第一篇：任正非內(nèi)部講話：讓一線直接呼喚炮火

任正非內(nèi)部講話：讓一線直接呼喚炮火

· 我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。

· 努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

· 基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

· 我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

文/金錯刀(BLOG)

最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，在全球金融危機的動蕩中，電信市場遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過去的多次著名講話相比，這個中國“最有靜氣和定力的企業(yè)家”又將帶來什么樣的變革與反思。

仍然，性情中人的任正非用了不少感性的詩句，“風華絕代總是亂世生”，“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”，“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”。但是，最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考，或者說，這次，任正非談的是又一個中國企業(yè)的難題——放權(quán)變革、一線戰(zhàn)斗力。

1、組織流程變革到底是正著來，還是倒著來。在華為有兩種聲音，一種是從上到下的變革，把機關(guān)干部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理，平臺只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！?/p>

2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰(zhàn)略。以客戶為中心就一定要有MOT戰(zhàn)略，關(guān)于MOT，我的博客講了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件，據(jù)說賣得很貴，應(yīng)該有不少企業(yè)在用。要想真正實現(xiàn)以客戶為中心，就一定要有強大的關(guān)鍵點管理能力（MOT），而MOT戰(zhàn)略就一定要依賴于一線的激情和效率。所以說，任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，如果能做到就是一個偉大的管理變革，“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力?！?/p>

3、真正偉大的商業(yè)組織，一定要有強大的“拉”力，或者說基于內(nèi)驅(qū)力的動力。任正非也反思：我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

4、回到原點，很多時候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機之下，這種原點更為重要。就像任正非所說，我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

5、如何避免變革失敗——切忌操之過急。任正非說，中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

6、危機應(yīng)對關(guān)鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

以下為華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟斎慌诨鹨彩怯谐杀镜?，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強對主業(yè)務(wù)的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊）要及時、準確滿足前線的需求。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準確地服務(wù)前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準確理解并嚴格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關(guān)組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ)），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現(xiàn)這些目標的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！蔽覀円跁r代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)。

第二篇：任正非內(nèi)部講話解讀

一、要敢于在戰(zhàn)略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰(zhàn)略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

在知識產(chǎn)權(quán)的核保護傘下，要加快170個國家的終端業(yè)務(wù)的布陣點兵(巴西例外)，在終端組織能力不強的國家，各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務(wù)組織，與終端同考核、同待遇。對于戰(zhàn)略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰(zhàn)略機會市場，可以交給當?shù)卮硖幑芾?，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入，在結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

企業(yè)業(yè)務(wù)要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求，都是重要戰(zhàn)略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦大機會。

2016-01-13

“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內(nèi)實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結(jié)果承擔責任，指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)首先移至代表處。當然監(jiān)督權(quán)也要不斷前移，子公司董事會經(jīng)過幾年的發(fā)展，通過立足一線，不斷摸索，在內(nèi)、外合規(guī)的管理上已經(jīng)逐步成熟，效果開始顯現(xiàn)，我們在個別國家可以開始對一線業(yè)務(wù)部門實施授權(quán)試點。要擴大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領(lǐng)域的專業(yè)職員層，他們不需要循環(huán)流動，不需要跨領(lǐng)域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應(yīng)由指令下達者負責。

加快行政服務(wù)的市場化與慧通碎片業(yè)務(wù)的私有化進程，它們的任務(wù)是繁榮園區(qū)，減少職員。

二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚

我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責任結(jié)果的基礎(chǔ)上，大力選拔干部，內(nèi)生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

2016-01-13

我們要不拘一格的選拔使用一切的優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)我們對人才不要求全責備。求全責備優(yōu)秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部?？达L使舵，跟人，站隊，容易產(chǎn)生機會主義、選拔各級干部要實行少數(shù)服從多數(shù)的表決制，向上級團隊報告應(yīng)是本團隊的集體意見，應(yīng)告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內(nèi)容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內(nèi)承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否局，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰(zhàn)場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質(zhì)量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰(zhàn)略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰(zhàn)略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰(zhàn)場部門，不要排斥其他項目調(diào)整進入的骨干，不要借口他們的專業(yè)不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學(xué)的專業(yè)

2016-01-13 無關(guān)、顛覆舊中國的是兩個醫(yī)生。在一些戰(zhàn)役關(guān)鍵時刻，戰(zhàn)略預(yù)備隊也打光了，常常是衛(wèi)生員、炊事員、理發(fā)員、警衛(wèi)員、通信兵······組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。各級主管要有全局觀，讓干部循環(huán)流動起來，你不放一些優(yōu)秀干部走入主戰(zhàn)場，讓他們失去立功的機會，結(jié)果，比他們更年青的人升為將領(lǐng)，他們會真心擁護你嗎？你轄區(qū)的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優(yōu)秀青年，留下我們這些“傻子“，他們不走有我們這些”傻瓜“的機會嗎？他們吧勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結(jié)一切你不愿意團結(jié)的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

我們要提高作戰(zhàn)隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關(guān)的主管，必須有成功的實踐經(jīng)驗，而且必須不斷循環(huán)上戰(zhàn)場，為何不可以再有“中獎”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現(xiàn)實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應(yīng)屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊有斷代的問題?！芭钌橹?，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷?！薄?，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執(zhí)著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

2016-01-13

一切作戰(zhàn)主管，關(guān)注的是勝利，要把確定性的事權(quán)，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應(yīng)是盯著前線，驅(qū)使自己的部門，及時、準確提供服務(wù)與支持，你們的考核是你們服務(wù)事項的結(jié)果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結(jié)反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標與責任要清晰。責任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，導(dǎo)致內(nèi)部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結(jié)果導(dǎo)向，必然是優(yōu)秀干部倍出，迎合作風消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養(yǎng)和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導(dǎo)；中、高級干部是重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會激活整個組織，充分利用平臺，學(xué)習別人的經(jīng)驗；高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節(jié)奏是什么，審時度勢，因勢利導(dǎo)，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權(quán)合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一線主管的目標是勝利，是責任結(jié)果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。

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一旦戰(zhàn)略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發(fā)一場巨大的技術(shù)革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經(jīng)把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區(qū)。當我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔起引領(lǐng)發(fā)展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規(guī)則。我們要向ITU3GPPIETF學(xué)習，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務(wù)的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數(shù)十萬合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉(zhuǎn)向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰(zhàn)役也無密可保，我們現(xiàn)在就是征求意見：方向?qū)Σ粚?；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰(zhàn)略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預(yù)案……我們即使有了正確的戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構(gòu)建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達目標更簡單，更快捷，更安全。

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勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價值的知識都是由自學(xué)中得來的?！_爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲?！佌媲?/p>

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上?！郀柣?/p>

14、書到用時方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

2016-01-13

17、學(xué)習永遠不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光?！獎⑾?/p>

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>

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第三篇：《任正非內(nèi)部講話》讀后感

《任正非內(nèi)部講話:關(guān)鍵時刻任正非說了什么》

讀后感

《任正非內(nèi)部講話:關(guān)鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發(fā)展過程中關(guān)鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導(dǎo)企業(yè)的成長，如何在黑暗中抓住微光，應(yīng)對企業(yè)所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業(yè)發(fā)展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，他也是經(jīng)過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導(dǎo)師，我們由衷相信，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動的。

“華為怎樣來創(chuàng)新？重要的是怎么能創(chuàng)造對人類的價值。一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值?！?/p>

“華為如何創(chuàng)新？第一個要優(yōu)化我們的文化機制。哲學(xué)能夠救中國！第二轉(zhuǎn)型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結(jié)合我們的現(xiàn)狀去看一下，從之前的家護公司到現(xiàn)在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業(yè)，我們的名字是新的；我們的團隊是新的；我們還在不退推出新品等等。其次，在家戶公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。但未來的價值點還是個假設(shè)體系，現(xiàn)在是不清晰的。我們 假設(shè)未來是什么，我們假設(shè)數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設(shè)是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網(wǎng)通也是押錯寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰(zhàn)時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎(chǔ)上，假設(shè)將來數(shù)據(jù)流量會越流越大，但這不一定符合社會規(guī)律。馬克思 理論假設(shè)的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質(zhì)極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數(shù)學(xué)公式來，我們還以為有更高的標準。所以 我們現(xiàn)在的假設(shè)是要接受長期批判的，如果假設(shè)不對，那我們就要修正。首席科學(xué)家要帶領(lǐng)我們往哪里突破。

第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因為你們是高端研究領(lǐng)域，我認為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區(qū)域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將

你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發(fā)到網(wǎng)上，引領(lǐng)一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社 會也看到你了，沒關(guān)系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創(chuàng)新問題上，更多的是 一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經(jīng)不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學(xué)家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預(yù)測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應(yīng)該多學(xué)習華為成功的過程，多吸取華為的經(jīng)驗，再根據(jù)我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質(zhì)，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應(yīng)有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大！

第四篇：《任正非內(nèi)部講話》讀后感

他們的企業(yè)憑什么這么成功

-----《任正非內(nèi)部講話》有感

在如今電子信息競爭如此激烈的行業(yè)里，一個個電信大佬紛紛倒下，任正非卻領(lǐng)導(dǎo)著他的華為實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，三分天下，終有華為一席。有一點我們必須意識到電子信息，移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭到了最激烈的時刻，它比任何一個行業(yè)的競爭都激烈，別人一個小小的創(chuàng)新，他們不僅是落后有可能就是滅亡。因此，我們有理由相信華為的成長模式和管理經(jīng)驗對于我們傳統(tǒng)的制造業(yè)有很大的幫助。

《任正非內(nèi)部講話》這本書作者歸納了幾個華為成功的關(guān)鍵因素。

堅持和倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，任正非認為第一代華為人的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)激情是華為文化的靈魂。每一個企業(yè)的開始都是艱難的，任正非領(lǐng)導(dǎo)第一代華為人艱苦奮斗，敢于冒險，不斷超越自我才有今天的華為。他們創(chuàng)立的“墊子文化”是在華為一直倡導(dǎo)的。正如任正非所說：華為人的辛苦只有華為人懂，艱苦奮斗是華為文化的靈魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外人的質(zhì)疑而動搖我們的奮斗文化。正基于這一點任正非要求并帶領(lǐng)華為人始終保持艱苦奮斗，敬業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神。而他認為無論華為的初期成長，還是華為不斷的邁向國際化都是這種奮斗精神帶領(lǐng)華為人沖破一個個難關(guān)。艱苦奮斗不是舍不得用節(jié)儉，而是要保持創(chuàng)業(yè)者的激情和創(chuàng)業(yè)精神，時刻保持警惕善于抓住機會。還要時刻保持創(chuàng)業(yè)者的勇氣和冒險精神，從“華為的集體大辭職”重新建立人才機制，任正非都敢于和傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，從而建立了華為人獨特的任職資格管理制度。

勇于挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新。我們都知道任正非是軍人出生，他倡導(dǎo)狼性文化，野蠻生長。我們現(xiàn)在的企業(yè)也都意識到不創(chuàng)新就要被淘汰。那我們該怎樣創(chuàng)新，擁有怎樣的創(chuàng)新文化，我們看看華為怎樣創(chuàng)新。華為公司強調(diào)：1.你至少要利用到華為70%以上的資源才叫創(chuàng)新，創(chuàng)新出能賣掉的東西。創(chuàng)新需要以客戶的需求為要求，他們不提倡過分的創(chuàng)新和技術(shù)過剩。2.華為的創(chuàng)新文化中，他允許失敗，不是每一次創(chuàng)新都能夠成功，不是每一次創(chuàng)新都能帶來很大的直接效益。他說：沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經(jīng)過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。華為倡導(dǎo)，小改進大獎勵，大建議只鼓勵的創(chuàng)新文化。號召員工從實際出發(fā)，從工作中創(chuàng)新。3創(chuàng)新不只是在產(chǎn)品上更要善于創(chuàng)造機會，引導(dǎo)消費。這樣企業(yè)創(chuàng)新出來的產(chǎn)品才是有市場的，這樣才能使企業(yè)步入螺旋上升的創(chuàng)新循環(huán)。創(chuàng)新就要要求我們的員工在工作中思想要開拓，不斷學(xué)習。任正非認為：模仿是避免企業(yè)多走路，走彎路的捷徑。沒有模仿就沒有創(chuàng)新，不懂模仿就不懂創(chuàng)新。

創(chuàng)新的一個重要的因素就是人才。華為不斷的運用年輕的員工并對他們適當?shù)呐囵B(yǎng)他們都為華為做出很多的貢獻。華為員工的平均年齡大約25歲左右，但他們的創(chuàng)新成果卻非同凡響。這得益于他們優(yōu)秀的培養(yǎng)人才的模式，不論是基層員工還是剛畢業(yè)的學(xué)生。實行末位淘汰制度，倡導(dǎo)學(xué)習型組織，實施低重心戰(zhàn)略，加強對普通員工的培養(yǎng)和培訓(xùn)。他們致力于打造一個知識密集型企業(yè)，為自己的成長不斷的培養(yǎng)人才。

一個企業(yè)最重要的是產(chǎn)品，但對于產(chǎn)品的創(chuàng)新的同時，更要注重產(chǎn)品的質(zhì)量?？蛻舻臐M意程度直接反映產(chǎn)品的好壞適應(yīng)市場的能力。華為要求他的每一位研發(fā)人員都要拜訪他們的客戶，以便開發(fā)出符合客戶要求的產(chǎn)品，讓客戶幫助他們進步。

華為人每年的創(chuàng)新成果達1000多項;由于創(chuàng)新，華為才有效避免了企業(yè)發(fā)展中的固步自封，由于創(chuàng)新華為才真正變成一家國際性的大企業(yè)。

對于產(chǎn)品，衡量它的只有產(chǎn)品的品質(zhì)。任正非定義競爭的要義就是質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低。在于國際競爭中產(chǎn)品的品質(zhì)是他贏得客戶重要法寶。

在這一方面我們與華為還有較大的差距，我們產(chǎn)品的品質(zhì)還有待于提高，質(zhì)量還不夠穩(wěn)定，產(chǎn)品的附加值還不高。通過我們不斷的改善，我們能夠提高競爭力贏得更多的客戶。

其實，讀這本書最大的感受就是華為人的不斷的自我批評與否定，強烈的危機意識。他

說沒有危機意識的企業(yè)是最危險的企業(yè)。他說自己天天思考失敗，對成功視而不見沒有自豪感只有危機感。他們時刻提醒自己不要忘記競爭的殘酷，不要忘記第一代華為人艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神。他們通過不斷地否定自己，不斷與時俱進。

其實一個企業(yè)最害怕的就是當他們做大了做好了，所有人都居功自傲失去了奮斗的勇氣喪失了危機意識。不再自我反省，反而自我感覺良好。正如任正非所說：唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久的生存。不斷的將危機意識灌輸給員工，讓員工和企業(yè)共同應(yīng)對危機，從而激發(fā)員工的危機意識。

作為華為人他們每天都在思考的是華為的冬天什么時候到來，怎么應(yīng)對冬天。同樣作為xxx雖然我們?nèi)〉昧艘恍┰谕袠I(yè)比較顯著的成績，各方面發(fā)展還不錯，但我們離國際化還有很大距離，如果我們不警惕我們的冬天會馬上到來，仔細想想我們真的做好了過冬的準備了嗎?

讀完此書另一個深刻感受就是華為人在用自己的行動捍衛(wèi)他們的《華為基本法》。他們堅持自己艱苦奮斗的企業(yè)文化，用自己的模式培養(yǎng)著人才，在國際競爭中華為人的狼性和永不服輸?shù)木?，他們自己的?chuàng)新模式和創(chuàng)新文化以及戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的危機意識這些東西不是只是在嘴上說說而是在成長的過程中不斷的實踐著。他們不斷的反省自己的制度，文化，管理，創(chuàng)新，技術(shù)尋找自己企業(yè)成長的最優(yōu)模式。華為的冬天什么時候到來我不知道，但華為的成功卻值得我們學(xué)習。

第五篇：任正非內(nèi)部講話讀后感2篇

任正非內(nèi)部講話讀后感2篇

篇一：任正非內(nèi)部講話讀后感范文

談及創(chuàng)新，很多人都聽說過這個詞，但是每個人可能有不同的理解。在《任正非內(nèi)部講話》中提到：“創(chuàng)新：思想上的創(chuàng)造才有價值”，書中從三個方面解讀了創(chuàng)新的思想。第一，“資源共享的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新”，企業(yè)發(fā)展是作為一個整體，所有員工奮斗的共同目的都是推動企業(yè)成長，共享研究成果，可以避免無謂的時間、資源浪費。第二，“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”，能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工不提倡提大建議，因為每個員工要做好本職工作，大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個階段大家都不聽的提意見，所以鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。第三，“要創(chuàng)新出能賣掉的東西，就得‘反幼稚’”，企業(yè)的創(chuàng)新切記盲目追求技術(shù)領(lǐng)先，在成熟領(lǐng)域投入過多精力進行開發(fā)沒有太大意義，同時應(yīng)按“因廠制宜、揚長避短”的原則選擇合適的技術(shù)和設(shè)備。

我們公司在創(chuàng)新管理上，為提升工作效率和經(jīng)營效益，還制定了《創(chuàng)新管理與激勵考核管理規(guī)定》并且進行了一系列的活動，包括創(chuàng)新計劃、實施、評審和獎勵。在此不是評價公司創(chuàng)新活動的好壞，主要是說明創(chuàng)新的重要性。英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為，創(chuàng)新是當今企業(yè)唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。在這個要求創(chuàng)新的時代中，一個不能創(chuàng)新的企業(yè)注定是要衰落和滅亡的。

在風云變化的今日，企業(yè)一時的成功不代表可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去后，一些企業(yè)從人們的視線中消失了，一些新的企業(yè)又出現(xiàn)了，但是也有一部分企業(yè)一直保持著很強的競爭力。要想在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷改革、不斷創(chuàng)新，而許多公司之所以崩潰破產(chǎn)，也是因為缺乏創(chuàng)新意識。

總之，“不創(chuàng)新，就滅亡”，一個企業(yè)不僅要有創(chuàng)新的意識，更要有不斷創(chuàng)新的勇氣和實力，這樣才能在殘酷的競爭中保持不敗。

篇二：任正非內(nèi)部講話讀后感范文

《任正非內(nèi)部講話:關(guān)鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發(fā)展過程中關(guān)鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導(dǎo)企業(yè)的成長，如何在黑暗中抓住微光，應(yīng)對企業(yè)所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業(yè)發(fā)展困惑??

任正非并非天生就是卓越的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，他也是經(jīng)過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導(dǎo)師，我們由衷相信，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動的。

“華為怎樣來創(chuàng)新?重要的是怎么能創(chuàng)造對人類的價值。一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值?！?/p>

“華為如何創(chuàng)新?第一個要優(yōu)化我們的文化機制。哲學(xué)能夠救中國!第二轉(zhuǎn)型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結(jié)合我們的現(xiàn)狀去看一下，從之前的家護公司到現(xiàn)在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業(yè)，我們的名字是新的;我們的團隊是新的;我們還在不退推出新品等等。其次，在家戶公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。但未來的價值點還是個假設(shè)體系，現(xiàn)在是不清晰的。我們假設(shè)未來是什么，我們假設(shè)數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設(shè)是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢?這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網(wǎng)通也是押錯寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰(zhàn)時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎(chǔ)上，假設(shè)將來數(shù)據(jù)流量會越流越大，但這不一定符合社會規(guī)律。馬克思理論假設(shè)的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質(zhì)極大豐富，準確定義是什么呢?因為馬克思沒有拿出標準的數(shù)學(xué)公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現(xiàn)在的假設(shè)是要接受長期批判的，如果假設(shè)不對，那我們就要修正。首席科學(xué)家要帶領(lǐng)我們往哪里突破。

第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因為你們是高端研究領(lǐng)域，我認為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區(qū)域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發(fā)到網(wǎng)上，引領(lǐng)一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關(guān)系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創(chuàng)新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經(jīng)不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學(xué)家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預(yù)測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應(yīng)該多學(xué)習華為成功的過程，多吸取華為的經(jīng)驗，再根據(jù)我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質(zhì)，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應(yīng)有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大!