第一篇：中國電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國電信組織結(jié)構(gòu)分析

中國電信中國電信作為企業(yè)簡稱通常意義上是指中國電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運營商。歷史發(fā)展

中國電信的前身應(yīng)當(dāng)是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實行郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。

到了20世紀(jì)90年代，中國電信的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)電信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的需要，同時中國電信獨家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯(lián)合通信有限公司（中國聯(lián)通）作為中國電信的競爭者的形式出現(xiàn)了，中國大陸的電信市場首次出現(xiàn)了兩家運營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因為中國電信在參與競爭的同時也是整個市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運動員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（中國網(wǎng)通）、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業(yè)務(wù)也于1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團(tuán)公司（中國移動）。2000年，中國電信結(jié)束了郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。5月17日，中國電信集團(tuán)公司作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產(chǎn)業(yè)部負(fù)責(zé)，郵政業(yè)務(wù)則由郵政總局經(jīng)營。

2001年，為進(jìn)一步打破電信業(yè)的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區(qū)的省電信公司成立了新的中國電信集團(tuán)公司，是南方地區(qū)的主導(dǎo)電信運營商。而北方10省區(qū)的電信公司則與原中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司共同成立了中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強為董事長兼總經(jīng)理及首席執(zhí)行官，常小兵為副總經(jīng)理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所掛牌交易。下屬機構(gòu)

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所上市。

31個省級電信公司：其中20個省區(qū)市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業(yè)。中國電信（美國）公司是中國電信集團(tuán)的全資子公司，獲得美國聯(lián)邦通信委員會批準(zhǔn)為美國企業(yè)提供中美間國際電話、專線、數(shù)據(jù)、電視傳送和商用業(yè)務(wù)。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務(wù)股份有限公司 中國電信系統(tǒng)集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經(jīng)營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內(nèi)經(jīng)營除移動通信業(yè)務(wù)以外的各類基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)。包括：

一、語音通信業(yè)務(wù) 包括固定電話本地通話、國內(nèi)長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù) 包括各類專線、主機出租等。

三、網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù) 包括寬帶上網(wǎng)、窄帶上網(wǎng)、ICP服務(wù)等。

四、信息服務(wù) 中國電信原先的114查號服務(wù)在轉(zhuǎn)型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個組織結(jié)構(gòu)圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運營的通信運營商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場、運營支撐、計劃建設(shè)、人力資源、財務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個子公司執(zhí)行之。各個子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運營工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。產(chǎn)業(yè)層面的運營結(jié)構(gòu)：

根據(jù)09年暑假在鹽城電信的實習(xí)經(jīng)驗得出，中國電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的統(tǒng)一。我們相信這樣的機制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。與中國移動精簡的結(jié)構(gòu)，總部高效的管理及子公司層面執(zhí)行的靈活性相比顯然略遜一點，但這并不意味著中國電信沒有發(fā)展的動力。

我認(rèn)為中國前后端型的組織結(jié)構(gòu)在全業(yè)務(wù)運營環(huán)境中將具有突出優(yōu)勢，因為這種結(jié)構(gòu)將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業(yè)務(wù)的經(jīng)營牌照后，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機會，中國電信利用它在全業(yè)務(wù)運營的優(yōu)勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰(zhàn)。

第二篇：麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)、如何對待員工、應(yīng)該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價值觀；

（2）What（什么）

產(chǎn)生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

（3）When（何時）

這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因為某些任務(wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長遠(yuǎn)看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒有達(dá)到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？

通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時得都認(rèn)定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認(rèn)識自然會引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。

有些銀行專門聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來推動變革的過程。

在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內(nèi)部委員會仔細(xì)商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需的變革等問題。

文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴(yán)格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻(xiàn)來計付報酬。

總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。

第三篇：杜邦 組織結(jié)構(gòu)變革

從家族管理到現(xiàn)代企業(yè)

——由杜邦公司組織結(jié)構(gòu)演變看我國私營企業(yè)的發(fā)展

美國杜邦公司是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已200多年，歷史上杜邦經(jīng)歷了一系列困難與挑戰(zhàn)，然而它卻依舊能夠站穩(wěn)腳跟且不斷發(fā)展，從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)。這樣的成功無疑得益于杜邦在企業(yè)發(fā)展的不同階段，能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況，及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。

首先，在企業(yè)形成的最初階段，企業(yè)的規(guī)模很小，產(chǎn)品單一，且市場不復(fù)雜。在這一階段，杜邦公司基本上實行直線制管理，即單人決策式經(jīng)營。這種由一人決策傳遞給下層執(zhí)行、經(jīng)驗式的管理方式在企業(yè)發(fā)展初期取得成功的原因，一方面這種管理方式結(jié)構(gòu)簡單，管理成本低，執(zhí)行性強，責(zé)任嚴(yán)明，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，能夠迅速解決問題，可以充分高效地整合現(xiàn)有資源。

但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，單人決策經(jīng)營的缺點開始暴露出來。這種管理方式?jīng)]有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)技能要求高，管理者精力有限，極易出現(xiàn)決策失誤與管理遺漏問題。同時這種經(jīng)營方式，抑制創(chuàng)造力不利于人才培養(yǎng)儲備，難以調(diào)動員工積極性。

當(dāng)單人決策經(jīng)營模式與時代不再相互適應(yīng)時，杜邦公司將企業(yè)管理方式改革為直線職能制管理。這種管理模式的主要特點是建立代董事會行使權(quán)力的執(zhí)行委員會，權(quán)力高度集中；在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了職能部門。這種職能分工使各部門趨于專業(yè)化，生產(chǎn)效率明顯提高，同時管理分工明確，不會因企業(yè)結(jié)構(gòu)混沌而造成缺失。但另一方面，組織適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏，部門間協(xié)調(diào)困難，決策緩慢，難以檢查和實施激勵政策。

隨著杜邦公司大幅度拓展，企業(yè)開始逐步走向多元化經(jīng)營，這時職能部門管理缺乏適應(yīng)力的缺點開始暴露，職能式管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代要求。

于是杜邦再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實行多分部制的管理架構(gòu)，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。公司按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)使每一個部門成為半獨立經(jīng)營單位。這樣獨立的部門使多元化經(jīng)營更加專業(yè)化，部門間相互獨立兩不相干，大大提高生產(chǎn)效率。同時利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，綜合性培養(yǎng)人才。但是這種管理方式仍存在一定缺點，整體性不強，部門化傾向，橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難，容易損害整體的利益：不利于精簡機構(gòu)和降低管理費用。

為了解決這種問題，杜邦進(jìn)行了又一次組織架構(gòu)的變革，建立了一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。這種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)——“三頭馬車式”體制，新體制加強了各部門的橫向聯(lián)系，使組織的機動性加強，而且集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，集體領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利相互制約；充分發(fā)揮集體作用，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，提高了員工參與度。在解決問題的同時同樣產(chǎn)生了新問題，比如人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時責(zé)任不易分清；不同決策者之間意見難以統(tǒng)一，為追尋自己利益導(dǎo)致整體利益受損。

總結(jié)：杜邦從小到大，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營的道路，我們不難發(fā)現(xiàn)杜邦之所以能夠穩(wěn)定發(fā)展源于在企業(yè)發(fā)展的不同階段能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況，及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。這給我們啟示，企業(yè)要想長期發(fā)展必須順應(yīng)市場變化與時代潮流，也就不得不進(jìn)行及時的組織結(jié)構(gòu)變革，只有內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理，才能外部表現(xiàn)良好。

杜邦公司的成功讓我們對公司架構(gòu)的重要性有了新的認(rèn)識，相比而言，我國私營企業(yè)大多還沒有建立真正適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度，而在這一方面，我們認(rèn)為對于想要打破家族模式或簡單合伙制的我國私營企業(yè)，需要做到的有以下幾個方面：

1.建立類似于“三頭馬車式”的組織體制：

學(xué)習(xí)借鑒外國知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，取長補短，尋找到適合本企業(yè)的管理組織體系。實行集體領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利相互制約。為各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者配備參謀和助手，分擔(dān)部分的管理工作，打破長期的簡單合伙制。

2.建立有效的分權(quán)制，合理授權(quán)：

公司的權(quán)利主要分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)，分別由股東、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會行使，可規(guī)定董事會和經(jīng)理人員不能重復(fù)任職，對涉及員工利益的決策要建立公司和工會的平等協(xié)商機制，保證公司中每個人都有權(quán)利，也受人監(jiān)督。

3.改變家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實行股份制改造：

建立以有限責(zé)任公司為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)所有者依據(jù)所持有的股份參加股東大會，聘用職業(yè)經(jīng)理人等進(jìn)行管理，股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)所有者，否則不能參與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策。

4.改善用人體制，調(diào)動員工積極性：

建立一套完善的用人體制，堅持以人為本，任用賢才，提升員工滿意度，在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股制度，鼓勵技術(shù)人員、管理人員入股來激勵和約束人才，利于人才的穩(wěn)定和潛能的發(fā)揮。

5.對管理者建立一套行之有效的績效考核及監(jiān)督制度與升遷制度：

公司效益與股份持有者的利益直接掛鉤，董事會董事對企業(yè)高層管理者進(jìn)行監(jiān)督，以績效考核為指標(biāo)，若企業(yè)的管理者在較長時間內(nèi)未給公司帶來一定的效益，則考慮將其調(diào)職，若有一定專業(yè)才能并且在崗位上發(fā)揮優(yōu)勢者予以升遷機會。

6.打造企業(yè)文化：

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者行為、員工行為和企業(yè)的一切生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動都以企業(yè)的核心價值觀作為基本準(zhǔn)則。企業(yè)文化作為企業(yè)和職工共同遵循的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的靈魂和支柱。打造適合自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化將會在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮重要作用。

我國私營企業(yè)的發(fā)展之路還很漫長，我們需要不斷向國外企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒成功之道。只有適應(yīng)社會發(fā)展的企業(yè)，才有可能是成功的企業(yè)，因此，我國私營企業(yè)需要做到的是，在不斷摸索中，找到適合自己的管理體制和發(fā)展之道，并不斷改善。

BY：南航六君子

第四篇：案例分析：《利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革》 - 電大在線

利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

問題

1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

答：唐文只因為把組織結(jié)構(gòu)圖改成2的樣子，主要是他對公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。

首先，唐文曾勸父親變動組織結(jié)構(gòu)，他認(rèn)為父親的管理方法不科學(xué)，組織結(jié)構(gòu)混亂沒有條理，通過更新組織結(jié)構(gòu)圖能夠明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。

原來的組織結(jié)構(gòu)圖層次不清、部門不清、管理職責(zé)不清。例如司機、廚師同屬于后勤類工作卻形成了兩個部門，分別管理，不但增加管理還不利于組織、協(xié)調(diào)。

另外原理的組織結(jié)構(gòu)把一個大隊并列到部門的層次中去，造成組織結(jié)構(gòu)層次不清，必造成管理混亂。目前由他的父親一個人操控，還勉強可以運行，一但組織做大，管理精力必然會帶來管理問題。

問題

2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？

答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

（1）來自自己家庭的阻力以及來自公司員工觀念上的阻力；

由于家庭成員擔(dān)任要職，現(xiàn)在被調(diào)動的人會反對實施；

（2）由于組織結(jié)構(gòu)變更，相應(yīng)的配套制度建立的阻力；

結(jié)構(gòu)變更必然存在現(xiàn)有制度落后，職責(zé)不清情況，在制度沒有完善的情況下如何推進(jìn)；

（3）來自工作習(xí)慣的阻力；

以往的習(xí)慣被打破，造成大面積員工抵觸；

（4）來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等

由于變革傷害到一些員工的利益以及裙帶關(guān)系，造成員工無法安心工作。

問題

3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？

答：唐文應(yīng)該分以下步驟予以實施：

（1）做好家庭成員工作，從大局出發(fā)帶頭相應(yīng)變革，同事要開展宣傳教育活動；

（2）發(fā)動組織內(nèi)的骨干成員，群策群力，發(fā)動員工共同參與組織結(jié)構(gòu)改革；

（3）實施獎勵，聘請專業(yè)人員參與指導(dǎo)工作，同時號召人們促進(jìn)與支持改革；

（4）實施處罰，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，讓大家看到遠(yuǎn)景、看到希望，看到變革帶來的好處。

2011 秋工商本張福申

第五篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報率不高的局面，不利于集團(tuán)重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時，張瑞敏再次強調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長?！?/p>