第一篇：美國和日本兩國人力資源管理模式的比較分析（定稿）

美國和日本兩國人力資源管理模式的比較分析

摘 要：美國和日本是東西方世界的代表，由于文化不同，也代表了市場經(jīng)濟下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個極端。通過日美人力資源管理模式的比較，可以更好掌握日美人力資源管理特點，提高在日美企業(yè)的管理效率。

關(guān)鍵詞：美國；日本；人力資源；管理模式

中圖分類號：F249.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-5312（2015）18-0285-01

一、美國人力資源管理模式的特點

20世紀(jì)80年代以來，隨著世界經(jīng)濟競爭的加劇，越來越多的美國企業(yè)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但直到現(xiàn)在，歷史上形成的美國企業(yè)人力資源管理模式的主要特點仍然沒有多少變化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.人力資源配置的市場化。美國的勞動力市場非常發(fā)達，對配置社會上的勞動資源，起著極為關(guān)鍵的中介作用。美國企業(yè)對勞動力市場的依賴性很強，對雇主來說無論需要什么樣的人，都可以到市場上刊登廣告，通過規(guī)范的市場招聘、篩選企業(yè)所需要的人才，或者通過獵頭公司把自己需要的人才從競爭對手那里挖過來；對企業(yè)不需要的人，則幾乎是毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業(yè)。所以企業(yè)中雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)，短期的市場買賣關(guān)系，勞動者付出勞動，雇主付給合理的報酬，員工對企業(yè)很少有忠誠感。

2.人力資源管理的制度化和專業(yè)化。美國文化的理性主義特征在人力資源管理上，表現(xiàn)為強調(diào)管理的制度化和專業(yè)化。對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格按照制度規(guī)定進行，管理體制上分工明確，責(zé)任清楚，對常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。美國企業(yè)的職業(yè)分工細膩，例如美國一家汽車制造廠中藍領(lǐng)工人的工種有電工、機械工、清潔工、托運代收等總計達數(shù)百種，并且每一工種對工作人員的個人素質(zhì)，技術(shù)技能要求，工作崗位職責(zé)等都有明確規(guī)定。明確和詳細的職業(yè)分工對企業(yè)招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎金，合理地從事職務(wù)提升，評級提級等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級關(guān)系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的批示必須無條件執(zhí)行。

3.人才晉升的快車道和物質(zhì)激勵。美國的企業(yè)在人員使用上，以人的能力為中心，不論資排輩，強調(diào)個人的價值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎金、高層經(jīng)理長期獎金，如股票期權(quán)、賬目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。

4.勞資關(guān)系的對抗性。企業(yè)和員工具有不同的利益，企業(yè)謀求最大的利潤，而員工追求高額的工資和就業(yè)的穩(wěn)定性。由于勞動內(nèi)容的簡化，規(guī)范化和制度化，企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工在利益上討價還價的能力很弱。市場不景氣時，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，員工對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業(yè)對他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

二、日本人力資源管理模式的特點

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的。日本模式更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。

1.終身雇傭制、年功序列制與合作性勞資關(guān)系。終身雇傭制是指員工被企業(yè)錄用后，在不嚴(yán)重違法或不嚴(yán)重違反公司制度、沒有重大責(zé)任事故和不主動辭職的情況下，一般都能夠在公司或關(guān)聯(lián)公司工作下去，一直干到退休。年功序列制是指依據(jù)職工的年齡、工齡、經(jīng)歷和學(xué)歷來確定工資和晉升的一種制度。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠，員工在企業(yè)終身就職，個人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對企業(yè)經(jīng)營狀況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

2.溫情主義的管理方式。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

3.人力資源配置使用上的有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有排他性和保守性，人力資源配置主要通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來實現(xiàn)。普遍實行“有限入口、內(nèi)部提拔”的用人制度，員工的升遷和調(diào)配具有按部就班、內(nèi)部提拔的特點?！坝邢奕肟凇笔侵竼T工要從基層進入企業(yè)，然后按部就班提拔的過程中熟悉情況和上下左右建立工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。這種方式有利于鼓勵員工學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)所需的特殊知識和技能，樹立長期工作觀念，提高人才選拔的準(zhǔn)確性。弊端是不能吸引外部人才，企業(yè)可選擇的人才有限，不利于企業(yè)人才的合理配置。

4.注重精神激勵的工資福利政策。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

參考文獻：

[1]王艷.日本企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展及啟示[J]學(xué)術(shù)論壇，2003（04）.

第二篇：美國和日本的人力資源管理模式

美國和日本的人力資源管理模式

【內(nèi)容提要】美國和日本的人力資源管理模式作為東西方人力資源管理模式的兩個典型代表，各有其顯著的特點和適用的環(huán)境。隨著世界經(jīng)濟環(huán)境的改變，這兩種模式都順應(yīng)時代的發(fā)展，發(fā)生了一定的變化?？偟恼f來，兩種模式出現(xiàn)了交融的趨勢。本文對美國、日本企業(yè)的人力資源管理模式的特點進行了比較分析，指出了兩國人力資源管理模式的交融趨勢。

【摘 要 題】海外視野

【關(guān) 鍵 詞】人力資源管理/模式/交融

當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時代，在這場競爭和挑戰(zhàn)面前，誰能把握21世紀(jì)的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀(jì)處于主動和領(lǐng)先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經(jīng)濟下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術(shù)型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業(yè)中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業(yè)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場買賣關(guān)系，員工流動性很大，企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定。

（2）以詳細職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。

美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細膩，全國各行各業(yè)約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領(lǐng)工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數(shù)百種之多，美國的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細的職務(wù)分析。明確和詳細的職業(yè)分工對企業(yè)招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎金，合理地從事職務(wù)提升，評級提級等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級關(guān)系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執(zhí)行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵。

美國公司管理階層注重個人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個

人的價值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎金、高層經(jīng)理長期獎金，如股票期權(quán)、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關(guān)系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤。企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業(yè)拿去了。市場不景氣時，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對企業(yè)不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業(yè)對他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

（5）企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。

技術(shù)和管理的“硬技能”是美國企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點。美國企業(yè)在職培訓(xùn)的經(jīng)費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經(jīng)費。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓(xùn)計劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。

終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！保↗MOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業(yè)終身就職，個人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對企業(yè)經(jīng)營狀況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。日本工會都以企業(yè)為單位組成，而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會在代表員工發(fā)表意見時，對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

（3）非專業(yè)生涯途徑。

終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個人確定了終身位置后，他們成了具有各方

面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標(biāo)的影響，為實現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

（5）集體決策。

日本企業(yè)中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家的創(chuàng)新能力的大小。要想在21世紀(jì)的知識經(jīng)濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)的人力資源管理。

（2）更加注重調(diào)動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動性和創(chuàng)造性。這已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

這是美國人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業(yè)界最時髦的詞。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略同步制定。人力資源部門經(jīng)理的工作重點從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實。這與20世紀(jì)70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的變化。

日本企業(yè)獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經(jīng)濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現(xiàn)出來。20世紀(jì)90年代初進行的一項問卷調(diào)查顯示，有69％的人對現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營的首要課題。與此相聯(lián)系，進入20世紀(jì)90年代后，為了應(yīng)對日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點的顯現(xiàn)，也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。

隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對員工進行靈活的動態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進的員工沒有指標(biāo)編制，人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重制約。進而導(dǎo)致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性，企業(yè)外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性。針對此，許多企業(yè)開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業(yè)提出退職，企業(yè)從福利（如養(yǎng)老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應(yīng)的補償和優(yōu)待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多作貢獻而設(shè)的工資制，其強調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務(wù)提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業(yè)勞動力過剩的壓力，提高企業(yè)人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復(fù)興”計劃，強化創(chuàng)新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀(jì)律和服從，鼓勵共性和協(xié)調(diào)，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質(zhì)特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔(dān)風(fēng)險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學(xué)習(xí)，維持現(xiàn)狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創(chuàng)新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經(jīng)濟背景下，復(fù)雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創(chuàng)造性解決問題以及靈活善變的工作適應(yīng)能力。為此，日本企業(yè)開始在人力資源管理中實施“人才復(fù)興”計劃，強化創(chuàng)新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創(chuàng)新；鼓勵員工發(fā)展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業(yè)進一步與大中專學(xué)校實行多方面合作。

三、知識經(jīng)濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經(jīng)濟全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經(jīng)驗的同時，結(jié)合本國的具體情況和發(fā)展趨勢，完善本國企業(yè)的人力資源管理。國際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現(xiàn)象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。人本管理迎合了當(dāng)今社會發(fā)展的潮流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經(jīng)濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓(xùn)機構(gòu)或管理顧問機構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

3.發(fā)揮團隊精神，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。

企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。

5.激勵導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。

傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習(xí)動機的手段，鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應(yīng)該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環(huán)境動蕩不安的時代，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因為其多層次、金字塔式的設(shè)計而開始被學(xué)習(xí)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)所取代。彼得·圣吉對企業(yè)組織作了大量研究后發(fā)現(xiàn)，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發(fā)揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發(fā)和利用。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵就是通過組織學(xué)習(xí)來有效地開發(fā)組織的人力資源。

【參考文獻】

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第三篇：日本人力資源管理模式的特點

日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展的時期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標(biāo)，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩(wěn)定，促進職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內(nèi)工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。

企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體

職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習(xí)慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。

日本人認為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標(biāo)將會與企業(yè)對員工進行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓(xùn)斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。

國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主

義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強調(diào)對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強調(diào)員工對某個特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示

當(dāng)前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

第四篇：美國和日本企業(yè)人力資源管理模式的特點及啟示

目錄

前言..............................................................................................................................................................................1

一、美日人力資源管理模式的特點分析...................................................................................................................1

（一）美國人力資源管理模式的特點..................................................................................................................1

（二）日本人力資源管理模式的特點..................................................................................................................2

（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢...................................................................................................4

二、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改善對策...............................................................................................4

（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀..........................................................................................................5

（二）我國民營企業(yè)人力資源管理的改善對策...................................................................................................6

三、結(jié)論......................................................................................................................................................................9 附錄............................................................................................................................................................................10 參考文獻....................................................................................................................................................................17 謝辭............................................................................................................................................................................18 1

前言

經(jīng)濟全球化是世界經(jīng)濟發(fā)展的一大趨勢，這一趨勢使得國際間的經(jīng)濟、技術(shù)和文化的交流日趨深入。任何一個國家要想在廣闊的市場上保有一席之地，進而求得發(fā)展就必須不斷的學(xué)習(xí)和借鑒其他國家先進的管理思想和管理方法，并結(jié)合本國的國情，靈活運用，以達到良好的效果。美國和日本的人力資源管理模式是當(dāng)今世界最具代表性的兩種模式。美國企業(yè)的人力資源管理模式是以規(guī)范工作設(shè)計、制度化管理和強調(diào)物質(zhì)激勵為特點的機械式管理制度。日本企業(yè)人力資源管理模式是以模糊工作設(shè)計、人本管理和強調(diào)精神激勵為特點的有機式管理制度。本文試圖對日本和美國的人力資源管理模式進行特點歸納，并分析中國民營企業(yè)這一特定對象所面臨的現(xiàn)狀，通過借鑒美日的模式特點，探索出與其人力資源管理模式相適應(yīng)的特征及改善對策。

一、美日人力資源管理模式的特點分析

（一）美國人力資源管理模式的特點

1、靈活的市場化的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場上獲取，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。

通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)個人和崗位的最優(yōu)化匹配，但缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于人力資本的形成和積累。

2、以詳細職務(wù)分工為基礎(chǔ)的專業(yè)化和制度化管理

美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)分工精細、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。

這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。但缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于1 1 通才的培養(yǎng)形成。

3、人力資源培訓(xùn)十分廣泛

美國的人力資源觀認為學(xué)校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓(xùn)，以不斷提高各級各類人力資源的工作適應(yīng)能力。通過開展廣泛的人力資源培訓(xùn)以不斷提高員工素質(zhì)，是美國企業(yè)在實施競爭戰(zhàn)略中的重要舉措。

在美國企業(yè)，員工從錄用時刻起首先需要接受系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以后，員工一般都還需要接受在職培訓(xùn)，在職培訓(xùn)首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓(xùn)戰(zhàn)略，并依據(jù)企業(yè)的人力需求發(fā)掘員工的潛能。美國企業(yè)從競爭戰(zhàn)略角度對各級各類人力資源的培訓(xùn)和再培訓(xùn)給予了更多的重視，除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。

4、強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國企業(yè)認為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬，可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性，而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。在企業(yè)景氣的時候，企業(yè)可以不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。

總的說來，美國公司是一個典型的機械式經(jīng)濟機構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

（二）日本人力資源管理模式的特點

1、終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。從企業(yè)這方面來看，在對員工進行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不輕易解雇工人。另外，由于員工對企業(yè)經(jīng)營情況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易與企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

終身雇傭制有助于公司對員工的長期培訓(xùn)，有利于企業(yè)文化的發(fā)展，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2、年功序列制

在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內(nèi)部提拔”特點。就是員工要從基層進入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3、注重內(nèi)部培訓(xùn)

日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。因此在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識”和“軟技能”。

由于重視內(nèi)部培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。但另一方面卻增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。

4、強調(diào)公平的精神激勵

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調(diào)企業(yè)文化，是一個典型的有機式經(jīng)濟機構(gòu)。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)文化的模式。

（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新向美國學(xué)習(xí)，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

具體來說，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。而企業(yè)利潤的壓力也迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)政策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

事實上，我們前面講到的日本模式和美國模式的特點都是相對而言的。一般而言，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)具有相對優(yōu)勢，而在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中，美國模式則更具競爭力。在當(dāng)今國際經(jīng)濟競爭的新階段，美國和日本人力資源管理模式的融合趨勢更為明顯。

二、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改善對策

改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻。近年來，我國民營企業(yè)在數(shù)量上快速增長，而且自1998年來，民營企業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻率超過了65%，民營經(jīng)濟生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%，民營企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達 1200萬人。由此可見，如果沒有民營經(jīng)濟的發(fā)展，我國經(jīng)濟將難以取得持續(xù)高速增長的佳績。然而，我國民營企業(yè)壽命普遍不長，平均壽命只有3歲左右，民營企業(yè)“退化”、“曇花一現(xiàn)”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。中國加入WTO以后，民營企業(yè)面臨著新的危機——人才的危機。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。因此，阻礙我國民營企業(yè)發(fā)展的重要原因是人力資源管理方面沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。

（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

1、民營企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約

民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身的，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可。民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權(quán)的家長式管理模式。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的戰(zhàn)略統(tǒng)籌觀念。

3、缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念

在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。他們認為員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策只有無條件地執(zhí)行，對員工缺乏尊重。

4、培訓(xùn)機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實的實踐型的人才，最好招來就能為企業(yè)做出貢獻。許多民營企業(yè)不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，一方面是他們認為人是成本，舍不得對人員培訓(xùn)進行投資；另一方面是對人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)。在企業(yè)中，培訓(xùn)往往是老板說了算，什么時候培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)什么樣的人才沒有規(guī)劃，只有在需要的時候才考慮到培訓(xùn)。培訓(xùn)機制的不健全使民營企業(yè)不能獲得真正的人才。

5、薪酬管理不科學(xué)

我國的民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對員工的基本人性假設(shè)是“惡”的，認為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。首先，這種薪酬制度僅憑借經(jīng)驗而不是從科學(xué)的角度來制定，不僅科學(xué)性較差，而且往往也會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種薪酬制度只適用于企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個員工績效的情況下，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴大其實施必然越來越困難。

6、強調(diào)管理，激勵手段單一

大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工的使用效益也沒有達到滿意化。

7、流失嚴(yán)重并缺乏控制

在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。

8、不注重企業(yè)文化建設(shè)

目前，我國民營企業(yè)對企業(yè)文化認識不足，沒有認清企業(yè)文化的本質(zhì)，沒有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中。企業(yè)文化跟不上形勢的發(fā)展，作為企業(yè)核心的價值觀念缺乏個性，形式化、雷同化現(xiàn)象嚴(yán)重。同時受某些企業(yè)主自身素質(zhì)的限制，家長式管理導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中缺乏科學(xué)論證和民主決策，家族力量對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的壟斷，導(dǎo)致企業(yè)成為一個相對封閉的團體。企業(yè)文化操作建設(shè)的任務(wù)也不明確，沒有專門的企業(yè)文化建設(shè)部門，不能從整體上進行系統(tǒng)規(guī)劃。

（二）我國民營企業(yè)人力資源管理的改善對策

通過上面的分析可以知道，所謂的美、日模式只是相對的，這并不排除各國人力資源管理仍保持各自的特色。從理論上來說，較為理想的人力資源管理模式是：既具有美國模式的高競爭、高效率和日本模式所具有的員工安全感、責(zé)任心、歸屬感及優(yōu)秀的員工素質(zhì)，又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的低效率和人浮于事。

因此，隨著環(huán)境因素的變化，民營企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點也應(yīng)有所變化。中國民營企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式，探索出改善人力資源管理的對策，改善中國民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。

1、將權(quán)力制約原則貫徹到?jīng)Q策管理中

美國企業(yè)以詳細分工為基礎(chǔ)的專業(yè)化和制度化管理，提高了管理效率，降低了管理成本，但同時形成的決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病，而日本的員工參與管理制度就在充分授權(quán)的前提下取得了很好的成效。

所以，民營企業(yè)一方面應(yīng)在內(nèi)部建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在充分的權(quán)力范圍內(nèi)正確地行使職權(quán)，并對員工適當(dāng)授權(quán)，加強員工參與管理的程度。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達到預(yù)定效果的措施。

2、增強人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著外部環(huán)境的迅速變化，企業(yè)所面臨的競爭加劇，美國的企業(yè)普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，使美國企業(yè)能充分的適應(yīng)市場的變化。

因此，民營企業(yè)應(yīng)構(gòu)建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理機制，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度來認識，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，并在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，做好人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理工作，同時培養(yǎng)和建立起和企業(yè)總體戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。

3、強調(diào)“以人為本”的管理理念

日本企業(yè)強調(diào)“以人為本”，強調(diào)以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力和最具能動性的資源。使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。美國也為了緩解對抗性的勞資關(guān)系，對日本的這一方面進行了學(xué)習(xí)和借鑒。

因此在新經(jīng)濟時代，民營企業(yè)要認識到人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。同時要把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關(guān)心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。

4、改變育人觀念，注重員工培訓(xùn)

美國和日本企業(yè)都非常注重培訓(xùn)，特別是日本企業(yè)非常重視對員工的長期的內(nèi)部培訓(xùn)，這樣不但能使員工在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠度，而且對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率、提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

我國的民營企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)美日的這種人才培訓(xùn)觀念，把培訓(xùn)看作一項長期性的工作，建立持續(xù)性的培訓(xùn)激勵和評估機制，把培訓(xùn)著眼于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使培訓(xùn)具有一定的超前性和前瞻性，讓培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并通過豐富培訓(xùn)的內(nèi)容，采用廣泛的培訓(xùn)方法來發(fā)掘員工的潛力，提升企業(yè)的競爭力。

5、樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，建立科學(xué)的薪酬管理體系

美國剛性的薪酬制度，使員工的收入差距加大，普通員工的流失率也在攀升，而日本強調(diào)公平的薪酬制度，使員工的收入差距縮小，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。

因此，民營企業(yè)應(yīng)吸取美日的經(jīng)驗教訓(xùn)，樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理，即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。同時建立科學(xué)的薪酬管理體系，學(xué)習(xí)并掌握薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法，利用薪酬調(diào)查等手段，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點，制定符合本企業(yè)的薪酬制度，建立兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的合理的薪酬體系，實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

6、建立科學(xué)的激勵機制

民營企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)美國企業(yè)在物質(zhì)激勵方面的創(chuàng)造性和日本企業(yè)在精神激勵方面的重視性與公平性，建立全面合理的激勵機制。

首先，要重視物質(zhì)激勵，采用各式各樣的激勵方式，提高員工的工資、福利待遇，滿足員工多方面的需要。同時也要注重對員工的精神激勵，建立多維化的激勵體系，在強調(diào)公平的基礎(chǔ)上，通過適當(dāng)?shù)牟罹鄟碓鰪妼T工的激勵效果，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感和工作滿意度，增強員工的求勝欲和進取心，讓員工為企業(yè)不斷地做出貢獻。

7、增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率

民營企業(yè)應(yīng)該借鑒美國企業(yè)的經(jīng)驗，改變原先漠視人力資源作用的態(tài)度，學(xué)習(xí)日本企業(yè)的人本管理，積極地鼓勵員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

首先，建立制度化約束機制。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動進行管理和控制。如實行勞動用工合同制管理、培訓(xùn)賠償制度和職工入股制度等。其次，內(nèi)部管理要規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工和有效控制。在人力資源管理各環(huán)節(jié)也要摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。

8、培養(yǎng)企業(yè)文化，加強企業(yè)凝聚力

日本企業(yè)注重企業(yè)文化建設(shè)，認為企業(yè)文化的本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式，使員工感到強烈的安全感和歸屬感，增強了企業(yè)的凝聚力。美國企業(yè)也意識到了企業(yè)文化的重要性，加強建設(shè)具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，并希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。

民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，首先，要加強對企業(yè)文化建設(shè)的地位與作用的正確理解和認識，以積極、主動的態(tài)度去進行文化建設(shè)的各項活動。其次，要建立適應(yīng)形勢發(fā)展需要和具有行業(yè)特色、企業(yè)特色的企業(yè)文化，要立足實際，高瞻遠矚，并結(jié)合新的國際、國內(nèi)形勢，綜合考慮所處的地區(qū)、行業(yè)發(fā)展階段、員工的素質(zhì)、管理層的管理意識，用與時俱進、開拓創(chuàng)新的理念去塑造企業(yè)文化。再次，要克服家長式文化和家長式管理帶來的消極影響，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的管理制度，建立公平和諧的企業(yè)文化。

三、結(jié)論

由于企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟體制，而且還與該國的經(jīng)濟發(fā)展階段和對外開放程度有關(guān)，因此它并沒有一成不變的模式，也不可能存在一個世界統(tǒng)一的模式。中國民營企業(yè)作為我國當(dāng)代企業(yè)的重要組成部分，應(yīng)該要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，要勇于學(xué)習(xí)美日等國家先進的人力資源管理理念和方法，形成一套適合中國國情和中國民營企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理模式。在厚重沉穩(wěn)的傳統(tǒng)精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國的民營企業(yè)真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。

附錄

Human resources are the source for an enterprise to compete continuously, and it is also one of the core resources in modern society.A scientific human resource management model that accords with the situation of a country can motivate the enterprise greatly.Shaped at the end of the 19th century and the beginning of the 20th century, human resource management model of America went through one century’s development course, and at present has already formed the comparatively mature and self-contained system.Ever since reform and opening-up, the speed of economic development of China has been very quick and has established the pattern of market economy tentatively, and the human resource management level of Chinese enterprises that corresponds to this realizes the qualitative leap, but generally speaking, compared with developed countries there are much more differences whether it is in the aspects of talents’ exploitation mechanism or management model.Consequently, comparing the human resource management model of Chinese enterprises with that of advanced enterprises in America thoroughly posses important realistic significances which can help us define disparity, improve mechanism, set up internationally advanced human resource management model, and strengthen the core competitiveness of enterprises.1、COMPARING OF HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND EMPLOYMENT OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

The first link of enterprises’ human resource management is recruitment and employing of human resources, whether it succeeds or not will directly influence a series of human resource management activities, or even influence the success or failure of enterprise’s management strategy.Therefore it does not matter whether it is American enterprises or Chinese enterprises, they both pay much attention to recruiting the staff.In view of the staff’s recruitment and employment of American enterprises, it depends strongly on the market.No matter what kind of talents is needed, the enterprise can look for him in the market.Enterprise human resource departments recruit, filtrate, or “dig out” talents who are from other enterprises through market competitions according to its own needs of enterprise.Whereas the person who enterprises do not need is nearly dismissed without mercy, and his employment and whereabouts are rearranged by the lever of the market.The way of recruitment in American enterprises can make enterprises raise “fighting ability rapidly”, and it is suitable to satisfy the need of employing human resources in a short time for enterprises.On the channel of recruiting, American enterprises think that the advertisements of such media as the newspaper, TV, etc.are an effectual recruitment channel.When there is a vacant position that needs recruiting, most enterprises will spread abroad by various kinds of channels, such as the advertisement column of the newspapers and magazines, thematic program channel of the broadcast and television, recruitment web of international network, and the notification of recruitment information of each human resource department and professional guild, etc., and try hard to make it be known by everybody, so all people can compete to the vacant position, thus reflected the criterion that everyone is equal.The recruitment procedures of American enterprises are more regular and more complicated, including the sureness of the demand for human resources, recruitment and choose employing of human resources.Its main characteristic is: using a large amount of knowledge such as industry psychology, paying attention to the job analysis and the job design while confirming the demand, undergoing primary election, filling in application forms, physical power test, psychological ability test, speaking face to face, examination, filling in a form and compiling a register etc.strict steps while selecting job seekers, among these the psychological ability test is the most characteristic.The advantage of the way of the recruitment and employment of American enterprise is that through bidirectional choice to realize the optimized matching of individual/position in the whole society;whereas the disadvantage is that the stability of enterprise staff is bad, and the sense of ownership is not strong, unfavorable to the forming and accumulation of the special manpower capital.While in view of the staff’s recruitment and employment of Chinese enterprises, the dependence on market is stronger too.At present, besides a few special units and laborers who are still putting arranged allocation of obtaining employment and flowage, most laborers, whether they are ordinary laborers or graduates all go through the labor market to realize workforce’s employment and rational disposition of human resources.The employing unit can go to the labor market to recruit when it needs the workforce, at the same time surplus and unsuitable workforce can flow into the labor market.Laborers can discover occupation and units, which can exert one’s own capacity and obtain best remuneration according to one’s own interest, wish, and speciality.With the development of society and economy, the recruitment of enterprises in our country is more and more scientific and diversified.Compared with America the recruitment procedures of enterprises are oversimplified in our country, while selecting the job seeker undergoing a series of steps to confirm suitable person, including primary election, filling in application forms, interviews, professional knowledge tests, and physical examinations.It can be found that, on one hand the recruitment channels of enterprises of our country are more diversified at present, on the other hand the way to adopt modern means such as the evaluation center and psychological test etc.are few.Especially when there are no dynamic and systemic human resource programming regard as prerequisite in some enterprises of our country at present, just according to enterprise’s present demands for human resources carry on the job blindly, and the recruitment and selecting of human resources seldom combine with business strategy or the ability to organization.Through the above analysis we can see that American and Chinese enterprises both attach great importance to recruitment and employment of human resources, but there are some differences between a few aspects, such as staff recruit channel, primary election method, test and assessment method that staff employ, etc.2、COMPARING OF HUMAN RESOURCE EDUCATION AND TRAINING OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

All kinds of employing organizations especially large enterprises pay more attention to human resources training.They have already realized that it is not an item of “expenses” but an “investment” with high rate of returns, and it is an approach for training the special-purpose capital of talents and finding the best way to correspond to enterprises.For the training content, such “hard skills” as technology and management, etc.are the main emphasis point that American enterprises train.In the U.S.A., staff’s training has already become the main approach for enterprises to improve workforce’s diathesis and dispel disparity between the skill and the job.The respect of staff training, what American enterprises implemented is “specialized talents” training system, pay attention to staff’s professional knowledge and skill training.More and more enterprises will upgrade the staff’s knowledge and improve staff’s skill through training, meanwhile regarding it as the basic way to strengthen enterprise’s competitiveness.After entering the 21st century, the staff’s training of American enterprises changed enormously, it mainly showed as training transfers to the actual skill’s training instead of only offering information.More and more companies engage teachers and advisors outside the company to take on a trainer, and the company trains knowledge and skills which skilled workers need especially, meanwhile strengthening non-administrative staff’s training.More and more companies are inclined to individuals or the group to go on the personal training method, and train through the network system of the computer.The training methods of enterprises are varied, and its training equipments are advanced.But in a word, because of the big mobility of staff, enterprises often lack long-term and total training plan, and a large number of training depends on social talent training channels such as the government, guild, and vocational school, etc.Staff’s training of enterprises of our country has been gone from nonexistence to existence, from weak to strong, and from single to the overall developing road.In recent years, the study system that enterprises educate independently have been formed, and some advanced staff’s training modes in foreign countries such as training center and network inside enterprises, studying type organization and enterprise business school, etc.are introduced to our country.Enterprises have progressively become the subject of staff’s training, and staff’s training has been paid more attention to.It can be found out from the evolution of enterprise staff’s training of our country that there is very great change in staff’s training of enterprises of our country, but there are still some problems in some aspects.Even though our country pays much attention to the education and training of human resources, there is a specified blindness whether it is education or training and it is not well combined together with market demand.It is trained in order to train that enterprises train, a lot are sudden and lack of system and perspective.Relatively the input to staff’s training of enterprises of our country differs greatly in developed countries.Some enterprises are scarce to know that “input of human resource development is one of the most profitable inputs”.Be stingy towards the time and the fund input of staff’s training, employ the staff by all means, and consider less when it comes to skills training and intellectual development, so staff’s latent energy is difficult to arouse and exert.Some enterprises think contributes of senior managerial talent or senior technician talent are relatively heavy, while workers of the first line are not so important.Consequently, only pay attention to the training of secondary and advanced talents, and ignore the training and development of ordinary staff.In a word, human resource management of enterprises of our country, should based on studying American advanced management experience gave play to our strong suit and innovate to some extent on management, and according to the national conditions of our country and different characteristics from different enterprises, set up different effectual human resource management model, and make great efforts to do well in the human resource management in the future.人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭的資源, 是現(xiàn)代社會的核心資源的之一。一個符合國情的科學(xué)的人力資源管理模式是能夠極大地激勵企業(yè)的。從19 世紀(jì)末和20 世紀(jì)初, 美國人力資源管理模式經(jīng)過了一個世紀(jì)的發(fā)展,已經(jīng)形成了比較成熟和相對獨立的系統(tǒng)。改革開放以后, 中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，已經(jīng)試探性地建立了市場經(jīng)濟模式, 并且相應(yīng)的中國企業(yè)人力資源管理的水平已經(jīng)實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍, 但一般而論, 相對于發(fā)達國家來說，它無論是在人才開發(fā)機制還是管理模式反面，都存在一定的差異。因此, 全面地比較中國企業(yè)與美國先進企業(yè)的人力資源管理模式，有助于我們定義差距, 改善機制, 確立具有國際優(yōu)勢的人力資源管理模式和加強企業(yè)的核心競爭力。

1、比較中美企業(yè)的人力資源招聘

企業(yè)人力資源管理第一個環(huán)節(jié)是招聘,它的成功與否直接影響到一系列的人力資源管理活動, 甚至影響企業(yè)管理戰(zhàn)略的成功或失敗。所以無論是在美國或中國企業(yè), 他們都對招聘員工特別注意。美國企業(yè)對員工的招聘, 主要取決于市場。不管需要什么樣的人才, 企業(yè)都能在市場上找到。企業(yè)人力資源部門對人才的招聘、篩選都是通過市場競爭來滿足企業(yè)自己的需要。但企業(yè)不需要的人才會毫不留情地被淘汰，他的就業(yè)由市場杠桿來重新調(diào)解。美國企業(yè)的招聘途徑可以迅速地提高企業(yè)的“戰(zhàn)斗能力”, 并且能在短時間內(nèi)滿足企業(yè)人力資源招聘的需要。

在招聘渠道方面, 美國企業(yè)認為,報紙、電視等媒體的廣告是一種有效果的招聘渠道。當(dāng)有職位空缺時, 多數(shù)企業(yè)會利用各種各樣的渠道來向外傳播, 譬如報紙的廣告專欄和雜志、廣播和電視的主題節(jié)目, 國際網(wǎng)站的招聘網(wǎng)頁, 和各人力資源部門和專家協(xié)會的招聘通知等,并設(shè)法讓每個人都知道, 使每個人都能競爭這個缺位置, 以此反映出公平的標(biāo)準(zhǔn)。

美國企業(yè)的招聘程序是更加規(guī)范和復(fù)雜的, 包括人力資源需求的確定、招聘和選擇人力資源。它的主要特征是: 使用大量知識譬如產(chǎn)業(yè)心理學(xué), 利用工作分析和工作設(shè)計來確定需求, 進行初選, 填寫申請表, 體格測試、心理能力測試,面試, 筆試等嚴(yán)密的步驟來選擇求職者, 其中心理能力測試是最典型的。美國企業(yè)招聘途徑的優(yōu)勢是通過雙向選擇實現(xiàn)整個社會人崗的優(yōu)化匹配。但劣勢是企業(yè)員工的穩(wěn)定性低, 歸屬感不強,這對人力資本的形成和積累是不利的。

中國企業(yè)人力資源的招聘, 對市場的依賴性也很強。當(dāng)前, 除了少數(shù)仍然獲得就業(yè)分配的勞動者外, 多數(shù)勞動者無論是否是普通民工或畢業(yè)生都要通過勞動力市場來實現(xiàn)就業(yè)。需要時招聘單位可以到勞動力市場去招聘, 同時剩余和不合適的勞動力會再流入勞動力市場。勞動者能找到工作和單位, 可以根據(jù)自己興趣、愿望, 和專長，施展自己的能力和獲得最佳的報酬。隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展, 我們國家企業(yè)的招聘會越來越科學(xué)和多樣化。

與美國的人力資源招聘程序相比，當(dāng)通過讓求職者接受一系列的步驟，包括初選, 填寫申請表, 面試, 專業(yè)知識測試和體檢來確認是適合的人時，我們國家的程序就過于簡單化了。一方面我們國家企業(yè)的招聘渠道目前比較多樣化, 另一方面采取現(xiàn)代的手段譬如評估中心和心理測驗等方式的企業(yè)卻是少數(shù)。特別是在當(dāng)前在我們國家的一些企業(yè)中缺乏動態(tài)性和系統(tǒng)性的人力資源項目的前提下, 只能僅僅根據(jù)企業(yè)當(dāng)前對人力資源的需求來盲目地從事工作, 并進行人力資源招聘與篩選與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或組織能力的極少組合。

通過上述分析我們可以看到, 美國和中國企業(yè)都很重視人力資源招聘, 但在幾個方面存在差異, 譬如員工招聘渠道, 初選方法, 測試和招聘員工的評估方法等。

2、比較中美企業(yè)的人力資源培訓(xùn)

各種各樣的企業(yè)特別是大企業(yè)都對人力資源培訓(xùn)相當(dāng)重視。他們已經(jīng)意識到, 這不是一項“費用” 而是一種高回報率的“投資” 項目, 并且這是一種培訓(xùn)專業(yè)人才來發(fā)現(xiàn)與企業(yè)最佳配置的方式。訓(xùn)練內(nèi)容如“硬技能” 作為技術(shù)和管理等, 是美國企業(yè)培訓(xùn)強調(diào)的重點。在美國, 人員培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)改進員工素質(zhì)和縮短工作與技術(shù)差距的主要方法。美國企業(yè)實施了“人員專業(yè)化” 的培訓(xùn)系統(tǒng), 對員工的專業(yè)知識和專業(yè)技巧的培訓(xùn)非常重視。越來越企業(yè)通過培訓(xùn)來將提升員工的知識和改進員工的技能, 同時把它看作為增強企業(yè)競爭力的基本方法。

在進入21 世紀(jì)以后, 美國企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)生了極大的改變, 它主要表現(xiàn)為培訓(xùn)從單純地提供信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H技術(shù)的培訓(xùn)。越來越多的公司讓公司外的老師和顧問充當(dāng)培訓(xùn)者, 并且公司培訓(xùn)專業(yè)員工知識和技能的同時，也加強了非行政人員的培訓(xùn)。越來越多的公司傾斜于對個體或小組進行自我培訓(xùn), 和通過計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)驚醒培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)方法在變化, 培訓(xùn)設(shè)備也在改進。但,由于員工的大量流動性, 企業(yè)經(jīng)常缺乏長期和總體的培訓(xùn)計劃, 并且有大量的培訓(xùn)取決于社會人才的培訓(xùn)渠道，如政府、協(xié)會、和職業(yè)學(xué)校等。我們國家企業(yè)的人員培訓(xùn)從不存在到存在，從弱到強，并從單一到全面發(fā)展。近年來，關(guān)于企業(yè)獨立化教育的研究系統(tǒng)已經(jīng)形成了, 和外國的一些先進的人員培訓(xùn)的方式如培訓(xùn)中心和企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò), 學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)商業(yè)學(xué)校等，也被介紹到我們國家。企業(yè)逐漸地成為人員培訓(xùn)的主題, 人員培訓(xùn)也得到了更大的重視。

從我們國家企業(yè)的人員培訓(xùn)的演變可以發(fā)現(xiàn)我們國家企業(yè)的人員培訓(xùn)發(fā)生了很大變化，但在某些方面仍然存在著問題。即使我們的國家對人力資源教育和培訓(xùn)給予相當(dāng)?shù)闹匾? 但仍然存在著它是教育還是培訓(xùn)以及它不能很好地與市場需求結(jié)合在一起的盲目性。

企業(yè)的培訓(xùn)是為培訓(xùn)而培訓(xùn), 它們大多是突然和缺乏系統(tǒng)性與預(yù)見性。我們國家企業(yè)的人員培訓(xùn)的輸入和發(fā)達國家相比有很大的不同。一些企業(yè)不知道 “對人力資源發(fā)展的輸入是最有益的輸入之一”。因為缺乏對人員培訓(xùn)的輸入投入時間和資金, 缺乏用各種方法來雇傭員工, 并缺乏對技能培訓(xùn)和智力發(fā)展的考慮, 職員的潛在能力很難被激發(fā)和發(fā)揮。一些企業(yè)認為高層管理或高層技術(shù)人才與基層員工相比更重要。結(jié)果,只重視對中層和高層人才的培訓(xùn), 忽略了普通員工的培訓(xùn)和發(fā)展。

總之，我國企業(yè)的人力資源管理, 應(yīng)該在學(xué)習(xí)美國先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上結(jié)合我們的優(yōu)勢，在某種程度上進行管理創(chuàng)新, 并根據(jù)我們國家的民族狀況和不同企業(yè)的不同特點, 設(shè)置各種有效的人力資源管理模式, 并在將來努力地做好人力資源管理工作。

參考文獻

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謝辭

這次畢業(yè)論文得以完成，首先要感謝我的指導(dǎo)老師李明生老師，李明生老師治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，平易近人，在畢業(yè)論文寫作期間悉心指導(dǎo)、耐心講解，積極幫助我解決論文寫作中的困難。無論是在理論學(xué)習(xí)階段，還是在論文的選題、資料查詢、開題、研究和撰寫的每一個環(huán)節(jié)，無不得到導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)和幫助。我愿借此機會向?qū)煴硎局孕牡母兄x！

同時，論文的順利完成，離不開其它各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心和幫助。在整個的論文寫作中，各位老師、同學(xué)和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫作的建議和意見，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善。

另外，要感謝在大學(xué)期間所有傳授我知識的老師，是你們的悉心教導(dǎo)使我有了良好的專業(yè)課知識，這也是論文得以完成的基礎(chǔ)。同時，我還要感謝我的父母，無論在生活還是學(xué)習(xí)上，他們都給了我無微不至的關(guān)心和關(guān)懷。

通過此次的論文，我學(xué)會了如何將學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化為自己的東西，學(xué)會了怎么更好的處理知識和實踐相結(jié)合的問題。同時，也學(xué)到了做任何事情所要有的態(tài)度，如做學(xué)問要一絲不茍，做事情要有耐心和毅力，在工作中要學(xué)會與人合作的態(tài)度，認真聽取別人的意見等。

最后，我希望在未來的學(xué)習(xí)和工作過程中，以更加豐厚的成果來答謝曾經(jīng)關(guān)心、幫助和支持過我的所有領(lǐng)導(dǎo)、老師、同學(xué)和朋友。

第五篇：美國的人力資源管理模式是怎樣的（定稿）

美國的人力資源管理模式是怎樣的？ 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務(wù)分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓(xùn)

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費在這種培訓(xùn)上的費用比例相當(dāng)高。

4.強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性?？偟恼f來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟機構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。