第一篇：國企改革系列之——深圳經(jīng)驗

不限領(lǐng)域、錯位發(fā)展、有所不為 ——國企改革的“深圳經(jīng)驗”

縱觀深圳市國企改革歷程，起步早，敢于嘗試，連續(xù)性強是其重要特征。自十八屆三中全會開啟新一輪國企改革以來，在改革的若干重要方向上，深圳再次走在了前面。

目前，深圳市已基本實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的集中統(tǒng)一監(jiān)管，并基本完成了競爭領(lǐng)域劣勢企業(yè)的退出，完成了國有資本布局的初步調(diào)整。此外，市屬國企混合所有制比例達75%，資產(chǎn)證券化率超過50%，充分體現(xiàn)了深圳市先行先試的特點和改革的成效。

一、根據(jù)需要靈活推動混合所有制改革

混合所有制改革是新一輪國企改革的重點，在促進國企轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、放大國有資本功能、提高國有資本配臵和運行效率等方面具有重要的意義。

在混合所有制改革方面，深圳市國資委進行了多方面的探索和嘗試。在原則的把握上，深圳市國資委強調(diào),在混改過程中，不是簡單地為了混合而混合，或是簡單地通過價高者得的公開招標方式來選擇合作股東，而是特別看重與企業(yè)的發(fā)展需要和戰(zhàn)略相結(jié)合，注重股權(quán)結(jié)構(gòu)的設計和戰(zhàn)略合作股東的遴選。這樣才能使得企業(yè)有合理的股東結(jié)構(gòu)，從而真正引進對企業(yè)未來長期發(fā)展有幫助的戰(zhàn)略投資者。

在具體操作過程中，深圳市國資委一方面不設時間表，成熟一家推進一家，另一方面，在領(lǐng)域方面也沒有自縛手腳。不僅限于高科技或中小企業(yè)，在證券、創(chuàng)投、物業(yè)管理等多方面，都開展了混合所有制。

例如，深圳市對水務、燃氣、能源等基礎(chǔ)設施公用事業(yè)類企業(yè)，通過國家招標招募的方式，引入了戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)了合資絕對控股。

雖然基礎(chǔ)設施公用事業(yè)類企業(yè)沒有高利潤的回報，但是，一方面，深圳引進的是同行業(yè)的龍頭企業(yè)，他們更看重行業(yè)對外拓展的問題。另一方面，深圳的基礎(chǔ)設施和公用事業(yè)類企業(yè)，在企業(yè)化改造、現(xiàn)代企業(yè)制度建立、治理規(guī)范、管理能力和商業(yè)模式上，相對內(nèi)地企業(yè)來說有一定優(yōu)勢，所以對資本有很大的吸引力。

深圳市另一個值得關(guān)注的做法，是在引進戰(zhàn)略投資者的同時，配套實施管理層和核心骨干持股。實行同股同價，通過市場化手段有效解決了員工持股定價難的問題。

早在2015年，深圳市就經(jīng)與國務院國資委溝通，先行出臺了《關(guān)于積極穩(wěn)妥推進市屬國企管理層和核心骨干持股試點辦法》，在人力資本對企業(yè)核心競爭力具有重要影響的競爭性企業(yè)及上市公司開展試點，如轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)和科技服務型企業(yè)、戰(zhàn)略性新興成長類企業(yè)等，同時放寬管理層及核心骨干持股比例至30%，并同步建立股份流轉(zhuǎn)和退出機制。

在混改過程中，深圳市國資委特別注重健全國有資產(chǎn)交易規(guī)則，做到了嚴格規(guī)范資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)，同時，加強國資監(jiān)管，確保規(guī)則公開、過程公開、結(jié)果公開，從而切實防止國有資產(chǎn)流失。

得益于上述舉措，目前深圳市屬國企混合所有制比例達到75%。在24家直管企業(yè)中，有12家是混合所有制企業(yè),而另外12家獨資企業(yè)中，有5家企業(yè)90%以上的核心資產(chǎn)、業(yè)務均在下屬的上市公司和股份公司?！澳壳吧钲谑屑儶氋Y企業(yè)只有地鐵、遠致、城市公共安全技術(shù)研究院、人才安居集團和鯤鵬資本7家，主要承擔政策性業(yè)務、重大產(chǎn)業(yè)基金管理和資本運作平臺功能。

二、準確把握國資定位，與民資錯位發(fā)展

眾所周知，深圳市民營經(jīng)濟發(fā)達，誕生了華為、騰訊等一批優(yōu)秀的民營企業(yè)。深圳市國資委則準確地把握好了國資的定位，按照有進有退、有所為有所不為的方針，發(fā)揮了自己的基礎(chǔ)性、公共性、先導性作用,實現(xiàn)了與民資的錯位發(fā)展。

具體而言，基礎(chǔ)性方面，深圳市國企主要提供基礎(chǔ)設施保障和民生福利保障；公共性方面，在深圳市社會重大項目投資方面，近五年來，國企承擔了全市比重的40%；先導性方面，國企主要發(fā)展科技金融服務和科技園區(qū)服務，支持深圳創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展。比如國資系統(tǒng)的創(chuàng)新投、高新投、擔保資本，這三家企業(yè)目前累計扶持中小高新技術(shù)企業(yè)項目4.1萬個，扶持公司450家，累計扶持資產(chǎn)4760億元。

如今，深圳以基礎(chǔ)設施公用事業(yè)為主體，金融準金融和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為兩翼的“一體兩翼”領(lǐng)域國企的凈資產(chǎn)占比75%，利潤占比83%。這很大程度說明了國有資本和民營資本是可以實現(xiàn)錯位、互補、共同發(fā)展的。

據(jù)了解，未來深圳市將進一步推動國企國資向三個方向集中：保障城市運行和民生的重要領(lǐng)域；事關(guān)深圳市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、有效提升深圳市影響力和帶動力的產(chǎn)業(yè)；具有核心競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，特別是上市公司。

在優(yōu)化國有資本布局過程中，深圳市國資委在資本運作手段方面，也開展了新的探索。比如“基金群”戰(zhàn)略。2016年，國務院國資委層面推出多只基金，服務國企創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整、國際并購、軍民融合等領(lǐng)域。

深圳市國資委與國務院國資委的做法不謀而合，在深圳市國資委層面，建立了1500億元的國企改革與戰(zhàn)略發(fā)展基金，為國企國資改革發(fā)展提供了強大的資金池和市場化的并購重組手段。據(jù)了解，目前基金及其管理公司均已完成設立，首期160億元出資已到位。

在市屬國企層面，深圳市國資委則推動設立了新能源基金、智能裝備基金、物流基金等各類特色基金。通過基金策略，改變了過去資本運作工具單一，股權(quán)投資之后資本流動性不強，進出渠道不通暢等問題，通過基金充實了資本運作手段。

此外，深圳市國資委還通過大力推進上市及再融資，推動并購重組與戰(zhàn)略合作，加快“走出去”步伐等手段優(yōu)化國有資本布局，并取得了較好的成效,深圳市屬國企資產(chǎn)證券化率達50%。重組方面，深證市已基本完成內(nèi)部存量的整合重組，下一步將結(jié)合上下游的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，進行更深度的資源重組和融合；深圳能源、地鐵、機場、鹽田港等優(yōu)勢企業(yè)，則在探索國際化運營方面邁出了新步伐。

三、國資監(jiān)管體制有所為有所不為

十八屆三中全會以來的新一輪國企改革，對國資監(jiān)管體制也提出了新的要求。在這方面，深圳市也有很多先行先試的經(jīng)驗。

比如，在國有資本投資運營方面，2004年深圳市國資委成立之初，就設臵了投控公司，作為企業(yè)改制退出、資源整合等輔助履職的平臺。2007年，深圳市又針對國資系統(tǒng)資本運作的需要，成立遠致公司作為市國資委資本運作平臺。

十八屆三中全會以來，在中央新的方針政策指引下，深圳市國資委正推動國資監(jiān)管體制的進一步完善。

在完善國資監(jiān)管體制方面，深圳市國資委按照中央的“管資本為主”的要求，擬重點通過“一張清單、一個基金、三大平臺”建設，構(gòu)建深圳市特色的國資監(jiān)管運營體制。其中，“一張清單”是國資監(jiān)管權(quán)責清單，“一個基金”即國資改革與戰(zhàn)略發(fā)展基金，三大平臺，指的是公益類平臺、功能類平臺，和國有資本投資運營平臺。一張清單、一個基金、三大平臺將為深圳市國資委實現(xiàn)以管資本為主提供更加有效的市場化手段和運作機制。

同時，深圳市國資委強調(diào)“有所為有所不為”。2016年，深圳市國資委完成了新一輪內(nèi)設機構(gòu)及職能優(yōu)化調(diào)整工作，改組或成立綜合研究處、股東事務處、戰(zhàn)略發(fā)展處，從而加快了國資委職能轉(zhuǎn)變。深圳市國資委還制定了國資委監(jiān)管權(quán)責清單，在已經(jīng)向企業(yè)下發(fā)10項決策權(quán)限的基礎(chǔ)上，擬再下放或取消13項，僅保留法律法規(guī)明確要求的17項責權(quán)事項，其余事項由企業(yè)依據(jù)公司章程和法律法規(guī)自主決策，從而進一步厘清國資委與企業(yè)的權(quán)責邊界。

在完善監(jiān)管方式方面，深圳市國資委則強調(diào)“合力”的作用。深圳市國資委在工作中發(fā)現(xiàn)，對國企的監(jiān)管，不能僅僅通過事后的檢查監(jiān)督去實現(xiàn)，還要從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)制度建設、規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)等方面著手，從源頭上解決監(jiān)督問題。在上述認識基礎(chǔ)上，深圳市國資委構(gòu)建起了“六位一體”的監(jiān)督體系，即將監(jiān)事會、財務總監(jiān)、紀檢監(jiān)察、審計、風險控制、內(nèi)部控制等各種監(jiān)督資源進行整合。

財務總監(jiān)作為深圳市國資委外派的監(jiān)督力量，按要求要進董事會，因此，在決策過程中就履行了監(jiān)督的職責。而整合紀檢監(jiān)察資源，則是與黨的監(jiān)督力量進行結(jié)合。最終深圳市國資委實現(xiàn)的是監(jiān)督職責的統(tǒng)一行使，監(jiān)督資源的集中調(diào)度，監(jiān)督內(nèi)容的全面覆蓋，和監(jiān)督信息的成果共享。目前來看，這套監(jiān)管體系還是比較有效的。從國資委成立以來，深圳市國企尚未發(fā)生重大的系統(tǒng)性風險。

在既往改革經(jīng)驗基礎(chǔ)上，深圳市的國企改革掀開了新的篇章。根據(jù)中央“1+N”國企改革文件精神，深圳市國資委已研究形成了以《深化市屬國有企業(yè)改革促進發(fā)展的方案》為牽引，涵蓋權(quán)責清單、國企黨建、功能分類、選人用人、激勵約束、結(jié)構(gòu)調(diào)整、容錯機制等改革重點領(lǐng)域的12個配套文件。文件充分體現(xiàn)了問題導向，即著力解決深圳市國企散、小、弱等突出問題，和資源配臵能力與深圳城市地位不相適應、經(jīng)濟貢獻度與深圳城市經(jīng)濟體量不相適應的矛盾問題?！?+N”國企改革文件充分體現(xiàn)了問題導向，即著力解決深圳市國企散、小、弱等突出問題，和資源配臵能力與深圳城市地位不相適應、經(jīng)濟貢獻度與深圳城市經(jīng)濟體量不相適應的矛盾問題。面對未來，深證市將廣泛凝聚共識，不斷把國資國企改革引向深入。

第二篇：國企改革未來之路在何方

國企改革未來之路在何方

國務院國有資產(chǎn)委員會副主任邵寧于上周六在“2011中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上透露，國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整將使國企向兩個方向集 中，未來會逐漸形成兩種不同類型國企：公益型國企和競爭型國企。他表示，一方面，要防止企業(yè)利用壟斷地位損害公眾利益，另一方面，國企將承擔破產(chǎn)退出的風 險。

公益型國企：社會效益高于經(jīng)濟效益

邵寧表示，未來的調(diào)整會將國企劃分為兩大類：公益型國企和競爭型國企。談及公益型國企，邵寧指出，此類國企具備四個特征，首先，其產(chǎn)品關(guān)系到國 民經(jīng)濟發(fā)展基本條件；第二，在經(jīng)營中存在著不同程度的壟斷或寡頭競爭；第三，定價機制由政府控制，該類企業(yè)自身沒有定價權(quán)；第四，企業(yè)社會效益高于經(jīng)濟效 益，應經(jīng)常承受政策性的虧損。“在中央層面包括如石油石化、電網(wǎng)、通信服務等領(lǐng)域的企業(yè)，而在地方包括供水、供氣、公共交通等方面的企業(yè)”，他解釋。

邵寧指出，由于該類國企在經(jīng)營上普遍處于壟斷地位，因此未來改革的重點在于提高透明度，建立包括價格、服務標準、成本控制、收入分配、資源配置等機制，以防止企業(yè)利用壟斷地位損害公眾的利益。

有觀點認為，從事公共服務行業(yè)的國企，應將服務公眾作為最高的目標。但有專家并不贊同這一看法。經(jīng)濟學家華生稱：“現(xiàn)在再來討論國企到底要不要完全做公益，完全不掙錢，那是不是又回到了改革最初的路，這么多年的改革都白做了？”

競爭型國企：將承擔破產(chǎn)退出風險

邵寧指出另一類國企的改革路徑：競爭型國企。他介紹稱，此類國企政企分開更為徹底，政府既不應該干預企業(yè)的決策和內(nèi)部事務，對此類企業(yè)也并無扶持幫助的義務，如寶鋼、中糧、一汽、中國建材等企業(yè)。

“競爭型國企在機制上更加市場化，要獨立承擔經(jīng)濟法律責任，面對市場競爭優(yōu)勝劣汰，乃至破產(chǎn)退出的風險，”邵寧說。

邵寧表示，競爭型國企的改革方式是依托資本市場進行公眾公司改革。國資委近年一直在推動國企整體上市工作，競爭型國有大企業(yè)最終的體制模式很可能就是一個規(guī)范的公眾公司，完全按照資本市場的要求和規(guī)則運作。

第三篇：深圳變頻器維修之LG 變頻器開關(guān)電源維修經(jīng)驗

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LG 變頻器開關(guān)電源維修經(jīng)驗

LG SV 系列變頻器開關(guān)電源維修經(jīng)驗

我公司庫存一LG SV185IS5-4N0 的變頻器。接修時IGBT 燒毀，CPU 板亦壞，在修理后試機時再次燒毀CPU 板，可謂損失慘重。后判斷為電源電壓過高，因資料不足而擱置起來。我檢查發(fā)現(xiàn)24V 最高達56V 之多（見圖2），其余各組也相應增高且電壓波動較大。初步判斷為次極取樣有問題。但查看電路上貼片ZD13 上僅標注“4”。經(jīng)過檢查它的外圍電路后，我推測應為“431”系列的精密可調(diào)穩(wěn)壓IC 而非原電路簡潔的“4”及“ZD13”（國內(nèi)多把TL431 等標注為“IC”的習慣確實是難以推斷，而這也可能是以前沒有修復的重要原因）。為了證實我的推測正確與否，測量三個引腳的對地電壓時發(fā)現(xiàn)一個為0V，一個為2.5V，一個則在2—8V 之間跳變。順藤摸瓜測量到R50 時竟然幾次測量時有不正常現(xiàn)象——阻時會大于2.61K 而高達10K 以上且數(shù)字跳變（數(shù)字表）或指針大幅度擺動（指針表）。就算是在路測量的局限性也不會有此現(xiàn)象。我決定焊下來測量，在拆焊時發(fā)現(xiàn)：R50 的一個引腳竟然已和電阻本體斷裂！這是在檢修貼片元器件線路板時所難以察覺到的，普遍性存在且隱蔽性極大的現(xiàn)象：引腳斷裂本來就難以發(fā)現(xiàn)，當你用表筆測量時又人為地給焊盤加上了一定的壓力而使原本“似脫非脫“的引腳又給“接”上去了。換上一阻值為2.61K 的貼片電阻。輸出電壓正常且穩(wěn)定不變。再回過頭來測量ZD13 電壓取樣引腳的電壓時已“穩(wěn)定不變”。

到此雖然檢修過程結(jié)束，但我的工作并未完成：此電源板電路是LG IS5 系列幾千瓦到幾十千瓦變頻器的通用CPU 電源板，故繪出此電路圖并標注出某些元件的參數(shù)及代換型號。當以后遇到同樣的機器時，在找不到原型號可找代換的，如果連代換的也找不到的話就以能購置到且性能最相近的元器件裝機。更重要的是，不再怕被別人修過的同型號“轉(zhuǎn)修機”，即我們行內(nèi)常說的“同行機”——丟失或是換錯元器件的機子。

實際運行，工作正常，證明變頻器已完全修復。

第四篇：國企改革

國企該不該改革，應該怎樣改革，一直是國內(nèi)經(jīng)濟學家爭論的熱點話題。面對2012年中國經(jīng)濟活動的收縮以及國有企業(yè)利潤的同比下滑，經(jīng)濟學家指出新一輪國企改革可以給中國帶來新的增長機會。如果能通過國企改革消除資源配置扭曲，僅此一項就可以獲得2%的年均GDP增幅。那么，怎樣的國企改革才能創(chuàng)造出新的增長機會呢？改革的關(guān)鍵是什么？該如何破除阻力？

我想首先從國有企業(yè)的需要改革的原因說起，為什么要進行國企改革，因為國企存在著一系列弊端，阻礙著經(jīng)濟的發(fā)展以及市場的效率。具體來說，首先是國有產(chǎn)權(quán)的原始主體虛置，導致國有產(chǎn)權(quán)配置和運行低效率。國有產(chǎn)權(quán)無法真正明晰到每一個具體公民的名下，產(chǎn)權(quán)的數(shù)量和存在狀態(tài)對于每一個具體公民即原始主體來說都是“虛置”的，他也就無法，也沒有動力真正去行使、監(jiān)督他的國有產(chǎn)權(quán)。第二，國有產(chǎn)權(quán)與政府的行政權(quán)力合一，導致產(chǎn)權(quán)運行行政化。國企國有產(chǎn)權(quán)是由國家的各級政府來管理運營的，即使是 2003 年以后逐步成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)也是政府的特設機構(gòu)。國有產(chǎn)權(quán)被各級政府及其部門所把持，形成“部門所有”和“地區(qū)所有”，導致條塊分割。各地方、各部門為了保護自身利益，必然人為阻礙國有產(chǎn)權(quán)跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)流動，形成地區(qū)封鎖、部門壁壘，由于國有產(chǎn)權(quán)幾乎無法按照市場經(jīng)濟規(guī)則順暢流動，必然造成國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)凝固化、封閉化，進而導致國有資產(chǎn)運行的低效化。第三，國有產(chǎn)權(quán)異化為“官員產(chǎn)權(quán)”，政企很難真正分開，官員作為國有產(chǎn)權(quán)的真實代理人同時也是股東代表，追求的往往不是國有股權(quán)的經(jīng)濟效益，而是政績指標，即其行為是扭曲的。這不僅增大了資源配置的盲目性、隨意性進而低效性，而且，產(chǎn)權(quán)與政權(quán)的合一，使得政府官員手中的行政權(quán)力在國有產(chǎn)權(quán)原始主體（全國公民）監(jiān)督缺位的情況下變成一種“權(quán)力資本”，這就為政府官員的“尋租”活動提供了條件。國企運行中還存在著其他的弊端，包括產(chǎn)權(quán)運行的委托—代理鏈條冗長且具行政性，代理成本高昂，運營效率低下，國有產(chǎn)權(quán)界定不清，缺乏產(chǎn)權(quán)激勵與約束功能，一股獨大’，對公司治理績效的損害更為明顯。它使產(chǎn)權(quán)多元化的股東制衡機制被極大削弱，導致公司無論從競爭力、靈活性、對中小股東的責任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業(yè)競爭的實力。

所以，國企改革是必須的，也是必要的。迄今為止我國國有企業(yè)主要經(jīng)歷了兩輪大的改革。第一輪從1978 年開始到1989 年，這一輪改革的特點是以效益為導向的改革。內(nèi)容包括政府對企業(yè)的放權(quán)讓利、擴大企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)、國有企業(yè)經(jīng)濟責任制、利改稅、廠長負責制及承包制等。第二輪改革是1992 年由鄧小平南巡講話后發(fā)起的，這一輪改革的特點是以產(chǎn)權(quán)為導向的改革，內(nèi)容包括股份合作制、現(xiàn)代企業(yè)制度試點、股份制、抓大放小、“兩轉(zhuǎn)”改制(產(chǎn)權(quán)與身份轉(zhuǎn)換)和兼并重組等。改革期間，一些做法遭到了很多人的質(zhì)疑。郎咸平2004年發(fā)表了題為《格林柯爾，在“國退民進”的盛宴中狂歡》的演講，矛頭直指格林柯爾掌門人顧雛軍，對其近年來開展的一系列國企并購行動提出質(zhì)疑，認為這些收購導致大量國有資產(chǎn)的流失，并由此引發(fā)了學界和民間有關(guān)國企產(chǎn)權(quán)改革的大討論。指出顧雛軍利用財務手段，把一些經(jīng)營困難但生產(chǎn)條件較好的國有企業(yè)的賬面虧損做大，然后再低價收購這些企業(yè)。一旦收購完成，再利用類似的財務手段，制造“收購后贏利”的假象，從而巧取豪奪了大量國有資產(chǎn)，造成了國有資產(chǎn)的流失。一些郎咸平的支持者認為，權(quán)力支配、暗箱操作、法規(guī)不全、國資流失、職工及債權(quán)人權(quán)益受損已經(jīng)成為當前國企產(chǎn)權(quán)改革的攔路虎。在國退民進的改革浪潮中，公平喪失，效率失察，一場正在上演的民資合法侵占國資的狂歡盛宴應該叫停。他們甚至認為，俄羅斯私有化進程教訓正在中國上演。當時很多民眾是支持郎咸平的，認為國企改革應該停止。而我是比較支持以張維迎為代表的一批經(jīng)濟學家的觀點，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革問題，一定要置于市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的框架下來考慮，不能冒然引爆仇恨國資流失情緒。國有資產(chǎn)流失等種種問題在個案上成立，但在總量上不成立，種種問題的出現(xiàn)固然有

損社會公平，但國有資產(chǎn)改革的滯后同樣導致市場的不公平，在市場經(jīng)濟體制尚未確立的大背景下，國企產(chǎn)權(quán)改革不能因噎廢食，改革方向不能簡單否定。另一方面，鑒于上述的國有企業(yè)的種種低效率和弊病，國企的改革不能停止。

然而，我們不得不承認國企改革中確實存在著一些負面現(xiàn)象：一是國資賤賣；二是職工合法權(quán)益得不到保障；三是債權(quán)人的合法權(quán)益得不到保障，甚至新的控制人通過企業(yè)改制來套取銀行資金和進行金融詐騙；四是新的控制人由于戰(zhàn)略、能力、資金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原來不錯的國有企業(yè)反而給“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地減少負面效應，以確保國有資產(chǎn)不流失和被侵吞，確保職工的利益不受侵害是我們應當考慮的問題。國企產(chǎn)權(quán)改革必須堅持“公平、公正、公開”的原則，在涉及全民利益的根本問題時，決策者應該在充分尊重全體人民意愿的基礎(chǔ)上尋找到國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的最佳途徑。通過擴大公眾參與的范圍，保證國有企業(yè)改革不會出現(xiàn)少數(shù)人控制的局面。在產(chǎn)權(quán)變動問題上，不能僅僅是通過少數(shù)人的內(nèi)部交易方式剝奪絕大部分人長期積累的基本財產(chǎn)。

國企改革中，首要解決的問題是改革動力不足。大多數(shù)國企都不愿意改革，而且不會主動改革，因為國有企業(yè)，尤其是一部分央企，已經(jīng)成為特殊利益集團。這就意味著國有企業(yè)的改革，在今后仍然需要三個力量去推動。第一，用政策力量。我們是主張在中共“十八大”以后，應該就國有企業(yè)的改革、央企的改革以及央企的產(chǎn)權(quán)多元化改革，中央政府盡快出臺政策，用政策推動；第二，用行政力量去推動，就是各級政府，尤其是中央政府，應該把央企的改革、央企產(chǎn)權(quán)多樣化的改革作為一屆政府任期內(nèi)很重要的目標之一；第三，用市場力量去推動，現(xiàn)在國有企業(yè)一些獨占經(jīng)營，壟斷的領(lǐng)域，允許民營及其他資本進入。民營資本和其他資本的進入，必然會形成推動國有企業(yè)改革的市場力量。

其次，關(guān)于壟斷的問題。凡涉及資源壟斷、行政壟斷、國家安全、軍工和具有公用性質(zhì)的國企一律應實行單一的“國有體制”，確立一套嚴格科學的國企管理模式和架構(gòu)。二是在競爭性領(lǐng)域的國企應逐步退出，讓民營企業(yè)逐漸發(fā)揮其作用。

第三，應該解決產(chǎn)權(quán)不明晰，政企不分的問題。盡管2003 年國資委成立以后實際代理了國企產(chǎn)權(quán)人的角色，改善了國企的治理結(jié)構(gòu)，并對其管理、激勵和決策體制進行了規(guī)范。但是，這些并未徹底改變國有企業(yè)“產(chǎn)權(quán)人不清”的弊端。國資委作為國有企業(yè)的股東，其實是扮演“股東代理人”的角色，而究竟國有企業(yè)的所有人、受益人和控制人是誰? 并不明朗。實際上在國有企業(yè)中實現(xiàn)的公司治理機制一直是一種內(nèi)部人控制和黨政機關(guān)行政干預的混合物。當前重要的是加強董事會建設和“政企分開”;而在管理層為防止“內(nèi)部人控制”、國企高管薪酬失控等弊端，重點是多方加強對經(jīng)營管理層的約束和監(jiān)管，切實建立和完善有效的管理層問責機制。國資管理部門作為國資的出資人代表（國有股的股東代表），對大型國企的產(chǎn)權(quán)多元化改革具有決定性的影響。因此，要理性推進大型國企的產(chǎn)權(quán)多元化改革，必須分離目前國資管理部門作為行政管理者與“出資人”的雙重職能，消除其角色沖突，明確其角色定位——國資管理部門作為宏觀的行政管理者，而國有投資控股公司作為出資人。國資委要破解當前存在的政企不分等難題的關(guān)鍵是設立監(jiān)管的中間層———國資運營平臺公司。國資運營平臺公司是國有資本的運營機構(gòu)，有獨立的法律地位，它處于政府與市場的“界面”，是實現(xiàn)政資分開、政企分開和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最重要的“節(jié)點” 國資運營平臺公司一般有三大功能: 資產(chǎn)處置、整合重組和投資管理。這個平臺可以貫徹國家對國有資本“進”和“退”、國有經(jīng)濟布局調(diào)整政策，體現(xiàn)政府意志，而經(jīng)營運作的操作應按市場方式，遵循市場規(guī)則。

最后，應該注意國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點具有動態(tài)性。由于改革的內(nèi)外部條件是變化的，有關(guān)的政策也隨著改革實踐的深入而不斷調(diào)整，因此，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革也是逐步深入的，其改革的重點具有動態(tài)性。在最初階段或者說近期階段，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點是非公共領(lǐng)域和半公共領(lǐng)域企業(yè)、較小的企業(yè)、經(jīng)營一般甚至較差的企業(yè)、地方企業(yè)、國有企業(yè)和國有獨資公司、孫公司及子公司；而在中長期階段，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點則是公共領(lǐng)域的企業(yè)主要是其非關(guān)鍵和非核心環(huán)節(jié)的企業(yè)、特大型或航母型企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)、央企、國家絕對和相對控股公司、集團（母）公司。

國企改革，需要打破壟斷，給民營經(jīng)濟一片更廣闊天地，并且實現(xiàn)利益再分配，讓國企的股東——老百姓能夠真正分享到其中的好處。改革的過程也許不會那么順利，但重要的是社會形成共識，將改革繼續(xù)向前推

第五篇：國企改革

中國大型國企改革中比較成功的案例

有人問我，您認為中國大型國企改革中誰是比較成功的？

我說：中國鐵路是大型國企改革中比較成功的案例。

為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。

一、我們可以宏觀的從鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部改革的情況講一些主要原因：

1、在所有國家部屬級大型國企中，鐵路運輸企業(yè)改革是真正把改革成本消化在本企業(yè)內(nèi)部的國有企業(yè)。主要表現(xiàn)是，我國改革開放30年來，鐵路運輸價格一直按照國務院要求，保持著行業(yè)的最低運輸價格。為國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，尤其是對市場經(jīng)濟的發(fā)展，做出了巨大的行業(yè)性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻”。

2、鐵路運輸企業(yè)改革是以減少行業(yè)行政管理組織機構(gòu)為中心開展的。過去由10個分局管理的一個鐵路局，現(xiàn)在變成了由一個路局直接管理，一下子減少行政管理組織機構(gòu)十分之九。同時極大的適應了鐵路運輸生產(chǎn)發(fā)展高度集成性的現(xiàn)代化要求。

3、鐵路運輸改革沒有按照原定的市場化三分改革方案運作。而是按照適應鐵路運輸行業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求，實行了行業(yè)高度現(xiàn)代化、集成性、整體性的路局直管站段模式。通過最大限度的減少企業(yè)成本和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系方式進行的國企改革。

所以說，中國鐵路運輸企業(yè)改革，改革產(chǎn)生的社會效益最大。是最具中國特色的，也是最成功的國企改革。當然從各行業(yè)比較的角度講，鐵路運輸行業(yè)職工吃了很多的“虧”。因為現(xiàn)在他們的職工平均收入比電力行業(yè)少近一半左右。

二、為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。我們可以從各行業(yè)國企改革狀況上講一些主要的參考性原因：

例

1、電力行業(yè)。電力行業(yè)是在原有的區(qū)域管理模式基礎(chǔ)上按照產(chǎn)供銷分離的市場模式進行的改革。結(jié)果是不但沒有有效的相對的降低電力成本，反而使我國電價超前持續(xù)走高。同屬壟斷企業(yè)，他們的改革的成本卻主要是通過全社會消化。電力企業(yè)的各種管理機構(gòu)不是相對大幅度的減少，而是大幅度上升。電價市場化極高。導致他們的職工平均收入比鐵路運輸行業(yè)多近一半左右。

例

2、電信行業(yè)。這個行業(yè)也是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的三分市場模式進行的改革。為了形成三分并把鐵路電信系統(tǒng)撥離到電信行業(yè)。電信行業(yè)本來是一個高度現(xiàn)代化的集成性的整體性行業(yè)?，F(xiàn)在我們教條的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其實，歐美國家何嘗不想搞統(tǒng)一啊，只是由于他們制度的原因現(xiàn)在還搞不了統(tǒng)一）。而我們有先天的統(tǒng)一條件卻模仿分離。結(jié)果是造成我國電信機構(gòu)重疊，重復建設，資源浪費，成本超高。一個簡單的重復收費問題都不能實現(xiàn)。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。

例

3、金融行業(yè)。金融行業(yè)是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的市場模式進行的改革。結(jié)果是同行交叉，嚴重制肘，各家銀行都到一個地方開，導致各行成本超高。腐敗嚴重。中小企業(yè)貸款難上加難。而這個行業(yè)卻在市場經(jīng)濟中成了“天然”的白領(lǐng)行業(yè)。使本來這個我們國家最管用的宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟管理手段，常常是尷尬的失去控制宏觀微觀經(jīng)濟的金融作用。導致股市、樓市異常發(fā)展。極大的影響和威脅著我國經(jīng)濟的穩(wěn)定和安全。

所以我說，大型國企改革，一定要堅持中國特色，走中國特色的社會主義道路。中國是世界上人口最多的國家，又是一個具有5千年文化的國家。說句笑話，如果讓小布什到中國當總統(tǒng)可能一天都干不了。我們不要教條的學習西方制度。制度上的很多東西是沒有可比性的。實踐告訴我們，做任何事情都要實事求是，具

體問題，具體分析。

事實上，什么東西搞市場，什么東西搞計劃，是依據(jù)這個東西的生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。我們的大型、特大型國企，是我國的先進生產(chǎn)力的代表，適應先進生產(chǎn)關(guān)系本來是正確科學合理的?，F(xiàn)在美國人到處搞市場經(jīng)濟，是想把全世界成為他自己的市場。他們自己國家實質(zhì)是很有計劃性的經(jīng)濟。美國人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護這個市場，所以他要養(yǎng)護一個巨大的軍事力量。這是他們經(jīng)營世界市場的成本，他要中東的石油，所以他需要中東的穆斯林人按照他們的制度建立國家。誰不聽話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克?，F(xiàn)在他們的國家成本太高啦，我們這些發(fā)展中國家有些養(yǎng)活不起他們啦，他們的內(nèi)部問題，開始暴露出來啦。注意這可能是世界更危險的時候。因此21世紀中國要走自己的路。

失敗案例：淺談國企改革案例：北京橡膠廠的困惑

1990年，當時的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡稱橡塑廠）。由于生產(chǎn)有污染，1991年，根據(jù)北京市政府的指令，橡塑廠開始醞釀搬遷。新廠址在通縣亦莊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)。搬遷于1994年基本完成。1995年，位于市內(nèi)的北京橡膠5廠的三個車間并入橡膠塑料制品廠。1998年，北京乳膠廠也搬入現(xiàn)在的廠區(qū)。因此，目前在同一廠區(qū)內(nèi)，有兩個廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個合資企業(yè)。由于這些企業(yè)之間的重組工作尚未開始，因而這些企業(yè)仍都保留著獨立法人地位，但法人代表則都由目前的北京橡膠塑料制品廠廠長擔任，在行政上是一體?，F(xiàn)任廠長和黨委書記1995年底任職。

當時合資企業(yè)注冊時，一香港人出資10萬元，然后該廠給他發(fā)了兩批貨，算是還了錢，自己則保留了一個合資企業(yè)的殼。另一個中美合資企業(yè)是乳膠廠成立的，美方出資11萬美元。當時美方100％包銷產(chǎn)品。一年后由于某種特殊原因，產(chǎn)品銷路在美受到極大影響。但目前這兩個合資企業(yè)都不虧損，每年能向廠里返還部分收益。合資企業(yè)的人員和母體廠分開。

橡塑廠的總資產(chǎn)為2億元，負債1．4億元，負債率64％。1998年實現(xiàn)銷售收入1．2億元。

經(jīng)過幾次合并，1990年橡塑廠的職工總數(shù)達到2000多人。搬遷過來時有1600多人?，F(xiàn)有在編職工1300人。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。橡塑廠的主要產(chǎn)品有再生膠、工業(yè)膠板、橡膠滾軸、橡膠粘劑、汽車配件、乳膠手套以及雨鞋和釣魚褲。

合并搬遷中出現(xiàn)失誤

1994年的遷廠，成為了橡塑廠經(jīng)濟效益出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的一個關(guān)鍵時點。沒搬遷前，橡膠6廠和7廠的經(jīng)濟效益都還可以，沒有一家虧損企業(yè)。

但是，在合并、特別是搬遷過程中，企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，其中最主要的，是在企業(yè)合并搬遷的指導思想上還是計劃經(jīng)濟的思想。表現(xiàn)為：

第一，停產(chǎn)搬遷，在整個過程中丟掉了相當部分的市場。從1992年起開始逐步停產(chǎn)，隨建隨停，隨停隨搬，最長停產(chǎn)3－4年。在此期間產(chǎn)品沒有發(fā)展，設備、技術(shù)沒有更新。

第二，在當時搬遷時，缺乏對搬遷過來的企業(yè)如何發(fā)展的整體規(guī)劃。目前的廠址不是按照未來的產(chǎn)品進行規(guī)劃，而是按照工廠廠房搬遷進行設計，搬過來一個廠，就建起了一部分廠房，結(jié)果造成廠里廠房和設施布局嚴重不合理，廠區(qū)布局和廠房設計完全是作坊式的。

第三，搬遷時機不合適。當時搬遷的經(jīng)費主要來自賣地的錢。這些廠子過去都在市區(qū)，并且都處于較好的地段。新廠房的最初預算是7000萬元，其中包括了部分設備的改造和引進。原設想通過土地置換，可獲得相當一部分設備和技術(shù)改造資金。但是，由于整個搬遷過程中市場環(huán)境的變化，原有的計劃受到很大影響。1990年賣地時，北京市的房地產(chǎn)還沒有變熱，賣地僅賣了1個億。而等到1991年9月開始動工建新廠房后，隨著房地產(chǎn)熱的迅速升溫，建材價格又直線上升，賣地的錢連蓋新廠房還不夠，到最后工程決算時，總費用已高達1．5億元。原來準備進行技術(shù)設備改造的錢不僅大部分都用在了工程建設上，而且，至今5000多萬元的工程建設款尚未與承建公司結(jié)清。同時，橡塑廠在搬遷過程中也擠出了部分資金和使用貸款，進行了部分設備的技術(shù)引進。但在引進設備中也出現(xiàn)了重大失誤，有些引進設備原本就是國內(nèi)生產(chǎn)的，出口后又以國外設備進口，結(jié)果設備安裝后根本就不能用。

橡塑廠從1993年起開始出現(xiàn)虧損，目前已累積虧損4000多萬元。盡管如此，隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的逐步恢復和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，初期虧損迅速增長的勢頭看來現(xiàn)在已得到遏止。自1996年后，企業(yè)逐年減虧：1995年虧損1400萬元，1996虧損1000萬元，1997年虧損500萬元，到1998年實際虧損已下降至400多萬元。橡塑廠1999年制定的指標是力爭不虧損。

橡塑廠并沒有向我們提供企業(yè)通常都準備好的一份正式的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文本。這表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導人現(xiàn)在主要的精力都集中在處理現(xiàn)期的生產(chǎn)經(jīng)營問題上，還難以顧及長遠的發(fā)展問題。1995年新領(lǐng)導人上任后，連續(xù)3年未休息一個雙休日，工作相當辛苦。目前生產(chǎn)經(jīng)營上的主導思想，是“維持生存，再圖發(fā)展”。工作的重點是在現(xiàn)有條件下加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和高附加值新產(chǎn)品的開發(fā)。如再生膠過去只有一種，且年生產(chǎn)能力只有6000噸，現(xiàn)已有5種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)，設計生產(chǎn)能力1萬噸，并已逐步打開了市場。又如橡膠板過去只能生產(chǎn)窄板，不能適應用戶的需要，現(xiàn)在正通過技術(shù)改造，提高多種規(guī)格和性能橡膠板的生產(chǎn)能力。

然而，即使是這些短期的努力和預期，似乎也因政策環(huán)境的變動而帶有很大的不確定性。例如，由于橡膠板生產(chǎn)所需的部分原料需要進口，但國家現(xiàn)已將這類原料列為嚴格控制進口的商品，結(jié)果因原料缺乏造成目前生產(chǎn)的困難。再如，1999年中國開展的打擊走私，使海關(guān)的管制越來越嚴厲。橡塑廠很多原料需進口，一些產(chǎn)品也要擴大出口，但由于海關(guān)管制力度的加強在一些技術(shù)環(huán)節(jié)缺乏明確的標準，具體業(yè)務人員的處理又帶有很大的隨意性，從而使本來較順暢的進出口渠道變得障礙很多。

廣開融資渠道希圖擺脫困境

為了改變目前的這種情況，在得不到國家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和擴大生產(chǎn)能力外，一直在想辦法開辟多種融資擺脫困境。一個主要的辦法是進行對外合作，現(xiàn)在正在與多家外商，主要是臺灣和澳大利亞的公司進行接觸。如果談判成功，橡塑廠將用部分優(yōu)良資產(chǎn)與國外公司，或者國內(nèi)其他企業(yè)合資進行重組。用廠方的話說，“就是使一部分資產(chǎn)和人員先突圍出去。如果搞得好，再回過頭來解救剩下的那部分。即使最終解救不了，也不至于全軍覆沒”。

另一個可能會帶來轉(zhuǎn)機的情況是，現(xiàn)在北京市化學工業(yè)總公司也正在籌劃，將下屬的國有企業(yè)組建為輪胎、建材和膠塑制品三個集團。這可能會在組建過程中給橡塑廠的重組帶來新的變數(shù)。

盡管我們的調(diào)查總在試圖引導橡塑廠領(lǐng)導人更深入地談及企業(yè)改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業(yè)當前所面臨的重重困難和對現(xiàn)體制的怨氣。部分原因是改革已說了不少，做了也很多，但企業(yè)背著如此沉重的包袱，幾乎沒有辦法靠自身擺脫困境。例如，如果能夠找到資金，或者由國家注入新的資本金，按所計劃的方案進行設備和技術(shù)改造，不僅可以新的產(chǎn)品打開市場，而且，大約只需600名職工即可維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，勞動生產(chǎn)率會有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑廠領(lǐng)導人認為，在這種情況下，進行國有企業(yè)制度方面的改革，國有企業(yè)不一定就搞不好。部分原因則是改革面臨著各種實際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務的清償以及職工問題的處理都難以解決。又如，目前橡膠廠內(nèi)部管理制度的改革已進行了多年，各個方面都建立了比較完善的規(guī)章制度。但是，對于富余人員、包括下崗人員的處理，已經(jīng)遠遠超出了企業(yè)能夠解決的范圍。幾乎所有規(guī)則都由上面制定，但幾乎所有的責任都由企業(yè)來承擔。另如退休職工問題，如果廠里現(xiàn)在不能按期繳納各項保險費，原屬于廠里的1500多名退休職工的養(yǎng)老金就會立刻受到影響。

成功案例

享譽中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入資控股同樣是中華老字號的“桂林花橋腐乳”。然而，收到麾下的在業(yè)內(nèi)有著全國“白方腐乳”領(lǐng)頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個舉步維艱的虧損企業(yè)。3年過去了，“王致和”在南方是水土不服，還是健康成長？日前，記者專程趕到桂林，實地探營有著“桂林三寶”之一美譽的桂林花橋腐乳的發(fā)展變化。

為了扭轉(zhuǎn)被動局面，北京王致和食品集團總經(jīng)理、王致和桂林腐乳廠董事長王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對策。王致和還從北京先后派去白振國、張子平、宋豐江三位同志擔任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他們與當?shù)馗刹恳黄鸩粩嗤茝V先進的管理理念，推行績效考核和多勞多得的薪酬管理制度，規(guī)范管理流程，使公司很快步入良性發(fā)展軌道。(領(lǐng)導班子正在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略)公司實行“向生產(chǎn)一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據(jù)不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發(fā)了員工的積極性。記者在廠里采訪時恰巧是星期天，正趕上工人加班加點，廠內(nèi)一片忙碌景象。

公司領(lǐng)導不僅重視產(chǎn)品的外包裝，對公司內(nèi)部的生活環(huán)境也同樣十分關(guān)心，他們籌建了職工活動場所、職工書屋，開辦職工之家。從北京來到桂林腐乳公司的總經(jīng)理白振國堅信，實現(xiàn)桂林花橋腐乳的振興，不僅靠歷史悠久的品牌，更要靠現(xiàn)代人的人心。(圖為花園式的廠區(qū))

為確保有著300多年歷史的桂林花橋腐乳“形、色、香、味”特色依然純正，改制后的企業(yè)強化產(chǎn)品質(zhì)量，嚴格ISO9001質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品實行可追溯控制程序，批批產(chǎn)品實行檢驗，件件產(chǎn)品放心出廠。

改制3年來，企業(yè)不僅實現(xiàn)了扭虧為盈，向地方政府上繳的稅費比改制前增加了100多萬元，而且企業(yè)員工的工資也得到提升。今年公司的利潤又比去年同期增長4.34％，銷售收入增長4.99％。公司還申請了產(chǎn)品新包裝的版權(quán)登記5件，新包裝外觀設計專利3件，對老包裝進行了版權(quán)登記保護。如今北京二商集團王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成為桂林市國資委引以為自豪的國企改制成功案例。該廠生產(chǎn)的“象山腐竹”，與桂林花橋腐乳齊名，在桂林市場占有率達70％以上，也是廣西壯族自治區(qū)的馳名商標。