第一篇：美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

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美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

美的集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1968年，以家電業(yè)為主，涵蓋房產(chǎn)、物流、金融等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛?家上市公司、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。作為大型股份有限公司，美的集團(tuán)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展具有重要的意義。經(jīng)歷過(guò)幾次大型的改革，現(xiàn)在的美的集團(tuán)形成了多事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。

從事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)來(lái)看，第一：按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，即事業(yè)部。美的集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，在總部下設(shè)四大產(chǎn)集團(tuán)，負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)。同時(shí)，四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)品及地區(qū)的不同劃分了多個(gè)不同的產(chǎn)品及地區(qū)事業(yè)部。機(jī)電集團(tuán)、日用家電集團(tuán)，制冷家電集團(tuán)按產(chǎn)品類(lèi)型劃分了不同的產(chǎn)業(yè)部，地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)則按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部。

第二：在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系?？偨?jīng)理直接下轄四大集團(tuán)，四大集團(tuán)及其之下的各事業(yè)部單獨(dú)經(jīng)營(yíng)，在總部的大政策下，有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

第三：在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。美的四大集團(tuán)及各事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總部的財(cái)務(wù)部之外，各設(shè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)本事業(yè)部門(mén)的財(cái)務(wù)工作管理。

第四：企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門(mén)。在美的集團(tuán)總部，在四大集團(tuán)和董事會(huì)之間，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)，分別為財(cái)務(wù)管理部、戰(zhàn)略管理部等職能部門(mén)。四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的各事業(yè)部門(mén)內(nèi)部，也設(shè)立了不同的職能部門(mén)，分則不同工作。

從組織結(jié)構(gòu)六要素來(lái)看，美的集團(tuán)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置符合要求。工作專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)化、命令鏈、控制跨度、、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。美的四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下設(shè)的各事業(yè)部門(mén)，負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)制造，同時(shí)按照現(xiàn)代技術(shù)的要求，實(shí)行正規(guī)化的產(chǎn)業(yè)鏈操作，一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化與正規(guī)化生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)了工作專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)化與正規(guī)化。同時(shí)各事業(yè)部負(fù)責(zé)旗下各產(chǎn)品的制造，其部門(mén)總理的控制跨度當(dāng)然也只有自己部門(mén)的工作人員。控制跨度的規(guī)定，也使工作人員明白誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作，解決員工之間的權(quán)力關(guān)系，建立不同權(quán)力階層的命令鏈。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權(quán)力路線(xiàn)，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作（2）。集權(quán)與分權(quán)方面，美的集團(tuán)總部在總部設(shè)立了各職能部門(mén)，在給予各事業(yè)部門(mén)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)，通過(guò)總部的職能部門(mén)及時(shí)了解與掌握四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的各事業(yè)部門(mén)的業(yè)務(wù)及各方面狀況。

事業(yè)部只有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，美的集團(tuán)在享受其優(yōu)點(diǎn)時(shí)也因其缺點(diǎn)造成產(chǎn)業(yè)問(wèn)題，因此不斷進(jìn)行事業(yè)部制的改革。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于第一：各事業(yè)部有自己的經(jīng)營(yíng)范圍，在此范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，而且對(duì)本業(yè)務(wù)比較熟悉，可以根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況迅速做出反應(yīng)。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實(shí)行。美的開(kāi)始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心，將空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)劃分成五個(gè)事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。它們既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷(xiāo)研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制的改造成效于1998年開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)增長(zhǎng)80%；風(fēng)扇高居全球銷(xiāo)量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊；小家電（主營(yíng)飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等）亦名列行業(yè)前茅。而這一切都由于各部門(mén)有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

第二：有利于高層拜托日常管理實(shí)務(wù)，更加關(guān)注公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。在實(shí)行事業(yè)部改革后，高層將注意力放在公司總體戰(zhàn)略上。以集團(tuán)總部的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部為例，它并去參與各個(gè)產(chǎn)品品的具體營(yíng)銷(xiāo)，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國(guó)各地銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)。

第三：事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)企業(yè)，有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級(jí)管理人才，為總公司儲(chǔ)備后備人才。在美的集團(tuán)總部?jī)?nèi)部，有眾多四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及各事業(yè)部人才，即人們通常所稱(chēng)的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等，都是從事業(yè)部發(fā)展而來(lái)。

第四：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于節(jié)約經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)成本。以美的中央空調(diào)事業(yè)部為例，美的中央空調(diào)順德基地成立于1999年，現(xiàn)擁有近12萬(wàn)平方米的生產(chǎn)車(chē)間，15條國(guó)際一流的先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，主要生產(chǎn)多聯(lián)機(jī)組、單元式空調(diào)等一次冷媒產(chǎn)品。美的中央空調(diào)重慶基地成立于2004年，現(xiàn)擁有3萬(wàn)平米的生產(chǎn)車(chē)間和國(guó)內(nèi)最大的水系統(tǒng)在線(xiàn)檢測(cè)平臺(tái)，以生產(chǎn)變頻離心機(jī)組、大型離心機(jī)組、水冷螺桿機(jī)組等大型中央空調(diào)產(chǎn)品為主。美的中央空調(diào)擁有目前國(guó)內(nèi)配套最齊全、規(guī)模最龐大的中央空調(diào)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)及國(guó)家級(jí)技術(shù)研究中心和博士后流動(dòng)工作站。

當(dāng)然，美的的事業(yè)部制也有其缺點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。第一：各個(gè)事業(yè)部都需要一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人數(shù)較多，費(fèi)用較高，往往造成機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的狀況。2010年美的在進(jìn)行事業(yè)部制的再次改革后，美的內(nèi)部一位員工說(shuō)道：“不知什么時(shí)候猛然間發(fā)現(xiàn)，不管是出于業(yè)務(wù)上的硬性需求，還是出于所謂完善體系的虛設(shè)職位增設(shè)，總之一時(shí)間，在原各事業(yè)部?jī)?nèi)外銷(xiāo)人員調(diào)至各自營(yíng)銷(xiāo)總部基礎(chǔ)上，額外招收了大批員工，內(nèi)外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)迅速壯大?！苯Y(jié)果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢(shì)，一季度銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)還高達(dá)96.13%，第二季度下滑到同比增長(zhǎng)34.37%，第三季度更是下滑到同比增長(zhǎng)僅9.4%，行業(yè)“入冬”趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯。（3）很重要的一部分原因在于其銷(xiāo)售系統(tǒng)冗員太多。鑒于此，進(jìn)入2011年第四季度，美的集團(tuán)開(kāi)始對(duì)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及事業(yè)部下達(dá)“人員優(yōu)化通知”，實(shí)為裁員舉措。裁員導(dǎo)致人心惶惶，不利于美的企業(yè)形象的良好發(fā)展。

第二：各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部門(mén)角度出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下的各產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)常常出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售不均的狀況，在一個(gè)地區(qū)，甚至?xí)霈F(xiàn)多個(gè)相同的美的產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)。各部門(mén)只注重本部門(mén)的利益，沒(méi)從企業(yè)的整體考慮問(wèn)題。導(dǎo)致美的集團(tuán)旗下各產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況差別較大，這不利于公司總體發(fā)展。

從發(fā)展電器到發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，美的集團(tuán)在進(jìn)入新世紀(jì)第二個(gè)十年時(shí)，也應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，不斷深化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革。針對(duì)上述美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及 造成的問(wèn)題，我提出我自己的建議。

第一：正確處理集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。把握好二者間的尺度十分重要，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下，給予各事業(yè)部門(mén)一定的自主權(quán)是必須的。相對(duì)于公司總部，各事業(yè)部門(mén)更加了解產(chǎn)品以及地區(qū)的銷(xiāo)售狀況，擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們可以在情況變化時(shí)根據(jù)實(shí)際情況做出相對(duì)正確的營(yíng)銷(xiāo)策略。同時(shí)公司應(yīng)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)了解其策略，保證雙方信息的暢通。對(duì)于美的集團(tuán)而言，設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)了解四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的相關(guān)經(jīng)營(yíng)狀況及策略，四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該與下面各產(chǎn)業(yè)及地區(qū)事業(yè)部及時(shí)溝通，了解事業(yè)部狀況，防止由于信息的溝通不力造成產(chǎn)業(yè)損失。對(duì)此，美的集團(tuán)總裁何亨健曾總結(jié)過(guò)十六字訣即“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度” 他認(rèn)為，在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。這種對(duì)于權(quán)利的制衡，既能防止權(quán)力過(guò)度集中，又能杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培養(yǎng)。事業(yè)部制會(huì)造成工作人員重復(fù)設(shè)置，造成企業(yè)工資負(fù)擔(dān)過(guò)高，全方面人才的培養(yǎng)會(huì)在一定程度上減少不必要的工作人員，在優(yōu)化人力資源配置的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。全方面人才的培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展具有學(xué)習(xí)事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生重要意義。培養(yǎng)全方面人才，建立學(xué)習(xí)事業(yè)部是一個(gè)很有效的途徑，上世紀(jì)九十年代，英國(guó)最大的的汽車(chē)制造廠(chǎng)商Rover通過(guò)建立學(xué)習(xí)事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生。這點(diǎn)對(duì)于美的集團(tuán)同樣適用。設(shè)立學(xué)習(xí)事業(yè)部，培養(yǎng)全方面人才，促進(jìn)發(fā)展。

第三：創(chuàng)造良好的組織文化（企業(yè)文化）。對(duì)于美的集團(tuán)而言，擁有良好以及積極向上的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展也尤為重要。培養(yǎng)員工正確的價(jià)值取向，尤其是整體利益觀(guān)念。在考慮問(wèn)題時(shí)，不單單要考慮本事業(yè)部利益，更重要的是從企業(yè)的整體利益出發(fā)。良好的企業(yè)文化的形成，可以在美的員工中形成認(rèn)同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團(tuán)體凝聚力，使人們先天固有的合群意識(shí)和群體行為找到一種企業(yè)群體歸屬。而員工整體利益觀(guān)的形成，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

第四：加強(qiáng)各事業(yè)部門(mén)之間的聯(lián)系。美的四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以及旗下的各事業(yè)部門(mén)之間應(yīng)加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系。各事業(yè)部門(mén)聯(lián)系的加強(qiáng)，將會(huì)在很大程度上促進(jìn)各種資源的優(yōu)化配置，在提高產(chǎn)業(yè)效率的同時(shí)降低生產(chǎn)成本。同時(shí)聯(lián)系的加強(qiáng)也有利于信息的及時(shí)溝通，促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的革新以及管理的合理化發(fā)展也具有促進(jìn)作用。

第五：設(shè)立完善的業(yè)績(jī)管理以及激勵(lì)政策系統(tǒng)。二者相輔相成，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化有一定程度的支持作用。美的集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)與四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以及各事業(yè)部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)行及時(shí)的考核，獎(jiǎng)罰分明。要注意促進(jìn)激勵(lì)手段的多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)，在一定條件下，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。

第二篇：蒙牛集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

蒙牛集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)的使命進(jìn)程，因此，組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中處于基礎(chǔ)地位并起著關(guān)鍵性作用。

下面我們以蒙牛集團(tuán)為例，來(lái)分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

蒙牛集團(tuán)簡(jiǎn)介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團(tuán)股份有限公司由自然人出資，采取發(fā)起成立方式與1999年成立。目前公司屬于中外合資股份制企業(yè)。從成立至今的短短幾年時(shí)間，蒙牛的業(yè)務(wù)收入在全國(guó)乳制品企業(yè)中的排名已上升至第二位。蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人牛根生從事乳業(yè)27年，曾任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁，1998年底被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)免去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁一職。被掃地出門(mén)的牛根生回到北京大學(xué)進(jìn)修，利用這段時(shí)間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。從北大出來(lái)后，他帶領(lǐng)自己原來(lái)的那幫部下，拿著大家東拼西湊集來(lái)的資金，注冊(cè)成立了蒙牛公司。

在牛根生的領(lǐng)導(dǎo)下，蒙牛在夾縫中生存，在重重圍剿中殺出一條血路，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。2002年，蒙牛贏得了“中國(guó)馳名商標(biāo)”和“中國(guó)名牌產(chǎn)品”的稱(chēng)號(hào)。2005年之后蒙牛的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率超過(guò)伊利成為全國(guó)第一。創(chuàng)業(yè)11年來(lái)，蒙牛集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)141億多元、職工近3萬(wàn)人、年生產(chǎn)能力600萬(wàn)噸的規(guī)?；橹破芳庸て髽I(yè)。目前，蒙牛集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)19個(gè)省區(qū)市建立生產(chǎn)基地29個(gè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2009年蒙牛集團(tuán)名列全國(guó)大企業(yè)集團(tuán)500強(qiáng)第241位，居全國(guó)同行業(yè)之首。在2010年“亞洲品牌500強(qiáng)排行榜”上，蒙牛集團(tuán)位列榜單132位，取代日本乳企“養(yǎng)樂(lè)多”榮膺亞洲第二、中國(guó)第一乳業(yè)品牌殊榮。在最新的世界乳業(yè)排行榜上，蒙牛集團(tuán)已經(jīng)躋身世界乳業(yè)前20強(qiáng)的第16位?！敖ㄔO(shè)世界乳都，打造國(guó)際品牌”是蒙牛集團(tuán)始終不渝的奮斗目標(biāo)，目前，企業(yè)正朝著“世界乳業(yè)10強(qiáng)”的階段性目標(biāo)邁進(jìn)。

第三篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠(chǎng)制”。

集團(tuán)成立后，1996年開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠(chǎng)四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國(guó)GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過(guò)了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來(lái)安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類(lèi)并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶(hù)式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷(xiāo)售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。

果然，GE后來(lái)發(fā)現(xiàn)，公司的銷(xiāo)售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒(méi)有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說(shuō)，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺(jué)到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車(chē)輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽(tīng)從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話(huà)說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說(shuō)，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問(wèn)題我來(lái)負(fù)責(zé)、我來(lái)訂正。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。

從本質(zhì)上說(shuō)，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠(chǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線(xiàn)職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問(wèn)題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門(mén)，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門(mén)來(lái)講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長(zhǎng)大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長(zhǎng)?！?/p>

第四篇：民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專(zhuān)門(mén)化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)

市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問(wèn)題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問(wèn)題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無(wú)論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問(wèn)題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門(mén)習(xí)慣于將問(wèn)題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門(mén)之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通

部門(mén)本位主義嚴(yán)重:采購(gòu)部門(mén)重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門(mén)重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)重銷(xiāo)售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門(mén)的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)

第五篇：中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國(guó)內(nèi)31個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國(guó)唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

中國(guó)聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷：如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德，不講誠(chéng)信。存在故意舞弊行為；舉報(bào)機(jī)制不健全。問(wèn)題難以向上反映；責(zé)任追究制度不健全，作弊者無(wú)壓力；監(jiān)督機(jī)制不健全，相關(guān)部門(mén)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，等到審計(jì)部門(mén)檢查后事情真相才敗露等。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)上市公司。不是沒(méi)有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效，根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)聯(lián)通的特殊性。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通而言。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：

2010年1月8日，中國(guó)聯(lián)通宣布，為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率，中國(guó)聯(lián)通近期對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。從調(diào)整情況看，中國(guó)聯(lián)通充分考慮了原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通移動(dòng)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容，將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分，以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容：

一是在市場(chǎng)前端，整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶(hù)部和家庭客戶(hù)部，成立市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部。

二是在后臺(tái)支撐方面，合并固網(wǎng)建設(shè)部門(mén)、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門(mén)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。同時(shí)，合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部，成立信息化部。

三是在職能部門(mén)方面，合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部，成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。同時(shí)，將行政服務(wù)中心并入綜合部，將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu)，組建新的聯(lián)通研究院。

五是整合新國(guó)信公司、中國(guó)號(hào)簿公司信息導(dǎo)航類(lèi)業(yè)務(wù)，組建新的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)公司。

市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門(mén)的具體分工，例如為了解決市場(chǎng)前端各客戶(hù)群部門(mén)政出多門(mén)、多頭對(duì)下，交叉扯皮、效率低下、營(yíng)銷(xiāo)資源不能共享等問(wèn)題，整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶(hù)部和家庭客戶(hù)部，成立市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部。

市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等；

銷(xiāo)售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售，負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。

客服熱線(xiàn)管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶(hù)服務(wù)部

聯(lián)通還提出理順客服熱線(xiàn)管理職能，其中指出，為了解決客服熱線(xiàn)雙重管理、職責(zé)交叉問(wèn)題，縮短管理鏈條，提高響應(yīng)和處理的速度，將新國(guó)信公司負(fù)責(zé)的客服熱線(xiàn)10010座席和運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶(hù)服務(wù)部。

而各省級(jí)分公司在客戶(hù)服務(wù)部下設(shè)客服呼叫中心，可根據(jù)情況在地市分公司設(shè)置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標(biāo)，將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門(mén)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司合并，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡(jiǎn)稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)公司)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門(mén)也相應(yīng)合并。

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較：

組織構(gòu)架調(diào)整前的問(wèn)題：

1、總部職能部門(mén)繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。

2、總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)。

3、公司各部門(mén)及副總裁沒(méi)有明確的損益責(zé)任與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法進(jìn)行有效的考核。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖（圖片來(lái)自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營(yíng)/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。

5、總部職能部門(mén)的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡(jiǎn)，嚴(yán)格區(qū)分職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任，即職能部門(mén)為成本中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心。

6、實(shí)行總部對(duì)全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線(xiàn)管理。

7、關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門(mén)，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。