第一篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺不自覺地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識(shí)觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè)社會(huì)的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會(huì)，大的社會(huì)環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會(huì)。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們在一個(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對(duì)方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對(duì)待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會(huì)有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會(huì)將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國人事出版社（1998）

根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會(huì)將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識(shí)趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對(duì)企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來制止。

郭晉剛等對(duì)國有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會(huì)宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會(huì)要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對(duì)“工作報(bào)酬”表示不滿意，僅次于對(duì)“培訓(xùn)機(jī)會(huì)”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對(duì)“晉升機(jī)會(huì)”表示不滿。青年對(duì)職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識(shí)、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；（5）晉升的機(jī)會(huì)（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績，受到了上級(jí)的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個(gè)孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會(huì)保險(xiǎn)制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會(huì)使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對(duì)策表

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需要，也就沒有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對(duì)人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。

第二篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi) 企業(yè) 最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例 分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè) 發(fā)展 命運(yùn)，并探索適合 中國 企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺不自覺地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統(tǒng)和現(xiàn) 時(shí)代 環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識(shí)觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè) 社會(huì) 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“ 經(jīng)濟(jì) 人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在 科學(xué) 程序指導(dǎo)下理性 研究 的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn) 隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會(huì)，大的社會(huì)環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會(huì)。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的 影響，人們在一個(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對(duì)方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對(duì)待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會(huì)有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會(huì)將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

企業(yè)名稱

主要理念

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

聯(lián)想集團(tuán) 辦公司就是辦人 職責(zé)明確

積極性高

團(tuán)結(jié)協(xié)作

不斷創(chuàng)新

參與決策

企業(yè)主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區(qū)”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當(dāng)你能很好地管理這些人才的時(shí)候，他們能幫助你實(shí)現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團(tuán) 我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制 長虹集團(tuán) 尊重每一個(gè)人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理 春蘭集團(tuán) 企業(yè)的動(dòng)力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團(tuán) 企業(yè)人的一個(gè)顯著特征，就是始終充滿著憂患意識(shí)。情系員工，依靠員工。榮事達(dá)集團(tuán) 營造“和商”人文環(huán)境，規(guī)范員工行為。TCL集團(tuán) 企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個(gè)好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊(duì)伍。橫店集團(tuán) 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團(tuán) 人氣，企業(yè)最大的財(cái)富。杉杉集團(tuán) 人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

企業(yè)名稱

主要理念失誤

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

某

A

集

團(tuán)

某某總裁 總結(jié) 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；

5、人才機(jī)制沒有市場化；

6、單一的人才結(jié)構(gòu)；

7、人才選拔不暢；

8、企業(yè) 發(fā)展 缺乏遠(yuǎn)見；

9、企業(yè)創(chuàng)新不力；

10、企業(yè)理念無連貫性；

11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)；

12、忽視 現(xiàn)代 管理；

13、對(duì)國家 經(jīng)濟(jì) 政策反應(yīng)遲緩；

14、利益機(jī)制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿(mào)易的理想化。

經(jīng)常處于急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中；軍閥割據(jù)，占山為王；總裁說了不實(shí)施……不管是某A集團(tuán)，還是某B集團(tuán)，他們在人力資源管理方面的認(rèn)識(shí)或許是正確的，但是，他們確實(shí)又在這方面出現(xiàn)了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長式”作風(fēng)；并缺乏具體落實(shí)措施。某B集團(tuán) 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個(gè)人意見占主導(dǎo)地位，未形成 科學(xué)、合理的管理程序，急躁冒進(jìn)。拿回扣走人、頭腦發(fā)熱、盲目自信......主要 參考 ：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》 中國 人事出版社（1998）根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的 分析 不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會(huì)將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前 國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識(shí)趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對(duì)

企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來制止。

郭晉剛等對(duì)國有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會(huì)宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會(huì)要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對(duì)“工作報(bào)酬”表示不滿意，僅次于對(duì)“培訓(xùn)機(jī)會(huì)”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對(duì)“晉升機(jī)會(huì)”表示不滿。青年對(duì)職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心 理學(xué) 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識(shí)、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；

（5）晉升的機(jī)會(huì)（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績，受到了上級(jí)的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個(gè)孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會(huì) 保險(xiǎn)制度為主要 內(nèi)容 的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會(huì)使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治 地位和社會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對(duì)策表 需要層次

激勵(lì)（追求的目標(biāo)）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環(huán)境

各種福利

待遇獎(jiǎng)金

保健醫(yī)療設(shè)備

工作時(shí)間

住房福利設(shè)施

（2）安全的需要

職業(yè)保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險(xiǎn)制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關(guān)系）

團(tuán)體的接納

與組織的認(rèn)同感

協(xié)談制度

利潤分配制度

團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃

互助金制度

教育 培訓(xùn)制度

（4）尊重的需要

地位、名譽(yù)

權(quán)力、責(zé)任

與他人工資之相對(duì)高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進(jìn)修制度

委員會(huì)參與制度

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要

能發(fā)展個(gè)體特長的組織環(huán)境

具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發(fā)展計(jì)劃

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需要，也就沒有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對(duì)人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。

第三篇：中國企業(yè)管理模式

中國企業(yè)管理模式

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的建立和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，建立一種適合中國國情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式應(yīng)考慮的因素：

（一）企業(yè)管理的內(nèi)容和范疇。

（二）文化基礎(chǔ)。

（三）國情基礎(chǔ)。

（四）先進(jìn)性和前瞻性。雙頭鷹式管理的特點(diǎn)：

1、一頭看政府，一頭看市場。

2、一頭看國內(nèi)管理文化，一頭看國外先進(jìn)管理方式。雙頭鷹管理模式綜合中西管理思想的優(yōu)點(diǎn)和長處。一頭盯著較理性的西方先進(jìn)管理思想及手段，一頭盯著較天性的中國古代管理思想、文化傳統(tǒng)。理性的管理包括科學(xué)的管理手段方法及制衡約束的組織制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中國儒家的統(tǒng)御思想觀念。當(dāng)前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規(guī)的管理模式都將被創(chuàng)新的管理模式所取代，管理創(chuàng)新是管理的主旋律。

管理理論的發(fā)展是和生產(chǎn)力的發(fā)展以及生產(chǎn)組織方式的變化緊密相聯(lián)的?？梢哉f是這些因素決定著管理理論的發(fā)展變化。截止目前的管理理論還不是從假設(shè)出發(fā)的。經(jīng)驗(yàn)性的實(shí)證分析是管理理論的重要特征，盡管管理理論千差萬別，但研究的主題都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即研究管理與被管理之間關(guān)系以求最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。管理涵蓋著人的思想、觀念、行為、方法和方式，通過這些基礎(chǔ)性的研究，人們往往傾向于尋找一套固定適用的管理模式來指導(dǎo)管理實(shí)踐。另外，良好的管理模式直接影響到管理效率的提高和質(zhì)量的提高。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的建立和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，建立一種適合中國國情的管理模式日益迫切和重要。

一、建立管理模式應(yīng)考慮的因素

（一）企業(yè)管理的內(nèi)容和范疇。管理涉及到生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑三個(gè)層面的內(nèi)容。具體講，生產(chǎn)力包括自然界與人類之間的相互關(guān)系，技術(shù)與技術(shù)之間的相互關(guān)系；生產(chǎn)關(guān)系亦稱經(jīng)濟(jì)關(guān)系，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系，人與人之間的勞動(dòng)協(xié)作關(guān)系，產(chǎn)品的終了分配關(guān)系；上層建筑方面包括企業(yè)的價(jià)值取向；企業(yè)文化層面和企業(yè)制度層面的具體內(nèi)容。從以上可以看出企業(yè)管理包含內(nèi)容十分豐富和廣泛。

（二）文化基礎(chǔ)。管理是一門科學(xué)、一門藝術(shù)，更是一種文化現(xiàn)象。一個(gè)國家的管理是與該國傳統(tǒng)文化緊密相聯(lián)的。管理的文化基礎(chǔ)具體主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面；一方面是任何管理都植根于一種文化之上，社會(huì)文化背景是管理賴以生存的土壤、環(huán)境，有什么樣的社會(huì)文化環(huán)境，就要求有什么樣的管理行為和方式與之相適應(yīng)，因?yàn)樯鐣?huì)文化環(huán)境是客觀的，相對(duì)穩(wěn)定的，是不以入的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。管理植根于文化之上如果能適應(yīng)它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會(huì)提高，勞動(dòng)生產(chǎn)效率就會(huì)提高；如果管理不適應(yīng)文化，則管理效果基，甚至導(dǎo)致管理失敗。另一方面，我們可以發(fā)展利用文化，把文化背景、文化特點(diǎn)、文化內(nèi)容借用來作為具體的管理手比利用文化本身的系列內(nèi)涵建立相應(yīng)的管理方式?，F(xiàn)代管理學(xué)研究的興趣越來越集中于管理文化研究，認(rèn)為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。

（三）國情基礎(chǔ)。由于管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑，具體地表現(xiàn)為社會(huì)制度、文化資源、思維方式、價(jià)值觀念、歷史、地理、民族、科學(xué)技術(shù)、生產(chǎn)狀況等方面，而這些內(nèi)容各國都不盡相同。特別是前面談及傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)管理的這擔(dān)具體內(nèi)容影響更為巨大。因此，任何一個(gè)國家的企業(yè)管理都建立在本國國情基礎(chǔ)之上，被本國人民理解、接受。由生產(chǎn)關(guān)系和傳統(tǒng)文化決定了不同國家企業(yè)管理的特殊性，這也正是企業(yè)管理生命力的重要表現(xiàn)。

（四）先進(jìn)性和前瞻性。建立管理模式一方面要以現(xiàn)階段生產(chǎn)力條件為基礎(chǔ)另一方面，又要充分利用管理科學(xué)理論的現(xiàn)有發(fā)展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創(chuàng)新管理理念、知識(shí)是最為重要的資源理念、企業(yè)再造理論、學(xué)習(xí)型企業(yè)組織理論、快速反應(yīng)

理念、組織結(jié)構(gòu)倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標(biāo)理念、戰(zhàn)略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過對(duì)它們的貫通運(yùn)用能大大提高管理操作模式的先進(jìn)性和前瞻性，使其有較長時(shí)期的生命力。

二、雙頭鷹管理的描述及特點(diǎn)

（一）雙頭鷹管理的基本描述

眾所周知，鷹具有敏銳的眼光，豐富的智慧，遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)和超凡的膽識(shí)，而雙頭鷹更有周全觀察事物特征，相機(jī)而動(dòng)的獨(dú)特本領(lǐng)。雙頭壓式管理是一種較為完美的管理。它奉行更加符合中國文化特質(zhì)的管理哲學(xué)，是彈性的、人格化的，剛?cè)嵯酀?jì)、多方權(quán)衡，隨機(jī)應(yīng)變的管理模式，它用腦和心來領(lǐng)導(dǎo)，用敏銳的眼光來管理，以自信、權(quán)變來運(yùn)作，它的核心特征集中于“二權(quán)”上：“權(quán)變”和“權(quán)衡”。

（二）雙頭鷹式管理的特點(diǎn)

1。一頭看政府，一頭看市場。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，它的具體生存環(huán)境是市場經(jīng)濟(jì)，因此企業(yè)必須首先雙眼緊盯市場，跟著市場走，在市場中發(fā)掘自己的生存空間。但是，中國的具體國情是國家政府對(duì)市場干涉較多，政府行為對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)影響很大。因此，我們不能只緊盯著市場，還須拿出眼光緊盯政府政策變化，只有這樣，企業(yè)行為才能與政府行為隨時(shí)保持高度一致，才能從政府的宏觀調(diào)控中受益，使本企業(yè)在經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

2.一頭看國內(nèi)管理文化，一頭看國外先進(jìn)管理方式。中國是世界幾大文明古國之一，管理文化源遠(yuǎn)流長，中國古代管理思想寶庫中，有許多值得我們借鑒的東西，而西方管理理論里面也有許多值得我們學(xué)習(xí)的精髓。因此，我們應(yīng)該一頭看中華管理文化，一頭看國外先進(jìn)管理理論，取長補(bǔ)短，古為今用，洋為中用。中西管理思想與理論特點(diǎn)比較如下：

1）中國古代管理思想的主要特點(diǎn)

中國以農(nóng)耕文化為基點(diǎn)，流動(dòng)性小，易產(chǎn)生宗族關(guān)系，形成強(qiáng)烈的地理依賴性，靠宗法規(guī)范。在管理制度上，以獨(dú)裁式、集權(quán)式管理為主；以人治為特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)集體主義，絕對(duì)服從，有“三綱五?！?；注重教化，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)治，不太強(qiáng)調(diào)社會(huì)物質(zhì)文明發(fā)展。中國由于佛教文化、儒家文化和統(tǒng)治者思想互相作用，而產(chǎn)生了強(qiáng)烈的所謂封建思想。從本質(zhì)上看，中國管理文化強(qiáng)調(diào)人性，其優(yōu)點(diǎn)在于統(tǒng)御人心，有利于集眾人之力，發(fā)揮組織集體優(yōu)勢，提高組織管理效率。管理的本質(zhì)在于借力。但許多封建管理思想又阻礙人們的創(chuàng)新精神，使被管理者產(chǎn)生強(qiáng)烈的奴役性格和服從感。這又不利于組織、管理的進(jìn)步。

（2）西方管理思想特點(diǎn)

以游牧文化為基點(diǎn)，遷徙性、流動(dòng)性大，難以形成宗教宗法關(guān)系，因此舉法制來規(guī)范人們的行為。在制度上，采用分權(quán)，有助于防止腐敗，防止產(chǎn)生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律較健全，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，民主自由，有利于創(chuàng)新思想的發(fā)揮，但不利于集中個(gè)人主義，效忠于組織，有時(shí)較難形成組織整合力。管理方式上采用制度化、法制化的管理，強(qiáng)調(diào)管理理性化，注重用科學(xué)的方法和手段，注重社會(huì)物質(zhì)文明的發(fā)展。

雙頭鷹管理模式綜合中西管理思想的優(yōu)點(diǎn)和長處。一頭盯著較理性的西方先進(jìn)管理思想及手段，一頭盯著較天性的中國古代管理思想、文化傳統(tǒng)。理性的管理包括科學(xué)的管理手段方法及制衡約束的組織制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中國儒家的統(tǒng)御思想觀念。

日本企業(yè)管理的成功正好說明了這一點(diǎn)。前面已經(jīng)論及一個(gè)國家的管理總是與這個(gè)國家、民族的傳統(tǒng)文化緊密結(jié)合在一起的。當(dāng)代日本的管理盡管來自于美國等西方國家，但與日本的民族歷史、傳統(tǒng)文化融合在一體，形成了獨(dú)特的日本式現(xiàn)代管理模式，并取得了巨大的成功。可以說，日本管理模式是典型的 “天性+理性”式管理，是兩者的完美結(jié)合，從而也產(chǎn)生了極高的管理效率。日本的經(jīng)驗(yàn)說明，民族管理文化對(duì)現(xiàn)代管理的形成具有重要的影響和作用。同時(shí)也說明，一個(gè)國家要實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，不能只依靠引進(jìn)外來的經(jīng)驗(yàn)，還必須繼承本國的文化遺產(chǎn)，走與民族歷史、傳統(tǒng)文化相結(jié)合的道路，日本人曾自豪地說“我們的管理是把美國的管理科學(xué)和東方的儒家思想結(jié)合起來了”。

三、建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式的新理念

當(dāng)前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規(guī)的管理模式都將被創(chuàng)新的管理模式所取代，管理創(chuàng)新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將組織管理效率。管理的本質(zhì)在于借力。但許多封建管理思想又阻礙人們的創(chuàng)新精神，使被管理者產(chǎn)生強(qiáng)烈的奴役性格和服從感。這又不利于組織、管理的進(jìn)步。

（2）西方管理思想特點(diǎn)

以游牧文化為基點(diǎn)，遷徙性、流動(dòng)性大，難以形成宗教宗法關(guān)系，因此舉法制來規(guī)范人們的行為。在制度上，采用分權(quán)，有助于防止腐敗，防止產(chǎn)生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律較健全，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，民主自由，有利于創(chuàng)新思想的發(fā)揮，但不利于集中個(gè)人主義，效忠于組織，有時(shí)較難形成組織整合力。管理方式上采用制度化、法制化的管理，強(qiáng)調(diào)管理理性化，注重用科學(xué)的方法和手段，注重社會(huì)物質(zhì)文明的發(fā)展。

雙頭鷹管理模式綜合中西管理思想的優(yōu)點(diǎn)和長處。一頭盯著較理性的西方先進(jìn)管理思想及手段，一頭盯著較天性的中國古代管理思想、文化傳統(tǒng)。理性的管理包括科學(xué)的管理手段方法及制衡約束的組織制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中國儒家的統(tǒng)御思想觀念。

日本企業(yè)管理的成功正好說明了這一點(diǎn)。前面已經(jīng)論及一個(gè)國家的管理總是與這個(gè)國家、民族的傳統(tǒng)文化緊密結(jié)合在一起的。當(dāng)代日本的管理盡管來自于美國等西方國家，但與日本的民族歷史、傳統(tǒng)文化融合在一體，形成了獨(dú)特的日本式現(xiàn)代管理模式，并取得了巨大的成功。可以說，日本管理模式是典型的 “天性+理性”式管理，是兩者的完美結(jié)合，從而也產(chǎn)生了極高的管理效率。日本的經(jīng)驗(yàn)說明，民族管理文化對(duì)現(xiàn)代管理的形成具有重要的影響和作用。同時(shí)也說明，一個(gè)國家要實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，不能只依靠引進(jìn)外來的經(jīng)驗(yàn)，還必須繼承本國的文化遺產(chǎn)，走與民族歷史、傳統(tǒng)文化相結(jié)合的道路，日本人曾自豪地說“我們的管理是把美國的管理科學(xué)和東方的儒家思想結(jié)合起來了”。

三、建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式的新理念

當(dāng)前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規(guī)的管理模式都將被創(chuàng)新的管理模式所取代，管理創(chuàng)新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們?nèi)窟^去的一種協(xié)力的結(jié)果，明天也將是這樣”---雷恩《管理思想的演變》。我們應(yīng)該在不斷的發(fā)展中完善，改進(jìn)管理模式，不能固守陳規(guī)，應(yīng)緊緊關(guān)注當(dāng)前管理發(fā)展的動(dòng)態(tài)與趨勢，修正我們的管理模式。

（一）知識(shí)已經(jīng)成為最為重要的資源

世界經(jīng)濟(jì)已從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于社會(huì)的發(fā)展使得知識(shí)已成為最為重要的資源，知識(shí)在創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富中起著舉足輕重的作用，知識(shí)已成了創(chuàng)造物質(zhì)的重要工具。

（二）企業(yè)再造是一場管理的革命

90年代以來，西方發(fā)達(dá)國家興起了一場企業(yè)再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶”的革命，也被認(rèn)為是繼全面質(zhì)天管理的第二次管理革命，企業(yè)再造有兩個(gè)方面和傳統(tǒng)的管理模式不同：一是從傳統(tǒng)的從上至下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業(yè)再造不是在傳統(tǒng)的管理模式基礎(chǔ)上的漸進(jìn)式改造，而強(qiáng)調(diào)從根本上著手。

（三）學(xué)習(xí)型組織是未來企業(yè)的模式

學(xué)習(xí)型企業(yè)組織是彼得•圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中首先提出的，他認(rèn)為要達(dá)到學(xué)習(xí)型組織需要有這幾個(gè)方面扎實(shí)的基礎(chǔ)：系統(tǒng)思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿

望和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

（四）組織結(jié)構(gòu)的倒置--將來組織中權(quán)力的大規(guī)模轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執(zhí)行層。但是，接觸市場最多的是基層。在多變的時(shí)代，顧客的個(gè)性化日益突出，就要求將上述金字塔式結(jié)構(gòu)倒置，應(yīng)為：顧客--一線工作人員--管理人員?，F(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С址?wù)。

（五）跨文化管理--處理好異文化之間的交融與沖突

企業(yè)競爭的全球化必然帶來管理活動(dòng)的國際化，管理活動(dòng)受人們的價(jià)值觀、倫理道德、行為準(zhǔn)隊(duì)社會(huì)習(xí)俗的全面影響，當(dāng)其與不同的文化相結(jié)合，就形成了不同的管理文化和管理風(fēng)格，中國應(yīng)該如何建立既具有中國文化特色，又吸納人類一切先進(jìn)又化成果的管理文化模式，是一個(gè)迫切需要深入研究的問題。

第四篇：中國企業(yè)分銷管理模式創(chuàng)新

用友李友：中國企業(yè)分銷管理模式創(chuàng)新

IT新聞09:37轉(zhuǎn)播到微博

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段，企業(yè)分銷的模式創(chuàng)新和管理升級(jí)在其中具有戰(zhàn)略意義。用友公司在中國分銷領(lǐng)域已經(jīng)辛勤耕耘了整整十年，在分銷管理的十年發(fā)展過程中，中國企業(yè)經(jīng)歷了分銷管理發(fā)展的三個(gè)階段：

第一階段，80年代，企業(yè)僅僅是通過勞動(dòng)力的優(yōu)勢獲得產(chǎn)品的生產(chǎn)競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品被買方市場全部消化;

第二階段，90年代開始，中國企業(yè)在不斷進(jìn)行裝備現(xiàn)代化，生產(chǎn)規(guī)模大幅提升，產(chǎn)品質(zhì)量亦隨之大幅提升。企業(yè)分銷作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)者的非常重要的紐帶開始顯現(xiàn)重要的作用;

第三階段，近10年里面，企業(yè)分銷在企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略價(jià)值越來越重要，其在從生產(chǎn)企業(yè)到消費(fèi)市場這個(gè)復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)鏈中的作用具體體現(xiàn)為：是產(chǎn)品社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體;是聯(lián)系生產(chǎn)消費(fèi)的橋梁和紐帶;是調(diào)節(jié)供需的“蓄水池”;是產(chǎn)品服務(wù)站和信息觸角。

中國企業(yè)分銷十年模式創(chuàng)新

中國企業(yè)的分銷管理經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入持續(xù)的模式創(chuàng)新的階段，這包括以下幾個(gè)核心的持續(xù)

第五篇：19.中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式研究

目 錄

摘要.....................................................1 引言.....................................................2 1 海爾跨國經(jīng)營現(xiàn)狀.......................................3 1.1海爾集團(tuán)發(fā)展簡介.............................................3

1.1.1海爾海外子公司的發(fā)展簡介...............................3 1.1.2海爾與其它企業(yè)國際化經(jīng)營的比較.........................3 1.1.3海外子公司人員組織簡介.................................4 1.2人力資源管理模式現(xiàn)狀.........................................4

1.2.1培訓(xùn)與開發(fā).............................................4 1.2.2績效管理...............................................5 1.2.3薪酬福利管理...........................................5 1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析.......................5 海爾跨國經(jīng)營人力資源管理模式存在的不足.................6 2.1總體上存在的不足.............................................6

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足.............................6 2.1.2人力資源開發(fā)體系存在嚴(yán)重不足...........................7 2.2人力資源管理理念存在的不足...................................7

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足................................7 2.2.2人單合一雙羸模式的不足.................................8 海爾集團(tuán)人力資源管理改進(jìn)策略...........................8 3.1人力資源開發(fā)之全員培訓(xùn).......................................8 3.1.1培訓(xùn)內(nèi)容...............................................8 3.1.2培訓(xùn)的實(shí)施程序.........................................9 3.2健全績效評(píng)估體系.............................................9

3.2.1外派人員的績效評(píng)估體系.................................9 3.2.2東道國員工的績效評(píng)估體系..............................10 3.3完善東道國員工的薪酬體系....................................10 結(jié)論....................................................11 致謝....................................................12 參考文獻(xiàn)................................................13

摘 要

本文闡述了海爾作為中國跨國經(jīng)營的領(lǐng)航者而實(shí)施的人力資源管理模式，并研究其出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了在不同的文化環(huán)境中更有效的使用人力資源，結(jié)合對(duì)人力資源管理的一些看法，對(duì)跨文化企業(yè)內(nèi)部具體的人力資源管理活動(dòng)做了一些初步的探討。海爾集團(tuán)是中國企業(yè)“走出去”的典范。海爾集團(tuán)是全球第四大白色家電制造商,中國最具價(jià)值力的民族品牌,其在CEO張瑞敏的帶領(lǐng)下,不斷的通過商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新來維持其領(lǐng)先地位,海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說“企業(yè)即人,管理即借力”,人是企業(yè)最具活力的且是唯一能增值的資產(chǎn),如果想保持企業(yè)的活力源泉并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,唯一的途徑就是讓每個(gè)員工都具有企業(yè)家的創(chuàng)新精神,每個(gè)人都發(fā)揮最大的主動(dòng)性和潛能性,即每個(gè)人成為自己的CEO。

關(guān)鍵詞：

海爾； 人力資源管理； 跨文化； 人； CEO

引 言

隨著中國加入世貿(mào)組織和政府大力推行“走出去”政策開始，中國對(duì)外直接投資迅速發(fā)展國改革開放后的第一代企業(yè)中，能走過30年，能不斷在變革過程中成長，成為世界級(jí)企業(yè)的，是不多的。海爾不僅把企業(yè)做到世界級(jí)，同時(shí)還在管理的方法論上，管理的創(chuàng)新上，給中國的企業(yè)，給全球管理理論研究貢獻(xiàn)了價(jià)值。隨著海爾集團(tuán)企業(yè)管理面向國際化和全球化的發(fā)展，海爾跨國規(guī)模經(jīng)營發(fā)展迅速，并且其經(jīng)濟(jì)效益也在不斷增長，隨之而來的海爾跨國分公司人力資源和人力資源管理日益受到人們的重矚目，無論在跨國份公司研究的理論上還是在實(shí)踐中，其人力資源管理模式都得到了創(chuàng)新發(fā)展。1 海爾跨國經(jīng)營現(xiàn)狀

1.1海爾集團(tuán)發(fā)展簡介

1.1.1海爾海外子公司的發(fā)展簡介

海爾集團(tuán)成立于1987年，從一家瀕臨倒閉的集體小工廠發(fā)展成為全球首個(gè)白色家電知名品牌，并探索出一套互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一—雙贏”模式。2007年，海爾海外營業(yè)額實(shí)現(xiàn)超過33億美元，其中規(guī)模最大的海外機(jī)構(gòu)當(dāng)屬美國海爾。直至2013年止，海爾全球競爭力的形成和提升建立在海爾對(duì)全球市場的本土化布局基礎(chǔ)之上。海爾已在北美、歐盟、日韓、非洲、中東及東南亞等地區(qū)建立本土化的機(jī)構(gòu)，30個(gè)海外制造基地、22個(gè)貿(mào)易公司和8個(gè)設(shè)計(jì)中心的建立使海爾實(shí)現(xiàn)在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域的本土化研發(fā)、制造和營銷。

1.1.2海爾與其它企業(yè)國際化經(jīng)營的比較

何志毅在海爾與TCL海外投資戰(zhàn)略的比較中得出兩者的共同點(diǎn)，表現(xiàn)在：國際市場開拓中強(qiáng)調(diào)自有品牌的建設(shè)；重視對(duì)國際市場拓展的整體布局；經(jīng)歷由出口到直接投資的過程，逐漸由單一產(chǎn)品發(fā)展到多元產(chǎn)品；重視本地化的經(jīng)營管理。不同之處在于：在進(jìn)入方式上，海爾進(jìn)入海外市場采取的戰(zhàn)略是“先難后易”,TCL采取的是“先易后難”，并對(duì)這兩種戰(zhàn)略進(jìn)行了比較分析。

康榮平、柯銀斌在對(duì)海爾和松下海外投資策略進(jìn)行比較后認(rèn)為，這兩家公司都采取漸進(jìn)的海外投資擴(kuò)展模式；海外建廠都是從發(fā)展中國家到發(fā)達(dá)國家；投資方式都是從綠地投資過渡到并購擴(kuò)張，并且并購規(guī)模從小到大。不同之處表現(xiàn)在：同為漸進(jìn)的發(fā)展方式，但海爾每一步跨國經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，都大大快于松下，時(shí)間大概是松下的一半。

近幾年，隨著海爾在國際上知名度的提高，國外學(xué)者開始關(guān)注海爾、研究海爾，并取得了一定的成果，但關(guān)于海爾海外投資的評(píng)價(jià)并不深入。相比之下，國內(nèi)學(xué)者對(duì)海爾海外投資的研究開始較早，特別是在關(guān)于海爾的國際化戰(zhàn)略、在美國新建投資進(jìn)行本土化經(jīng)營、并購美泰克、海爾與其他企業(yè)國際化戰(zhàn)略的比較等方面取得了較多的成果。1.1.3海外子公司人員組織簡介

海爾采取的EPRG跨國經(jīng)營模式是以多中心主義為主，因?yàn)榭鐕敬嬖诳缥幕芾淼膯栴}。以美國海爾為例，美國海爾百分百實(shí)現(xiàn)了人力資源本土化，沒有派一個(gè)中國人，全部使用美國當(dāng)?shù)貑T工。海爾在美國硅谷進(jìn)行設(shè)計(jì)，在南卡羅來納州進(jìn)行生產(chǎn)，在紐約進(jìn)行銷售。其中，生產(chǎn)與銷售兩家企業(yè)由原來的海爾中國總部派員創(chuàng)建到實(shí)現(xiàn)本土化僅用了一年半的時(shí)間。

1.2人力資源管理模式現(xiàn)狀

1.2.1培訓(xùn)與開發(fā)

海爾人力資源管理的主要特征是在信任員工的基礎(chǔ)上激發(fā)全體員工的個(gè)人創(chuàng)造性和能動(dòng)性。提出“人人是人才，賽馬不相馬”的人才培新理念。海爾具有健全的培訓(xùn)體系，擁有相對(duì)較多的海外分支，海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)員工的管理比較規(guī)范，相應(yīng)的入職培訓(xùn)、日常培訓(xùn)、出國前培訓(xùn)、回國集中培訓(xùn)等在各地分公司都嚴(yán)格執(zhí)行，母子公司之間溝通頻繁，知識(shí)轉(zhuǎn)移良好。1.2.2績效管理

海外分公司均會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及經(jīng)濟(jì)水平對(duì)薪酬等HRM實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，往往是中外員工分別使用各自國家的勞動(dòng)法，但就工資水平而言，一般中方外派人員的工資高于同等級(jí)別的當(dāng)?shù)貑T工，尤其是在埃塞俄比亞、南非、印度等發(fā)展中國家或地區(qū)。1.2.3薪酬福利管理

在歐美地區(qū)，當(dāng)?shù)貑T工喜歡享受生活，不喜歡加班，休息時(shí)間聚會(huì)較多，在非洲和中東地區(qū)也是如此，但中方員工會(huì)經(jīng)常加班，工作更加勤勉。此外，外方員工的表達(dá)比較直接，中方員工則比較委婉含蓄，思維方式也不同。海外分公司會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐淖诮塘?xí)俗等文化差異對(duì)工作時(shí)間、節(jié)假日等福利措施進(jìn)行調(diào)整。

1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析

海爾和TCL同為中國跨國企業(yè)的領(lǐng)航者，選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國南卡羅來納州工廠，一家是TCL集團(tuán)的越南同奈省工廠，母公司海爾集團(tuán)和TCL集團(tuán)是中國實(shí)施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對(duì)外直接投資、開展跨國經(jīng)營的代表性企業(yè)。分析資料來源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報(bào)道等,兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營績效情況如表1所示。

圖1 2 海爾跨國經(jīng)營人力資源管理模式存在的不足

2.1總體上存在的不足

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足

由于海外分公司所面對(duì)的文化傳統(tǒng)、法律制度以及宗教習(xí)俗等存在差異，中國跨國企業(yè)幾乎都會(huì)對(duì)其HRM實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，海爾也是其中的一員。綜合看來，海爾集團(tuán)海外分支機(jī)構(gòu)，無論是在發(fā)達(dá)國家或是發(fā)展中國家，一般都傾向于采取民族中心與多中心主義混合的模式，而并非采用單一模式，只是在發(fā)展中國家和地區(qū)的混合程度較弱,以民族中心主義模式為主，這與傳統(tǒng)研究結(jié)果存在不同之處。此外，在不同國別的海外分公司一般傾向于采用同一種HRM模式，且在與母國文化相似的地區(qū)，更傾向于采用與母公司相同的HRM模式，從而不能更好地貫徹多中心主義和國際企業(yè)的人力資源管理模式。2.1.2人力資源開發(fā)體系存在嚴(yán)重不足

海爾的人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)并未能做到全員培訓(xùn)的程度，人員的培訓(xùn)與開發(fā)的程度與世界一流的跨國企業(yè)存在一定的差距。

2.2人力資源管理理念存在的不足

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足

海爾的賽馬不相馬用人機(jī)制確實(shí)能給海爾人提供了公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，但同時(shí)在團(tuán)隊(duì)成員中會(huì)出現(xiàn)不健康的競爭思想。每一位員工都想通過在賽馬中嶄露頭角得到領(lǐng)導(dǎo)的重視與賞識(shí)，這樣會(huì)使有的人為了力爭上游，而不愿把自己掌握的對(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)有利的信息資源與團(tuán)隊(duì)或企業(yè)中的其他員工共享。一旦出現(xiàn)這種思想團(tuán)隊(duì)，在完成既定目標(biāo)進(jìn)程中必然會(huì)放慢速度，甚至止步不前，這樣的局面對(duì)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)是非常不利的。

如果企業(yè)不改變團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀，那么這種不健康的競爭思想，便會(huì)不可避免的在團(tuán)隊(duì)或企業(yè)中發(fā)生。一旦團(tuán)隊(duì)成員中擁有這種不健康的競爭思想，企業(yè)成員之間的合作與互助便被打破，團(tuán)隊(duì)成員之間也不再高度信任，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。2.2.2人單合一雙羸模式的不足

人單合一雙羸模式下，新組織績效評(píng)價(jià)遭遇瓶頸。海爾由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,雖然有較長時(shí)間的跨國經(jīng)營歷史,但是卻缺乏一套有效的國際人力資源理論體系,在實(shí)踐中也嚴(yán)重制約了海外企業(yè)的發(fā)展。

3海爾集團(tuán)人力資源管理改進(jìn)策略

3.1人力資源開發(fā)之全員培訓(xùn)

3.1.1培訓(xùn)內(nèi)容

針對(duì)外派人員的培訓(xùn)：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其它文化的主要特點(diǎn),此為“知己”；二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國文化特征的理性和感性分析能力,此為“知彼”。使外派人員及其家屬在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，可以采取環(huán)境模擬、文化研究、外語培訓(xùn)以及組織各種社交活動(dòng)的方式。

針對(duì)東道國人員的管理、技術(shù)培訓(xùn)：跨國公司對(duì)東道國人員的培訓(xùn)主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的培訓(xùn)。有關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn),一般側(cè)重于從母公司或第三國轉(zhuǎn)移到東道國的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對(duì)象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。3.1.2培訓(xùn)的實(shí)施程序

外部培訓(xùn)：公司在雇員及其助手赴任前的幾個(gè)星期中,要對(duì)他們進(jìn)行為期兩天的培訓(xùn)。其它培訓(xùn)選擇到任后的文化課程和語言課程,這種培訓(xùn)一般要持續(xù)一到三個(gè)月。

內(nèi)部培訓(xùn)：在企業(yè)的人力資源部或其他部門的統(tǒng)一安排下,利用企業(yè)內(nèi)專設(shè)的培訓(xùn)教室,在工作時(shí)間外利用生產(chǎn)設(shè)備儀器進(jìn)行培訓(xùn)。

在職培訓(xùn)：通常是為了滿足個(gè)別經(jīng)理的要求和他們的特殊工作而設(shè)計(jì)的,其特點(diǎn)在于培訓(xùn)職工不離開工作崗位,可以目前擔(dān)任的工作為媒體而接受訓(xùn)練。在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性,由更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)監(jiān)督、指導(dǎo)受訓(xùn)練者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行,時(shí)間約束性小,對(duì)外派人員來說,更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。

3.2健全績效評(píng)估體系

3.2.1外派人員的績效評(píng)估體系

我國跨國公司對(duì)外派人員的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由三部分組成，即硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)。對(duì)硬目標(biāo)的評(píng)估：首先的工作是確定硬目標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重,把硬目標(biāo)的結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行直接比較,得出各項(xiàng)指標(biāo)的得分,最后結(jié)合各自權(quán)重,綜合加權(quán)評(píng)定出最后結(jié)果。

軟目標(biāo)的評(píng)估：對(duì)軟目標(biāo)的評(píng)估主要采用度評(píng)估法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,問卷分發(fā)的對(duì)象包括上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶以及本人。

對(duì)情景目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：組織公司高層對(duì)跨國經(jīng)營相應(yīng)的情景目標(biāo)從國際環(huán)境和總部政策兩個(gè)角度進(jìn)行集體評(píng)價(jià)。3.2.2東道國員工的績效評(píng)估體系

東道國員工的績效評(píng)估體系一般情況下不需要特別的重新設(shè)計(jì),東道國員工可以直接納入跨國公司原有的績效評(píng)價(jià)體系。但是對(duì)東道國員工的評(píng)估要注意兩個(gè)原則一是公平性原則,即績效評(píng)估過程當(dāng)中對(duì)同一職位、同一層次的本地員工和母國員工應(yīng)該一視同仁,不能用雙重標(biāo)準(zhǔn)二是文化適應(yīng)性原則,即根據(jù)東道國當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)原有評(píng)估體系做相應(yīng)的調(diào)整,評(píng)估指標(biāo)和方法不能違背當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣,并根據(jù)實(shí)際情況有所側(cè)重。

3.3完善東道國員工的薪酬體系

跨國公司在為各國的子公司制定薪酬政策時(shí),必須考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的工資行為,有關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬方面的法律法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向。同時(shí)還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，即工資和福利津貼。

結(jié)論

本文對(duì)通過對(duì)海爾集團(tuán)跨國企業(yè)跨文化人力資源管理理論以及現(xiàn)狀的研究,綜合國內(nèi)外先進(jìn)的管理思想、分析方法、管理模式,突破了目前的學(xué)者把研究的目標(biāo)定在在我國經(jīng)營的別國的跨國公司或者是合資公司上模式,創(chuàng)造性地提出了一套海爾跨國企業(yè)跨文化人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施的管理模式。對(duì)我國跨國公司的人力資源管理提供了參考。

本文不僅豐富了當(dāng)前關(guān)于海爾跨國企業(yè)人力資源管理模式研究的祥序，同時(shí)為已進(jìn)軍海外市場或處于準(zhǔn)備階段的中國企業(yè)提供了一個(gè)更為合理的、適應(yīng)西方社會(huì)的、高效的、支持中國企業(yè)國際化及提升組織績效的人力資源管理模式與實(shí)踐。

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