第一篇：新時期報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式調(diào)查分析[推薦]

? ? 新時期報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式調(diào)查分析

高效的組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，是媒體獲取和維系核心競爭力的先決條件。美國學者錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”理論，認為當企業(yè)采取不同發(fā)展戰(zhàn)略時，為了保證戰(zhàn)略的成功，企業(yè)必須變革它的組織形式來適應企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

自1996年廣州日報報業(yè)集團誕生以來，我國已經(jīng)組建了49家報業(yè)集團，隨著文化體制改革的深入，尤其是新聞出版總署的政策推動，近年來報業(yè)集團的跨媒體、跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制發(fā)展取得了實質(zhì)性進展，開始了向綜合型傳媒集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，報業(yè)集團的發(fā)展再次面臨著一個新的突破關口。各地報業(yè)集團除了少數(shù)是由“報社+報社”合并而成的以外，大多是在政府主導下輔以市場手段，以黨報為龍頭加上若干子報、期刊以及各類多種經(jīng)營公司的模式結(jié)合而成的報業(yè)聯(lián)合體，這種組織方式對治理報業(yè)散濫差、提高市場集中度，加強對新聞宣傳的控制與管理等起到了重要作用。

但隨著市場環(huán)境特別是報業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，這種“主報+子報”的組織形式的弊端也越來越突出，比如產(chǎn)權不明晰、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善；“集而不團”，資源整合不夠，沒有產(chǎn)生預期的協(xié)同效應；不利于報業(yè)的“四跨”發(fā)展。因此，創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)對于報業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、保障其高效運作并提高市場競爭力有著十分重要的意義。

在報業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，需要探索與戰(zhàn)略目標相匹配的組織結(jié)構(gòu)形式。當前，報業(yè)集團整體及其所屬媒體的轉(zhuǎn)企改制取得重要突破，許多集團都把黨報從集團分離，使之以事業(yè)部的形態(tài)與集團下屬子公司等并列，實現(xiàn)了從報辦集團到集團辦報的轉(zhuǎn)變；同時成立集團公司，比如事業(yè)性質(zhì)的南方報業(yè)傳媒集團組建南方報業(yè)傳媒集團公司，企業(yè)化運作，設立董事會及經(jīng)理班子。還有天津日報傳媒集團有限公司、新晚報傳媒集團有限公司等的成立，這些都為報業(yè)集團建立黨委領導與法人治理相結(jié)合的領導體制奠定了基礎。

與此同時，報業(yè)集團不是報紙等許多媒體的“混搭”，從分散經(jīng)營到形成合力是組織變革的必然要求。比如南方報業(yè)正在實施從“多品牌戰(zhàn)略”到“媒體聚合戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，進一步強化集團的戰(zhàn)略管理和調(diào)控能力，以形成協(xié)同效應與核心競爭力。總體而言，報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新還在探索之中，新一輪的組織變革大致有以下幾種模式：

主報支撐型報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

主報支撐型報業(yè)集團就是黨報不僅是集團的旗艦和龍頭，而且是集團的經(jīng)濟支柱，各子報刊的發(fā)展相對較弱，需要黨報的帶動與扶持。黨報在集團的資源整合中有著特殊的地位和作用，即以黨報為中心優(yōu)化配置各種資源，如整合新聞采編隊伍，形成統(tǒng)一的新聞公共稿庫，推進報網(wǎng)融合以形成宣傳合力等。這種類型的報業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新具體來說又可分為兩種情況：

一是整個報業(yè)集團被視為一個整體，以主報（黨報）為核心整合配置各個媒體資源推動產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，整體上形成以內(nèi)容經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主體的組織架構(gòu)，實施集團戰(zhàn)略管控模式。具體做法是打破各個報刊的界限，從集團層面整合采編資源和經(jīng)營資源。整合強調(diào)集團的主體地位，強調(diào)主報的主導作用，強調(diào)主業(yè)的規(guī)模意識。這種模式的缺點是各子報的自主經(jīng)營受到限制，也不利于開展以資本為紐帶的多元化經(jīng)營。比如天津日報傳媒集團以《天津日報》的兩分開為基礎整合資源，提高媒體管控效率。從集團層面將《天津日報》、《每日新報》、《城市快報》3家報紙體育部和球迷報的宣傳資源及采編隊伍整合為集團體育新聞中心，將4家報紙的攝影記者整合成集團的視覺新聞中心，成立津報體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司作為體育新聞中心的經(jīng)營部門，實行企業(yè)化管理。體育、視覺兩個新聞中心的組建從結(jié)構(gòu)上打破了原有以報紙為單位的條塊結(jié)構(gòu)，結(jié)束了各報體育、攝影報道各自為政、單打獨斗的局面，形成了以內(nèi)容經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主體的“扁平事業(yè)部”模式。集團整體轉(zhuǎn)企改制，成立天津日報集團傳媒有限公司，整合經(jīng)營資源，將所屬非時政類報刊的所有權、經(jīng)營權及廣告、發(fā)行、印刷等經(jīng)營性業(yè)務和資產(chǎn)剝離出來，整建制地進入企業(yè)集團。

二是以各媒體包括黨報的相對獨立性為前提，從決策、管理、運營三個層面完善集團組織架構(gòu)，實現(xiàn)從“主報+子報”的行政管理向戰(zhàn)略引導下的集團化管理的轉(zhuǎn)變。比如寧波日報報業(yè)集團提出以經(jīng)濟責任制為基礎的治理結(jié)構(gòu)，按照“成本核算，預算管理，基數(shù)承包，超額分成”的基本原則實行兩級管理。集團決策層包括集團黨委和公司董事會，集團實行黨委領導下的社長負責制，集團成立寧波日報報業(yè)集團有限公司，實行國有資產(chǎn)授權經(jīng)營。集團黨委會與集團公司董事會合一，通過采取一系列措施，強化了四大主體地位——領導決策主體、人事管理主體、資產(chǎn)管理主體和投資發(fā)展主體。集團在決策管理職能中更加強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策劃與人力資源管理。運營層包括寧波日報在內(nèi)共22個獨立核算單位，集團賦予各單位相應的自主權，包括經(jīng)營權、用人權、經(jīng)費使用權、分配權。

子報支撐型報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

子報支撐型報業(yè)集團占多數(shù)，具體又有兩種情況：

一是以產(chǎn)權（資本）或品牌為紐帶，以核心子報為中心建立多層報系子集團作為二級企業(yè)法人，推動資源整合，形成以報系（子集團）為骨干、主報單列的組織架構(gòu)，主要適合于子報力量較強、業(yè)務結(jié)構(gòu)復雜、規(guī)模較大的報業(yè)集團，有利于報業(yè)集團突破媒體形態(tài)、業(yè)務范圍、經(jīng)營區(qū)域和所有制的限制，建立以市場為導向、以資本為主要連接紐帶的母子公司體制，實現(xiàn)向綜合型傳媒集團的轉(zhuǎn)型；其缺點是各個報系分散經(jīng)營，協(xié)同發(fā)展的難度較大，不利于形成集團整體合力與核心競爭力。

浙江日報報業(yè)集團突破原有的以單個報紙為單位的組織架構(gòu)，通過若干媒體形成的二級集團來整合經(jīng)營，在“一媒體一公司”的基礎上重新打造以品牌媒體為龍頭的子集團。2009年初成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報方陣——錢江報系，這是打造黨報、都市報、專業(yè)報、縣市報、財經(jīng)、時尚生活等6大報系子集團的開始。這種子報系架構(gòu)既符合做大做強《錢江晚報》的戰(zhàn)略目標，又有利于通過受眾市場細分，確立各媒體錯位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內(nèi)部競爭為協(xié)同作戰(zhàn)。最早建立報系的南方報業(yè)傳媒集團對報系實行公司化改制，南方周末報系已經(jīng)基本完成公司化改造，實現(xiàn)了以一個報系控股公司依靠資本紐帶管理下屬媒體的管理模式。而黑龍江日報報業(yè)集團則以品牌為紐帶打造一批二級子集團，比如以旗下《生活報》為核心聯(lián)合省內(nèi)8個城市的地市報作為生活報的地方版，成立生活報傳媒集團，又以旗下《農(nóng)村報》為核心成立黑龍江農(nóng)村傳媒集團。

二是以產(chǎn)權為紐帶建立母子報刊法人治理結(jié)構(gòu)，就是把核心子報建設成為集團的全資或控股子公司，宣傳上加強輿論導向把關，經(jīng)營上完全按照產(chǎn)權制度規(guī)范管理，這種治理結(jié)構(gòu)可以使報業(yè)集團作為母公司（控股公司）按市場機制配置子報資源，不但實現(xiàn)了都市類媒體“事轉(zhuǎn)企”，也為子公司進一步跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)的拓展和融資并發(fā)展為報系子集團打下了基礎。比如大眾報業(yè)集團成立半島傳媒有限公司作為大眾報業(yè)的獨資公司，把半島都市報社的資產(chǎn)全部裝入該公司，半島都市報社經(jīng)營廣告、發(fā)行等業(yè)務的專業(yè)公司，作為半島傳媒的子公司；又引進戰(zhàn)略投資者，成立了半島傳媒股份有限公司，大眾報業(yè)集團按照控股股東的法律規(guī)定來行使權力和履行義務；還將一些較弱的子報劃歸半島傳媒。大眾報業(yè)集團與臨沂日報報業(yè)集團合作，雙方以產(chǎn)權為紐帶，共同出資組建山東沂蒙晚報傳媒有限公司和山東魯南商報傳媒有限公司，分別經(jīng)營《沂蒙晚報》和《魯南商報》。

以資本平臺為依托推動組織結(jié)構(gòu)的重塑

資本市場在報業(yè)集團加速其跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)布局，建立綜合型傳媒集團的過程中將發(fā)揮越來越重要的作用。依托融資平臺，推動體制機制改革，加大資源整合步伐，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是許多報業(yè)集團的優(yōu)先選擇，這種發(fā)展模式通過資本運作構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，能夠打破各種資源分割，形成以資本為紐帶、各類媒體融合發(fā)展的綜合型傳媒集團的組織架構(gòu)。這種組織模式主要適合于那些已經(jīng)擁有資本平臺的傳媒集團，有利于促進報業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務盡快實現(xiàn)向建立以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。但它的局限性主要是：按照目前政策，報業(yè)無法整體上市，不利于媒體上市公司的整體發(fā)展，以及由此帶來的與母公司之間的關聯(lián)交易等問題。

以成都傳媒集團為例，它是由成都日報報業(yè)集團和成都廣電集團合并而成。上市公司博瑞傳播以及母公司博瑞投資控股集團成為成都傳媒集團的投資平臺、融資平臺和經(jīng)營管理平臺。集團依托融資平臺，進行改制創(chuàng)新，以《成都商報》為核心，充分整合集團內(nèi)部的各種資源，打破內(nèi)部媒介間的屏障，將集團旗下報紙、廣播、電視、有線網(wǎng)絡、期刊、網(wǎng)站等媒體連動運作，形成了一個布局比較完整，形態(tài)比較優(yōu)化，載體豐富運轉(zhuǎn)有效的媒體集群。具體做法是：集團各組成單位徹底地企業(yè)化改制，并在此基礎上打造集團公司的市場主體地位。按照采編經(jīng)營兩分開的原則把報業(yè)、廣電、網(wǎng)絡等各媒體可以分開的經(jīng)營性資產(chǎn)和資源，全部進行剝離裝入博瑞投資控股集團。日報、商報、晚報大部分的廣告，還有所有發(fā)行、印務，集團所有媒體的后勤、物業(yè)等也全部改造成公司，成為市場主體。這些資源全部交給博瑞投資運營。博瑞投資迅速獲得傳統(tǒng)媒體很多經(jīng)營資源，迅速做大，其中一部分優(yōu)質(zhì)資源整合到上市公司。此外廣州日報報業(yè)集團通過資產(chǎn)注入粵傳媒，實現(xiàn)了集團與控股上市公司關系的突破，從某種意義上實現(xiàn)了全資產(chǎn)上市。

以報業(yè)流程再造推動全媒體組織結(jié)構(gòu)的變革

互聯(lián)網(wǎng)的崛起打破了各類傳媒的界限，為報業(yè)整合新媒體向綜合性傳媒集團轉(zhuǎn)型提供了契機，從集團層面推動組織結(jié)構(gòu)的變革以適應媒介融合的趨勢勢在必行。借助新媒體再造報業(yè)流程，探索報業(yè)集團全媒體式組織結(jié)構(gòu)是報業(yè)集團必然的選擇，這從許多報業(yè)集團更名為“傳媒集團”可見一斑。

比如煙臺日報傳媒集團通過成立全媒體新聞采編中心，打通集團內(nèi)部各個報紙等媒體之間的界限，再造采編流程，以實現(xiàn)新聞信息“一次采寫，多次傳播，不斷增值”的需求。并對集團及其媒體的組織結(jié)構(gòu)進行相應調(diào)整，即全媒體中心與各系列報（實為編輯部）并列，中心記者以多媒體方式采集新聞，并通過網(wǎng)站、手機報、傳統(tǒng)報紙、數(shù)字報刊，以及多媒體視屏實現(xiàn)多級發(fā)布。

目前不少報業(yè)集團都建立了多媒體的數(shù)字化平臺，目的就是通過平臺實現(xiàn)新聞資源在不同媒介間的共享與整合。比如寧波日報報業(yè)集團建設集新聞內(nèi)容采編分發(fā)、經(jīng)營管理于一體的全媒體的數(shù)字技術平臺。還有南方報業(yè)傳媒集團成立南方報業(yè)新媒體有限公司，以整體之力加快新媒體建設步伐，全力向全媒體集團轉(zhuǎn)型，初步形成了覆蓋報刊、網(wǎng)絡、手機報、廣電、戶外傳播全媒體發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

報紙的影響力和市場競爭力隨著廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)等對報紙傳媒功能的替代效應而出現(xiàn)下降的趨勢。為了適應電子媒體的競爭，報紙的改革內(nèi)容上從“新聞紙”向“觀點紙”、“服務紙”轉(zhuǎn)變，形態(tài)上除了發(fā)行印刷報紙外還出版網(wǎng)絡報紙、手機報紙等，尤其是iPad等移動閱讀終端以版面的形式呈現(xiàn)報紙，使報紙的采編流程包括排版模式乃至經(jīng)營模式得以保存和延續(xù)，報業(yè)憑借全媒體形態(tài)將繼續(xù)發(fā)揮大眾傳播的功能與作用。

報紙的本質(zhì)并不是“紙”，網(wǎng)絡時代報紙作為大眾傳媒的價值和功能沒有改變，但已不再局限于紙質(zhì)報紙，還包括數(shù)字化報紙等不同的形態(tài)。報業(yè)的前途已經(jīng)不限于印刷報紙，報業(yè)需要重新定位為提供信息娛樂服務的專業(yè)大眾傳播機構(gòu)。具有專業(yè)品牌優(yōu)勢。其服務對象是用戶（包括讀者、觀眾、聽眾等）和廣告主，所以紙質(zhì)報紙的出版與經(jīng)營只是未來報業(yè)的一個組成部分，甚至不是最重要的部分。傳統(tǒng)的“二次售賣”模式仍然有效，但隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)，報業(yè)的商業(yè)模式需要創(chuàng)新。建立基于消費者與廣告主并重的、以品牌營銷為核心的新的盈利模式，借以占領產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，這是必然的趨勢。

第二篇：美的集團組織結(jié)構(gòu)分析

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美的集團組織結(jié)構(gòu)分析

美的集團創(chuàng)業(yè)于1968年，以家電業(yè)為主，涵蓋房產(chǎn)、物流、金融等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛?家上市公司、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。作為大型股份有限公司，美的集團的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的長足發(fā)展具有重要的意義。經(jīng)歷過幾次大型的改革，現(xiàn)在的美的集團形成了多事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。

從事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點來看，第一：按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。美的集團根據(jù)業(yè)務的不同，在總部下設四大產(chǎn)集團，負責不同業(yè)務。同時，四大產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)產(chǎn)品及地區(qū)的不同劃分了多個不同的產(chǎn)品及地區(qū)事業(yè)部。機電集團、日用家電集團，制冷家電集團按產(chǎn)品類型劃分了不同的產(chǎn)業(yè)部，地產(chǎn)發(fā)展集團則按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部。

第二：在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系。總經(jīng)理直接下轄四大集團，四大集團及其之下的各事業(yè)部單獨經(jīng)營，在總部的大政策下，有很大的經(jīng)營自主權。

第三：在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關系。美的四大集團及各事業(yè)部都是一個獨立的利潤中心，在總部的財務部之外，各設財務部，負責本事業(yè)部門的財務工作管理。

第四：企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門。在美的集團總部，在四大集團和董事會之間，設有專門的職能部門，分別為財務管理部、戰(zhàn)略管理部等職能部門。四大產(chǎn)業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門內(nèi)部，也設立了不同的職能部門，分則不同工作。

從組織結(jié)構(gòu)六要素來看，美的集團的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設置符合要求。工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、、集權與分權、正規(guī)化。美的四大產(chǎn)業(yè)集團及下設的各事業(yè)部門，負責不同產(chǎn)品的專業(yè)制造，同時按照現(xiàn)代技術的要求，實行正規(guī)化的產(chǎn)業(yè)鏈操作，一個部門負責一項產(chǎn)品的專業(yè)化與正規(guī)化生產(chǎn)。實現(xiàn)了工作專業(yè)化、部門化與正規(guī)化。同時各事業(yè)部負責旗下各產(chǎn)品的制造，其部門總理的控制跨度當然也只有自己部門的工作人員?？刂瓶缍鹊囊?guī)定，也使工作人員明白誰向誰匯報工作，解決員工之間的權力關系，建立不同權力階層的命令鏈。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作（2）。集權與分權方面，美的集團總部在總部設立了各職能部門，在給予各事業(yè)部門獨立經(jīng)營權的同時，通過總部的職能部門及時了解與掌握四大產(chǎn)業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門的業(yè)務及各方面狀況。

事業(yè)部只有自身的優(yōu)缺點，美的集團在享受其優(yōu)點時也因其缺點造成產(chǎn)業(yè)問題，因此不斷進行事業(yè)部制的改革。

事業(yè)部制的優(yōu)點在于第一：各事業(yè)部有自己的經(jīng)營范圍，在此范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營自主權，而且對本業(yè)務比較熟悉，可以根據(jù)實際發(fā)生的情況迅速做出反應。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心，將空調(diào)、風扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。事業(yè)部制的改造成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機成為行業(yè)領頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。而這一切都由于各部門有很大的經(jīng)營自主權。

第二：有利于高層拜托日常管理實務，更加關注公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。在實行事業(yè)部改革后，高層將注意力放在公司總體戰(zhàn)略上。以集團總部的國內(nèi)市場部為例，它并去參與各個產(chǎn)品品的具體營銷，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)。

第三：事業(yè)部經(jīng)理負責領導一個自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營的準企業(yè)，有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才，為總公司儲備后備人才。在美的集團總部內(nèi)部，有眾多四大產(chǎn)業(yè)集團及各事業(yè)部人才，即人們通常所稱的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等，都是從事業(yè)部發(fā)展而來。

第四：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟，有利于節(jié)約經(jīng)營和生產(chǎn)成本。以美的中央空調(diào)事業(yè)部為例，美的中央空調(diào)順德基地成立于1999年，現(xiàn)擁有近12萬平方米的生產(chǎn)車間，15條國際一流的先進生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)多聯(lián)機組、單元式空調(diào)等一次冷媒產(chǎn)品。美的中央空調(diào)重慶基地成立于2004年，現(xiàn)擁有3萬平米的生產(chǎn)車間和國內(nèi)最大的水系統(tǒng)在線檢測平臺，以生產(chǎn)變頻離心機組、大型離心機組、水冷螺桿機組等大型中央空調(diào)產(chǎn)品為主。美的中央空調(diào)擁有目前國內(nèi)配套最齊全、規(guī)模最龐大的中央空調(diào)專業(yè)生產(chǎn)線及國家級技術研究中心和博士后流動工作站。

當然，美的的事業(yè)部制也有其缺點，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一：各個事業(yè)部都需要一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人數(shù)較多，費用較高，往往造成機構(gòu)重復設置的狀況。2010年美的在進行事業(yè)部制的再次改革后，美的內(nèi)部一位員工說道：“不知什么時候猛然間發(fā)現(xiàn)，不管是出于業(yè)務上的硬性需求，還是出于所謂完善體系的虛設職位增設，總之一時間，在原各事業(yè)部內(nèi)外銷人員調(diào)至各自營銷總部基礎上，額外招收了大批員工，內(nèi)外銷團隊迅速壯大。”結(jié)果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%，第二季度下滑到同比增長34.37%，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業(yè)“入冬”趨勢已經(jīng)非常明顯。（3）很重要的一部分原因在于其銷售系統(tǒng)冗員太多。鑒于此，進入2011年第四季度，美的集團開始對各產(chǎn)業(yè)集團及事業(yè)部下達“人員優(yōu)化通知”，實為裁員舉措。裁員導致人心惶惶，不利于美的企業(yè)形象的良好發(fā)展。

第二：各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門角度出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。四大產(chǎn)業(yè)集團下的各產(chǎn)品事業(yè)部門常常出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)銷售不均的狀況，在一個地區(qū)，甚至會出現(xiàn)多個相同的美的產(chǎn)品事業(yè)部門。各部門只注重本部門的利益，沒從企業(yè)的整體考慮問題。導致美的集團旗下各產(chǎn)品銷售狀況差別較大，這不利于公司總體發(fā)展。

從發(fā)展電器到發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，美的集團在進入新世紀第二個十年時，也應該順應時代發(fā)展的趨勢，不斷深化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革。針對上述美的集團組織結(jié)構(gòu)的缺點以及 造成的問題，我提出我自己的建議。

第一：正確處理集權與分權之間的關系。把握好二者間的尺度十分重要，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下，給予各事業(yè)部門一定的自主權是必須的。相對于公司總部，各事業(yè)部門更加了解產(chǎn)品以及地區(qū)的銷售狀況，擁有自主經(jīng)營權，他們可以在情況變化時根據(jù)實際情況做出相對正確的營銷策略。同時公司應有專門的機構(gòu)了解其策略，保證雙方信息的暢通。對于美的集團而言，設立專門機構(gòu)了解四大產(chǎn)業(yè)集團的相關經(jīng)營狀況及策略，四大產(chǎn)業(yè)集團應該與下面各產(chǎn)業(yè)及地區(qū)事業(yè)部及時溝通，了解事業(yè)部狀況，防止由于信息的溝通不力造成產(chǎn)業(yè)損失。對此，美的集團總裁何亨健曾總結(jié)過十六字訣即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度” 他認為，在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。這種對于權利的制衡，既能防止權力過度集中，又能杜絕放權后權利的濫用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培養(yǎng)。事業(yè)部制會造成工作人員重復設置，造成企業(yè)工資負擔過高，全方面人才的培養(yǎng)會在一定程度上減少不必要的工作人員，在優(yōu)化人力資源配置的同時促進企業(yè)的發(fā)展。全方面人才的培養(yǎng)對于企業(yè)的未來發(fā)展具有學習事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生重要意義。培養(yǎng)全方面人才，建立學習事業(yè)部是一個很有效的途徑，上世紀九十年代，英國最大的的汽車制造廠商Rover通過建立學習事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生。這點對于美的集團同樣適用。設立學習事業(yè)部，培養(yǎng)全方面人才，促進發(fā)展。

第三：創(chuàng)造良好的組織文化（企業(yè)文化）。對于美的集團而言，擁有良好以及積極向上的企業(yè)文化對于企業(yè)對于企業(yè)的長足發(fā)展也尤為重要。培養(yǎng)員工正確的價值取向，尤其是整體利益觀念。在考慮問題時，不單單要考慮本事業(yè)部利益，更重要的是從企業(yè)的整體利益出發(fā)。良好的企業(yè)文化的形成，可以在美的員工中形成認同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團體凝聚力，使人們先天固有的合群意識和群體行為找到一種企業(yè)群體歸屬。而員工整體利益觀的形成，有利于促進企業(yè)發(fā)展。

第四：加強各事業(yè)部門之間的聯(lián)系。美的四大產(chǎn)業(yè)集團以及旗下的各事業(yè)部門之間應加強彼此之間的聯(lián)系。各事業(yè)部門聯(lián)系的加強，將會在很大程度上促進各種資源的優(yōu)化配置，在提高產(chǎn)業(yè)效率的同時降低生產(chǎn)成本。同時聯(lián)系的加強也有利于信息的及時溝通，促進生產(chǎn)技術的革新以及管理的合理化發(fā)展也具有促進作用。

第五：設立完善的業(yè)績管理以及激勵政策系統(tǒng)。二者相輔相成，對于促進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化有一定程度的支持作用。美的集團總部應對與四大產(chǎn)業(yè)集團以及各事業(yè)部門的業(yè)績進行及時的考核，獎罰分明。要注意促進激勵手段的多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及公開的精神獎勵，在一定條件下，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第三篇：蒙牛集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

蒙牛集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)的使命進程，因此，組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中處于基礎地位并起著關鍵性作用。

下面我們以蒙牛集團為例，來分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

蒙牛集團簡介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團股份有限公司由自然人出資，采取發(fā)起成立方式與1999年成立。目前公司屬于中外合資股份制企業(yè)。從成立至今的短短幾年時間，蒙牛的業(yè)務收入在全國乳制品企業(yè)中的排名已上升至第二位。蒙牛集團的創(chuàng)始人牛根生從事乳業(yè)27年，曾任內(nèi)蒙古伊利集團生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，1998年底被內(nèi)蒙古伊利集團免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職。被掃地出門的牛根生回到北京大學進修，利用這段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗教訓。從北大出來后，他帶領自己原來的那幫部下，拿著大家東拼西湊集來的資金，注冊成立了蒙牛公司。

在牛根生的領導下，蒙牛在夾縫中生存，在重重圍剿中殺出一條血路，實現(xiàn)了高速發(fā)展。2002年，蒙牛贏得了“中國馳名商標”和“中國名牌產(chǎn)品”的稱號。2005年之后蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。創(chuàng)業(yè)11年來，蒙牛集團已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)141億多元、職工近3萬人、年生產(chǎn)能力600萬噸的規(guī)?；橹破芳庸て髽I(yè)。目前，蒙牛集團已經(jīng)在全國19個省區(qū)市建立生產(chǎn)基地29個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多個品項，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區(qū)。

2009年蒙牛集團名列全國大企業(yè)集團500強第241位，居全國同行業(yè)之首。在2010年“亞洲品牌500強排行榜”上，蒙牛集團位列榜單132位，取代日本乳企“養(yǎng)樂多”榮膺亞洲第二、中國第一乳業(yè)品牌殊榮。在最新的世界乳業(yè)排行榜上，蒙牛集團已經(jīng)躋身世界乳業(yè)前20強的第16位?！敖ㄔO世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛集團始終不渝的奮斗目標，目前，企業(yè)正朝著“世界乳業(yè)10強”的階段性目標邁進。

第四篇：南方報業(yè)集團多元化分析

南方報業(yè)集團多元化分析

一、南方報業(yè)集團發(fā)展簡介

南方報業(yè)傳媒集團的前身為南方日報報業(yè)集團,于1998年5月18日正式掛牌運作。2005年7月18日，南方日報報業(yè)集團更名為南方報業(yè)傳媒集團。更名后的南方報業(yè)傳媒集團，一方面強化了“南方”以文化為脈絡，由報刊向多媒體發(fā)展，形成品牌集群和人才集群，在創(chuàng)業(yè)中持續(xù)創(chuàng)新的傳統(tǒng)；另一方面確立了“南方”以資產(chǎn)為紐帶，組建傳媒集團公司，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在改革中加速發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)制度。目前集團擁有“七報”、“四刊”、“一網(wǎng)”和“一社”。南方日報報業(yè)呈現(xiàn)良性循環(huán)，發(fā)展后勁足，已迅速形成以報業(yè)為主體，橫跨出版、信息、印刷、廣告、物流配送和實業(yè)拓展等產(chǎn)業(yè)的媒體軍團。目前，在業(yè)界，南方日報報業(yè)集團享有報刊結(jié)構(gòu)最合理，讀者覆蓋最全面，綜合運營能力最強的報業(yè)集團之稱。

二、南方報業(yè)集團子媒體構(gòu)成、經(jīng)營業(yè)務、戰(zhàn)略合作等

子媒體構(gòu)成：

集團擁有：

“十一報”：（《南方日報》、《南方周末》、《南方都市報》、《21世紀經(jīng)濟報道》、《南方農(nóng)村報》、《南都周刊》、《風尚周報》、《理財周報》和與光明日報報業(yè)集團合辦的《新京報》、與西江日報社合辦的《西江日報》、與云南出版集團合辦了《云南信息報》）“八刊”（《南方月刊》、《城市畫報》、《名牌》雜志、《南方人物周刊》、《21世紀商業(yè)評論》、《商旅周刊》、《南方第一消費》、《鞋包世界》），五個網(wǎng)站：（南方網(wǎng)、南方報業(yè)網(wǎng)、奧一網(wǎng)、凱迪網(wǎng)、番茄網(wǎng)）

一個出版社：（南方日報出版社）。

經(jīng)營業(yè)務：

南方周末注意經(jīng)營四項業(yè)務：核心業(yè)務、配套業(yè)務、邊緣業(yè)務、界外業(yè)務。

1.核心業(yè)務--直接性的新聞傳播、輿論導向業(yè)務。

對于報社來說，這就是新聞采寫編評業(yè)務。在南方軍團的雁陣中，《南方日報》是領頭雁?！赌戏饺請蟆愤@次改版確定了新的版面構(gòu)成：增加時政經(jīng)濟的分量，減少非機關報優(yōu)勢的一般性社會新聞和娛樂新聞，從內(nèi)容結(jié)構(gòu)上行成時政、經(jīng)濟、文體三大版塊，其中，時政新聞又分為要聞時事版塊和區(qū)域（廣東）新聞版塊。在每一版塊內(nèi)部，則按照報道領域地域邏輯等閱讀順序，從新聞到專題漸進深入，又分出若干模塊，如在文體版塊里分出了文化體育和生活等幾大模塊。從內(nèi)容調(diào)整來看，《南方日報》充分利用了黨報所具備的一些獨有的政策優(yōu)勢，新增“權威發(fā)布”、“政策解讀”、“政要訪談”等幾個特色版面，并加強言論力度，除開辟了相應的“觀點”版，還在頭版設固定的“時評”專欄，而在其它重要版面也開辟了相應的“評論”專欄，如“經(jīng)濟時評”、“國際點評”等。報紙改版后形成要聞時事、區(qū)域新聞、經(jīng)濟、文體四大版塊。

2.配套業(yè)務

--配套業(yè)務，指的是與核心功能業(yè)務配合進行，與完成新聞傳播、輿論導向活動的全過程有關的業(yè)務。對于報社來說，這就是報紙的制版印刷、發(fā)行業(yè)務。1999年，《南方日報》在省級黨報中率先實行自辦發(fā)行，獲得成功?！赌戏蕉际袌蟆啡鎸嵤鞍l(fā)行大戰(zhàn)計劃”，先后推出訂報送電話卡、保險卡、上網(wǎng)卡等活動，并組織50名征訂經(jīng)理，主攻寫字樓、大市場和企事業(yè)單位。除此之外，它還實施了“決勝星期五計劃”，聘請1500名大學生佩戴綬帶在報攤現(xiàn)場促銷。11月8日，推出香味報紙；12月推出“買報紙送牛奶”等活動；歲末成功策劃了“南方都市報狂歡新世紀”活動。這些促銷策略推動發(fā)行增速，到12月，《南方都市報》日均發(fā)行量87.5萬份，最后一周發(fā)行百萬余份。

3.邊緣業(yè)務--與新聞傳播、輿論導向基本無涉，但在媒體經(jīng)營

運作中又與核心功能業(yè)務、配套業(yè)務相互關聯(lián)的業(yè)務。對于報社來說，這就是廣告發(fā)布、印刷廠經(jīng)營一類的業(yè)務。

1)廣告業(yè)務

南方報業(yè)將廣告吸納的理想模式定于“高端的跨國公司的形象廣告”。《南方周末》的廣告客戶以全國性大眾消費品為主，主要客戶集中在汽車電信等五六個大行業(yè)，而且已經(jīng)有了連續(xù)三年的過億的廣告收入。而《21世紀經(jīng)濟報道》在廣告策略上，與《南方周末》主攻廠商不同。它強調(diào)主攻廣告公司，理由是有利于減少客戶服務隊伍，因為大廣告主一般都廣告代理商。

2)印刷業(yè)務

南方日報報業(yè)集團印刷廠是廣東省新聞出版局確定的省第一批定點印刷廠?，F(xiàn)承印報紙、雜志178種。除了承接南方日報報業(yè)集團內(nèi)部各報刊業(yè)務以外，南方日報報業(yè)集團印刷廠還以其實力承接人民日報、參政消息、CHINADAILY、工人日報、經(jīng)濟日報、光明日報、中國經(jīng)營報、環(huán)球時報等多家報刊印刷業(yè)務。

4.界外業(yè)務

--界外業(yè)務的“界”，指的是媒介行業(yè)的劃分邊界，即經(jīng)營性創(chuàng)收活動。南方日報報業(yè)集團把辦好報紙作為根本任務，實行以報為主，兼營其他，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路。經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)包括廣告、發(fā)行、印刷、信息、出版五大行業(yè)，并相應辦有六個經(jīng)濟實體。從1998年成立至今，已發(fā)展成為以報業(yè)為主體，橫跨出版、信息、印刷、廣告、物流配送和實業(yè)拓展等產(chǎn)業(yè)的媒體集團。

戰(zhàn)略合作：集團經(jīng)營戰(zhàn)略

1、多品牌戰(zhàn)略

南方報業(yè)集團以《南方日報》為母體，孵化出一代又一代具有不同定位、不同受眾、不同覆蓋面的品牌子報，最后形成南方周末、南方都市報、21世紀經(jīng)濟報道三個子報系列。這種 “媒體多品牌發(fā)展戰(zhàn)略”。是報業(yè)發(fā)展理念的創(chuàng)新，是集團智慧的結(jié)晶，對南方報業(yè)的發(fā)展起到了積極的推動作用，促使南方報業(yè)集團新聞產(chǎn)品和運營機制得到進一步完善，也意味著南方報業(yè)的經(jīng)營管理水平已進一步提高。

2、媒體聚合戰(zhàn)略

和往南方報業(yè)實施的多品牌戰(zhàn)略，媒體聚合戰(zhàn)略是一種裂變式的發(fā)展戰(zhàn)略。主要是在相對單

一、相對熟悉的平面媒體領域謀求發(fā)展，裂變出的子媒體與母媒體，在產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)品定位以及運營模式等方面具有相似性，使得子媒體能夠駕輕就熟地進行復制和共享。但是南方報業(yè)作為一個平面媒體集團，涉足新媒體時也必將在更大范圍內(nèi)面對更多強勁的對手，集團原有的裂變式發(fā)展模式不能夠保證南方報業(yè)以比對手更快的速度實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

3、從裂變到聚變式的發(fā)展

為了實習從裂變到聚變式的發(fā)展，南方報業(yè)在戰(zhàn)略觀念上進行了以下五個方面的調(diào)整：

（1）、從事后總結(jié)戰(zhàn)略到事前確立戰(zhàn)略

（2）、從價值鏈擴張到產(chǎn)業(yè)鏈擴張

（3）、從滾動發(fā)展到整合發(fā)展

（4）、從產(chǎn)品運營到產(chǎn)業(yè)運營

（5）、從市場互補到戰(zhàn)略協(xié)同

4、人才戰(zhàn)略

在南方報業(yè)內(nèi)部，凝聚了一批年輕才俊。集團旗下各個報紙以及集團職能部門的管理人員，也大多以年輕同志為主，集團朝氣蓬勃、勇于創(chuàng)新的品牌形象干部隊伍和核心團隊的年輕化是分不開的。提供一架梯，人才在集團這個大舞臺的不臺上上下自如，做到人盡其才、才盡其用。集團每年都要從高校和社會引進很多高素質(zhì)的人才加盟。集團也通過培訓等手段，幫助員工不斷吸取先進知識，開發(fā)潛力，當員工各方面素質(zhì)得到提高后，必然會尋求更高的職位和更大的發(fā)展平臺，以求拓展職業(yè)空間，提升個人的人力資源價值。

三、用標桿理論來對比分析上海文新報業(yè)集團的多元化經(jīng)營優(yōu)勢

中國媒體市場話已經(jīng)成為不可抗拒的潮流，各媒體間的競爭必然是優(yōu)勝劣汰，適者生存，在此競爭背景下，媒體的競爭已經(jīng)由戰(zhàn)術層面上升到戰(zhàn)略層面的競爭，文新報業(yè)集團實施多元化經(jīng)營的跨媒體融合戰(zhàn)略，其優(yōu)勢是：

1、將自身資源進行優(yōu)化配置與整合，以吸引到更多受眾來爭取并保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)

略。

2、集團面向相對高端的主流讀者群，依靠強大的整合人力、設備資源，經(jīng)營為王，提升自

己的優(yōu)勢

3、受眾多元化。整合資源優(yōu)化配置后，吸引不同受眾群體，并爭取保持競爭優(yōu)勢。

4、構(gòu)成比較完整的媒介產(chǎn)品線，提高受眾覆蓋率。

5、利用整合前較有優(yōu)勢的品牌資源，利用讀者群里事先打下的強勢地位。

四、對南方報業(yè)集團多元化經(jīng)營做出的判斷

1、符合社會發(fā)現(xiàn)潮流，符合我們報業(yè)發(fā)展是趨勢

2、多元化經(jīng)營樹立比較強的抵御風險能力，更好應對新興媒體的沖擊，甚至能適當運用新興媒體為自己服務。

3、傳統(tǒng)媒體想要通過多元化經(jīng)營寶藍網(wǎng)站并非易事，網(wǎng)站和報紙都是市場細分的一部分，我們要做的是利用自己獨特的優(yōu)越性挑戰(zhàn)新媒體。

4、總而言之，多元化經(jīng)營管理要合理運用，既要順應潮流制定科學發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，由要避免出現(xiàn)問題，不可盲目追求“量”，關鍵在于“質(zhì)”。

第五篇：報業(yè)集團調(diào)查問卷-商瑩瑩

《社會（市場）調(diào)查》課程考查作業(yè)

年級、專業(yè)：_______________

學號: __________________

姓名: __________________

2014年6月20日

問卷編號________

關于某報業(yè)集團員工滿意度的調(diào)查問卷

訪問員姓名：________________

訪問日期:______年____月____日

訪問時長: ___________________

受訪者姓名: __________________

聯(lián)系電話: ____________________

訪問地址:__________________

親愛的朋友：

您好！我們是中國礦業(yè)大學的學生。現(xiàn)在我們真誠地邀請您完成以下的問卷，此次問卷調(diào)查的目的是為了更確切地了解報業(yè)集團的客觀情況，了解員工對集團戰(zhàn)略、組織管理、企業(yè)文化、制度管理及人力資源管理現(xiàn)狀的評價，以及對企業(yè)管理改善的切實需求。您的見解和意見對于公司未來的發(fā)展至關重要，我們將以職業(yè)的態(tài)度對您的問卷嚴格保密，并感謝您的積極參與和支持。

填寫說明：請在選項前劃“√”，○表示為單項選擇，□表示為多項選擇，（）表示為按要求排序，有限選要求的請按照要求選擇，下劃線表示可以填寫其他內(nèi)容。個人信息（問卷不需署名，只需要勾選如下個人信息，每一行中限選一

1.您認為下面對集團戰(zhàn)略制定的描述，哪個比較符合現(xiàn)狀：（單選）

○A集團有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且完全符合公司現(xiàn)狀及未來發(fā)展需要

○B(yǎng)集團戰(zhàn)略比較明確，只是不完全適合公司和市場情況

○C集團對戰(zhàn)略認識錯位，著眼于經(jīng)營收入，缺乏對核心能力的培養(yǎng)

○D集團沒有明確的戰(zhàn)略，走一步算一步

2.您認為目前員工對集團的忠誠度如何？（單選）

○A很忠誠○B(yǎng)比較忠誠○C一般○D不太忠誠○E很不忠誠○F不清楚

3.您認為集團內(nèi)部運行效率如何？（單選）

○A非常高 ○B(yǎng)比較高 ○C一般 ○D比較低 ○E非常低 ○F不清楚

4.您認為集團還存在哪些影響管理者與員工關系的因素？（可多選）

□A管理者不能充分及時與員工溝通□B管理者缺乏對員工的關心

□C管理者很少深入基層□D管理者作風粗暴，缺少人性化

□E管理者官僚主義嚴重，高高在上

□F 管理者采用負激勵(如批評、扣罰等)較多，對人員表揚、獎勵少

5.您喜歡目前的工作嗎？（單選）

○A非常喜歡 ○B(yǎng)比較喜歡 ○C無所謂○D不喜歡 ○E討厭

6.您是否愿意告訴別人您是本企業(yè)的員工?（單選）

○A非常樂意，感到自豪 ○B(yǎng)愿意○C無所謂○D不愿意

7.您是否愿意在本單位長期工作？（單選）

○A如無意外，會干一輩子 ○B(yǎng)除非有很好的機會，否則不會離開

○C無所謂 ○D如有機會就離開 ○E肯定不會

8.您認為在目前單位能實現(xiàn)您的理想嗎?（單選）

○A能夠?qū)崿F(xiàn)自己的職業(yè)理想 ○B(yǎng)看以后的發(fā)展○C不知道 ○D不能

9.您認為影響自己工作能力進一步提升的障礙是什么？（限選3項）

□A提升機會太少□B缺乏培訓機會□C鍛煉機會太少□D上級不進行傳幫帶

□E公司缺乏相應制度支持□F工作太忙沒時間學習

10.您認為自己的才能在目前的崗位上是否得到了發(fā)揮？（單選）

○A已充分發(fā)揮○B(yǎng)基本得到發(fā)揮○C有些方面沒有發(fā)揮○D完全沒有發(fā)揮

11.您認為您的下屬現(xiàn)在最需要的培訓有？（可多選）

□A企業(yè)文化□B團隊精神 □C管理技能 □D學歷、職稱培訓

□E職業(yè)道德 □F專業(yè)知識培訓 □G具體崗位工作中所需特殊技能培訓

12.您認為您現(xiàn)在最需要的培訓有？（可多選）

□A管理理念、技能

□E專業(yè)知識、技能 □B人力資源管理 □C思維訓練 □D自我激勵 □F行業(yè)、技術發(fā)展趨勢

13.您認為影響培訓效果的原因是：（單選）

○A培訓內(nèi)容沒有針對性

○C培訓組織欠佳，經(jīng)常顧此失彼

○E培訓形式呆板單一，枯燥無味○B(yǎng)培訓計劃混亂，沒有根據(jù)輕重緩急培訓 ○D培訓沒評估，培訓完了就沒下文 ○F培訓后，缺乏有效的實踐應用

14.您認為在培訓中學到的知識對實際工作幫助大嗎？（單選）

○A很大○B(yǎng)比較大○C一般○D比較小○E很小

15.您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？（單選）

○A希望且很有信心 ○B(yǎng)希望但沒有信心 ○C不希望○D無所謂

16.您認為集團內(nèi)部現(xiàn)在的人員素質(zhì)如何？（單選）

○A高○B(yǎng)比較高○C一般○D比較低○E很低

17.您認為集團現(xiàn)在最需要什么類型的人才？（可多選）

□A職業(yè)化管理人才 □B專業(yè)化技術人才 □C復合型人才□D其他

18.上級領導是否關心、幫助您實現(xiàn)您的個人職業(yè)愿望？（單選）

○A非常關心○B(yǎng)比較關心○C不太關心○D根本不關心

19.據(jù)您觀察，員工得到晉升的原因是：（可多選）

□A工作能力強

□E受上級賞識

□B業(yè)績突出□F能獲取外部資源 □C與領導比較近□G文化水平高 □D有管理能力

20.據(jù)您觀察，您周圍員工的積極性如何？

○A很高○B(yǎng)比較高○C一般○D比較低○E很低

21.您認為單位員工流失的主要原因是：（限選3項）

□A尋找個人發(fā)展機會

□D工作沒有成就感

□G工作不符合興趣 □B對公司文化不認同□E報酬待遇低□C公司管理不規(guī)范 □F分配制度不公平

22.影響您對薪酬滿意度的原因是：（限選3項）

□A薪酬沒有體現(xiàn)出個人的真正價值 □B薪酬與外部相比沒有競爭性，基數(shù)太低 □C薪酬結(jié)構(gòu)不合理□D上下級差距不合理，感到不公平

□E同級之間差距不合理，感到不公平□F薪酬沒有體現(xiàn)多勞多得，干多干少一個樣

23.您認為物質(zhì)獎勵是否能起到對員工的充分激勵？（單選）

○A能○B(yǎng)有一定的激勵○C激勵很小○D不能○E不清楚

24.請將下列福利項目按您心目中的重要性進行排序：（限選3項，并按重要程度由強到弱在括號里填上①、②、③）

()A免費午餐

()D勞動保險()B交通補助()E養(yǎng)老醫(yī)療保險()C資助培訓()F商業(yè)保險()C住房公積金()G其他：

25.您認為下面哪些描述比較反映真實狀況？（可多選）

□A盡管每天工作量很大，但是在公司工作是心情愉快的□B在公司中感到自己得到尊重和信任，并被公平的對待

□C在公司的工作中和同事們的合作是富有成效的□D公司員工能夠自上而下的富有激情的去追求做好每件事情

□E公司辦公環(huán)境比較舒適，硬件設施很完備

□F壓力特別大，每天工作特疲憊，回家就像散架一般

26.您認為選擇一個非常適合您的工作，下面哪些因素比較重要？（限選5項）

□A領導個人魅力

□E喜歡的行業(yè)□B工作挑戰(zhàn)性□F公司名氣□C職業(yè)穩(wěn)定性□G民主氣氛□D充分發(fā)揮自己才能

27.目前您留在集團工作的原因是什么？（限選5項）

□A薪資待遇好

□E硬件環(huán)境好

□B符合個人興趣□F領導個人魅力□C公司的前景好□G有發(fā)展機會□D工作壓力小 真誠地謝謝您的合作！