第一篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析

聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較

一． 公司介紹

1.聯(lián)想

聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”?！癓enovo”是個(gè)混成詞，“Le”來(lái)自“Legend”，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語(yǔ)詞，從“新的(nova)”而來(lái)。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購(gòu) IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利。聯(lián)想和 IBM 宣布達(dá)成協(xié)議，聯(lián)想將收購(gòu) IBM 全球個(gè)人電腦（臺(tái)式電腦和筆記本電腦）業(yè)務(wù)。新聯(lián)想將成為全球個(gè)人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。

2007年加入了idea品牌

2008年聯(lián)想年度總營(yíng)收達(dá)到167.88億美元，首度進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，排名第499位。2.IBM 國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網(wǎng)址：004km.cn?？偣驹诩~約州阿蒙克市公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 914億美元。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)的服務(wù)。

在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無(wú)與倫比的智慧。

IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森,后來(lái)公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。

IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國(guó), 也即 IBM(國(guó)際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長(zhǎng)是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。

IBM 為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。

另外，IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領(lǐng)先者或強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。99年以后,微軟的總體規(guī)模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實(shí)體。

IBM 還在材料、化學(xué)、物理等科學(xué)領(lǐng)域有很大造詣。硬盤技術(shù)即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術(shù)，原子蝕刻技術(shù)也為IBM研究院發(fā)明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項(xiàng)，這一記錄史無(wú)前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國(guó)企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項(xiàng)專利申請(qǐng)，雖然少于2004年的3,248項(xiàng)專利申請(qǐng)，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

二． 組織結(jié)構(gòu)分析

IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)革命，尤其是在IT行業(yè)中，制定多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強(qiáng)中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當(dāng)中，一直堅(jiān)持遵守“沃森哲學(xué)”，而IBM的組織結(jié)構(gòu)同意是通過時(shí)間考證。

IBM 并不把自身定位為一個(gè)服務(wù)于低端，大眾市場(chǎng)的，以低成本見長(zhǎng)的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作特點(diǎn)符合其為高端高利潤(rùn)市場(chǎng)服務(wù)的特點(diǎn)。PC 部門作為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，也不可避免的帶有了這種“高貴血統(tǒng)”。IBM 的整體組織結(jié)構(gòu)如下，是一個(gè)典型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：

IBM 通常以橫向和縱向來(lái)組織營(yíng)銷，在縱向上，所有銷售組織以行業(yè)（如金融，制造，運(yùn)輸，中小企業(yè)，石油化工等等）為縱向組織銷售，強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系和行業(yè)的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內(nèi)的所有產(chǎn)品分橫向排列，稱為產(chǎn)品組。包括硬件（大型機(jī)，高端服務(wù)器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務(wù)，等等。每一格有兩個(gè)匯報(bào)體系，即縱向匯報(bào)到行業(yè)銷售，橫向匯報(bào)到產(chǎn)品線上?？梢?，該網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)在管理復(fù)雜度，匯報(bào)關(guān)系，溝通成本，運(yùn)作效率，管理成本上都要求很高，同時(shí)，部門之間的權(quán)責(zé)定義要非常明確，主和次的匯報(bào)線要定義的非常明確，否則會(huì)引出許多溝通的成本。正是由于這個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)狀組織，ＩＢＭ的反應(yīng)遲緩，被行業(yè)戲稱為“大象“。為了加強(qiáng)有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式來(lái)加快組織運(yùn)作和溝通。

1.管理層次很深。在中國(guó)，據(jù)我所知，從一個(gè)普通工程師到ＩＢＭ中國(guó)總經(jīng)理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級(jí)經(jīng)理在ＩＢＭ已經(jīng)工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍(lán)”文化的影響并對(duì)此深信不疑。這可能是新聯(lián)想文化整合的一個(gè)難題。

2.每一個(gè)位置上的權(quán)力和責(zé)任被清楚的定義，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動(dòng)的。這點(diǎn)在ＩＴ行業(yè)里都有共識(shí)。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)新動(dòng)力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴(yán)重。同時(shí)，由于工作職責(zé)定義關(guān)系，往往一個(gè)大的銷售案子中有７，８?jìng)€(gè)不同的角色，如產(chǎn)品銷售，解決方案顧問，銷售經(jīng)理，服務(wù)銷售經(jīng)理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來(lái)的是流程的復(fù)雜，時(shí)間的浪費(fèi)和效率的降低。但是對(duì)于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個(gè)公司的實(shí)力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對(duì)大不對(duì)小，對(duì)高（端）不對(duì)低（端）。

3.盡管對(duì)外宣稱尊重個(gè)人，實(shí)質(zhì)上ＩＢＭ不鼓勵(lì)權(quán)力下發(fā)。實(shí)際上ＩＢＭ是采取集權(quán)方式。各個(gè)地區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)合同的修改，合同條款的本地化，以及價(jià)格的審批上的權(quán)限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個(gè)地區(qū)是沒有修改權(quán)力的。同時(shí)，各個(gè)階層的老板都有明確的審批權(quán)限，越權(quán)處理是會(huì)造成嚴(yán)重處分的。筆者之一經(jīng)歷過一個(gè)案例，一個(gè)普通的合同審核大概要有至少７個(gè)部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會(huì)有許多職能部門提出各種問題，來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。該管理方式對(duì)于大的風(fēng)險(xiǎn)型項(xiàng)目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經(jīng)歷中，較少發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在實(shí)施中出現(xiàn)重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業(yè)，就成為了不利因素。該行業(yè)技術(shù)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較低，如果采取該種方式，就會(huì)運(yùn)作效率下降。對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人員有較高的薪水水平。在中國(guó)，平均工資大概在年薪 20 萬(wàn)元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費(fèi)用方面支出很大。這一點(diǎn)上與中國(guó) PC 行業(yè)的平均工資差別很大。舊聯(lián)想大概平均工資在 7 萬(wàn)元左右。兩個(gè)組織合并后，尤其聯(lián)想承諾不降工資，不裁員，這將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)年 IBM 收購(gòu)普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內(nèi)部矛盾。

從IBM中國(guó)公司網(wǎng)站可以查到以下文字“IBM 中國(guó)公司，正秉承“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的核心價(jià)值觀，引領(lǐng)中國(guó)客戶共同走向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型之路?！?，其引號(hào)中的內(nèi)容，正是“沃森哲學(xué)”對(duì)客戶態(tài)度的表述。

聯(lián)想集團(tuán)

1998年的聯(lián)想集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。

聯(lián)想事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強(qiáng)；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營(yíng)范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營(yíng)，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨(dú)立進(jìn)行的企業(yè)； 管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。

現(xiàn)在的聯(lián)想組織架構(gòu)圖

聯(lián)想實(shí)現(xiàn)收購(gòu) IBM PC事業(yè)部后組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，以類化的形式與IBM相似的聯(lián)想式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)。主要表現(xiàn)為：

★有了直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來(lái)自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

項(xiàng)目組織與職能部門同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢(shì)。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源。

鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。對(duì)于現(xiàn)在IT行業(yè)快速發(fā)展提高了適應(yīng)能力。

三．總結(jié)

一個(gè)公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。由于 IBM 面對(duì)的復(fù)雜的企業(yè)解決方案市場(chǎng)，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認(rèn)為這種網(wǎng)狀的組織和不同專業(yè)人員組成的方案隊(duì)伍的方式非常適合該行業(yè)特點(diǎn)。目前，恐怕還沒有哪一家在面對(duì)高端高利潤(rùn)市場(chǎng)上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業(yè)級(jí)用戶市場(chǎng)上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來(lái)說，兩家公司在這個(gè)市場(chǎng)上還是有較大差距。但是，尺有所長(zhǎng)，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場(chǎng)上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項(xiàng)，因此，可見聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動(dòng)性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。

第二篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM文化差異分析

組織行為學(xué)無(wú)小組討論——聯(lián)想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯(lián)想并購(gòu)IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯(lián)想和IBM同屬于當(dāng)代興起的IT行業(yè)，但它們?cè)谄髽I(yè)文化乃至其所代表的商業(yè)文化價(jià)值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)管理制度和市場(chǎng)戰(zhàn)略三個(gè)方面來(lái)分析當(dāng)代中美商業(yè)文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進(jìn)中美商業(yè)文化發(fā)展提供以一個(gè)全新的、健康的視角。

【關(guān)鍵詞】 聯(lián)想IBM商業(yè)文化

差異

一、IT里的當(dāng)代商業(yè)文化IT作為20世紀(jì)30年代興起的高科技服務(wù)行業(yè)，從時(shí)間軸上來(lái)看，它是全新商業(yè)時(shí)代到來(lái)的標(biāo)志，也是當(dāng)代商業(yè)文化的代表和縮影。聯(lián)想和IBM作為中美IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它們的企業(yè)文化能夠直接反映出整個(gè)行業(yè)的價(jià)值取向。每一個(gè)時(shí)代的商業(yè)文化都會(huì)有它的時(shí)代烙印，在過去的中美商業(yè)文化研究中，大多文獻(xiàn)都在批斗中國(guó)的種種弊端而將美國(guó)的優(yōu)勢(shì)放大化。本文將從正面、健康的視角來(lái)比較和分析聯(lián)想和IBM背后的當(dāng)代中美商業(yè)文化所獨(dú)具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯(lián)想和IBM背后的中美當(dāng)代商業(yè)文化

1、核心價(jià)值觀（1）中國(guó)聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)。各方參考文獻(xiàn)對(duì)于聯(lián)想核心價(jià)值觀的說法不一，有的說是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”和2001年聯(lián)想副總裁杜建華提出的“12345”。聯(lián)想集團(tuán)從1984年成立至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一不變的核心價(jià)值觀，這種情況在美國(guó)必然對(duì)企業(yè)是一個(gè)致命的威脅，但中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點(diǎn)，例如從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這樣特殊的國(guó)情下，聯(lián)想的核心價(jià)值觀為了適應(yīng)不斷發(fā)展的國(guó)情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，如圖1所示。圖1中國(guó)聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)（2）IBM——恪守規(guī)律。都說中國(guó)商人墨守成規(guī)，但其實(shí)最“墨守成規(guī)”的是美國(guó)商人。中國(guó)商人雖無(wú)法比擬美國(guó)的創(chuàng)新時(shí)代，但能與時(shí)俱進(jìn)是當(dāng)之無(wú)愧的。IBM經(jīng)歷百年洗禮，仍然堅(jiān)守老祖宗的“沃森哲學(xué)”——必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這三點(diǎn)是企業(yè)在美國(guó)生存的守則但又非常普通，發(fā)展較好的美國(guó)公司都具有這三點(diǎn)特征。IBM從老祖宗哲學(xué)中發(fā)展出了管理人性化、客戶第一和追求高績(jī)效文化，形成了三足而鼎立核心價(jià)值觀。美國(guó)百年來(lái)只堅(jiān)持一個(gè)市場(chǎng)體制，并施加嚴(yán)刑峻法規(guī)范市場(chǎng)，在這樣嚴(yán)格統(tǒng)一的環(huán)境下企業(yè)的建立是有規(guī)律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個(gè)找出了這個(gè)規(guī)律，在三足鼎立的基礎(chǔ)上從技術(shù)創(chuàng)新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規(guī)律

2、企業(yè)管理制度核心價(jià)值觀是企業(yè)的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業(yè)如何調(diào)配和管理內(nèi)部和外部的資源。（1）中國(guó)聯(lián)想——家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、道德思想統(tǒng)一和權(quán)利調(diào)配。聯(lián)想的第一批領(lǐng)導(dǎo)班子是由中科院的11名公務(wù)員組成并且一半以上的股權(quán)為政府所控，因此聯(lián)想的管理和決策無(wú)不有中央集權(quán)的影子。然而在當(dāng)今中華新生兒都高喊著言論自由和個(gè)性化的潮流中，老傳統(tǒng)的集權(quán)根本不可能造就全球化的聯(lián)想。那么當(dāng)代的集權(quán)管理到底是怎樣的呢？聯(lián)想管理層的集權(quán)不是拒絕聽取或提出意見，對(duì)于改革和挽救性的意見他們的態(tài)度是當(dāng)機(jī)立斷，但是對(duì)于完善性的意見則要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間去消化。但是家長(zhǎng)制家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行力度高、完成獨(dú)立項(xiàng)目速度快。

這就是為什么聯(lián)想能夠成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持，與此同時(shí)還能成功收購(gòu) IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。如此迅速的調(diào)配整合速度，沒有家長(zhǎng)指引和紀(jì)律制約是不可能完成的。聯(lián)想的紀(jì)律不是強(qiáng)行的命令，而是自愿的道德思想統(tǒng)一。無(wú)論是儒家、法家還是墨家，中國(guó)自古就有一套統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想推出“從我做起，共建親情文化”的統(tǒng)一道德標(biāo)準(zhǔn)，易調(diào)動(dòng)員工的主觀自我約束性，促使員工主動(dòng)改變自己的品行作風(fēng)來(lái)配合企業(yè)的發(fā)展，無(wú)疑有利于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。另一方面，也約束了員工的思維、個(gè)性和風(fēng)格。此外從經(jīng)濟(jì)利益層面分析，聯(lián)想的德治化管理相當(dāng)節(jié)約成本的。員工的付出是基于道德標(biāo)準(zhǔn)，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯(lián)想創(chuàng)造了高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，其所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益并不計(jì)入員工回報(bào)中。就算是聯(lián)想的高層也要遵循道德標(biāo)準(zhǔn)。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤(rùn)。這些利潤(rùn)到底去了哪里呢？此時(shí)的聯(lián)想管理層開始動(dòng)用家長(zhǎng)的權(quán)利，將這些利潤(rùn)調(diào)用到產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)、售后服務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)改良中去了。這就是顧全大局下的用權(quán)利來(lái)調(diào)配資源。如果聯(lián)想的家長(zhǎng)們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標(biāo)準(zhǔn)并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯(lián)想的持久發(fā)展是絕對(duì)可行的。這兩個(gè)如果也將是長(zhǎng)期存在的，因?yàn)檫@就是中國(guó)國(guó)情——不僅法制和德治相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業(yè)存活并發(fā)展，但并沒有將資源最佳合理配置，長(zhǎng)此以往，員工創(chuàng)造的利益將大多服務(wù)于公司和社會(huì)而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國(guó)IBM——法制化、利益第一和效益調(diào)配。美國(guó)人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國(guó)是一個(gè)道德精神并不濃厚的國(guó)家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴(yán)厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯(lián)想和IBM的不同顯而易見：聯(lián)想是用情和理讓員工配合企業(yè)、為企業(yè)改變，而IBM不斷完善人力和績(jī)效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業(yè)。IBM對(duì)員工的工作和生活進(jìn)行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，以任何方式工作，重要的是在工作的同時(shí)兼顧對(duì)家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統(tǒng)工程師，同時(shí)宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國(guó)政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個(gè)殘疾員工，而76年后，美國(guó)殘障人法案才問世。此外，IBM還培養(yǎng)每個(gè)員工對(duì)多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創(chuàng)造平等、開放和包容的環(huán)境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時(shí)間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對(duì)員工進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，按員工的特質(zhì)來(lái)進(jìn)行需求配置，從而提高績(jī)效管理和員工忠誠(chéng)度。與此同時(shí)，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應(yīng)的利益回報(bào)，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統(tǒng)一的環(huán)境下，IBM想要員工為企業(yè)付出更多，其必須按效益相應(yīng)的回饋利潤(rùn)給員工，從而形成了按效益來(lái)調(diào)配資源。IBM和員工的目標(biāo)共同化為企業(yè)提供了長(zhǎng)久發(fā)展并帶來(lái)資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場(chǎng)戰(zhàn)略（1）中國(guó)聯(lián)想——步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想作為發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)，深知沒有國(guó)內(nèi)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)難以攻下發(fā)達(dá)國(guó)家的壁壘，所以在穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化戰(zhàn)略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實(shí)大本營(yíng)。聯(lián)想將消費(fèi)者分為個(gè)人及家庭用戶、成長(zhǎng)型企業(yè)、政教及大型企業(yè)三個(gè)等級(jí)，進(jìn)而推出各系列品牌以滿足不同消費(fèi)群。為了進(jìn)一步鞏固內(nèi)地市場(chǎng)占有率，通過細(xì)化國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在需求和購(gòu)買力上的差異化，聯(lián)想不僅鎖住了白領(lǐng)和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國(guó)企業(yè)容易忽視的農(nóng)村和大學(xué)生的低端用戶。中國(guó)2/3的人口都是農(nóng)民，他們是聯(lián)想在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟的基石；而大學(xué)生將是未來(lái)社會(huì)的中流砥柱，是聯(lián)想長(zhǎng)線投資的潛力股。顯然，聯(lián)想抓住了中國(guó)最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營(yíng)的核心。

（2）美國(guó)IBM——?jiǎng)?chuàng)新和冒險(xiǎn)精神。當(dāng)聯(lián)想在PC和電子領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打時(shí)，IBM早于五年前摒棄了硬件行業(yè)，而主攻軟件和信息服務(wù)領(lǐng)域。IBM的“智慧的地球”計(jì)劃是未來(lái)十年中IBM戰(zhàn)略發(fā)展的核心，IBM每年的研發(fā)投資達(dá)60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項(xiàng)目上。該戰(zhàn)略定義大致為：將感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現(xiàn)實(shí)物體中，形成物物相聯(lián)，然后通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將其整合，實(shí)現(xiàn)社會(huì)與物理世界融合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，提高資源利用率和生產(chǎn)力水平，改善人與自然間的關(guān)系。當(dāng)IBM提出這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，也描繪出了IT行業(yè)未來(lái)的走勢(shì)，從而又一次證明了IBM是IT行業(yè)的領(lǐng)軍者，它向世人展示了它的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神。

差異三.中美當(dāng)代商業(yè)文化差異給我國(guó)的啟示每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特之處，有特色的企業(yè)文化才具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。但是只要談到中美商業(yè)文化對(duì)比，大多國(guó)內(nèi)學(xué)者都將我國(guó)的民族特色當(dāng)作弊端進(jìn)行批斗而將美國(guó)的優(yōu)勢(shì)夸張化，這種偏見的根源是中國(guó)不如美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。如果中國(guó)經(jīng)濟(jì)超越了美國(guó)，我們還會(huì)說自己的管理方式和企業(yè)文化不如美國(guó)嗎?我國(guó)經(jīng)濟(jì)已騰飛30年之久，其持續(xù)發(fā)展的事實(shí)已經(jīng)描繪出一幅具有中國(guó)特色商業(yè)文化雛形的藍(lán)圖。我們應(yīng)該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國(guó)當(dāng)代商業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展。另外，我國(guó)商業(yè)文化在很多方面的確不如美國(guó)完善和健全。美國(guó)的先進(jìn)自然有很多優(yōu)勢(shì)值得我國(guó)學(xué)習(xí)和借鑒，但我們?cè)谌〗?jīng)時(shí)不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國(guó)自身的國(guó)情。我們要學(xué)習(xí)的是最適合自己的精髓，并結(jié)合本國(guó)國(guó)情創(chuàng)造性營(yíng)造出適合本土企業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化環(huán)境。一個(gè)保有自身特色的民族企業(yè)和國(guó)家才可能在世界上做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者！

第三篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購(gòu)也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購(gòu)熱潮更是席卷我國(guó)，造成了不可避免的趨勢(shì)。

并且隨著企業(yè)并購(gòu)的高峰期到來(lái)，有相當(dāng)多的企業(yè)并購(gòu)方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購(gòu)后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購(gòu)方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購(gòu)的理論入手，闡述了企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的基本概念。以聯(lián)想公司的并購(gòu)IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購(gòu)整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購(gòu)整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對(duì)其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)想、IBM、整合

無(wú)論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購(gòu)方案的失敗，將會(huì)將并購(gòu)雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購(gòu)的各種要素在企業(yè)并購(gòu)后整合，及在企業(yè)并購(gòu)中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購(gòu)整合順利，并購(gòu)方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購(gòu)整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國(guó)企業(yè)界與我國(guó)理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購(gòu)整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國(guó)并購(gòu)案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC部門。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)卻引起了爭(zhēng)議。不光在全中國(guó)，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谖覈?guó)，企業(yè)的并購(gòu)還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國(guó)并購(gòu)。所以在企業(yè)并購(gòu)中，我國(guó)各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，我國(guó)市場(chǎng)化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱?，我?guó)各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈，物競(jìng)天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)整合也會(huì)出充滿發(fā)生的可能性。

然而對(duì)企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。我們?cè)噲D從企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的意義，企業(yè)并購(gòu)整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)形象的來(lái)說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營(yíng)的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增長(zhǎng)企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)形式的綜合化經(jīng)營(yíng)。而且，在企業(yè)并購(gòu)的行為中，企業(yè)收購(gòu)行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。

而跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義：一國(guó)的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國(guó)的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購(gòu)買下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)涉及的是兩個(gè)國(guó)家甚至的兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購(gòu)方簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際PC巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢(shì)。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡(jiǎn)介

IBM是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的簡(jiǎn)稱，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

三、企業(yè)并購(gòu)

（一）、并購(gòu)目的

央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國(guó)的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國(guó)市場(chǎng)的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國(guó)內(nèi)由于電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸PC主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國(guó)際化”。

（二）并購(gòu)方法：

根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購(gòu)后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無(wú)疑 成為并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來(lái)自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債。而IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資

對(duì)于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。

四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(CFIUS)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場(chǎng)因素

IBM電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶的購(gòu)買。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說存在不小的整合難度。

五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球PC市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。

六、總結(jié)

企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱為并購(gòu)過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián) 合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。

隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用并購(gòu)式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，購(gòu)買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析

聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析

目錄：

一．聯(lián)想并購(gòu)的過程。

二．聯(lián)想并購(gòu)的動(dòng)機(jī)及其原因。

三．聯(lián)想并購(gòu)ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與IBM正式對(duì)外宣布說，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)提前完成對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的審查，通過該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。

IBM現(xiàn)任高級(jí)副總裁、IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官Steve Ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個(gè)很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會(huì)這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻簟T工和社會(huì)的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國(guó)際PC公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國(guó)政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和IBM正在迅速的行動(dòng)，整合雙方的PC業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易，同時(shí)繼續(xù)為客戶提供世界級(jí)的PC產(chǎn)品和服務(wù)。”

現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國(guó)政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競(jìng)爭(zhēng)力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國(guó)各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)。”他同時(shí)說：“此次審查讓我們對(duì)國(guó)際法律法規(guī)體系以及國(guó)家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們?cè)谌蛉魏蔚胤蕉紝?jiān)持以誠(chéng)信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國(guó)在法律法規(guī)方面的要求和對(duì)國(guó)家安全的關(guān)注。”

據(jù)悉，此次聯(lián)想和IBM的合作將成為IBM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，IBM將通過全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及IBM網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時(shí)，IBM全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球IT服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶渠道的IBM全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。

近期，聯(lián)想的整合動(dòng)作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級(jí)管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對(duì)外宣布了聯(lián)想中國(guó)2005財(cái)年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會(huì)上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對(duì)兩家公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本

次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來(lái)自全球IT產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評(píng)價(jià)。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想的收購(gòu)行為更加認(rèn)可，最近的一次對(duì)全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對(duì)聯(lián)想以及此次收購(gòu)持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿信心，一個(gè)PC行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)走來(lái)!

二．聯(lián)想為什么要收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)？回答這個(gè)問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。

2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營(yíng)的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識(shí)到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)到必須走出國(guó)門尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入緩慢，這是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的問題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)雖說是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國(guó)PC市場(chǎng)在全球市場(chǎng)一支獨(dú)秀，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無(wú)可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來(lái)越窄。而國(guó)外市場(chǎng)更是聯(lián)想無(wú)法觸及的夢(mèng)想，聯(lián)想一沒有核心技術(shù)，二沒有營(yíng)銷渠道，用什么去擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)？

而IBM有聯(lián)想夢(mèng)想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)之后對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對(duì)IBM本身的營(yíng)銷確實(shí)會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將IBM一些老客戶推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨(dú)立，請(qǐng)IBM的資深副總裁來(lái)?yè)?dān)任CEO，從目前的情況來(lái)看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來(lái)巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。

不過并購(gòu)在PC產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn)。在過去的二十年內(nèi)，無(wú)數(shù)的并購(gòu)都最終失敗，最明顯的就是HP并購(gòu)compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購(gòu)ConvergeNet卻最終解散了并購(gòu)的部門。

而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，無(wú)疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無(wú)疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

對(duì)于聯(lián)想來(lái)說，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)镮BM的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過據(jù)說聯(lián)想準(zhǔn)備在美國(guó)上市，這倒是聰明的一招，用美國(guó)人的錢來(lái)收購(gòu)美國(guó)人的公司，但是這樣一來(lái)中國(guó)人很可能最終喪失對(duì)于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對(duì)于IBM來(lái)說，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的PC業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于PC業(yè)務(wù)對(duì)IBM其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，IBM也不會(huì)完全放手PC業(yè)務(wù)，會(huì)跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩(wěn)過度之后，IBM持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。

三.1．戰(zhàn)略并購(gòu)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵

國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)(LENOVO)，2004簽約成為國(guó)際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國(guó)際化的組成部分。此次收購(gòu)IBM

PC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)成功的根本

PC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個(gè)“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤(rùn)。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)IBM的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶?。IBM歷來(lái)是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)PC機(jī)，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長(zhǎng)的隱痛。通過收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過收購(gòu)，聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。

3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)

(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

四.3.從我個(gè)人的角度來(lái)說，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個(gè)策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則沒有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來(lái)成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國(guó)也會(huì)擁有真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

第五篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM

聯(lián)想并購(gòu)IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯(lián)想布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德,出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董。對(duì)于聯(lián)想的這一并購(gòu)的成功，給予有關(guān)企業(yè)文化整合，與企業(yè)文化管理方面很大的借鑒。

毫無(wú)疑問，文化整合決定并購(gòu)的成敗。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購(gòu)在中國(guó)還是第一次，中國(guó)PC的龍頭企業(yè)并購(gòu)世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購(gòu)的成功率只有百分之幾的原因。聯(lián)想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經(jīng)營(yíng)理念的差異。在危機(jī)意識(shí)這個(gè)方面，百年輝煌的世界級(jí)跨國(guó)公司，極具美國(guó)文化的優(yōu)勢(shì)，新和進(jìn)步。聯(lián)想誕生于中國(guó)改革開放的大潮下，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域年輕有為，奮發(fā)向上，有濃厚的中國(guó)文化底蘊(yùn)，但缺乏危機(jī)意識(shí)。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這個(gè)方面，一。而聯(lián)想提倡高效、嚴(yán)格，是典型的生產(chǎn)企業(yè)文化，對(duì)客戶真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)方面，提拔員工，給與員工上乘表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而聯(lián)想管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)搭班子、存在消極因素，易造成大量業(yè)務(wù)和管理骨干流失。在制度與效率這個(gè)方面，常程序化的企業(yè)，員工都遵守各種程序化流程，等級(jí)深嚴(yán)，各部門間遇事推諉，缺乏配合。在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面，企業(yè)，同輩競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈，同時(shí)強(qiáng)調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。而聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以助長(zhǎng)官僚主義和形式主義，而美國(guó)人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)差異，生活特點(diǎn)，文化風(fēng)俗與管理特色。聯(lián)想的絕大部分員工來(lái)自中國(guó)大陸。

而聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。在人才成長(zhǎng)環(huán)境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)尊重人，而聯(lián)想銷售業(yè)績(jī)，最后，是價(jià)值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無(wú)缺。聯(lián)想吧奉獻(xiàn)精神擺在一個(gè)很高的位置，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的乘虛而入。所以，不妨借用一國(guó)兩制的思想，暫時(shí)維持聯(lián)想與

業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來(lái)，讓員工感受到收購(gòu)前和收購(gòu)后并沒有多少區(qū)別，想的影響，讓原來(lái)IBM的員工逐漸接受新聯(lián)想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹立“四觀念”。以人為本觀念，樹立以人為本思想：以和為貴觀念，發(fā)展和諧文化；求同存異觀念構(gòu)建多元文化環(huán)境；循序漸進(jìn)觀念，推進(jìn)文化創(chuàng)新融合。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無(wú)不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。如何整合聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化，對(duì)新聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問題。當(dāng)原個(gè)人電腦事業(yè)部的員工和原聯(lián)想的員工走進(jìn)新聯(lián)想的辦公室時(shí)矛盾必將產(chǎn)生，異的處世方針，但強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，化？?，F(xiàn)在的聯(lián)想本著“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，經(jīng)用一種全新的心態(tài)來(lái)迎接并構(gòu)帶來(lái)的文化挑戰(zhàn)。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機(jī)意識(shí)，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個(gè)人。聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，IBM扼殺創(chuàng)新。在理解接收方面，IBM公司員工來(lái)自不同國(guó)籍，有不同的所謂注重人是注重他對(duì)公司的貢獻(xiàn)。IBM員工對(duì)任何事物都以追求最優(yōu)異最理想的易產(chǎn)生務(wù)虛、不是一件容易的事。甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購(gòu)然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大聯(lián)，整合目標(biāo)，整合思路，整 這個(gè)時(shí)候誰(shuí)是公司的主文化與次文80年，具有堅(jiān)持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個(gè)非中國(guó)人看重謙虛，IBM尊重人的價(jià)值，IBM 形式主義。如果說想要最終導(dǎo)IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍三要素是高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的跨國(guó)