第一篇：績效考核方案公布-總經(jīng)理講話要點(diǎn)

績效考核方案公布-總經(jīng)理講話要點(diǎn)

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? 改進(jìn)重點(diǎn)：績效考核與日常管理變成一條線——日常管理改進(jìn)事項(xiàng)，納入績效考核體系、績效考核體系推動管理體系的改進(jìn)。

動態(tài)開放的考核體系：考核標(biāo)準(zhǔn)不是死的，而是活的，工作的標(biāo)準(zhǔn)就是績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不斷改進(jìn)，工作就得到改進(jìn)

建立起一些績效考核標(biāo)準(zhǔn)，不是終點(diǎn)而是起點(diǎn)：兩個(gè)作業(yè)完成之后，大家可能沒有什么感覺，現(xiàn)在看到部門獎(jiǎng)金總額包干之后，你才發(fā)現(xiàn)，一個(gè)主管，要是給自己的每個(gè)員工都打高分，那一定是【擺不平】的！做得好的，跟做得差的，如果沒有區(qū)別的話，以后你這個(gè)主管怎么能夠調(diào)動他們的積極性呢？所以，接下來，你就必須做好“第三個(gè)作業(yè)”，也就是要把【崗位工作標(biāo)準(zhǔn)】及【跨部門服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)承諾】盡可能做好！。所以，做好【崗位工作標(biāo)準(zhǔn)】及【跨部門服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)承諾】遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是完成一個(gè)任務(wù)、遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題的結(jié)束，而是開始——工作改進(jìn)的開始。

持續(xù)改進(jìn)的載體：【崗位工作標(biāo)準(zhǔn)】及【跨部門服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)承諾】是公司工作持續(xù)改進(jìn)的載體——第三個(gè)作業(yè)完成之后，會形成兩個(gè)文件：【崗位工作標(biāo)準(zhǔn)】及【跨部門服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)承諾】。前者是后者的保證，后者是前者的目的。這兩個(gè)文件必須放在電腦化信息共享平臺上面，供大家參考。任何工作異常的發(fā)生，所引發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)，都將及時(shí)體現(xiàn)在該兩個(gè)文件里面，也會及時(shí)更新共享平臺的文件?？冃Э己宿k公室負(fù)責(zé)更新。

沒有最好，只有更好，持續(xù)改進(jìn)機(jī)制是關(guān)鍵，把考核落實(shí)到日常工作及管理改進(jìn)過程中去，這是最重要的。這是我們選擇李老師中國式績效管理模式的原因。

感謝李澤堯老師的辛勤付出。

2012-09-01

第二篇：制造業(yè)績效考核方案要點(diǎn)

制造業(yè)績效考核方案

某知名大型制造企業(yè)績效考核制度

一、員工績效考核管理辦法 第一章 總則 第一條 目的

為建立和完善事業(yè)部人力資源績效考核體系和激勵(lì)與約束機(jī)制，對員工進(jìn)行客觀、公正地評價(jià)，并通過此評價(jià)合理地進(jìn)行價(jià)值分配，特制訂本辦法。

第二條 原則

嚴(yán)格遵循“客觀、公正、公開、科學(xué)”的原則，真實(shí)地反映被考核人員的實(shí)際情況，避免因個(gè)人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

第三條 指導(dǎo)思想

建立客觀、公正、公開、科學(xué)的績效評價(jià)制度，完善員工的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，為科學(xué)的人事決策提供可靠的依據(jù)。

第四條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內(nèi)部的績效考核制度（二級子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行考核）。

第二章 考核體系 第五條 考核對象

Ⅰ類員工：工作內(nèi)容的計(jì)劃性和目標(biāo)性較強(qiáng)的員工 Ⅱ類員工：每月工作性質(zhì)屬重復(fù)性、日常性工作的員工

第六條 考核內(nèi)容

1、業(yè)績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計(jì)劃并依據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行考核；Ⅱ類員工依據(jù)職位說明書進(jìn)行考核。

2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價(jià)其具備的工作能力。

3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責(zé)任感和工作態(tài)度。

考核內(nèi)容 權(quán)重 綜合考核得分

業(yè)績考核 70% 能力考核 20% 態(tài)度考核 10% 業(yè)績×70%+能力×20%+態(tài)度×10% 第七條 考核方式

考核實(shí)行直接主管評分和部門主管簽名確認(rèn)的兩級考核方式。第三章 考核實(shí)施 第八條 考核機(jī)構(gòu)

人力資源部：作為人力資源工作的管理部門，負(fù)責(zé)績效考核制度的制定，并組織事業(yè)部各職能部員工的績效考核，指導(dǎo)和監(jiān)督二級子公司績效考核工作。

二級子公司人事部門：作為事業(yè)部下屬二級子公司人事系統(tǒng)的歸口管理部門，按照事業(yè)部《員工績效考核管理辦法》和其他有關(guān)制度的規(guī)定，負(fù)責(zé)本單位績效考核制度的制訂和實(shí)施工作。

第九條 考核周期

以半年為考核周期，年終進(jìn)行綜合評定；新聘員工以試用期為考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具體時(shí)間以通知為準(zhǔn)。

第十條 考核流程

根據(jù)職位說明書和部門月度工作計(jì)劃，每年1月和7月份由人力資源部協(xié)助各部門對該部門員工工作績效進(jìn)行綜合評定，各部門應(yīng)于1月15日和7月15日前將考核結(jié)果報(bào)事業(yè)部人力資源部。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十一條 考核結(jié)果等級分布 分?jǐn)?shù)段

70分以下 等級 意義 優(yōu) 良 中 差 第十二條 培訓(xùn)

在進(jìn)行人力資源開發(fā)工作時(shí)，應(yīng)把員工績效考核結(jié)果作為參考資料，了解員工的培訓(xùn)需求，從而有效地開展培訓(xùn)工作。

第十三條 崗位輪換和晉升

在進(jìn)行崗位輪換和晉升時(shí)，應(yīng)參考員工績效考核的評定結(jié)果，把握員工的工作和環(huán)境適應(yīng)能力。

第十四條 調(diào)薪

考核結(jié)果 備 注 工資序列升（降）級數(shù) 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時(shí), 工資序列只能升到該職位 的最高級。

注：工資序列升（降）每半年進(jìn)行一次，在每年2、8月份根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時(shí)間限制：

（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻(xiàn)，必須填寫《特殊調(diào)薪申報(bào)表》，報(bào)人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

第十五條 績效收益

某普通員工年中(終 績效收益=該職能部普通員工年中(終 績效收益發(fā)放總額×計(jì)提系數(shù) 計(jì)提系數(shù)=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人員管理工資月標(biāo)準(zhǔn)額×在考核單位工作時(shí)間（按月計(jì)算）P i =該員工個(gè)人績效評價(jià)得分 i=表示某普通員工

注：個(gè)人考核結(jié)果（Ｐ）為D 等者，取消獎(jiǎng)金的發(fā)放；試用期員工不享受獎(jiǎng)金；在考核單位工作時(shí)間按轉(zhuǎn)正后計(jì)算。

第十六條 審批流程

考核結(jié)果處理表按被考核者——直接主管——部門主管——人力資源部的流程進(jìn)行審批，但匯總報(bào)表要報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第五章 考核面談與績效改進(jìn) 第十七條 考核面談

員工考核的核心是結(jié)合工作計(jì)劃和目標(biāo)，目的在于干部對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進(jìn)上提供幫助，因此每次考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進(jìn)行考核面談，加強(qiáng)雙向溝通。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：（1）讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)；（2）對下一階段工作的期望達(dá)成一致意見；

（3）討論制定雙方都能接受的書面績效改進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)劃。第十八條 績效改進(jìn)

每個(gè)考核期結(jié)束后，考核者與被考核者應(yīng)經(jīng)過協(xié)商共同制訂《員工績效改進(jìn)計(jì)劃書》，報(bào)人力資源部備案。

第六章 考核結(jié)果的管理 第十九條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

由于客觀環(huán)境的變化，員工需要調(diào)整工作計(jì)劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，經(jīng)考核負(fù)責(zé)人同意后，可以進(jìn)行調(diào)整和修正。考核結(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進(jìn)行評定。

第二十條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個(gè)工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十一條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入被考核者個(gè)人檔案并負(fù)責(zé)保存。

第二十二條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部人力資源部提出申訴，人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

附則

第二十三條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂； 第二十四條 本辦法自發(fā)布之日起開始實(shí)施。附表：

員工工作業(yè)績評估表（Ⅰ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價(jià) 序號 工作目標(biāo)計(jì)劃 重要性基數(shù)（10分制）

考評項(xiàng)目 評分 得分 及時(shí)性（40%）1 第一項(xiàng)工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時(shí)性（40%）2 第二項(xiàng)工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時(shí)性（40%）3 第三項(xiàng)工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時(shí)性（40%）4 第四項(xiàng)工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時(shí)性（40%）5 第N 項(xiàng)工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）

總得分＝∑（各項(xiàng)得分）／被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

∑重要性基數(shù)×100

1、工作目標(biāo)計(jì)劃參照部門月度工作計(jì)劃內(nèi)容

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案

（Ⅱ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價(jià) 序號

主要工作職責(zé)

重要性基數(shù)（10分制）評分

總得分＝∑（實(shí)際得分）／∑重要性基數(shù)×100 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

1、考核者每項(xiàng)評分最高不能超過每一項(xiàng)重要性 基數(shù)

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項(xiàng)目 權(quán)重 考核要點(diǎn)

評分 知識、技能 20% 基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識 工作經(jīng)驗(yàn)

3、工作技能 邏輯思維能力 20% 對崗位工作內(nèi)容的理解 對上級下達(dá)的指示的理解 分析、歸納和總結(jié)能力 洞察能力以及判斷的失誤率

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新

合理化建議被采納數(shù)

人際溝通能力 20% 上下級、同事之間溝通 部門之間的溝通與協(xié)調(diào) 表達(dá)能力 20% 口頭表達(dá)能力 文字表達(dá)能力 總得分： 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓 名 崗 位 單 位 部 門 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項(xiàng)目 考核要點(diǎn) 評 分

是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律，很少遲到、早退、缺勤 ； 對待上級、同事、外部人員是否有禮貌，注重禮儀； 紀(jì)律性 25% 是否嚴(yán)格遵守工作匯報(bào)制度（口頭、書面），按時(shí)完成工作報(bào)告； 工作是否充分考慮他人處境；

是否能夠主動協(xié)助上級、同事和下屬的工作； 團(tuán)隊(duì)協(xié)作

25% 是否努力使工作氣氛活躍、協(xié)調(diào)，充滿團(tuán)隊(duì)精神； 工作是否熱情飽滿，且能經(jīng)常提出合理化建議；

對分配的任務(wù)是否講條件、主動、積極、盡量多做工作； 是否積極學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)相關(guān)的知識，不斷提高業(yè)務(wù)技能； 是否積極參加公司組織的各類培訓(xùn)； 敬業(yè)精神 25% 是否敢于承擔(dān)責(zé)任，不推卸責(zé)任；

為公司和組織的目標(biāo)和利益不計(jì)較個(gè)人得失； 奉獻(xiàn)意識 25% 不搞部門本位主義，堅(jiān)持事業(yè)部全局觀點(diǎn)；

總得分 被考核者 簽 名 直接主管 簽名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案。員工績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 評估時(shí)間 工資序列 年齡 工齡

單 位 部門

業(yè)績 考核 得分 能力 評估 得分 態(tài)度 評估 得分

綜合考核得分＝業(yè)績得分×70%＋能力得分×20%+態(tài)度得分×10% 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）崗位異動 工資序列變動 其他

被考核者意見 直接主管意見 部門主管意見 人力資源部意見 考核結(jié)果處理 意見 備注

員工績效改進(jìn)計(jì)劃表

編號：

姓 名 性 別 年齡 單 位 部 門 崗位

Ⅰ?？伎冋?、2、3、4、杰出的績效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改進(jìn)的績效（按重要性排列）

5、Ⅱ?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃： 應(yīng)采取的行動 完成時(shí)間 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備注 需到人力資源部備案

員工績效考核評定細(xì)則及相關(guān)評價(jià)指標(biāo)的說明

一、員工工作業(yè)績評估表

1、Ⅰ類員工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：Ⅰ類員工的工作內(nèi)容計(jì)劃性和目標(biāo)性較強(qiáng)，在考核時(shí)側(cè)重考察其在月度工作計(jì)劃及目標(biāo)完成情況，考核指標(biāo)分為：

（1）重要性基數(shù)：反映各項(xiàng)工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及時(shí)性：反映工作計(jì)劃的完成速度，采用百分制進(jìn)行評分。

超過工作計(jì)劃完成的時(shí)間 90—100分 正好在工作計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)完成 80—89分 基本在工作計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)完成 70—79分 沒有在工作計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)完成

70分以下

（3）工作質(zhì)量：反映工作計(jì)劃的完成好壞，采用百分制進(jìn)行評分。

超過工作任務(wù)要求，有創(chuàng)新 90—100分 完全達(dá)到工作要求 80—89分 基本達(dá)到工作計(jì)劃要求 70—79分 未能達(dá)到工作要求

70分以下

（4）各項(xiàng)得分：反映各項(xiàng)工作計(jì)劃綜合完成情況，計(jì)算公式為： 各項(xiàng)得分=（及時(shí)性×40%+工作質(zhì)量×60%）×重要性基數(shù)÷100（5）總得分＝∑（各項(xiàng)得分）／∑重要性基數(shù)×100

2、Ⅱ類員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：Ⅱ類員工的工作性質(zhì)屬于重復(fù)性、日常性工作，對該類員工的評價(jià)根據(jù)職位說明書中的主要工作職責(zé)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評定，各項(xiàng)指標(biāo)為：

（1）主要工作職責(zé)：參照員工職位說明書填寫。（2）重要性基數(shù)：與Ⅰ類員工指標(biāo)相同。

（3）評分：反映各項(xiàng)工作的綜合完成情況，采用百分制評分：

超過工作要求 90—100分 完全達(dá)到要求 80—89分 基本達(dá)到要求 70—79分 未能達(dá)到要求

70分以下

（4）各項(xiàng)實(shí)際得分=評價(jià)得分×重要性基數(shù)÷100（5）總得分=∑（各項(xiàng)得分）／∑重要性基數(shù)×100

二、員工工作能力評估表

《員工工作能力評估表》的考核項(xiàng)目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創(chuàng)新能力（4）表達(dá)能力（5）人際溝通能力

1．知識和技能—任職者具有工作所需要的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，以及相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能。

超過工作要求 90—100分 完全達(dá)到要求 80—89分 基本達(dá)到要求 70—79分 未能達(dá)到要求 70分以下

2．邏輯思維能力—任職者具有工作需要的邏輯思維能力，如歸納、總結(jié)、分析和判斷等。

非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下

3．創(chuàng)新能力—要求任職者能夠根據(jù)個(gè)人工作的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際情況，提出切合實(shí)際的新觀點(diǎn)、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。

非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．表達(dá)能力—任職者所具備的文字和口頭表達(dá)能力。

非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

5．人際溝通能力—任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協(xié)調(diào)能力。非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

6、總得分=∑權(quán)重×各項(xiàng)得分

三、員工工作態(tài)度評估表

《員工工作態(tài)度評估表》中的考核項(xiàng)目包括：（1）紀(jì)律性（2）團(tuán)隊(duì)協(xié)作（3）敬業(yè)精神（4）奉獻(xiàn)精神。1．紀(jì)律性—反映任職者的違規(guī)、違紀(jì)情況。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

2．團(tuán)隊(duì)協(xié)作—要求任職者有團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，在實(shí)際工作中，顧全大局，主動協(xié)助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

3．敬業(yè)精神—要求任職者熱愛本職工作，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，善于自我學(xué)習(xí)，樂于接受培訓(xùn)。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．奉獻(xiàn)精神—要求任職者能夠以事業(yè)部的利益為重，在事業(yè)部和個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)很好的處理，具有全局觀念。

非常高 90—100分 較高 80—89分 一般 70—79分 較低

70分以下

5、總得分=∑權(quán)重×各項(xiàng)得分

二、干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為進(jìn)一步建立和完善事業(yè)部的績效考核體系和激勵(lì)約束機(jī)制，對中高層干部的價(jià)值創(chuàng)造過程及結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，并通過此評價(jià)合理地進(jìn)行價(jià)值分配，促進(jìn)中高層干部與事業(yè)部共同發(fā)展，特制定本辦法。

第二條 原則

干部考核必須堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，嚴(yán)格依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果（業(yè)績）和價(jià)值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結(jié)果緊密結(jié)合。

第三條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部本部各類管理干部和二級子公司第一責(zé)任人。二級子公司可參照事業(yè)部考核辦法制定各單位內(nèi)部干部考核辦法并自行組織實(shí)施（二級子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行考核）。

第二章 考核體系 第四條 考核對象

Ⅰ類：二級子公司第一責(zé)任人； Ⅱ類：事業(yè)部職能部第一責(zé)任人； Ⅲ類：事業(yè)部職能部普通管理干部；

第五條 考核內(nèi)容

事業(yè)部干部績效考核以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，主要包括：

1、事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核；

2、事業(yè)部各職能部部門管理績效考核；

注：具體參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》和《事業(yè)部職能部管理績效考核方案》

3、干部個(gè)人績效考核，具體包括以下兩方面內(nèi)容：

（1）工作業(yè)績評估：主要根據(jù)干部工作目標(biāo)計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考核；

（2）工作能力評估：主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、文化管理、?zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)組織能力等幾個(gè)方面進(jìn)行考核；人力資源部根據(jù)實(shí)際情況制訂工作能力評估細(xì)則。綜合得分＝工作業(yè)績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機(jī)構(gòu)

1、事業(yè)部管委會：是最高考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核以及事業(yè)部各職能部管理績效考核，事業(yè)部總經(jīng)理是管委會考核負(fù)責(zé)人。

2、人力資源部：負(fù)責(zé)事業(yè)部干部考核體系構(gòu)建、考核制度的制定、考核工作的組織實(shí)施，并綜合協(xié)調(diào)、指導(dǎo)與監(jiān)督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結(jié)果的管理與歸檔。

第七條 考核方式

1、Ⅰ類干部按照經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效進(jìn)行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負(fù)責(zé)人；

2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進(jìn)行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負(fù)

責(zé)人；

3、Ⅲ類干部根據(jù)個(gè)人績效進(jìn)行綜合考核，事業(yè)部各職能部負(fù)責(zé)人是考核負(fù)責(zé)人。

Ⅲ類干部工作業(yè)績由直接上司進(jìn)行考核；工作能力采用直接下屬評價(jià)、相關(guān)性評價(jià)、直接上司三級考核方式。

直接下屬評價(jià)：受被考核者管理的員工對其進(jìn)行的評價(jià)；

相關(guān)性評價(jià)：與被考核者有工作關(guān)聯(lián)的部分管理干部對其進(jìn)行的評價(jià)； 直接上司評價(jià)：一般指部門負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行的評價(jià)。

第八條 考核時(shí)間與周期

干部考核每半年一次，年終進(jìn)行綜合評定?？己藢ο?/p>

考核負(fù)責(zé)人 考核依據(jù)

考核周期 二級子公司第一責(zé)任人 子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效 管理績效、述職報(bào)告

半 職能部第一責(zé)任人 事業(yè)部總經(jīng)理

職能部管理績效、述職報(bào)告 半 事業(yè)部職能部普通管理干部 職能部負(fù)責(zé)人 工作業(yè)績、工作能力 述職報(bào)告 半

第九條 考核程序

事業(yè)部對二級子公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效、管理績效考核根據(jù)事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》由事業(yè)部三個(gè)職能部協(xié)同進(jìn)行；對職能部管理績效考核由營運(yùn)發(fā)展部根據(jù)事業(yè)部《職能部管理績效考核方案》進(jìn)行。

事業(yè)部對Ⅲ類干部個(gè)人績效考核每半年進(jìn)行一次，年終進(jìn)行綜合評定，年終考核結(jié)果為上、下半年考核結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)?？己私Y(jié)果由人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經(jīng)理裁決。

Ⅲ類管理干部考核流程：

1、填寫考核期內(nèi)《干部工作目標(biāo)計(jì)劃表》，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，報(bào)人力資源部備案；

2、根據(jù)客觀環(huán)境的變化和工作需要，調(diào)整期初制訂的工作目標(biāo)計(jì)劃，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，報(bào)人力資源部備案，工作目標(biāo)計(jì)劃調(diào)整次數(shù)視客觀情況而定；

3、考核期結(jié)束前約半個(gè)月，由人力資源部根據(jù)《干部工作目標(biāo)計(jì)劃表》下發(fā)《干部工作業(yè)績評估表》給被考核者直接上司進(jìn)行評估打分；

4、考核期結(jié)束前約半個(gè)月，由人力資源部下發(fā)《干部綜合能力評估表》給相關(guān)人員進(jìn)行評估打分；

5、人力資源部根據(jù)評估結(jié)果制定《干部績效考核結(jié)果處理表》，并按被考核者——部門負(fù)責(zé)人——人力資源部總監(jiān)——事業(yè)部總經(jīng)理流程進(jìn)行審批。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十條 考核結(jié)果等級分布 分?jǐn)?shù)段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優(yōu) 良

中 差

第十一條 考核結(jié)果與考核對象的關(guān)系 考核對象 一級經(jīng)營目標(biāo)H 二級經(jīng)營目標(biāo)L 經(jīng)營績效K 管理績效M 個(gè)人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注

▲表示直接相關(guān)，△表示間接相關(guān)。第十二條 考核結(jié)果與調(diào)薪

1、經(jīng)營績效考核結(jié)果K 直接影響Ⅰ類干部下一的工資序列的變動，管理績效考核結(jié)果M 直接影響Ⅱ類干部下一的工資序列的變動；干部個(gè)人績效考核結(jié)果P 直接影響Ⅲ類干部下一工資序列的變動：

考核結(jié)果 A B C D 備 注 工資序列升降級數(shù) 1-1 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時(shí),工資序列只能升到該職位的最高級。

注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，考核結(jié)果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時(shí)間限制：（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻(xiàn)，必須填寫《特殊調(diào)薪申報(bào)表》，報(bào)人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務(wù)降聘或免聘；

（2）因本人過錯(cuò)，給事業(yè)部造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害事業(yè)部形象者；（3）多次或重復(fù)違反集團(tuán)和事業(yè)部規(guī)章制度者；

（4）因個(gè)人能力或身體原因，長期無法勝任或?qū)嶋H未行使本職務(wù)（或崗位）職權(quán)者。

第十三條 考核結(jié)果與年終收益

1、各二級子公司第一責(zé)任人和普通管理干部年終收益計(jì)算公式： 參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》

2、事業(yè)部職能部第一責(zé)任人年終收益計(jì)算公式：

職能部第一責(zé)任人年終收益=∑職能部第一責(zé)任人管理工資×20%×計(jì)提系數(shù)1 +事業(yè)部職能部第一責(zé)任人效益分紅總額×計(jì)提系數(shù)2 計(jì)提系數(shù)1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）計(jì)提系數(shù)2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =職能部第一責(zé)任人管理工資總額20% F i =職能部第一責(zé)任人預(yù)算效益分紅額

i =表示某職能部第一責(zé)任人

3、事業(yè)部職能部普通管理干部年終收益計(jì)算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計(jì)提系數(shù) 計(jì)提系數(shù)=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某職能部普通管理干部預(yù)算效益分紅額 Pi=管理干部個(gè)人績效評價(jià)得分 i=表示某管理干部

注：個(gè)人考核結(jié)果Ｐ為D 者，取消效益分紅的發(fā)放。第十四條 二級子公司管理績效與第一責(zé)任人

參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務(wù)升降

經(jīng)營績效考核結(jié)果將影響Ⅰ類干部的職務(wù)升降，管理績效考核結(jié)果將影響Ⅱ類干部的職務(wù)升降，干部個(gè)人績效考核結(jié)果直接影響Ⅲ類干部職務(wù)的升降。

1、進(jìn)行職務(wù)晉升，必須同時(shí)具備以下條件；（1）連續(xù)兩次考核結(jié)果為A；（2）通過有關(guān)部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務(wù)可晉升一級；

2、干部綜合考核結(jié)果為D 者，即降聘或免聘（調(diào)整工作崗位或免職）。

3、經(jīng)審批破格晉升或降職者，不受考核結(jié)果限制。

第五章 考核面談與績效改進(jìn) 第十六條 考核面談

Ⅲ類干部考核的核心是結(jié)合干部的工作目標(biāo)計(jì)劃，目的是對干部工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進(jìn)方面提供幫助。因此，考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進(jìn)行面談。

第十七條 績效改進(jìn)

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：

1、讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)：

2、對下一階段工作的期望達(dá)成一致的意見；

3、討論制定雙方都能接受的書面績效改進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)劃。108 第六章 考核結(jié)果的管理 第十八條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

考核結(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大考核指標(biāo)和考核結(jié)果進(jìn)行修正。

第十九條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個(gè)工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負(fù)責(zé)保存。

第二十一條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部管委會或人力資源部提出申訴，事業(yè)部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

第七章 附則

第二十一條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂；

第二十二條 本辦法自下發(fā)之日起開始實(shí)施。附表：

干部工作目標(biāo)計(jì)劃表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標(biāo)計(jì)劃 序號 工作計(jì)劃內(nèi)容 工作目標(biāo) 重要性 基數(shù) 109 1 第1項(xiàng)工作計(jì)劃 2 第2項(xiàng)工作計(jì)劃 3 第3項(xiàng)工作計(jì)劃 4 第4項(xiàng)工作計(jì)劃 5 第N 項(xiàng)工作計(jì)劃 被考核者 簽 名 部門負(fù)責(zé)人 簽 名

備注

需到人力資源部備案 干部工作業(yè)績評估表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業(yè)績評價(jià) 序號 評估項(xiàng)目

重要性基數(shù)（10分制）評分（百分制）得分1 第1項(xiàng)工作計(jì)劃 2 第2項(xiàng)工作計(jì)劃 3 第3項(xiàng)工作計(jì)劃 4 第4項(xiàng)工作計(jì)劃 5 第N 項(xiàng)工作計(jì)劃

總得分＝∑（各項(xiàng)得分）／∑重要性基數(shù)×100

被考核者 簽 名 部門負(fù)責(zé)人 簽 名 備注

1、各項(xiàng)實(shí)際得分=評價(jià)得分×重要性基數(shù)÷100

2、需到人力資源部備案 干部綜合能力評估表（A）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項(xiàng)目 權(quán)重 評估要點(diǎn) 評分（100分制）110 工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能等

管理能力 30% 部門計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 部門內(nèi)外協(xié)調(diào)

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項(xiàng)目成果）、合理化建議被采納數(shù)等

自我認(rèn)知能力 20% 述職報(bào)告，個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，學(xué)習(xí)能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認(rèn)真，坦城，總得分：

簡要評語：

備 注 本表由直接上司進(jìn)行評價(jià) 干部綜合能力評估表（B）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項(xiàng)目 權(quán)重 評估要點(diǎn) 評分（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識 工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能等 協(xié)作能力 30% 協(xié)作精神 協(xié)作的建議和行動等

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項(xiàng)目成果）、合理化建議被采納數(shù)等 工作作風(fēng) 10% 反應(yīng)快速 工作態(tài)度

人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認(rèn)真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià) 干部綜合能力評估表（C）

編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識，工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能等

部屬的培養(yǎng) 30% 是否對部屬的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)，是否支持部屬參加培訓(xùn)并提供參考性建議，是否同部屬進(jìn)行績效的面談并幫助部屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃等

創(chuàng)新能力 10% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項(xiàng)目成果），合理化建議被采納數(shù)等

團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力 30% 部門文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、員工滿意度等 職業(yè)素養(yǎng) 10% 無違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由部門下屬進(jìn)行評價(jià) 干部績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 考 核 期 單 位

部門

（美的）工齡 工作概要

直接下屬評價(jià)（20%）相關(guān)性評價(jià)（20%）

直接上司評價(jià)（100%／60%）得 分 業(yè)績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負(fù)責(zé)人意見 人力資源部意見 事業(yè)部總經(jīng)理意見 考核結(jié)果處理 意見

□ D（70分以下）

備注

干部績效考核評定細(xì)則及相關(guān)評價(jià)指標(biāo)的說明

一、干部工作目標(biāo)計(jì)劃表

該表用于確定考核期內(nèi)工作目標(biāo)計(jì)劃內(nèi)容、各項(xiàng)工作的重要程度以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是對中層管理干部工作評價(jià)的基礎(chǔ)，填制該表時(shí)應(yīng)注意：

（1）工作計(jì)劃內(nèi)容表述要清晰、具體，不同工作內(nèi)容應(yīng)分欄填寫。

（2）重要性基數(shù)反映各項(xiàng)工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數(shù)的確定要客觀、實(shí)事

求是。非常重要 較重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目標(biāo)的表述應(yīng)全面、具體和清晰，例如：何時(shí)完成，預(yù)期效果等。（4）重要性基數(shù)根據(jù)工作內(nèi)容的重要性程度由被考核者和部門負(fù)責(zé)人協(xié)商進(jìn)行賦分。（5）工作目標(biāo)計(jì)劃和重要性基數(shù)可根據(jù)實(shí)際情況的變化進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的工作目標(biāo)計(jì)劃表要到人力資 源部備案。

二、干部工作業(yè)績評估表 《干部工作業(yè)績評估表》中的評估項(xiàng)目和重要性基數(shù)根據(jù)《干部工作目標(biāo)計(jì)劃表》確定并依據(jù)《干部 工作目標(biāo)計(jì)劃表》中工作目標(biāo)確立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。（1）評分：反映工作目標(biāo)計(jì)劃完成速度和質(zhì)量，采用百分制。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各項(xiàng)實(shí)際得分=評價(jià)得分×重要性基數(shù)÷100（3）總得分=∑（各項(xiàng)得分）／∑重要性基數(shù)×100

三、干部綜合能力評估表 A 《干部綜合能力評估表 A》是被考核者的上級主管對其進(jìn)行評價(jià)的工具性表格，考核項(xiàng)目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創(chuàng)新能力（4）自我認(rèn)知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，以及職位需要的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制），領(lǐng)導(dǎo)部門工作團(tuán)隊(duì)高效優(yōu)質(zhì)完成

工作任務(wù)。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）創(chuàng)新能力—要求任職者有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作 的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際情況，提出切合實(shí)際的新觀點(diǎn)、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我認(rèn)知能力—對個(gè)人的職業(yè)發(fā)展有明確的計(jì)劃，善于總結(jié)，揚(yáng)長避短，努力進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和 112 自我提高。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān) 系，人際關(guān)系融洽。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部綜合能力評估表 B 《干部綜合能力評估表 B》是與被考核者有工作關(guān)系的不同部門同級主管對其進(jìn)行評價(jià)的工具性表格，考核項(xiàng)目包括：（1）知識和技能；（2）協(xié)作能力；（3）人際溝通能力；（4）創(chuàng)新能力；（5）工作作風(fēng)。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）協(xié)作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業(yè)部的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，有協(xié)作意 識，積極支持和配合相關(guān)部門的工作。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人際溝通能力—要求任職者能運(yùn)用人際溝通技巧和傾聽技巧，協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān)系，人際關(guān)系融洽。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際情況，提出切合實(shí)際的新觀點(diǎn)、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作風(fēng)---要求任職者有嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的工作態(tài)度，快速高效的工作作風(fēng)。非常好 較好 一般 較差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部綜合能力評估表 C 《干部綜合能力評估表 C》是被考核的下屬對其進(jìn)行評價(jià)的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和 技能；（2）部屬的培養(yǎng)；

（3）職業(yè)素養(yǎng)；（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力；（5）創(chuàng)新能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部屬的培養(yǎng)---要求任職者關(guān)心部屬的發(fā)展，能指導(dǎo)部屬對個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）職業(yè)素養(yǎng)—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規(guī)章制度和公認(rèn)的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，處理 事務(wù)以事實(shí)為依據(jù)，客觀為標(biāo)準(zhǔn)。非常好 較好 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力—要求任職者能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的員工關(guān)系，倡導(dǎo)符合事業(yè)部宗旨和部門定位的部 門文化。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際情況，提出切合實(shí)際的新觀點(diǎn)、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部績效考核結(jié)果處理表（1）業(yè)績考核得分=直接上司評價(jià)得分×100%（2）能力考核得分=下屬評價(jià)得分×20%+相關(guān)性評價(jià)得分×20%+上司評價(jià)得分×60%（3）綜合考核得分=業(yè)績評價(jià)得分×70%+能力評價(jià)得分×30% 114

第三篇：4S店總經(jīng)理績效考核方案

2015年XX品牌總經(jīng)理KPI考核崗位：總經(jīng)理

初始指標(biāo)大類及權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）乘大類權(quán)重定義與計(jì)算公式說明權(quán)重銷售計(jì)劃完成率（%）23%15%實(shí)際/計(jì)劃銷量*100%獎(jiǎng)金=該項(xiàng)獎(jiǎng)金*（1+（實(shí)際-計(jì)劃）/計(jì)劃*2）該項(xiàng)獎(jiǎng)金兩倍封頂服務(wù)產(chǎn)值完成率（%）15%10%實(shí)際/計(jì)劃服務(wù)產(chǎn)值*100%二手車置換率（%）8%5%實(shí)際/計(jì)劃銷量*100%根據(jù)實(shí)際完成情況核算，獎(jiǎng)金=實(shí)際/計(jì)劃*該項(xiàng)獎(jiǎng)金，精品銷售完成財(cái)務(wù)精品銷售完成率15%10%實(shí)際/計(jì)劃銷量*100%率獎(jiǎng)金兩倍封頂續(xù)保完成率8%5%實(shí)際/計(jì)劃續(xù)保*100%不含精品毛利，根據(jù)實(shí)際完成情況核算，獎(jiǎng)金=實(shí)際/計(jì)劃*該項(xiàng)獎(jiǎng)品牌總毛利完成率15%10%實(shí)際/計(jì)劃毛利*100%金，該項(xiàng)獎(jiǎng)金兩倍封頂根據(jù)實(shí)際完成情況核算，獎(jiǎng)金=實(shí)際/計(jì)劃*該項(xiàng)獎(jiǎng)金，該項(xiàng)獎(jiǎng)金兩倍凈利潤完成率15%10%實(shí)際/計(jì)劃利潤*100%封頂權(quán)重：65%該類指標(biāo)權(quán)重匯總100%65%品牌員工出勤率25%5%實(shí)際出勤人數(shù)/應(yīng)出勤人數(shù)*100%根據(jù)人力資源部考勤結(jié)果比例核算，獎(jiǎng)金=實(shí)際/計(jì)劃*該項(xiàng)獎(jiǎng)金6S管理25%5%根據(jù)公司每月檢查結(jié)果評定優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級，對于120%，100%，80%，50%流程、管理人員流失率25%5%主動離職員工數(shù)/轉(zhuǎn)正員工數(shù)*100%按照月來計(jì)算，年底可追溯。年流失≤20%可返還之前扣款規(guī)章制度執(zhí)行力25%5%按違規(guī)次數(shù)核算根據(jù)集團(tuán)監(jiān)督檢查結(jié)果按每次50元扣除，該項(xiàng)獎(jiǎng)金扣完為止權(quán)重：20%該類指標(biāo)權(quán)重匯總100%20%銷售CSS成績33.33%5%廠家考核（考核-根據(jù)廠家商務(wù)政策制定暫扣，后依據(jù)排名情況返還周期與廠家考核服務(wù)CSS成績33.33%5%周期同步）運(yùn)營檢查33.33%5%該類指標(biāo)權(quán)重匯總100%15%權(quán)重：15%制表人：

銷售總監(jiān)： 品牌總經(jīng)理：

第四篇：商貿(mào)公司總經(jīng)理崗職及績效考核方案

項(xiàng)目總經(jīng)理崗位說明書

項(xiàng)目總經(jīng)理的主要工作內(nèi)容：

1、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理，組織實(shí)施董事會決議；

2、組織實(shí)施公司經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃和投資方案；

3、擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

4、擬訂公司的基本管理制度；

5、提請聘任或者解聘項(xiàng)目副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；

6、簽發(fā)關(guān)于項(xiàng)目員工聘任、解聘、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰及辭退的決議；

7、提出項(xiàng)目預(yù)決算方案和利潤分配方案；

8、公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。

項(xiàng)目總經(jīng)理薪資及績效考核內(nèi)容：

1、薪資：項(xiàng)目總經(jīng)理的薪金由總部面談決定

（1）、薪酬構(gòu)成＝基本工資＋績效工資＋業(yè)績提成+福利/補(bǔ)助津貼+超額獎(jiǎng)金

（2）、注：績效工資：根據(jù)每月完成計(jì)劃指標(biāo)，未完成根據(jù)比例

扣除；

業(yè)績提成：客戶年租金的10%，每月按時(shí)計(jì)提發(fā)放； 福利津貼：包括法定福利、特殊福利、津貼與補(bǔ)助等； 超額獎(jiǎng)：項(xiàng)目利潤的30%，完成季度目標(biāo)任務(wù)后

每季度發(fā)放一次，三次發(fā)放完畢；

超額獎(jiǎng)發(fā)放條件：完成銷售目標(biāo)的80%及以上，項(xiàng)目總經(jīng)理才能享受全額獎(jiǎng)金。季銷售目標(biāo)完成80%及以上，按照比例計(jì)提獎(jiǎng)金總額；季度銷售目標(biāo)低于60%，當(dāng)季不發(fā)放獎(jiǎng)金；次季度超額完成，補(bǔ)發(fā)獎(jiǎng)金。

公司每年拿出經(jīng)營純利的 5 %作為公司決策層和后勤部門的獎(jiǎng)金。

2、績效考核內(nèi)容（1）考核標(biāo)準(zhǔn)：

? 人力資源部督辦經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行 ? 員工每年由人力資源組織考核 ? 年考核分主管測評、民主評議、自評（2）考核方式：

? 項(xiàng)目項(xiàng)目總經(jīng)理和各部門經(jīng)理，由總部考核小組（由項(xiàng)目總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等組成）考核。

? 考核以結(jié)果為導(dǎo)向，依據(jù)是每月25號前制定的下月工作計(jì)劃。? 主管每月對下級進(jìn)行直接考核。

? 考核分三個(gè)部分，第一項(xiàng)A項(xiàng)是重要的任務(wù)，權(quán)重為55%，B項(xiàng)權(quán)重25%，C項(xiàng)20%。

? A項(xiàng)為：成本、費(fèi)用、效率、交期進(jìn)度 ? B項(xiàng)為：缺勤、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工離職率 ? C項(xiàng)為: 客戶滿意度、投訴件數(shù)

（3）、/半考核等級與工資系數(shù)對應(yīng)：

? 月度考核等級可以作為決定員工是否被淘汰的依據(jù)，例如：根據(jù)員工月

度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)六個(gè)月為C+或連續(xù)三個(gè)月為C-的員工，公司與其解除勞動關(guān)系。

三、考核時(shí)間

? 公司考核按考核周期分為三種：考核、半考核和月度考核，考核周期為每年1月1日至12月31日，半考核周期為每年1月 1日至6月30日、7月1日至12月31日，月度考核周期為每月1日至30日（或31日）?？己私Y(jié)果應(yīng)用：

? 年終考核決定下工資總額

? 對于當(dāng)月工作任務(wù)不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營部考核報(bào)總經(jīng)理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行。? 考核結(jié)果兌現(xiàn)是直接分配獎(jiǎng)金的方式

? 公司確定每部門的獎(jiǎng)金總額，部門經(jīng)理直接分配給員工? 總部人事部制定各人薪金發(fā)放指導(dǎo)線

第五篇：績效考核方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)

從“切實(shí)可行”到“行之有效”的跨越

——淺析績效考核方案設(shè)計(jì)與實(shí)施要點(diǎn)控制

北京外企太和顧問陳會勇

管理在企業(yè)界是個(gè)永恒的話題，績效考核在人力資源管理領(lǐng)域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學(xué)劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。

為什么“績效考核”現(xiàn)在成了一個(gè)讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題？這得從國內(nèi)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及方案實(shí)施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結(jié)合接觸的企業(yè)內(nèi)部自行推行效果和管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)兩方面進(jìn)行通病概述和根源分析。

將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關(guān)心的只是個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個(gè)人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計(jì)劃、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)、考核成績應(yīng)用等其他步驟的銜接，導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式，實(shí)際效果不佳。

造成這樣結(jié)果的原因是多方面的，但多數(shù)與國有企業(yè)老體制（人事管理而非人力資源管理）、缺乏HR專業(yè)人員、全員參與HR管理意識不強(qiáng)、績效考核實(shí)施目的不明確等方面相關(guān)。

績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯(cuò)位或過于激進(jìn)，忽視“軟著陸”。隨著國外先進(jìn)的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者接受和應(yīng)用，在部分企業(yè)管理者應(yīng)用成功的同時(shí)，也有相當(dāng)多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風(fēng)，即力求“創(chuàng)新”，崇尚“國外”，要么自己設(shè)計(jì)或請咨詢公司設(shè)計(jì)標(biāo)新立異的方案才滿意，要么學(xué)國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現(xiàn)流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實(shí)施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內(nèi)有很多企業(yè)，尤其是小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就強(qiáng)推“BSC”法，結(jié)果是“揠苗助長”，很難推行到底；有的大中企業(yè)則因本身績效文化基礎(chǔ)較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。

造成這種現(xiàn)象的一個(gè)表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好，未能真

正設(shè)定“基于現(xiàn)實(shí)，又高于現(xiàn)實(shí)”的實(shí)操性或過渡性方案；那么深層次的原因又是什么呢？分兩類情況進(jìn)行分析。

第一類，客戶自身未能真正明確或統(tǒng)一意識到自行設(shè)計(jì)或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點(diǎn)目標(biāo)是什么?？冃Э己说哪繕?biāo)導(dǎo)向是多樣化的，有“將薪酬與績效結(jié)合”“檢查工作完成情況”“培養(yǎng)員工的能力”“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”“確定培訓(xùn)需

求”“改變企業(yè)的組織文化”等諸多目標(biāo)。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把“將薪酬與績效結(jié)合”作為主要目的。這就可能導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對績效考核的期望目標(biāo)也不一致，對方案實(shí)施效果產(chǎn)生都會產(chǎn)生一定落差，以致影響執(zhí)行效果。

第二類，多數(shù)咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關(guān)鍵的需求，而是按通行或相對科

學(xué)方案套用，以期解決所有問題。值得咨詢同業(yè)注意的是，客戶聘請咨詢公司設(shè)計(jì)績效考核體系，有的是側(cè)重借機(jī)裁員調(diào)人，有的是側(cè)重激勵(lì)員工，也有的是側(cè)重通過責(zé)任傳遞、壓力分解間接帶動人員的快速成長。

解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)，同時(shí)通過充分宣導(dǎo)，統(tǒng)一各層員工期望導(dǎo)向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，并提供過度性或動態(tài)調(diào)整方案。

過于關(guān)注“技術(shù)”因素，忽視“人為”因素。為了能盡快現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，解決績效考核當(dāng)務(wù)

之急問題，許多HR管理者都樂衷于收集和應(yīng)用一些所謂比較科學(xué)的操作工具、表格、軟件等，大部分時(shí)間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關(guān)鍵的一個(gè)因素

——“人為”因素，具體體現(xiàn)在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計(jì)劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導(dǎo)、考核成果應(yīng)用全過程管理中。幾乎所有目前出現(xiàn)的如員工個(gè)人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標(biāo)不科學(xué)、考評的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結(jié)上。

為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點(diǎn)和問題解決思路、方法，并從

中受益。本文將根據(jù)以上常見問題，結(jié)合以下實(shí)際案例，從全程參與設(shè)計(jì)、輔導(dǎo)、跟蹤本企業(yè)績效考核方案的咨詢顧問角度，提供相應(yīng)的案例分析與解決思路、方法參考。

l 按理：某大型電信運(yùn)營企業(yè)旗下分公司，在同行業(yè)一直保持市場占有率領(lǐng)先地位。03-04年業(yè)務(wù)/人員平穩(wěn)發(fā)展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長，相應(yīng)的人員規(guī)模擴(kuò)張也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底凈增337人，增長率達(dá)37.6%；

該企業(yè)由于各種歷史原因，在企業(yè)管理和人力資源管理上存在以下突出問

題：

1、企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)和人力資源管理完全根據(jù)上

級公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導(dǎo)性和計(jì)劃性。

2、由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略主線，主營業(yè)務(wù)相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現(xiàn)在人員無序擴(kuò)張、經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不

一、經(jīng)營策略變動頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。

3、中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能

缺失

4、由于HR部門和專業(yè)人員的缺失，加上“團(tuán)隊(duì)意識”的僵化思維，導(dǎo)致目前績

效考核只強(qiáng)調(diào)考核到“班組”即可，未有效考核到個(gè)人。

針對以上問題，首先要怎樣設(shè)計(jì)一套“切實(shí)可行”的績效考核方案呢？

首先我們通過前期充分的訪談與調(diào)研分析，掌握了該企業(yè)各部門業(yè)務(wù)及人員

特點(diǎn)和原有績效考核方案。

其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設(shè)計(jì)工作

基本原則。我們發(fā)現(xiàn)客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實(shí)施將業(yè)績壓力分解到每個(gè)人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成基本業(yè)績?nèi)蝿?wù)，同時(shí)帶動基層管理人員在適度壓力下盡快成長，提升管理能力，為關(guān)鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。

所以確立了“前期方案以激勵(lì)導(dǎo)向?yàn)橹鳌薄盎诂F(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”“必要的科學(xué)性與一定的實(shí)操性”三大基本原則。

接著根據(jù)客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法（平衡積分卡），KPI+GS方案（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+目標(biāo)任務(wù)書），KPI+CPI+評價(jià)指標(biāo)（工作態(tài)度與能力）。

第一套方案經(jīng)與客戶高層反復(fù)協(xié)商確定：PASS。主要是兩點(diǎn)原因，一是高層反映企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，受各種因素的限制，短期內(nèi)也很難制定，二是該企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)很少，只有內(nèi)部虛擬利潤，財(cái)務(wù)部功能也不全，只承擔(dān)基礎(chǔ)管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業(yè)戰(zhàn)略地圖建立之后，再逐步轉(zhuǎn)向此方案。第二套方案經(jīng)與客戶中層協(xié)商時(shí)最終也決定：PASS。主要是大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人反映，以前GS考核項(xiàng)多為日常基礎(chǔ)管理要項(xiàng)，一般固定不變，指標(biāo)變動的多為市場業(yè)績指標(biāo)中的某幾個(gè)指標(biāo)。根據(jù)我們的綜合分析，我們認(rèn)為部門GS目標(biāo)變動不大，個(gè)人GS目標(biāo)因上面政策的頻繁變動，很難設(shè)定或很難實(shí)現(xiàn)，建議取消GS考核項(xiàng)。

基于該企業(yè)是具有國有企業(yè)背景，最終采用了第三套方案，當(dāng)然作了一定調(diào)整，如為解決基礎(chǔ)管理問題屢犯不止難題，將該項(xiàng)作為減分項(xiàng)；為強(qiáng)化職能管理人員的市場支撐責(zé)任，承擔(dān)一定比例市場業(yè)績指標(biāo)，同時(shí)納入“內(nèi)部客戶”評價(jià)指標(biāo)；為強(qiáng)化管理層管理能力提升，部門經(jīng)理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標(biāo)；按照客戶要求，繼續(xù)保留對員工“德”“勤”考核，即“工作態(tài)度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，采取“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行考核。

光有一套“切實(shí)可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實(shí)可行”實(shí)現(xiàn)到“行之有效”的跨越則是大家共同關(guān)注的話題。

那如何把握該方案推行時(shí)“行之有效”的控制點(diǎn)呢？

第一點(diǎn)：用專業(yè)知識、技能武裝客戶HR管理隊(duì)伍

咨詢項(xiàng)目的另一個(gè)間接成果是引導(dǎo)客戶方HR人員盡可能的全程參與，幫助客戶培養(yǎng)出一只專業(yè)的HR管理隊(duì)伍。即使項(xiàng)目組撤出企業(yè)，客戶自己的HR管理隊(duì)伍也有能力繼續(xù)推行和完善方案。

在此次項(xiàng)目中，我們作了以下工作：

1、方案設(shè)計(jì)過程中，我方與客戶方項(xiàng)目組成員共同在一獨(dú)立辦公室辦公，雙方可以隨時(shí)交流、學(xué)習(xí)、探討，讓對方熟悉方案設(shè)計(jì)的原理、思路和方法；

2、方案推行初期，單獨(dú)對客戶方HR管理人員進(jìn)行了專項(xiàng)培訓(xùn)，涉及該方案實(shí)施要點(diǎn)、難點(diǎn)，以及可供參考的解決方案（一般我們都會提出2套以上方案，并闡述各套方案的優(yōu)缺點(diǎn)）；

3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關(guān)操作工具和模版，并推薦其參閱優(yōu)秀的績效考核管理書籍。

第二點(diǎn)：開展“全民總動員”，幫助HR管理者贏取“民心”

為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個(gè)方案實(shí)施過程中。方案設(shè)計(jì)中，開展大量的溝通訪談和部門研討會；方案試行初，開展對其他管理者和員工的集中宣貫和培訓(xùn)；方案試行中，從各部門抽調(diào)一人在HR部門輪流鍛煉，熟悉該方案的操作要點(diǎn)，以便回崗后指導(dǎo)各自部門的HR工作；與各級管理者或?qū)R感興趣員工進(jìn)行非正式溝通，交流探討并反饋績效考核有關(guān)問題。

通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業(yè)形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持，便于方案的有效貫徹和執(zhí)行。

第三點(diǎn)：動態(tài)調(diào)整方案，提供適度的自主權(quán)，保持一定的機(jī)動性

任何方案自身并不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時(shí)，我們始終強(qiáng)調(diào)，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權(quán)，具體表現(xiàn)在推行管理例會制時(shí)，鼓勵(lì)各部門創(chuàng)新形式，使效果最大化；個(gè)人績效考核表中，目標(biāo)值和計(jì)算方法可根據(jù)打分情況作適度的調(diào)整等。同時(shí)，也注重一定的機(jī)動性，具體表現(xiàn)在提供了過渡方案和允許企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不同，動態(tài)調(diào)整考核側(cè)重點(diǎn)。

事后通過客戶反饋和跟蹤對比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，并有利的推動人力資源管理其他工作的開展。

綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析，我們可以總結(jié)得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統(tǒng)思想而非局部意識”為理念，以“基于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”為原則，以“培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)HR管理隊(duì)伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實(shí)現(xiàn)績效考核方案從“切實(shí)可行”到“行之有效”的跨越！