。我們看到他們嗆水了，我們就往回跑。華為的冬天就是這樣，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到我們的錯(cuò)誤，批判我們的錯(cuò)誤，真真實(shí)實(shí)地改進(jìn)我們的錯(cuò)誤。當(dāng)花兒開的時(shí)候，花蕾?zèng)]有了，我們不要悲觀，花蕾總要長(zhǎng)大的。當(dāng)花兒謝了，果子長(zhǎng)出來(lái)了，我們也不要失望花兒沒有了。任何否定之否定，都會(huì)伴隨新的生命成長(zhǎng)。華為這些年自我批判也是從花兒變成了果實(shí)。（來(lái)源：任正非在2004年三季度國(guó)內(nèi)營(yíng)銷工作會(huì)議上的講話）

20多年的奮斗實(shí)踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。如果我們沒有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會(huì)有今天。沒有自我批判，我們就不會(huì)認(rèn)真聽清客戶的需求，就不會(huì)密切關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn)，就會(huì)陷入以自我為中心，必將被快速多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境所淘汰；沒有自我批判，我們面對(duì)一次次的生存危機(jī)，就不能深刻自我反省，自我激勵(lì)，用生命的微光點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的士氣，照亮前進(jìn)的方向；沒有自我批判，就會(huì)故步自封，不能虛心吸收外來(lái)的先進(jìn)東西，就不能打破游擊隊(duì)、土八路的局限和習(xí)性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內(nèi)斂務(wù)實(shí)的文化作風(fēng)，就會(huì)因?yàn)槿〉玫囊恍┏煽?jī)而少年得志、忘乎所以，掉入前進(jìn)道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無(wú)效成分，建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運(yùn)作成本；沒有自我批判，各級(jí)干部不講真話，聽不進(jìn)批評(píng)意見，不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，就無(wú)法保證做出正確決策和切實(shí)執(zhí)行。只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的未來(lái)。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久。（來(lái)源：《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》，2008）

自我批判是無(wú)止境的，就如活到老學(xué)到老一樣，陪伴我們終身。學(xué)到老就是自我批判到老。學(xué)了干什么？就是使自己進(jìn)步。什么叫進(jìn)步？就是改正昨天的不正確。正是因?yàn)槲覀儓?jiān)定不移地堅(jiān)持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績(jī)。自我批判，不是自卑，而是自信，只有強(qiáng)者才會(huì)自我批判。也只有自我批判才會(huì)成為強(qiáng)者。自我批判是一種武器，也是一種精神。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力，就要堅(jiān)持自我批判的精神不變。（來(lái)源：《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》，2008）

我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什么不提倡批判？因?yàn)榕惺桥鷦e人的，多數(shù)人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數(shù)人會(huì)手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會(huì)起到同樣的效果。（來(lái)源：《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》，2008）

人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進(jìn)和揚(yáng)棄的過(guò)程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同并實(shí)踐自我批判，就保證了我們未來(lái)的持續(xù)進(jìn)步。（來(lái)源：《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》，2008）

這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就注定會(huì)從歷史上被抹掉。正因?yàn)槲覀冮L(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。今年，董事會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評(píng)，總會(huì)有部門會(huì)把存在的問題解決掉，公司會(huì)不斷優(yōu)化自己的。（來(lái)源：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）最好的防御就是進(jìn)攻，進(jìn)攻就是進(jìn)攻我們自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，堅(jiān)持自我批判。全世界美國(guó)和日本自我批判的精神最強(qiáng)，他們天天罵自己，美國(guó)大片里描述的不是美國(guó)打輸了，就是白宮被夷為平地了；日本也天天膽戰(zhàn)心驚，如履薄冰。這實(shí)際上就是一種批判，現(xiàn)在我們很多人就容不得別人說(shuō)半句壞話，進(jìn)攻就是進(jìn)攻自己，永無(wú)止境。（來(lái)源：《風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量》，2014）

在繼續(xù)前進(jìn)的過(guò)程中，不能沿著過(guò)去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己與別人相比還有哪些不足，一定要好好向別人學(xué)習(xí)、改進(jìn)。自我批判就是糾偏。（來(lái)源：任正非在消費(fèi)者bg 2015年中溝通大會(huì)上的講話）

開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度

我們處在一個(gè)變革時(shí)期，從過(guò)去的高速增長(zhǎng)、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以強(qiáng)調(diào)效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標(biāo)，從而獲得持續(xù)生存的能力。在這個(gè)變革時(shí)期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實(shí)，學(xué)會(huì)變革的方法。同時(shí)，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會(huì)對(duì)原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反。（來(lái)源：《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績(jī)效企業(yè)文化》，2004）

開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關(guān)的。今天我們所說(shuō)的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來(lái)已被人們不斷詮釋，早已近代化、現(xiàn)代化了。中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。向一切人學(xué)習(xí)，應(yīng)該是華為文化的一個(gè)特色，華為開放就能永存，不開放就會(huì)曇花一現(xiàn)。在前進(jìn)的路上，隨著時(shí)間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時(shí)間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時(shí)度勢(shì)的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。（來(lái)源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

一個(gè)清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一定時(shí)期里達(dá)到和諧。這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。（來(lái)源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）

“妥協(xié)”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然，妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，太多比較年輕，血?dú)夥絼?，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會(huì)產(chǎn)生較大的阻力。我們縱觀中國(guó)歷史上的變法，雖然對(duì)中國(guó)社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對(duì)他們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)實(shí)踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會(huì)好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段中來(lái)說(shuō)，還會(huì)畫一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是直指前方。（來(lái)源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對(duì)堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向過(guò)程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？（來(lái)源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2009）

在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定人與人之間的關(guān)系是征服與被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地?！巴讌f(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！巴讌f(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰?。妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種交換，是一種讓步的藝術(shù)，為了達(dá)到主要目標(biāo)，可以在次要目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣剑讌f(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。（來(lái)源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）

如何理解“開放、妥協(xié)、灰度”？不要認(rèn)為這是一個(gè)簡(jiǎn)單問題，黑和白永遠(yuǎn)都是固定的標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)候深灰一點(diǎn)，什么時(shí)候淺灰一點(diǎn)？領(lǐng)袖就是要掌握灰度。（來(lái)源：任正非在與法務(wù)部、董秘及無(wú)線員工座談會(huì)上的講話，2015）

用規(guī)則的確定來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定 未來(lái)形勢(shì)撲朔迷離。我們要用規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定，這樣不管形勢(shì)發(fā)生什么變化，我們都不會(huì)手忙腳亂，沉不住氣，沒有主意。（來(lái)源：《市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

首先，為什么我們要搞ifs？實(shí)際上我們要做一件事情，我們要以規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。我們對(duì)未來(lái)公司的發(fā)展實(shí)際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來(lái)能到哪一步，因?yàn)椴皇俏覀兛梢栽O(shè)計(jì)這個(gè)公司，是整個(gè)社會(huì)和環(huán)境同時(shí)都來(lái)設(shè)計(jì)這個(gè)公司。所以我們不可能理想主義地來(lái)確定我們未來(lái)的結(jié)果是什么，但是我們可以確定一個(gè)過(guò)程的規(guī)則，有了過(guò)程的規(guī)則，我們就不會(huì)混亂。（來(lái)源：任正非與ifs項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要，2009）

華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素。第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng)。第二，要有嚴(yán)格有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。（來(lái)源：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》，2014）

有人說(shuō)現(xiàn)在修了“高速公路”，但沒有業(yè)務(wù)規(guī)則，你們可以起草，然后征集所有相關(guān)部門意見，圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)“多產(chǎn)糧食、增加土地肥力”來(lái)形成共識(shí)。最后形成有效規(guī)則，每個(gè)部門都要遵守。什么是規(guī)則？具有確定性，不能隨意更改。（來(lái)源：《依托歐美先進(jìn)軟件包構(gòu)建高質(zhì)量的it系統(tǒng)》，2015）不同國(guó)家、不同時(shí)間、不同場(chǎng)景，風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，我們對(duì)各種情況應(yīng)有預(yù)案，盡可能減少損失，確保我們的業(yè)務(wù)不保守運(yùn)作。不能因風(fēng)險(xiǎn)我們就不前進(jìn)了，也不能因前進(jìn)而不顧風(fēng)險(xiǎn)。我們嚴(yán)格規(guī)定，絕不進(jìn)行金融投機(jī)開展金融業(yè)務(wù)，絕不使用金融杠桿工具。我們不能在兩條戰(zhàn)線上同時(shí)冒風(fēng)險(xiǎn)。要踏踏實(shí)實(shí)地靠產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)質(zhì)賺錢。（來(lái)源：任正非與英國(guó)研究所、北京研究所、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控中心座談的紀(jì)要，2015）

第五篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時(shí)代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時(shí)代轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)發(fā)力點(diǎn)提出具體規(guī)劃。

任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來(lái)了，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會(huì)，要有勇氣搏擊這個(gè)世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會(huì)，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，不能聽得進(jìn)批評(píng)，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時(shí)代轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)點(diǎn)發(fā)力！

一、在向高端市場(chǎng)進(jìn)軍的過(guò)程中，不要忽略低端市場(chǎng)

我們?cè)跔?zhēng)奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場(chǎng)，有可能就培育了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)高端市場(chǎng)也會(huì)受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？

低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì)摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無(wú)法與我們競(jìng)爭(zhēng)，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ埽唾I高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個(gè)條件。（徐直軍：應(yīng)對(duì)中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價(jià)格提起來(lái)，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格、終生不壞、軟件升級(jí)容易。）

面對(duì)大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來(lái)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對(duì)品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。過(guò)去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來(lái)質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)??各方面來(lái)看，所以我們要在中國(guó)、德國(guó)、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)總是說(shuō)顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來(lái)五至十年的社會(huì)需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走；同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說(shuō)八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來(lái)顛覆性創(chuàng)新長(zhǎng)成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長(zhǎng)江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來(lái)。無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會(huì)分為兩個(gè)管理平臺(tái)。大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個(gè)項(xiàng)目決策，要經(jīng)過(guò)四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應(yīng)堅(jiān)持簡(jiǎn)潔高效的原則，原則上不超過(guò)5個(gè)審批點(diǎn)。）

三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國(guó)家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的，共筑能力。

在這個(gè)英雄倍出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢(shì)以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說(shuō)，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)?！边@些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運(yùn)營(yíng)商都能活下來(lái)，有些運(yùn)營(yíng)商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來(lái)給大家漲點(diǎn)工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。因?yàn)閰^(qū)域所反映上來(lái)的不是未來(lái)需求，而是眼前的小需求，會(huì)牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬(wàn)人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號(hào)戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號(hào)召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_(tái)，沒有土壤，也種不出來(lái)莊稼。

第二，我們拉長(zhǎng)人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來(lái)的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們?cè)趹?zhàn)略決策過(guò)程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來(lái)世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來(lái)，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過(guò)來(lái)，就會(huì)面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會(huì)上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段，要給他最合理的報(bào)酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專業(yè)有不同時(shí)間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時(shí)激勵(lì)，非要等他老了才給呢？不能給級(jí)別，給獎(jiǎng)金也行。我們要看到新生事物的成長(zhǎng)，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時(shí)勢(shì)造英雄，大時(shí)代一定會(huì)產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來(lái)擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì)產(chǎn)生改變。對(duì)英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過(guò)了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就是英雄，將來(lái)才有千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對(duì)高級(jí)干部、高級(jí)專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！