第一篇：項目管理的三個重要概念：檢查點(diǎn)、里程碑、基線

項目管理的三個重要概念：檢查點(diǎn)、里程碑、基線 收藏

項目生命周期中有三個與時間相關(guān)的重要概念，我發(fā)現(xiàn)很多人對這三個概念理解不準(zhǔn)確，更不知道如何進(jìn)行控制。因此把這三個概念論述得比較準(zhǔn)確的一段文字貼出來，幫助大家理解。

這三個概念分別是： 檢查點(diǎn)(CheckPoint)、里程碑(Mile Stone)和基線(Base Line)，他們一起描述了在什么時候(When)對項目進(jìn)行什么樣控制。

(1)檢查點(diǎn)

指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整?？蓪z查點(diǎn)看作是一個 固定 “ 采樣 ” 時點(diǎn)，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見 的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。

(2)里程碑

完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：

情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前 3 天你們可能都挺悠閑，可后 2 天就得拼命加班編程序了，而到周末時 又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即 時修改;周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認(rèn)，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準(zhǔn)備 測試案例，周五完成測試;一般經(jīng)過需求、設(shè)計確認(rèn)，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。

第二種方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 設(shè)計 ” 兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：

(1)首先，對一些復(fù)雜的項 目，需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間 “ 交付物 ” 是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間 想知道 “ 他們做的怎么樣了 ” 是很困難的。

(2)其次，可以降低項目風(fēng)險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問 題，降低后期修改和返工的可能性。(3)另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)收入，避免血本無歸。(4)第三，一般人 在工作時都有 “ 前松后緊 ” 的習(xí)慣，而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理 “ 粒度 ”。

(3)基線

指一個(或一組)配置項在項目生命周期的不同時間點(diǎn)上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài)?；€其實是一些 重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)?；€一旦建立后變化需要受控制。

重要的檢查點(diǎn)是里程碑，重要的需要客戶確認(rèn)的里程碑，就是基線。在我們實際的項目中，周例會是檢查點(diǎn)的表現(xiàn)形式，高層的階段匯報會是基線的表現(xiàn)形式。

第二篇：項目管理概念

1、建設(shè)項目—是指需要一定量的投資，經(jīng)過決策和實施（設(shè)計、施工等）的一系列程序，在一定的約束條件下以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性事業(yè)。

2、工程項目的特征：建設(shè)目標(biāo)明確性，建設(shè)項目的整體性，建設(shè)過程程序性，建設(shè)項目的一次性，建設(shè)項目的約束性

3、三大基本目標(biāo)相互關(guān)系是：對立統(tǒng)一關(guān)系

4、工程項目管理的任務(wù)：三管理、三控制、一協(xié)調(diào)：安全管理、合同管理、信息管理，投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，組織和協(xié)調(diào)。其中，最重要的任務(wù)是：安全管理

5、工程項目管理的類型：

1、建設(shè)單位的項目管理；（含業(yè)主方、咨詢單位、監(jiān)理單位）

2、設(shè)計單位的項目管理；

3、施工單位的項目管理；

4、供貨單位的項目管理；

5、建設(shè)項目總承包方的項目管理。（一般含設(shè)計）

6、可行性研究的特點(diǎn)：

1、先行性

2、不確定性(客觀性)

3、預(yù)測性

4、決策性

7、開標(biāo)：開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。由投票人或投票人代表或公正機(jī)構(gòu)檢查投標(biāo)文件的密封情況。招標(biāo)人當(dāng)眾宣讀有效標(biāo)函的投標(biāo)單位名稱、投標(biāo)報價、工期、質(zhì)量、主材用量、修改或撤回通知、投標(biāo)保證金、優(yōu)惠條件，及其他必要內(nèi)容。投標(biāo)文件有下列情況之一將視為無效：投標(biāo)文件未按規(guī)定標(biāo)志、密封；未經(jīng)法定代表人簽署或未加蓋投標(biāo)單位公章或未加蓋法定代表人印鑒；未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或字跡模糊辨認(rèn)不清；投標(biāo)截止時間以后送達(dá)的投標(biāo)文件。

8、評標(biāo)：評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)等方面的專家組成，成員人數(shù)為五人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二。評標(biāo)程序：“兩段三審”兩段：初審；終審。三審：符合性評審；技術(shù)性評審；商務(wù)性評審。

9、評標(biāo)指標(biāo)的設(shè)置：a)標(biāo)價；b)施工方案； c)質(zhì)量；d)工期；e)信譽(yù)和業(yè)績。

10、評標(biāo)方法：a)評議法 b)綜合評分法 c)合理低標(biāo)價法

11、中標(biāo)：中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項綜合評價標(biāo)準(zhǔn)；能夠滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低；但是投標(biāo)價格低于成本的除外。

12、不可抗力：不可抗力是當(dāng)事人雙方在合同訂立時無法估計其何時發(fā)生、發(fā)生后的程度及對工程建設(shè)項目的影響度、同時也無法有效抗拒其影響的外界強(qiáng)制力（包括來自自然界的和社會的）。

13、工程分包：是指工程建設(shè)項目的承包人根據(jù)建設(shè)工程合同的規(guī)定或發(fā)包人的同意，將其承包范圍內(nèi)的非主要部分及專業(yè)性較強(qiáng)的工程內(nèi)容另行發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人承包的行為。工程轉(zhuǎn)包：是指工程建設(shè)項目的承包人未獲得發(fā)包人同意，以贏利為目的，將與其承包內(nèi)容相一致的工程內(nèi)容轉(zhuǎn)讓給其他承包人并不對根據(jù)建設(shè)工程合同所承包的工程負(fù)技術(shù)、管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的行為。

14、建設(shè)工程合同擔(dān)保：國內(nèi)擔(dān)保法規(guī)定了保證、抵押、質(zhì)押、留置、定金五種擔(dān)保形式。但我國工程建設(shè)領(lǐng)域目前使用最廣泛的擔(dān)保為定金，但多數(shù)情況下，定金的沒收和雙倍返還僅僅只作為一種懲罰與補(bǔ)償手段。合同法中雖然規(guī)定了建設(shè)工程項目的留置形式，但執(zhí)行過程中難度很大。抵押、質(zhì)押需要相當(dāng)數(shù)量的不動產(chǎn)和動產(chǎn)，對于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)普遍較重的建筑施工企業(yè)和處于買方優(yōu)勢地位的業(yè)主對存在較大的障礙。目前，國內(nèi)最值得推行的建設(shè)工程合同擔(dān)保是銀行保證。

15、締約過失責(zé)任：締約過失責(zé)任是指在合同訂立過程中，一方因違背其依據(jù)誠實信用原則所應(yīng)盡的義務(wù)，而致使另一方的信賴?yán)娴膿p失，應(yīng)承擔(dān)的民事責(zé)任。特點(diǎn)：此種責(zé)任發(fā)生在合同訂立階段。締約過失責(zé)任發(fā)生在締約過程中而不是發(fā)生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者雖然成立，但因為不符合法定的生效要件而被確認(rèn)為無效時,締約人才承擔(dān)締約過失責(zé)任。

16、暫定金：也稱備用金，是指包括在合同中并在工程量清單中以該名稱標(biāo)明，供工程任務(wù)任何部分的施工，或提供貨物、材料、設(shè)備、服務(wù)不可預(yù)料事件之費(fèi)用的一項金額。它由工程師控制

17、保留金：是每次中期付款時從承包商應(yīng)得款項中按投標(biāo)書附件規(guī)定比例扣除的金額。一般情況下，從每月的工程結(jié)算款中扣除7%-10%。一直扣到合同價的5%為止。當(dāng)工程移交時，支付50%給承包商，當(dāng)缺陷責(zé)任期滿時，支付另一半給承包商。

18、工程預(yù)付款：包括動員預(yù)付款和材料預(yù)付款

19、合同工期、施工期、缺陷責(zé)任期、合同有效期

合同工期：合同內(nèi)注明的工期+延誤的工期

施工期：從開工令起到工程移交證書上注明的竣工日為止。

缺陷責(zé)任期：竣工日到頒發(fā)解除缺陷責(zé)任書為止的日歷天數(shù)

合同有效期：從簽訂合同起到結(jié)清單生效為止。

20、索賠的概念：它是當(dāng)事人在履行合同過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是屬于應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成，且實際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鼋o予補(bǔ)償或賠償?shù)臋?quán)利要求。

21、目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素

22、工程項目質(zhì)量——是指工程滿足業(yè)主的需要，符合國家法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件及合同規(guī)定的特性綜合。

23、質(zhì)量控制是指在明確的質(zhì)量目標(biāo)條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。

24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制強(qiáng)調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的計劃預(yù)控，并按質(zhì)量計劃進(jìn)行質(zhì)量活動前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制。事前控制的內(nèi)涵包括兩個方面，一是注重質(zhì)量目標(biāo)的計劃預(yù)控，二是按質(zhì)量計劃進(jìn)行質(zhì)量活動前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制。2)事中控制“事中控制是指對質(zhì)量活動的行為進(jìn)行約束、對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，實際上屬于一種實時控制。事中控制是對質(zhì)量活動主體、質(zhì)量活動過程和結(jié)果所進(jìn)行的自我約束和他人監(jiān)督兩方面的控制。其關(guān)鍵是增強(qiáng)質(zhì)量意識，發(fā)揮行為主體的自我約束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在輸出階段的質(zhì)量控制。事后控制也稱為合格控制，包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認(rèn)定和對質(zhì)量偏差的糾正。

25、三全控制原理來自于全面質(zhì)量管理的思想，是指企業(yè)組織的質(zhì)量管理應(yīng)該做到全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制和全員參與質(zhì)量控制。

26、贏得值原理(掙值法）掙值法實際上是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法。故而又常被稱為偏差分析法。掙值法需要使用三項成本數(shù)據(jù)：BCWS——計劃完成工作預(yù)算成本；BCWP——實際完成工作預(yù)算成本（即掙值）；ACWP——實際完成工作實際成本?？梢杂嬎銉身椘睿嘿M(fèi)用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP進(jìn)度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、項目總進(jìn)度目標(biāo)：建設(shè)工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個項目的進(jìn)度目標(biāo)，它是在項目決策階段項目定義時確定的。

28、進(jìn)度計劃的調(diào)整方法：工期優(yōu)化或成本—工期優(yōu)化。

29、項目資源管理的內(nèi)容包括項目物資材料管理、項目機(jī)械設(shè)備管理、項目勞務(wù)管理、項目技術(shù)管理和項目資金管理等。30、31、材料取樣、試驗方法——書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗材料質(zhì)量檢驗程度：免檢、抽檢和全檢驗三種。

32、機(jī)械設(shè)備的選用，應(yīng)著重從機(jī)械設(shè)備的選型、機(jī)械設(shè)備的主要性能參數(shù)和機(jī)械設(shè)備的使用操作要求等三方面予以控制。

33、項目安全控制的概念：項目安全控制，是指項目經(jīng)理對施工項目安全生產(chǎn)進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動，從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。

34、項目安全控制必須堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。

35、項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應(yīng)的安全控制。

36、安全保證計劃的作用是：規(guī)劃安全生產(chǎn)目標(biāo)，確定過程控制要求，制定安全技術(shù)措施，配置必要資源，確保安全保證目標(biāo)實現(xiàn)。

37、項目安全保證計劃應(yīng)在項目開工前編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。38、39、對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度大、專業(yè)性強(qiáng)的項目，除制定項目安全技術(shù)總體安全保證計對危險性大的專業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)和特殊工種的作業(yè)，應(yīng)制定單項安全技術(shù)方案和劃外，還必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。措施，并應(yīng)對管理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和身體狀況進(jìn)行合格審查。操作人員的身體狀況必須與安全作業(yè)要求相適應(yīng)。

40、實施安全保證計劃應(yīng)建立安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制，是指企業(yè)對項目經(jīng)理部各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門、各類人員所規(guī)定的在他們各自職責(zé)范圍內(nèi)對安全生產(chǎn)應(yīng)負(fù)責(zé)任的制度。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)安全生產(chǎn)責(zé)任制的要求，把安全責(zé)任目標(biāo)分解到崗，落實到人。安全生產(chǎn)責(zé)任制必須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

41、項目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)采取隨機(jī)抽樣、現(xiàn)場觀察、實地檢測相結(jié)合的方法，并記錄檢測結(jié)果。對現(xiàn)場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應(yīng)進(jìn)行糾正安全檢查人員應(yīng)對檢查結(jié)果進(jìn)行析，找出安全隱患部位，確定危險程度。項目經(jīng)理部應(yīng)編寫安全檢查報告。

42、安全員對糾正和預(yù)防措施的實施過程和實施效果應(yīng)進(jìn)行跟蹤檢查，保存驗證紀(jì)錄。

43、安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責(zé)任者和員工沒有受到教育不放過，事故責(zé)任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。

44、“三寶四口”防護(hù)檢查：a、安全帽；b、安全網(wǎng)；c、安全繩；d、樓梯口、電梯口防護(hù)；e、預(yù)留洞口、坑井防護(hù)；f、通道口； g、陽臺、樓邊、屋面等臨邊。

45、工程項目竣工驗收的意義：從宏觀上看，工程項目竣工驗收是國家全面考核項目建設(shè)成果、檢驗項目決策、設(shè)計、施工、設(shè)備制造、管理水平、總結(jié)工程項目建設(shè)經(jīng)驗的重要環(huán)節(jié)。從投資者角度看，工程項目竣工驗收是投資者全面檢驗項目目標(biāo)實現(xiàn)程度、投資效果，并就工程投資、工程進(jìn)度和工程質(zhì)量進(jìn)行審查和認(rèn)可的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從承包商角度看，工程項目通過竣工驗收之后，就標(biāo)志著承包商已全面履行了合同義務(wù)。

46、單位（子單位）工程竣工質(zhì)量驗收是工程項目投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的一次驗收，在施工單位自行質(zhì)量檢查與評定的基礎(chǔ)上，參與建設(shè)活動的有關(guān)單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質(zhì)量進(jìn)行抽樣復(fù)查，根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以書面形式對工程質(zhì)量達(dá)到合格與否做出確認(rèn)。

47、一般工程項目可用十個指標(biāo)對其進(jìn)行綜合評價：1.工期（工期提前率）2.質(zhì)量 3.利潤水平4.施工均衡度 5.機(jī)械效率6.勞動生產(chǎn)率 7.實物消耗節(jié)約率8.能源消耗 9.管理現(xiàn)代化水平10.傷亡強(qiáng)度

48、矩陣制項目組織特征：1)項目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。(3)專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標(biāo)協(xié)同工作。(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于

項目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。(5)項目經(jīng)理對“借”到本項目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。(6)項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

適用范圍：1)適用于周時承擔(dān)多個需要進(jìn)行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、復(fù)雜的施工項目。因大型復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機(jī)構(gòu)難以滿足這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

優(yōu)點(diǎn)：1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。(2)能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項目上的閑置人才可以及時轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。(3)有利于人才的全面培養(yǎng)?？梢员悴煌R背景的人在合作中相互取長補(bǔ)短，在實踐中拓寬知識面;發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)訓(xùn)練基礎(chǔ)。

缺點(diǎn)：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致、乃至有矛盾時，當(dāng)事人便無所適從。要防止這一問題產(chǎn)生，必須加強(qiáng)項目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，還要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和詳細(xì)的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)于什么工作。(4)矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強(qiáng)有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時協(xié)調(diào)。

第三篇：項目管理的一般概念

項目管理的一般概念 1定義

1.1項目管理定義：要弄清楚這個概念，首先要給出項目的準(zhǔn)確定義。項目簡單地說，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。簡單來說，開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢大房子、安排一場演出都可以稱之為一個項目。而項目管理，是指項目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

1.2建設(shè)項目管理：一個建設(shè)項目從概念的形成、立項申請、進(jìn)行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、設(shè)計、項目的前期準(zhǔn)備工作、開工準(zhǔn)備、機(jī)電設(shè)備和主要材料的選型及采購、工程項目的組織實施、計劃的制定、工期質(zhì)量和投資控制、直到竣工驗收、交付使用，經(jīng)歷了很多不可缺少的工作環(huán)節(jié)。其中任何一個環(huán)節(jié)的成功與否都直接影響工程項目的成敗，而工程項目的管理實際是貫穿了工程項目的形成全過程，其管理對象是具體的建設(shè)項目，而管理的范圍是項目的形成全過程，這與施工管理有所不同。施工管理的對象雖然也是建設(shè)項目，但管理的范圍僅僅是施工階段。

建設(shè)項目一般都有一個比較明確的目標(biāo)，但下列目標(biāo)是共同的：即有效的利用有限的資金和投資，用盡可能少的費(fèi)用、盡可能快的速度和優(yōu)良的工程質(zhì)量建成工程項目，使其實現(xiàn)預(yù)定的功能交付使用，并取得預(yù)定的經(jīng)濟(jì)效益。實際上也可以簡單的認(rèn)為工程項目管理就是限制工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資額度。管理的一次性特征、明確的建設(shè)目標(biāo)和既定的使用功能以及需實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等共同組成了對建設(shè)項目的約束條件，使工程項目的管理限定在這些約束條件下進(jìn)行，也就使工程項目的管理相對于其它領(lǐng)域的管理來說，復(fù)雜性更明顯，管理的難度更大，對管理的要求更高。2內(nèi)容：工程項目管理的工作內(nèi)容很多，但具體的講主要有以下五個方面的職能。

2.1計劃職能。將工程項目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目，以便提前揭露矛盾 2.1.1通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需不需要進(jìn)行、有沒有可能進(jìn)行、如何進(jìn)行、以及可能達(dá)到的目標(biāo)等一系列決策依據(jù)，因此計劃過程實際上也是一個決策過程。

工程項目的計劃可按需要編制代表發(fā)展商意愿的切實可行的總指導(dǎo)性控制計劃，并在此基礎(chǔ)上衍生出（分解出）如下若干分計劃，由相應(yīng)的職能部門分頭去執(zhí)行。

１）工程項目前期工作計劃

２）拆遷安置計劃

３）設(shè)計工作安排計劃

４）工程項目招投標(biāo)計劃

５）施工作業(yè)計劃

６）機(jī)電設(shè)備及主要材料采購供應(yīng)計劃

７）建設(shè)資金使用計劃

８）竣工驗收安排計劃

2.1.2工程項目的各項工作的開展都是以計劃為依據(jù)，使項目實施各階段、各環(huán)節(jié)都做到有法可依、有據(jù)可查、有章可循，以此來協(xié)調(diào)工程項目的各項活動，因此工程項目計劃是工程項目實施的指導(dǎo)性文件。2.1.3計劃使人力、材料、機(jī)械、設(shè)備和建設(shè)資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運(yùn)用，并在實施過程中可以及時地對各階段各環(huán)節(jié)的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以達(dá)到質(zhì)量優(yōu)良、工期和造價合理的理想目標(biāo)，因此工程項目計劃是實現(xiàn)工程項目目標(biāo)的一種必要的手段。

2.2協(xié)調(diào)職能。對工程項目的不同階段、不同環(huán)節(jié)，與之有關(guān)的不同部門、不同層次之間，雖然都各有自己的管理內(nèi)容和管理辦法，但他們之間的結(jié)合部往往是管理的最薄弱的地方，須要有效的溝通和協(xié)調(diào)，而各種協(xié)調(diào)之中，人與人之間的協(xié)調(diào)又最為重要。協(xié)調(diào)職能使不同的階段、不同環(huán)節(jié)、不同部門、不同層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標(biāo)明確、步調(diào)一致的局面，同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系，時間、空間和資源利用之間的關(guān)系也得到了充分統(tǒng)一，所有這些對于復(fù)雜的工程項目管理來說無疑是非常重要的工作。

2.3組織職能。在熟悉工程項目形成過程及發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，通過部門分工、職責(zé)劃分，明確職權(quán)，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負(fù)責(zé)，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標(biāo)的實現(xiàn)。這里特別強(qiáng)調(diào)的是可以充分調(diào)動起每個管理者的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮每個管理者的工作能力和長處，以每個管理者的完美的工作質(zhì)量換取工程項目的各項目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

2.4控制職能。工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、目標(biāo)的分解、合同的簽訂和執(zhí)行、各種指標(biāo)、定額和各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范的貫徹執(zhí)行，以及實施中的反饋和決策來實現(xiàn)的。

2.4.1合同管理：通過與承包人或供應(yīng)商簽訂合同的形式，將工程項目的任務(wù)和目標(biāo)分解后，由承包人或供應(yīng)商嚴(yán)格按合同要求的有關(guān)條款為工程項目的部分任務(wù)和目標(biāo)服務(wù)，合同的有關(guān)條款就是一種控制和約束手段，同時也是體現(xiàn)合同雙方利益的依據(jù)。2.4.2招投標(biāo)管理：招投標(biāo)工作是通過公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)或在特定范圍內(nèi)議標(biāo)的形式，將工程項目的任務(wù)分解后，給予資質(zhì)符合要求并能承諾各項指標(biāo)的承包公司承攬，或?qū)C(jī)電設(shè)備和主要材料分類后給予符合技術(shù)要求、價格合理、售后服務(wù)好的供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)。招投標(biāo)管理工作實際是目標(biāo)分解的過程，也是合同管理環(huán)節(jié)前的必要的一種手段和準(zhǔn)備工作。招投標(biāo)管理工作認(rèn)真與否，將直接影響到機(jī)電設(shè)備及主要材料的供貨質(zhì)量、供貨時間、建筑安裝工程的施工質(zhì)量、工期和工程造價等指標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4.3工程技術(shù)管理，是工程項目能否全面地實現(xiàn)各項目標(biāo)的非常關(guān)鍵的工作，它主要包括下列內(nèi)容：

１）技術(shù)準(zhǔn)備階段：如設(shè)計任務(wù)的委托，施工圖紙的審查、設(shè)計交底、編制和審批施工組織設(shè)計及重大技術(shù)問題的技術(shù)交底等。

２）工程項目實施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術(shù)方案和措施（包括季節(jié)性施工的技術(shù)措施）的審定，材料及半成品的技術(shù)檢驗，技術(shù)問題的處理，規(guī)范、規(guī)程和工藝標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實施等。

３）技術(shù)開發(fā)活動：如科學(xué)研究，技術(shù)改造，技術(shù)革新，新技術(shù)、新材料、新工藝的推廣使用及技術(shù)培訓(xùn)等。

４）其它方面的技術(shù)工作：如技術(shù)裝備，技術(shù)文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術(shù)責(zé)任制的落實等。

所有這些工作的認(rèn)真開展都將有助于不斷提高技術(shù)管理人員的技術(shù)管理水平，有助于工程項目按正常規(guī)律形成，保證工程項目施工秩序，可充分發(fā)揮工程管理中人員、材料、設(shè)備的潛力，確保工程項目各項技術(shù)指標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4.4施工質(zhì)量管理，是工程項目的最終質(zhì)量能否滿足預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)的重要工作，它主要包括下列工作：

１）對有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質(zhì)審查，施工隊伍的素質(zhì)以及質(zhì)量保證體系的認(rèn)定，機(jī)電設(shè)備和主要建筑材料供應(yīng)商的資質(zhì)審查等。

２）質(zhì)量檢查，包括施工過程中的施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查，是否按工藝標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程和規(guī)范施工，是否按設(shè)計圖紙要求或洽商變更要求施工，工序銜接是否合理，是否會有隱患，進(jìn)場原材料、成品、半成品、機(jī)電設(shè)備等的質(zhì)量檢查等。通過質(zhì)量檢查，符合要求的可進(jìn)行下道工序，不符合要求的限期糾正。

３）進(jìn)行工程質(zhì)量的評定，按建設(shè)工種質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的要求進(jìn)行分項工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評定，評出質(zhì)量等級，發(fā)現(xiàn)主要存在的質(zhì)量問題，采取相應(yīng)的整改措施使工程質(zhì)量滿足使用功能的要求。

４）建立質(zhì)量管理制度，如原材料、成品、半成品、預(yù)制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交接檢制度，按質(zhì)量管理層次實行分級驗收制度，第三方認(rèn)證制度以及質(zhì)量事故處理辦法等。

2.4.5工程項目的成本管理，是工程項目實施過程中對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出有組織有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作，其主要工作內(nèi)容如下：

１）成本目標(biāo)的分解，落實成本目標(biāo)的控制者，明確工程項目的管理者對項目成本的職能分工。

２）編制成本控制計劃，以施工預(yù)算和項目預(yù)算成本同實際成本進(jìn)行比較分析，使實際成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

３）采取技術(shù)措施控制項目成本，主要從確定最佳建設(shè)方案、設(shè)計方案、施工方案、采取能降低成本的技術(shù)措施、提高交付使用率等方面著手進(jìn)行。

４）實行計劃與資金的動態(tài)管理，隨時了解和掌握實際成本和計劃之間的動態(tài)關(guān)系，適時的調(diào)整計劃調(diào)整決策，使資金使用更加合理。

５）認(rèn)真審核組成工程成本的每一筆款項的支付，審核其內(nèi)容是否為支付范圍、數(shù)額是否計算正確、是否留有余地，支付時間是否合適、支付對象是否為合同當(dāng)事方等。

６）盡量減少索賠事項的發(fā)生，要求盡量減少指揮和決策的失誤，將設(shè)計圖中的問題提前發(fā)現(xiàn)并在施工前解決，平時多積累相關(guān)的原始資料，如往來文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質(zhì)量隱患記錄、整改通知、人員配備和組織情況、政府的有關(guān)文件和法規(guī)等，所有這些都可作為索賠事件一旦發(fā)生時的依據(jù)。

７）合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生、減少返工和安全生產(chǎn)、文明施工等均可從另一個側(cè)面相對的降低項目成本。

2.5監(jiān)督職能。監(jiān)督的主要依據(jù)是工程項目的合同、計劃、規(guī)章制度、規(guī)范、規(guī)程和各種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)等，一般可以通過下列手段實施對工程項目的監(jiān)督，有效的監(jiān)督是實現(xiàn)工程項目各項目標(biāo)的重要手段。

１．政府的監(jiān)督。由建設(shè)單位在開工前向當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站辦理委托監(jiān)督手續(xù)后，監(jiān)督站將對工程項目進(jìn)展的各個主要階段實行監(jiān)督檢查，核定工程質(zhì)量，督促與工程項目有關(guān)的設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理和施工各方按質(zhì)量管理條例的要求，負(fù)責(zé)落實各自的質(zhì)量責(zé)任，同時也對維護(hù)建筑市場的秩序起到了重要的作用。

２．充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。監(jiān)理制度的推行，對于規(guī)范建筑市場、加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督和站在第三方的公正立場維護(hù)建設(shè)單位和施工單位的合法權(quán)益、積極協(xié)調(diào)與工程項目有關(guān)各方的關(guān)系等方面都起到了積極作用。承擔(dān)工程項目的監(jiān)理公司一般經(jīng)投標(biāo)接受監(jiān)理服務(wù)后，向該工程項目派出一個以總監(jiān)理工程師為首的、配備與工程項目相適應(yīng)的一套監(jiān)理工程師班子組成監(jiān)理組，根據(jù)發(fā)展商的委托參與工程項目的設(shè)計監(jiān)理或工程監(jiān)理，對工程項目實施通常所說的 三控二管一協(xié)調(diào)。通過監(jiān)理的專業(yè)手段對工程項目的工期、質(zhì)量和投資進(jìn)行有效的控制，同時配合業(yè)主進(jìn)行信息和合同的管理，對工程項目有關(guān)各方有效地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，使工程項目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤，對實現(xiàn)工程項目的各項目標(biāo)起到了非常重要的作用。

３．工程項目的各級管理人員通過日常的巡視、檢查以及反映工程進(jìn)度情況的會議、會議紀(jì)要、報表、報告、往來文件等信息來分析和發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正錯誤，解決問題，及時糾正偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，及時為施工單位提供或創(chuàng)造必要的施工條件，使工程項目永遠(yuǎn)保持正常的秩序，健康地發(fā)展。

3工程項目管理的具體工作內(nèi)容 3.1建設(shè)項目管理建議書

從業(yè)主現(xiàn)行機(jī)構(gòu)及建設(shè)項目的具體情況出發(fā)，編制從建立項目管理架構(gòu)到管理機(jī)構(gòu)組成及運(yùn)作的整套建議。

3.2管理狀態(tài)評估報告及改進(jìn)項目管理的建議書

對業(yè)主已啟動建設(shè)項目的各個參與方（包括業(yè)主機(jī)構(gòu)、監(jiān)理公司、設(shè)計人及承包商等）的管理表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研、評估，提出建設(shè)項目管理中存在的主要問題，必要并提出需進(jìn)行的改進(jìn)要點(diǎn)。

3.3開發(fā)地盤的選擇與土地條件的談判

根據(jù)投資人對開發(fā)項目的構(gòu)想，推薦適宜的建設(shè)地盤，負(fù)責(zé)建設(shè)用地轉(zhuǎn)讓條件的談判，進(jìn)行土地評估，編擬涉及用地條件的各項合同并組織實施。

3.4項目可行性研究報告

從政府政策、市場、技術(shù)、財務(wù)安排的角度觀察分析建設(shè)項目，評估其可行性。必要時將項目的工作量按時間段劃分，以適應(yīng)財務(wù)、開發(fā)進(jìn)程、設(shè)計、采購及建造的需要，進(jìn)行滾動開發(fā)。

3.5建安工程設(shè)計管理

會同業(yè)主共同論證項目的功能設(shè)置，并根據(jù)功能要求編制項目設(shè)計任務(wù)書，作為業(yè)主的機(jī)電顧問及裝修顧問進(jìn)行機(jī)電與裝修工程方案論證，安排概念設(shè)計、方案設(shè)計、確保工程設(shè)計不超出項目成本、工期與技術(shù)實施可行性的預(yù)期限度。

3.6辦理項目從建設(shè)到使用的各項政府手續(xù)

包括但不限于建設(shè)用地規(guī)劃許可證、國有土地使用證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建筑工程開工證、商品房銷售許可證、消防、人防、節(jié)水的審批，市政各口方案的審批、市政工程規(guī)劃許可證、開工證及接用手續(xù)等。

3.7合同管理

編擬項目合同網(wǎng)絡(luò)，確定采用國內(nèi)或國際招標(biāo)、國內(nèi)或國際采購，明確總包與分包、供貨商的合同關(guān)系及分包商、供貨商之間的合同關(guān)系，制定各級各類合同的原則與策略，確定合同基本條件并編寫詳盡的合同條款。

3.8組織招投標(biāo)工作

根據(jù)項目合同網(wǎng)絡(luò)組織招投標(biāo)工作，包括制定招投標(biāo)工作程序、編制招投標(biāo)文件，推薦投標(biāo)單位并作資格審查，組織招標(biāo)、開標(biāo)、答辯、現(xiàn)場考察，編寫評標(biāo)報告、協(xié)助業(yè)主完成決標(biāo)。

3.9計劃管理

建立項目的分級計劃體制，組織參與項目各方共同編制項目進(jìn)度總控制計劃并予以審定發(fā)布，定期檢查專業(yè)工程及綜合計劃編制與執(zhí)行情況并酌情作必要調(diào)整。在需要時介入全部計劃工作過程的管理。

3.10財務(wù)管理

組合業(yè)主投入項目的各類資產(chǎn)與資源，建立財產(chǎn)的法律基礎(chǔ)，配合進(jìn)行會計及融資工作，承擔(dān)業(yè)主的政府收費(fèi)及稅收顧問工作，根據(jù)工程進(jìn)度計劃判斷現(xiàn)金需求。

3.11成本管理

評估各方建議作出的技術(shù)變更對設(shè)計、建造工期、成本及日后運(yùn)行的影響，控制影響工期及成本的設(shè)計變更，安排日常的工程進(jìn)度款的審核、組織項目的估算、概算、預(yù)算與決算工作。

3.12質(zhì)量管理

制訂項目的質(zhì)量目標(biāo)與工作體系，組織參與項目建設(shè)的各個單位建立相應(yīng)的工作體系與工作制度，使之相互協(xié)調(diào)并監(jiān)督執(zhí)行。

3.13項目施工期的監(jiān)理

對施工承包商在施工中的行為進(jìn)行綜合的專業(yè)監(jiān)督、檢查、控制和評價，采取相應(yīng)的措施保證施工符合有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范，使工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價滿足合同條件，確保施工行為合理、科學(xué)、經(jīng)濟(jì)。協(xié)調(diào)建筑承包商、分包商、供貨商及各設(shè)計人之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)建安工程與市政工程現(xiàn)場施工的安排。

3.14施工現(xiàn)場安全管理

控制施工過程對環(huán)境的影響、制訂項目安全生產(chǎn)計劃并強(qiáng)力推行以確?，F(xiàn)場人身與財產(chǎn)安全。組織現(xiàn)場平面布局使之易于安全、保衛(wèi)、后勤及物料搬運(yùn)的管理。

3.15物資采購的管理

確定項目各項材料物資的采購分類辦法，制定各類物資采購的審批及現(xiàn)場驗收程序并監(jiān)督執(zhí)行。

3.16項目檔案及信息管理

組織項目開發(fā)建設(shè)檔案的管理，包括政府頒發(fā)的各種批件、證書、全部商務(wù)合同、協(xié)議、工程設(shè)計圖紙及設(shè)計變更與經(jīng)濟(jì)洽商的單證、項目重要的收發(fā)文件等。設(shè)計并為項目裝備高效管理所需的IT系統(tǒng)。

3.17配合項目租售及移交物業(yè)管理或項目運(yùn)營

協(xié)助業(yè)主進(jìn)行銷售策劃，必要時組織銷售代理公司的招標(biāo)工作并對銷售代理公司的工作進(jìn)行監(jiān)控與配合。協(xié)助業(yè)主進(jìn)行物業(yè)管理或項目運(yùn)營工作的策劃，必要時組織物業(yè)管理或項目運(yùn)營公司的招標(biāo)。對物業(yè)管理或項目運(yùn)營公司及時介入項目的驗收、移交與交接工作作出安排

4項目管理的工具及方法

直方圖、離散圖、控制圖、項目管理計劃軟件等

5項目管理模式：應(yīng)用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司承擔(dān)的職責(zé)范圍非常廣泛也非常靈活，目前主要有以下三種基本應(yīng)用模式： 5.1項目管理公司的作用類似于業(yè)主的代理人。一般不保證項目的預(yù)算和完工時間，各施工承包商或材料供應(yīng)商與業(yè)主簽訂施工或供貨合同，而不是與PM公司簽訂合同。

5.2項目管理公司還與承包商或供應(yīng)商簽訂施工或供貨合同。在該模式中，PM公司通常保證項目費(fèi)用不超過一定限額(即總價承包或限額承包)，并保證按時完工。該模式通常也稱為PMC(項目管理承包)。此模式下的PM公司類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

5.3項目管理公司不僅承擔(dān)項目的施工管理，而且承擔(dān)項目的設(shè)計。

上述三種應(yīng)用模式只是基本模式，在這三種模式基礎(chǔ)上還有多種衍生模式，比如，業(yè)主可能會要求第1種模式中的承擔(dān)項目的設(shè)計，或是要求第3種模式中選擇承包商并與之簽訂施工承包合等。6進(jìn)行項目管理的主要優(yōu)勢：

6.1業(yè)主權(quán)益獲法律保護(hù)。業(yè)主與管理公司簽署正式的委托合同。業(yè)主的權(quán)益受到有關(guān)法律規(guī)范的充分保護(hù)。

6.2獨(dú)立及公平的管理決策。管理公司在財務(wù)上獨(dú)立于參加項目建設(shè)的各方，可以獨(dú)立地做出科學(xué)、高效的管理

6.3管理專家的參與。管理公司擁有項目管理與技術(shù)方面的專家及眾多經(jīng)驗豐富的高級管理人員介入項目的管理。

6.4專業(yè)水平高、管理經(jīng)驗豐富。管理公司因不斷總結(jié)管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對復(fù)雜建設(shè)項目的技術(shù)構(gòu)成及施工過程非常熟悉，這將使所管理的建設(shè)項目可少走彎路，節(jié)省大量時間與費(fèi)用。

6.5穩(wěn)定的運(yùn)作。管理公司因在長期管理項目中已形成成熟的運(yùn)作模式，并為員工熟知掌握，個別管理人員的更換不產(chǎn)生沖擊性的影響。6.6有效的成本控制。管理公司在方案論證時期便介入項目的項目管理，使項目的成本得到主動和有效地控制。

6.7靈活性?？蛇m應(yīng)業(yè)主迅速啟動新項目的需要，給業(yè)主變更增加委托內(nèi)容以更大的彈性與靈活性。

6.8定時性。以預(yù)控計劃及操作項目的專業(yè)經(jīng)驗，可以短周期完成項目建設(shè)。7 項目管理的收費(fèi)

目前項目及管理收費(fèi)參考財政部下發(fā)的建設(shè)單位管理費(fèi)管理辦法執(zhí)行，但在該辦法中取費(fèi)是本建設(shè)單位本身的管理費(fèi)用，所以未含實行項目管理的企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)亩愘M(fèi)、風(fēng)險費(fèi)用、以及利潤，取費(fèi)具體數(shù)額，建設(shè)單位和項目管理單位可以根據(jù)具體工作內(nèi)容協(xié)商確定

建設(shè)單位管理費(fèi)總額控制數(shù)費(fèi)率表 單位：萬元

工程總概算 費(fèi)率(％)算例 工程總概算 建設(shè)單位管理費(fèi)

1000以下 1.5 1000 1000×1.5％＝15 1001－5000 1.2 5000 15＋(5000－1000)×1.2％＝63 5001－10000 1 10000 63＋(10000－5000)×1％＝113 10001－50000 0.8 50000 113＋(50000－10000)×0.8％＝433 50001－100000 0.5 100000 433＋(100000－50000)×0.5％＝683 100001－200000 0.2 200000 683＋(200000－100000)×0.2％＝883 200000以上 0.1 280000 883＋(280000－200000)×0.1％＝963 8項目管理委托方式 8.1業(yè)主直接委托 8.2邀請招標(biāo)方式 8.3公開招標(biāo)方式

第四篇：建筑施工項目管理概念

建筑施工項目管理概念

建設(shè)項目管理是為實現(xiàn)項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調(diào)工作，內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)。建設(shè)項目的施工管理包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機(jī)結(jié)合。

簡單的說：通過組織管理，實現(xiàn)成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)等。

第五篇：軟件項目成本管理概念

成本管理是軟件項目管理的主要內(nèi)容之一，分析了目前軟件開發(fā)成本管理過程中存在的問題，提出了將進(jìn)度和成本聯(lián)系起來考慮，使工作量和實際成本匹配的方法。結(jié)合現(xiàn)有的估算方法，設(shè)計成本管理系統(tǒng)并將其應(yīng)用于軟件項目管理平臺中，旨在改善軟件開發(fā)中成本超支的現(xiàn)象，為企業(yè)提高效益。

關(guān)鍵詞軟件項目管理平臺 成本估算 成本控制

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色。對軟件開發(fā)實施有效的管理是決定軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要的因素。在軟件項目的開發(fā)過程中，項目管理日益受到人們的關(guān)注。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。成本管理是軟件項目管理的一個主要內(nèi)容，就目前發(fā)展來看，成本管理是軟件項目管理中一個比較薄弱的方面，許多軟件項目由于成本管理不善，造成了軟件造價的成本上升，軟件質(zhì)量得不到保證。針對這些現(xiàn)象，文章提出了一種新的成本管理方法，并將其應(yīng)用于正在研究中的課題--軟件項目管理平臺的開發(fā)當(dāng)中，以便于開發(fā)有效的軟件項目管理工具，為企業(yè)節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。成本管理概述

項目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需的各個過程[1]。軟件項目成本的管理基本上可以用估算和控制來概括，首先對軟件的成本進(jìn)行估算，然后形成成本管理計劃，在軟件項目開發(fā)過程中，對軟件項目施加控制使其按照計劃進(jìn)行。成本管理計劃是成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，不合理的計劃可能使項目失去控制，超出預(yù)算。因此成本估算是整個成本管理過程中的基礎(chǔ)，成本控制是使項目的成本在開發(fā)過程中控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。

1.1 成本管理的過程

軟件項目成本管理就是根據(jù)企業(yè)的情況和項目的具體要求，利用公司既定的資源，在保證項目的進(jìn)度、質(zhì)量達(dá)到客戶滿意的情況下，對軟件項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。

成本管理的過程包括[1]：

l 資源計劃，包括決定為實施項目活動需要使用什么資源（人員、設(shè)備和物資）以及每種資源的用量。其主要輸出是一個資源需求清單。

l 成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值。其主要輸出是成本管理計劃。

l 成本預(yù)算，包括將整個成本估算配置到各單項工作，以建立一個衡量績效的基準(zhǔn)計劃。其主要輸出是成本基準(zhǔn)計劃。

l 成本控制，包括控制項目預(yù)算的變化。其主要輸出修正的成本估算、更新預(yù)算、糾正行動和取得的教訓(xùn)。

1.2 軟件開發(fā)成本管理過程中的主要問題

（1）項目成本預(yù)算和估算的準(zhǔn)確度差。

由于客戶的需求不斷變化，使得工作內(nèi)容和工作量不斷變化。一旦發(fā)生變化，項目經(jīng)理就追加項目預(yù)算，預(yù)算頻頻變更，等到項目結(jié)束時，實際成本和初始計劃偏離很大。

此外，項目預(yù)算往往會走兩個極端：過粗和過細(xì)。預(yù)算過粗會使項目費(fèi)用的隨意性較大，準(zhǔn)確度降低；預(yù)算過細(xì)會使項目控制的內(nèi)容過多，彈性差，變化不靈活，管理成本加大。

（2）缺乏對軟件成本事先估計的有效控制。

在開發(fā)初期，對成本不夠關(guān)心，忽略對成本的控制，只有在項目進(jìn)行到后期，實際遠(yuǎn)離計劃出現(xiàn)偏差的時候，才進(jìn)行成本控制，這樣往往導(dǎo)致項目超出預(yù)算。

（3）缺乏成本績效的分析和跟蹤。

傳統(tǒng)的項目成本管理中，將預(yù)算和實際進(jìn)行數(shù)值對比，但很少有將預(yù)算、實際成本和工作量進(jìn)度聯(lián)系起來，考慮實際成本和工作量是否匹配的問題。

1.3 成本管理方法的改進(jìn)

目前常用的軟件項目管理工具都側(cè)重于某一方面的功能，如微軟的Project2000側(cè)重管理、規(guī)劃任務(wù)，并在項目執(zhí)行過程中跟蹤這些任務(wù)，偏向于進(jìn)度安排與跟蹤控制；RUP側(cè)重于用戶需求的描述；PVCS側(cè)重于軟件變更管理。這些軟件項目管理工具都在不斷的完善其功能，雖然也有成本管理的功能，但總的來說大多數(shù)都不能用來進(jìn)行軟件成本估計，缺乏事先成本控制，不能和估計數(shù)據(jù)自動化協(xié)調(diào)，不能自動化地利用歷史數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)。當(dāng)前的項目管理工具并不能滿足成本管理的需要。

針對以上成本管理過程中出現(xiàn)的問題，以及目前軟件項目管理工具的不足，文章提出了一種改進(jìn)的管理方法，將進(jìn)度和成本聯(lián)系起來考慮使工作量和實際成本匹配的方法。并且結(jié)合已有的成本估算方法，同時將過程數(shù)據(jù)庫引入到軟件項目管理中，給出成本管理系統(tǒng)的原型設(shè)計。系統(tǒng)采用先進(jìn)的估算方法解決了成本估算準(zhǔn)確度差的問題，工作量和實際成本匹配的方法進(jìn)行成本的績效分析和跟蹤使得項目成本能夠控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。

回答人的補(bǔ)充2009-06-29 22:28成本管理系統(tǒng)的設(shè)計

2.1系統(tǒng)總體設(shè)計

雖然目前已有不少項目管理軟件，但一般只是管理軟件進(jìn)度和跟蹤監(jiān)督，和軟件估算是項目獨(dú)立的，而且目前還沒有成型的軟件項目成本管理軟件，我們以為指南，研究軟件開發(fā)過程中的特殊性，結(jié)合現(xiàn)有的軟件成本估算技術(shù)和一般行業(yè)的項目管理技術(shù)，以進(jìn)度、人員、成本，變更為中心，提出了軟件成本管理的具體實施方案。并以此為基礎(chǔ)對系統(tǒng)的功能進(jìn)行分析和設(shè)計。圖1是系統(tǒng)的基本體系結(jié)構(gòu)圖。結(jié)論

該文討論了目前已經(jīng)有的一些軟件項目管理系統(tǒng)的不足，不能把預(yù)算、工作量和實際進(jìn)度聯(lián)系起來考慮做到有效的成本管理，本文提出了改進(jìn)的成本管理方法，可以對成本管理進(jìn)行準(zhǔn)確的估算、有效的控制，并且給出了系統(tǒng)的設(shè)計。但由于軟件項目管理本身的復(fù)雜性，雖然本文所提出的方法有助于成本管理中估算

與控制問題的解決，但仍然不可能做到非常好，如果能將成本和進(jìn)度、質(zhì)量聯(lián)系起來取得三者之間的平衡，勢必對軟件企業(yè)的項目管理有很大的實用價值