第一篇：集團(tuán)人力資源管理模式

集團(tuán)人力資源管理模式

集權(quán)管理模式。

集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的人力資源管理政策、制度和規(guī)范，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)和下屬公司所有管理人員或工人的招聘、使用、調(diào)配和培訓(xùn)等。

下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)維護(hù)人員變化等信息數(shù)據(jù)，具體執(zhí)行考勤、工資計(jì)算和發(fā)放等工作。下屬企業(yè)只擁有人員的使用權(quán)，不合適人員辭退權(quán)，但沒(méi)有解聘權(quán)。

如果下屬企業(yè)需要補(bǔ)充新人，只能由人力資源部統(tǒng)一安排，自己不可以私下招人。集團(tuán)總部對(duì)所有人員擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各個(gè)下屬企業(yè)處于被動(dòng)接受狀態(tài)。

下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。這種模式經(jīng)常應(yīng)用于在單一業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)或是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的跨地區(qū)性集團(tuán)企業(yè)，下屬企業(yè)多是分公司性質(zhì)的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集權(quán)模式有助于企業(yè)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定統(tǒng)一的用人標(biāo)準(zhǔn)，有助于企業(yè)根據(jù)其用人標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格招聘人才，有助于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)人才使用的監(jiān)督和控制，從而有效避免關(guān)系用人等現(xiàn)象。集權(quán)模式的不足之處在于，可能會(huì)降低各部門(mén)工作的響應(yīng)速度，降低效率。對(duì)于經(jīng)營(yíng)控制型的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)適合集權(quán)模式?？偛柯毮荦R全，控制力強(qiáng)，追求利潤(rùn)目標(biāo)與各級(jí)經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會(huì)的。

典型應(yīng)用企業(yè)：黃石東貝機(jī)電集團(tuán)有限責(zé)任公司

黃石東貝機(jī)電集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)東貝集團(tuán)）是研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售制冷壓縮機(jī)、商用制冷機(jī)械、各類(lèi)鑄件、太陽(yáng)能熱水器（光伏產(chǎn)品）和光纖陶瓷插芯為主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)。公司創(chuàng)建于1966年，1994年組建集團(tuán)公司，下轄控股子公司7個(gè)。即擁有東貝電器股份有限公司(B 股上市公司)、東貝制冷有限公司、東貝鑄造有限公司、東貝太陽(yáng)能有限公司等四家直接控股子公司，海觀山賓館、晨信光電有限公司、東貝太陽(yáng)能有限公司等三家間接控股子公司。

東貝集團(tuán)的人力資源管理模式采用的是集權(quán)管理模式，即人員招聘、薪酬、人事管理全部由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。

分權(quán)管理模式。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)總部職能部門(mén)人員和下屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的管理，各用人單位各自制訂自己的用人計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，招聘什么人、什么時(shí)候招聘、給予什么待遇，全部由用人單位自己決定。用人單位直接面對(duì)人才市場(chǎng)，擁有招聘權(quán)、使用權(quán)、辭退權(quán)和解聘權(quán)。

這種模式經(jīng)常應(yīng)用于不相關(guān)多元化的大型企業(yè)集團(tuán)。采用分權(quán)模式最大好處:可以在一定程度上調(diào)動(dòng)用人單位的積極性，有助于增加其工作反應(yīng)速度。但是在中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)里，采用分權(quán)模式往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)混亂，關(guān)系用人現(xiàn)象嚴(yán)重等問(wèn)題。

對(duì)于財(cái)務(wù)控股型的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)適合典型的分權(quán)模式?？偛拷M織精干，控制力小，無(wú)為管理；戰(zhàn)略目標(biāo)——股東回報(bào)率。

典型應(yīng)用企業(yè)：聯(lián)合利華

聯(lián)合利華成立于1930年，當(dāng)時(shí)由荷蘭一家生產(chǎn)人造黃油的公司和一家英國(guó)的清潔劑生產(chǎn)公司合并而成。其控制權(quán)一直由這兩家公司分享。聯(lián)合利華在業(yè)務(wù)方面實(shí)行廣泛的多樣化，其建立了四個(gè)大業(yè)務(wù)單位，即食品、洗滌產(chǎn)品、個(gè)人用品和特種化工產(chǎn)品。

聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)遍布全球，由于業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)區(qū)域的復(fù)雜性以及每個(gè)國(guó)家的環(huán)境和消費(fèi)者的需求均不相同，所以聯(lián)合利華在公司內(nèi)部不得不采取高度分權(quán)的管理模式。在高度分權(quán)的原則指引下，聯(lián)合利華沒(méi)有為其業(yè)務(wù)單位建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

聯(lián)合利華人力資源管理的重心是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負(fù)責(zé)制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個(gè)以上國(guó)家或產(chǎn)品線(xiàn)的工作經(jīng)驗(yàn)；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓(xùn)活動(dòng)，每年有來(lái)自世界各地的四百名經(jīng)理聚集一堂進(jìn)行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個(gè)合理的可比較的狀態(tài)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位的人員任命。

集分權(quán)管理模式。

集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂集團(tuán)企業(yè)的人力資源政策、制度和流程，下屬公司在集團(tuán)人事政策、制度指導(dǎo)下，對(duì)自己企業(yè)的人力資源管理?yè)碛姓衅笝?quán)、調(diào)配權(quán)、培訓(xùn)權(quán)和辭退權(quán)等。總部負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司過(guò)程和結(jié)果的檢查和監(jiān)督。這是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)最常見(jiàn)的人力資源管理模式。

這種模式較多地應(yīng)用于大型企業(yè)集團(tuán)，下屬企業(yè)按照業(yè)務(wù)類(lèi)型劃分成不同板塊，各個(gè)板塊下又有不同的企業(yè)。

這種集分權(quán)管理模式，原本希望在人力資源管理的有效性和反應(yīng)速度之間的取得平衡，但是認(rèn)真研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種模式是一種理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中太多的環(huán)境因素使得它難以真正做到有效平衡。

分權(quán)模式在西方企業(yè)可以行得通，但在中國(guó)，往往是“上有政策、下有對(duì)策”。中國(guó)的集分權(quán)模式很容易發(fā)生“變異”，最后剩下的只有集權(quán)的形，卻沒(méi)有集權(quán)的神，實(shí)際工作中只有“集分權(quán)”的名，而行的卻依然是分權(quán)的內(nèi)容。

對(duì)于戰(zhàn)略控制型的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)適合集分權(quán)結(jié)合模式?？偛烤桑刂屏卸鴨我?，戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧股東回報(bào)率和組織自身成長(zhǎng)。

典型應(yīng)用企業(yè)：中國(guó)·三鼎控股集團(tuán)

中國(guó)·三鼎控股集團(tuán)有限公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多領(lǐng)域、跨行業(yè)、國(guó)際化的企業(yè)。目前，集團(tuán)公司旗下?lián)碛?6家子公司，行業(yè)涉及織帶、錦綸、房地產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資等，公司投資散布于北京、上海、義烏、東陽(yáng)、金華、杭州、宿遷、濟(jì)南、南昌、廣州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集團(tuán)采用了一種母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，在這種工作方式下其人力資源策略采用了集分權(quán)模式。具體做法是：

集團(tuán)總部的主要責(zé)權(quán)是高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核。總部負(fù)責(zé)子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者推薦和考核，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，編制年度人力資源計(jì)劃并執(zhí)行；對(duì)子集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)、人力資源、法律、融資等提供指導(dǎo)和服務(wù)支持。

子集團(tuán)的主要權(quán)責(zé)是建立子集團(tuán)的人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制體系。子集團(tuán)對(duì)除核心高管人員和財(cái)務(wù)主管外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)集團(tuán)總部進(jìn)行備案，總部具有審核權(quán)。

三種集團(tuán)管理模式各有利弊，沒(méi)有好壞之分，不論是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業(yè)成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運(yùn)作這些模式時(shí)自身的管理風(fēng)格、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。

第二篇：中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式(案例分析)

案例：

中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式

中美集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開(kāi)發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。

近兩年的高速發(fā)展，中美集團(tuán)員工隊(duì)伍不斷壯大，擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。

但是，在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，中美集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見(jiàn)的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問(wèn)題。僅在2003年，中美集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場(chǎng)化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院，無(wú)法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專(zhuān)家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。

與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

針對(duì)這一問(wèn)題，中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。

一、制定人力資源戰(zhàn)略

根據(jù)中美集團(tuán)成長(zhǎng)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：

1．第一階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)

重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來(lái)，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制，有針對(duì)性地開(kāi)展當(dāng)前緊迫的工作，著重突破企業(yè)成長(zhǎng)期人才瓶頸。

2．第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升

全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)公司的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，在整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)充分形成互動(dòng)，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)大批核心員工。

3．第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理

根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)，使人力資源成為中美集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，充分發(fā)揮人力資源對(duì)集團(tuán)公司整體工作的牽引作用。

二、開(kāi)展人力資源規(guī)劃

根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與指示精神，集團(tuán)人力資源部重點(diǎn)進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的規(guī)劃：

1．根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來(lái)的人才需求趨勢(shì)；

2．通過(guò)研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資源的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來(lái)人力資源配置計(jì)劃；

3．根據(jù)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配備情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置；

4．經(jīng)過(guò)內(nèi)外分析，中美集團(tuán)將成長(zhǎng)期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營(yíng)管理班子成員、高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工；

5．根據(jù)以上內(nèi)容，配合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開(kāi)發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。

三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)

(一)搭建招聘體系

目前，集團(tuán)公司統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系已經(jīng)初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)和報(bào)刊、雜志等多渠道的招聘平臺(tái)，初步建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。

(二)短期項(xiàng)目考核

針對(duì)當(dāng)前人才市場(chǎng)中符合集團(tuán)所需的中高層管理人才供給不足的問(wèn)題，中美集團(tuán)探索出“短期項(xiàng)目考核”的管理措施，即每當(dāng)在成功收購(gòu)或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由中美集團(tuán)多年培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)做組長(zhǎng)，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長(zhǎng)或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)深入這家醫(yī)院，以較為成熟的市場(chǎng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該醫(yī)院的管理狀況、醫(yī)療水平、服務(wù)水平和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)狀況等運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并提出相應(yīng)的解決方案。

這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人中美集團(tuán)的醫(yī)院管理者和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)們迅速了解集團(tuán)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理模式和醫(yī)院的實(shí)際情況，起到熟悉企業(yè)情況和培訓(xùn)的作用；另一方面，則是在組織診斷的過(guò)程中對(duì)每一名員工加以短期考察，在一種真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理情境中對(duì)員工的管理能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考察，如果員工在這個(gè)項(xiàng)目組中表現(xiàn)突出，便會(huì)成為集團(tuán)的核心人力儲(chǔ)備和重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，跟進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)措施。

(三)長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)

為了結(jié)合中美集團(tuán)實(shí)際情況培養(yǎng)具備醫(yī)學(xué)背景的管理人才，集團(tuán)著力開(kāi)展了員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，逐步建立了包括新員工人職培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。集團(tuán)人力資源部于2003年完成了《中美集團(tuán)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)資料庫(kù)》的編輯工作。該培訓(xùn)資料庫(kù)由近20多個(gè)集團(tuán)培訓(xùn)專(zhuān)題報(bào)告組成，為各中美醫(yī)院的員工培訓(xùn)提供了集團(tuán)原創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理教材，收到良好效果。

員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)既需要集團(tuán)自上而下的推進(jìn)，更需要來(lái)自于基層單位領(lǐng)導(dǎo)干邵的重視。中美集團(tuán)要求各醫(yī)院每年初把培訓(xùn)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)人力資源部備案，在組織員工接受集團(tuán)組織的培訓(xùn)項(xiàng)目之外，還要根據(jù)自己實(shí)際情況組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并保證培訓(xùn)成果有效轉(zhuǎn)化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉(zhuǎn)變和績(jī)效改進(jìn)作為衡量培訓(xùn)效果的重要依據(jù)。另外，為了滿(mǎn)足醫(yī)療業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，中美集團(tuán)還開(kāi)始探索與國(guó)內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多的中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。

四、建立戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制

中美集團(tuán)認(rèn)為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫(yī)療企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，因此，基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制必須有效評(píng)估人力資源價(jià)值，并建立價(jià)值分配機(jī)制，以最大限度地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，依靠發(fā)揮人的潛能來(lái)支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)集團(tuán)指示精神，中美集團(tuán)將激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)原則確定為“效率優(yōu)先、規(guī)范管理”，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

(一)建立分層、分類(lèi)、分步驟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

中美集團(tuán)采取了分層、分類(lèi)、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內(nèi)建立了以KPI評(píng)估為核心的績(jī)效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面。通過(guò)客觀、科學(xué)的績(jī)效評(píng)

估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，牢牢把握住創(chuàng)造集團(tuán)80％核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心員工。

第二步，建立基于崗位層級(jí)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，將全員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估納入集團(tuán)的整體人力資源戰(zhàn)略，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到每一個(gè)崗位和每一名員工。通過(guò)建立這種績(jī)效評(píng)估體系將每個(gè)人的工作結(jié)果的完成情況與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和成長(zhǎng)發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展和收入結(jié)合起來(lái)，同時(shí)將企業(yè)承受的巨大市場(chǎng)壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，將績(jī)效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。

在具體的考核方法上，對(duì)高層的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)，對(duì)中層管理者的考核主要關(guān)注其行為過(guò)程，而對(duì)醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)療專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工則強(qiáng)調(diào)量化的結(jié)果指標(biāo)和患者的滿(mǎn)意度。

(二)建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系

薪酬激勵(lì)體系著力解決的是人力資源價(jià)值鏈中的價(jià)值分配問(wèn)題，如果處理不好，很容易導(dǎo)致整個(gè)激勵(lì)體系的坍塌。中美集團(tuán)步入成長(zhǎng)期后認(rèn)識(shí)到，單純依靠創(chuàng)業(yè)初期的激情和發(fā)展愿景是無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)的，建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)機(jī)制成為中美集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系必須解決的問(wèn)題。

為此，中美集團(tuán)將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績(jī)效工資+社會(huì)保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，主動(dòng)與員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，通過(guò)建立價(jià)值分享體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

此外，集團(tuán)還準(zhǔn)備根據(jù)近幾年發(fā)展的實(shí)際情況，補(bǔ)充制定具有本集團(tuán)特色的企業(yè)福利制度，如建立企業(yè)年金等，將之作為一種激勵(lì)員工和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段，進(jìn)一步完善薪酬激勵(lì)體系。

(三)重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系

非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感。中美集團(tuán)的非物質(zhì)激勵(lì)體系主要包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制和員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等幾部分，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。

職業(yè)晉升機(jī)制：各中美醫(yī)院?jiǎn)T工已經(jīng)具有一定的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，中美集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了不同的職業(yè)發(fā)展道路，即經(jīng)營(yíng)管理與技術(shù)專(zhuān)家兩大職業(yè)發(fā)展體系和若干職業(yè)發(fā)展分支，使得下屬各中美醫(yī)院內(nèi)部無(wú)論是經(jīng)營(yíng)管理人才還是技術(shù)專(zhuān)家人才，都能夠在職業(yè)發(fā)展與社會(huì)認(rèn)可上獲得較大程度的滿(mǎn)足，從而填補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，加大對(duì)人才的吸引力度并保留優(yōu)秀人才。

精神激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和企業(yè)使命的要求，設(shè)置各種精神激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，如特殊待遇、特殊稱(chēng)號(hào)等，從精神上激勵(lì)員工，滿(mǎn)足員工尊重層面的需求。

員工參與管理的分權(quán)機(jī)制：設(shè)立如建議、提案等制度，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與建設(shè)，特別鼓勵(lì)核心員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，賦予員工更多的工作自主性和工作權(quán)限。同時(shí)，在這一過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)了一些具有管理潛質(zhì)的醫(yī)生、護(hù)士，充實(shí)了集團(tuán)的人才儲(chǔ)備，進(jìn)一步緩解了人才瓶頸。

五、企業(yè)文化導(dǎo)航

中美集團(tuán)自成立之El起便十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)過(guò)多次研究，針對(duì)各中美醫(yī)院成長(zhǎng)期存在的實(shí)際問(wèn)題，中美集團(tuán)將“實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業(yè)使命，將之與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)聯(lián)系。在將醫(yī)院當(dāng)作企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)。還注意醫(yī)療業(yè)自身的特殊性，注重在企業(yè)文化中明確中美集團(tuán)的社會(huì)取向和價(jià)值取向，主動(dòng)承擔(dān)醫(yī)療業(yè)特有的企業(yè)責(zé)任，致力于為患者提供高超的醫(yī)療水平和優(yōu)良的醫(yī)療服務(wù)，造福大眾健康。

為了更加詳盡準(zhǔn)確闡釋中美企業(yè)文化的基本觀念，集團(tuán)文化部組織編寫(xiě)了《中美集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》，對(duì)中美企業(yè)文化進(jìn)行了詳細(xì)論證，從企業(yè)理念人手積極進(jìn)行制度體制層面建設(shè)，利用各種形式使中美企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的惟一方法。

案例分析：

此案例摘自，雖然中國(guó)許多企業(yè)目前還是處于人事管理，單向人力資源管理 的階段，但是，隨著西方管理先進(jìn)管理技術(shù)的引進(jìn)，還是有很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)逐步進(jìn)入了人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的階段了，上面介紹的這個(gè)案例就是一個(gè)很好的例子，說(shuō)明中國(guó)的人力資源正進(jìn)入一個(gè)輝煌的變革期。下面我對(duì)公司人力資源部門(mén)這份文件的一些觀點(diǎn)，重點(diǎn)分析了為什么說(shuō)中美集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源管理的階段。

1，“與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。”（這已經(jīng)把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，作為公司可持續(xù)發(fā)展的一部分，將企業(yè)發(fā)展的瓶頸歸因到對(duì)人力資源的投入不足，這已經(jīng)把人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源）

2，“中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式?！保▽⑷肆Y源變革作為企業(yè)變革的推動(dòng)力，而不是被動(dòng)的接受因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行的人事調(diào)整，足以可見(jiàn)人力資源的變革完全上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度，而人力資源變革的成敗，也直接決定這企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和前景）

3，人力資源戰(zhàn)略：第一階段，搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。用人力資源的框架來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，從源頭開(kāi)始就人力資源工作就滲透到了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施中。第二階段，系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升。人力資源管理體系統(tǒng)籌到公司系統(tǒng)中去，重視整體效果，而不是從其他部門(mén)剝離出來(lái)，更加強(qiáng)調(diào)公司橫向契合。第三階段，完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理。前瞻性的開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)工作，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供充足的人才儲(chǔ)備，與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美縱向契合。

4，開(kāi)展人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)公司發(fā)展將出現(xiàn)的人力資源知識(shí)、技能需求的變化進(jìn)行預(yù)期，使人力資源工作具有戰(zhàn)略性。

5，為了更好的提升員工的業(yè)績(jī)和組織績(jī)效，人力資源部門(mén)將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬體系與激勵(lì)制度、人力資源開(kāi)發(fā)等方面的工作上，不在把員工看做是成本，而是最關(guān)鍵的資源，不斷的投資，開(kāi)發(fā)，培訓(xùn)，這樣不僅能夠牢牢的留住員工，讓員工與企業(yè)命運(yùn)同呼吸，而且也形成了強(qiáng)大的執(zhí)行力，貫徹公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

6，從以上幾個(gè)方面可以看出，中美集團(tuán)已經(jīng)逐步進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源管理的階段，也預(yù)示著中國(guó)的企業(yè)，無(wú)論民營(yíng)還是私營(yíng)，都會(huì)向戰(zhàn)略人力資源管理階段邁進(jìn)。

小組成員：二班（岳志雯 黃喆 陳金娟 張婷 王嘉琳 葛迪 錢(qián)臘梅）、一班（蘇雄峰）

2011年3月7日星期一

第三篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式

中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式

下面從國(guó)內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國(guó)企業(yè)的人力資源管理措施（參見(jiàn)林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國(guó)兩種典型人力資源管理模式分析，《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》1999年第2期）。

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊?guó)企業(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周?chē)?、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開(kāi)辦的公司。

根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類(lèi)型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒(méi)有思想，沒(méi)有主張，是為公司賺得利潤(rùn)的工具，一切聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無(wú)主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識(shí)觀念大多在民營(yíng)企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開(kāi)發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè)社會(huì)的人來(lái)看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開(kāi)明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見(jiàn)。這種觀念的形成大多是在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說(shuō)，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說(shuō)，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無(wú)條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無(wú)效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開(kāi)發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國(guó)改革、開(kāi)發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開(kāi)放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會(huì)，大的社會(huì)環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會(huì)。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們?cè)谝粋€(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺(jué)。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊(cè)谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來(lái)的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長(zhǎng)”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績(jī)效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開(kāi)放式的悅納表現(xiàn)

開(kāi)放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來(lái)的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對(duì)方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對(duì)待周?chē)l(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺(jué)參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來(lái)做的，難怪有人說(shuō)：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會(huì)有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會(huì)將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來(lái)看看國(guó)內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請(qǐng)見(jiàn)下表）。

國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國(guó)內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國(guó)人事出版社（1998）

根據(jù)國(guó)內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過(guò)程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)步入混亂、無(wú)序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會(huì)將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國(guó)國(guó)情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國(guó)推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國(guó)二十年來(lái)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前國(guó)有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國(guó)企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國(guó)企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過(guò)去。問(wèn)卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識(shí)趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對(duì)企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況；有67.5%的人見(jiàn)到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來(lái)制止。

郭晉剛等對(duì)國(guó)有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工需要的層次與需要的滿(mǎn)足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿(mǎn)足，而滿(mǎn)足的情況最差。

全國(guó)總工會(huì)宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類(lèi)似的結(jié)論：?jiǎn)T工在就業(yè)選擇上，掙錢(qián)是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢(qián)是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會(huì)要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿(mǎn)意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類(lèi)似的結(jié)論：有41.8%的青年對(duì)“工作報(bào)酬”表示不滿(mǎn)意，僅次于對(duì)“培訓(xùn)機(jī)會(huì)”不滿(mǎn)意的比例(56.7%)。有41.5%的人對(duì)“晉升機(jī)會(huì)”表示不滿(mǎn)。青年對(duì)職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來(lái)越多，但干勁卻未見(jiàn)有很大增長(zhǎng)的事例并不鮮見(jiàn)。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿(mǎn)足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識(shí)、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；（5）晉升的機(jī)會(huì)（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說(shuō)明了非金錢(qián)因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿(mǎn)足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績(jī)，受到了上級(jí)的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X(qián)，是一個(gè)孤立的滿(mǎn)足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會(huì)保險(xiǎn)制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會(huì)使人感受到競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來(lái)愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門(mén)的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過(guò)程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見(jiàn)下表）。

需要層次與管理對(duì)策表

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒(méi)有了需要，也就沒(méi)有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無(wú)所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門(mén)才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見(jiàn)需要對(duì)人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿(mǎn)足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿(mǎn)著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿(mǎn)足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來(lái)，不僅要掌握充滿(mǎn)活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。

第四篇：跨國(guó)公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國(guó)
際經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國(guó)際性公司的人力資源管理面臨 著國(guó)外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問(wèn)題。企業(yè)為了更 加充分地利用國(guó)外的資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)其他國(guó)家是行直接投資，建立獨(dú)資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個(gè)國(guó)家用公司就被稱(chēng)為跨國(guó)公 司。在本文中，我們討論跨國(guó)公司人力資源管理的模式和特點(diǎn)。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國(guó)公司人力資源管理的定義 國(guó)公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國(guó)公司指的是在多個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、

原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。人力資源管理對(duì)于跨國(guó)企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國(guó)際人力資 源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)，國(guó)際人力資源管理需要考慮比國(guó)內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國(guó)的貨幣作為計(jì)價(jià)單位的，而本國(guó)與東道國(guó)的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實(shí)際收入的增加或減少，這是國(guó)際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國(guó)際人力資源管理包括的內(nèi)容比國(guó)內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因?yàn)?跨國(guó)公司中的員工來(lái)自?xún)蓚€(gè)甚至更多的國(guó)家，會(huì)涉及到員工文化差異的問(wèn)題。一 些跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國(guó)工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國(guó)和中國(guó)政府的雙重征稅要求等問(wèn)題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來(lái)和迅猛發(fā)展，跨國(guó)公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì) 組織，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求。跨國(guó)公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和 補(bǔ)償員工以使他們能夠在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時(shí)，還可能需要從 國(guó)外招聘員工來(lái)本國(guó)工作。于是，跨國(guó)公司就需要解決跨文化問(wèn)題在各種人力資 源管理活動(dòng)中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國(guó)公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國(guó)員工管理，同時(shí)母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié) 助調(diào)，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè) 子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)?員工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來(lái)就比較簡(jiǎn)單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類(lèi)，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國(guó)家的員工擔(dān)任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng) 強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡(jiǎn)單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國(guó)家的員工擔(dān) 任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡

第五篇：人力資源的管理模式

人力資源的3P管理模式

所謂3P模型，即由職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Position evaluation system）、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Performance appraisal System）和薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration system）為核心內(nèi)容構(gòu)成的人力資源管理系統(tǒng)。它們之間的關(guān)系是：

根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，明確所有員工各自的職位職責(zé)，根據(jù)企業(yè)的職位評(píng)價(jià)結(jié)果，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效考核方案和工具，并用這些考核方案和工具對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核。并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利及其獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體。

它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)競(jìng)爭(zhēng)的原則，強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性，工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性，員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷而看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)，定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是人事決策的客觀依據(jù)，待遇獎(jiǎng)懲是考核的結(jié)果。以此構(gòu)成一個(gè)完整清晰易于操作的人力資源管理系統(tǒng)。職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Position evaluation system）

職位體系是企業(yè)員工要完成的各項(xiàng)任務(wù)和職責(zé)的集合，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀要求。職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立一般有三個(gè)過(guò)程：

1.工作分析

工作分析是確立完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項(xiàng)基礎(chǔ)技術(shù)，它的目的在于解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）員工將完成什么樣的活動(dòng)？（What）

（2）工作將在什么時(shí)候完成？（When）

（3）工作將在哪里完成？（Where）

（4）員工如何完成此項(xiàng)工作？（How）

（5）為什么要完成此項(xiàng)工作？（Why）

（6）完成工作需要哪些條件？（Which）

2．建立工作說(shuō)明和工作規(guī)范

根據(jù)工作分析中的有關(guān)信息，形成工作說(shuō)明和工作規(guī)范。它應(yīng)簡(jiǎn)要地說(shuō)明期望員工做些什么，還應(yīng)確切地指出員工應(yīng)該做什么，立怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)，具體說(shuō)，工作說(shuō)明是提供有關(guān)工作的任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)的文件，而工作規(guī)范是一個(gè)人完成工作所必備的知識(shí)、技能和能力等基本素質(zhì)的文件。

3．工作評(píng)價(jià)

工作評(píng)價(jià)是在工作說(shuō)明及工作規(guī)范的基礎(chǔ)上，決定一項(xiàng)工作與其他工作的相對(duì)價(jià)值的系統(tǒng)過(guò)程，它同時(shí)是經(jīng)濟(jì)報(bào)償系統(tǒng)的一部分，工作評(píng)價(jià)有以下作用：

（1）確認(rèn)組織的工作結(jié)構(gòu)

（2）使工作間的聯(lián)系公平、有序

（3）開(kāi)發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，據(jù)此建立工資支付結(jié)構(gòu)

（4）在企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面取得一致

在不斷變化的工作環(huán)境中，一個(gè)適當(dāng)?shù)穆毼辉u(píng)價(jià)體系是至關(guān)重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計(jì)劃方面，工作規(guī)范是招聘和選擇的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的依據(jù)。至于績(jī)效評(píng)價(jià)，應(yīng)根據(jù)員工完成工作說(shuō)明中規(guī)定的職責(zé)的好壞進(jìn)行，這是評(píng)價(jià)公平的基準(zhǔn)。而工作評(píng)價(jià)又是決定報(bào)酬內(nèi)部公平的首要方法。此外，職位評(píng)價(jià)信息對(duì)員工的勞動(dòng)關(guān)系也很重要，當(dāng)考慮對(duì)員工進(jìn)行提升、調(diào)動(dòng)或降職的問(wèn)題時(shí)，通過(guò)職位評(píng)價(jià)獲得的信息常能導(dǎo)致更為客觀的人力資源管理決策。

績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Performance appraisal System）

績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績(jī)的一種正式制度。實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)可能是人力資源管理領(lǐng)域里最棘手的任務(wù)，創(chuàng)立一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)制度應(yīng)該是人力資源管理中優(yōu)先考慮的事。

評(píng)價(jià)系統(tǒng)的首要目的是提高業(yè)績(jī)，一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都很合理的系統(tǒng)，能夠有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)，并能提供一種對(duì)組織中人力資源優(yōu)劣勢(shì)的剖析以安排人力資源計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)也會(huì)有助于對(duì)招聘甄選的預(yù)測(cè)，在確認(rèn)選擇測(cè)試中，對(duì)選擇測(cè)試可靠性的正確決策將取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時(shí)，一種評(píng)價(jià)制度還有助于確定員工培訓(xùn)和發(fā)展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為增加報(bào)酬提供了合理決策的基礎(chǔ)，一個(gè)公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也是加薪獎(jiǎng)勵(lì)公平化的保證。此外，績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)也可用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如動(dòng)力、提升、降級(jí)、升職和調(diào)動(dòng)等方面的決策。

薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration system）

薪酬管理系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統(tǒng)，旨在監(jiān)督它們是否達(dá)到了組織與個(gè)人的目標(biāo)。由于工資管理中包含很多內(nèi)容，因此它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一。

工資管理系統(tǒng)的首要任務(wù)是報(bào)酬公平。企業(yè)吸引、激勵(lì)和留住有能力的員工，在很大程度上是通過(guò)企業(yè)的報(bào)酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。報(bào)酬必須對(duì)所有相關(guān)方面公正實(shí)施，而且應(yīng)該讓人感覺(jué)到是公平的。根據(jù)員工關(guān)系的特點(diǎn)，內(nèi)部薪酬公平可能更重要，而工作評(píng)價(jià)是內(nèi)部公平首要的方法。但是企業(yè)為了保持持續(xù)發(fā)展的能力，就要在勞動(dòng)力市場(chǎng)上提出有競(jìng)爭(zhēng)力的工資水平，就必須始終對(duì)外部公平加以重點(diǎn)考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對(duì)矛盾，是工資管理系統(tǒng)的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。

人力資源管理的3P模型的評(píng)價(jià)

剖析3P管理模式，我們發(fā)現(xiàn)該模式抓住了人力資源管理的核心技術(shù)，易于操作和實(shí)踐，降低了人力資源管理成本，對(duì)于我國(guó)中小企業(yè)從無(wú)到有建立人力資源管理系統(tǒng)和在大中型企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事行政管理向現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)軌無(wú)疑具有開(kāi)拓性的作用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的激烈變化，人力資源愈來(lái)愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源而不是人工成本，人力資源管理角色開(kāi)始從人事管家、操作者向員工支持者、戰(zhàn)略合作伙伴以及企業(yè)變革推進(jìn)者的轉(zhuǎn)變，在這種新的情況下，3P管理模式的優(yōu)點(diǎn)也就潛伏著它的缺點(diǎn)。

1.人力資源3P管理模式在理念上依然是把人力資源歸結(jié)為人工成本，過(guò)于重視人力資源管理在技術(shù)上、操作上的細(xì)節(jié)和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略、員工發(fā)展、組織創(chuàng)新等方面的作用。因此，對(duì)3P管理模式如不進(jìn)行理論上的挖掘和模式上的創(chuàng)新，將會(huì)無(wú)法發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造功能，無(wú)法實(shí)現(xiàn)人力資源管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和地位的戰(zhàn)略提升，從而傷及人力資源管理本身，不利于人力資源管理在中國(guó)的傳播和發(fā)展。

2.人力資源3P管理模式以企業(yè)里崗位為其基點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展績(jī)效考核和工資分配，卻忽視了在企業(yè)里與崗位相對(duì)的另一個(gè)重要基點(diǎn)即人本身。事實(shí)上，人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個(gè)基點(diǎn)，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎(chǔ)上，那么其結(jié)果必然是按崗找人，強(qiáng)調(diào)把人改造得適應(yīng)崗位，那么據(jù)此進(jìn)行的人力資源管理將會(huì)得不到員工的參與和認(rèn)同。我們認(rèn)為，人既是人力資

源政策和措施的實(shí)施者、參與者也是其承受者，它需要高層領(lǐng)導(dǎo)在管理理念上進(jìn)行根本的革新和轉(zhuǎn)變，視員工為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線(xiàn)經(jīng)理的組織實(shí)施，進(jìn)行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責(zé)；它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業(yè)發(fā)展和價(jià)值增值的過(guò)程，而非僅是控制、監(jiān)督和管理自己的被動(dòng)過(guò)程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職位責(zé)任等的基礎(chǔ)上，與此同時(shí)也必須建立在企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度之上。

3.3P管理模式較少考慮人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系，該模式把人力資源管理三個(gè)主要模塊按照先后順序進(jìn)行排列，沒(méi)有用企業(yè)戰(zhàn)略把人力資源管理各模塊統(tǒng)領(lǐng)起來(lái)，與此同時(shí)把人力資源管理模塊之間的橫向關(guān)系過(guò)于簡(jiǎn)單化，甚至漏掉了在新的企業(yè)環(huán)境下人力資源管理的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等。根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)，人力資源管理必須在縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在橫向上實(shí)現(xiàn)各人力資源管理模塊的匹配。這意味著人力資源必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，人力資源管理模塊之間不是時(shí)序關(guān)系，而是匹配關(guān)系，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，基于企業(yè)崗位和人的這兩個(gè)基點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理各模塊的協(xié)調(diào)整合管理。