第一篇：中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

2009-11-12 9:28:39 來源：中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)網(wǎng)信息中心

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國鋼鐵工業(yè)順應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)高速增長，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化等對鋼鐵材料的旺盛需求，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。鋼產(chǎn)量連續(xù)跨越了2億噸、3億噸、4億噸、5億噸臺階，到2005年結(jié)束了自建國以來連續(xù)57年凈進(jìn)口鋼的歷史，徹底扭轉(zhuǎn)了鋼總體生產(chǎn)能力不足、制約國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的局面；到2006年成為世界最大的鋼材出口國；2008年鋼產(chǎn)量突破5億噸；大型鋼鐵企業(yè)的主體裝備水平已屬國際先進(jìn)水平，甚至是國際領(lǐng)先水平。

我國鋼鐵工業(yè)取得的輝煌成就，其根本是持續(xù)變革和改進(jìn)鋼鐵企業(yè)管理的結(jié)果。新中國成立60年來，我國鋼鐵工業(yè)和鋼鐵企業(yè)的管理經(jīng)歷了若干次重大變革，取得了巨大進(jìn)步。然而，我國鋼鐵企業(yè)管理目前還存在四個滯后：企業(yè)管理滯后于先進(jìn)技術(shù)裝備的快速發(fā)展；滯后于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)程；滯后于走新型工業(yè)化道路、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的要求；滯后于發(fā)達(dá)國家先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的管理。因此，企業(yè)管理已成為我國鋼鐵企業(yè)提高核心競爭力的軟肋。

正是基于這樣的背景和目的，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會于2008年2月開始對國內(nèi)不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同類型、不同工藝流程的42家鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略管理、高層管理和專業(yè)管理等三個方面的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研。

本次調(diào)研以問卷調(diào)查方式為主，輔以對典型企業(yè)的現(xiàn)場調(diào)研。這42家企業(yè)2007年粗鋼產(chǎn)量合計(jì)占全行業(yè)粗鋼總產(chǎn)量的61.08%，利潤合計(jì)占全行業(yè)的82.65%。因此，其結(jié)果基本可以代表鋼鐵行業(yè)目前的管理現(xiàn)狀。在調(diào)研基礎(chǔ)上，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會與冶金工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心聯(lián)合課題組撰寫了《中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》。報(bào)告旨在反映鋼鐵企業(yè)的整體管理水平、不足和發(fā)展趨勢，重點(diǎn)探討制約企業(yè)管理創(chuàng)新的“瓶頸”因素，探究提升企業(yè)管理水平的實(shí)現(xiàn)途徑，為企業(yè)改善管理水平提供借鑒和參考。因該報(bào)告較長，本文發(fā)表時有所刪節(jié)。

一、鋼鐵企業(yè)管理取得的主要進(jìn)展

(一)大多數(shù)企業(yè)實(shí)施了戰(zhàn)略管理

1.絕大多數(shù)企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。在調(diào)研企業(yè)中，除個別企業(yè)因被兼并重組等特殊原因而未制定戰(zhàn)略外，都制定有5年以上的發(fā)展戰(zhàn)略。在這些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，關(guān)注的焦點(diǎn)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排和發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。

超過一半的企業(yè)將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整作為發(fā)展的核心，比如攀鋼提出壯大釩鈦產(chǎn)業(yè)，太鋼則集中精力發(fā)展不銹鋼；有13家企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將節(jié)能減排、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)以及建立環(huán)境友好型企業(yè)作為發(fā)展的重要內(nèi)容，其中既有大型企業(yè)，也 有中小型企業(yè)，既有國有企業(yè)，又有非國有企業(yè)；鞍鋼等6家企業(yè)明確提出以技術(shù)創(chuàng)新來做大做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)。同時，許多企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況及對戰(zhàn)略的理解提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如武鋼、唐鋼提出要進(jìn)軍世界500強(qiáng)；新興鑄管提出要立足站穩(wěn)國家隊(duì)、躋身央企五十強(qiáng)、沖刺世界500強(qiáng)；沙鋼提出要進(jìn)入世界鋼鐵企業(yè)10強(qiáng)；酒鋼提出要進(jìn)入中國工業(yè)企業(yè)100強(qiáng)；另外多家企業(yè)對2010年的銷售收入進(jìn)行了規(guī)劃。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的專業(yè)化傾向日益突出。隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的地位日益提高，越來越多的企業(yè)設(shè)置了從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的專業(yè)人員或?qū)ｉT的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的選擇與制定和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行。

在調(diào)研企業(yè)中，有39家企業(yè)建立了負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的機(jī)構(gòu)，其中有31家設(shè)有專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理的部門；另外8家企業(yè)的戰(zhàn)略管理職能掛靠在董事會、技術(shù)中心等部門。

3.董事會成為企業(yè)戰(zhàn)略的主要批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)。調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有59%的企業(yè)自行制定，有29%的企業(yè)與外部咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定，有7%的企業(yè)委托外部咨詢機(jī)構(gòu)制定，有5%的企業(yè)采取其他方式。

從發(fā)展戰(zhàn)略的批準(zhǔn)方式看，在制定了發(fā)展戰(zhàn)略的41家企業(yè)中，有44%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需通過董事會批準(zhǔn)；有24%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要經(jīng)過政府出資人代表機(jī)構(gòu)或政府相關(guān)部門批準(zhǔn)；20%的企業(yè)需股東會批準(zhǔn)；7%的企業(yè)采用黨政聯(lián)席會議的方式批準(zhǔn)；5%的企業(yè)通過經(jīng)理層批準(zhǔn)。

4.寶鋼和大鋼的戰(zhàn)略管理值得借鑒。寶鋼的戰(zhàn)略使命是“成為世界一流的鋼鐵產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)供應(yīng)商”，戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、倍受社會尊重的、‘一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化’發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司；成為世界500強(qiáng)中的優(yōu)秀企業(yè)。鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進(jìn)入全球前三強(qiáng)；進(jìn)人世界500強(qiáng)200名以內(nèi)?！睉?zhàn)略方針是“圍繞‘規(guī)模擴(kuò)張’這一未來發(fā)展的主線，實(shí)現(xiàn)從‘精品戰(zhàn)略’到‘精品+規(guī)?！瘧?zhàn)略的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從‘新建為主’到‘兼并重組與新建相結(jié)合’的擴(kuò)張方式的轉(zhuǎn)變，大力提升寶鋼綜合競爭力?！?/p>

寶鋼戰(zhàn)略管理表明該企業(yè)既有宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)——鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進(jìn)入全球前三強(qiáng)，又有具體的戰(zhàn)略方針——圍繞“規(guī)模擴(kuò)張”主線，實(shí)現(xiàn)從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)?！鞭D(zhuǎn)變，同時寶鋼是唯一一家提出通過“兼并重組與新建相結(jié)合”提升競爭力的企業(yè)。

太鋼的戰(zhàn)略使命是“為全球消費(fèi)者提供最精美的不銹鋼產(chǎn)品”；戰(zhàn)略目標(biāo)是“建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”；戰(zhàn)略方針是“以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以對標(biāo)挖潛為重點(diǎn)，以改革和科技進(jìn)步為動力，以人為本”。

太鋼的戰(zhàn)略使命明確體現(xiàn)出企業(yè)的定位和發(fā)展特色，展現(xiàn)了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、核心顧客和核心市場；戰(zhàn)略目標(biāo)既鼓舞人心，又切實(shí)可行，成為企業(yè)的長期 追求；戰(zhàn)略方針既有遠(yuǎn)期行動綱領(lǐng)，又有近期實(shí)施方案，既重視物的因素，又重視人的因素，并且體現(xiàn)出從重視“量”的提升到追求“質(zhì)”的飛躍的轉(zhuǎn)變。

(二)管理制度與組織結(jié)構(gòu)逐步完善

1.企業(yè)管理制度趨向規(guī)范化。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)逐步建立了規(guī)范的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu)，逐步形成了出資人、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、相互制衡的機(jī)制。一些企業(yè)還建立了外部董事(獨(dú)立董事)制度，在董事會下面設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等專門委員會。

在調(diào)研企業(yè)中，有88.1%的企業(yè)建立了董事會，其中有24.3%的企業(yè)設(shè)有獨(dú)立董事。建立董事會的企業(yè)中，平均每家企業(yè)設(shè)有8名董事。在全部302名董事會成員構(gòu)成中，代表出資人的董事225名(其中來自本企業(yè)的董事占69%)，占74.5%；代表本企業(yè)職工的董事46名，占15.2%；獨(dú)立董事31名，占10.3%。在獨(dú)立董事的產(chǎn)生方式中，由本企業(yè)推薦的占41.2%，由政府機(jī)構(gòu)推薦的占29.4%，社會公開招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。這些數(shù)據(jù)表明，我國鋼鐵企業(yè)的董事會成員中來自大股東的占絕大多數(shù)。

2.企業(yè)的決策和管控向群體化和制度化發(fā)展。在調(diào)研企業(yè)中，各企業(yè)的重大決策一般都采信3項(xiàng)以上的決策依據(jù)。其中選擇“內(nèi)部智囊團(tuán)”和“各種渠道信息”的都是37家，占88.1%；選擇“相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策”的有34家，占80.1%；選擇“經(jīng)營者決斷”的有29家，占69.0%；選擇參考“咨詢機(jī)構(gòu)建議”的有22家，占52.4%；選擇“員工建議”和“上級指示”的相對較少，分別為19家和18家，所占比例都未超過50%。

這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)重大決策的采信依據(jù)主要是“各種渠道信息”、“內(nèi)部智囊團(tuán)”和“相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策”。同時還表明，“內(nèi)部智囊團(tuán)”對企業(yè)的重大決策發(fā)揮著重要作用；我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營決策的影響程度較大。

3.大多數(shù)企業(yè)采用職能層級式組織結(jié)構(gòu)。本次調(diào)研中，將鋼鐵企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)分為職能層級式、事業(yè)部制、混合制、矩陣結(jié)構(gòu)式等方式。調(diào)研結(jié)果表明，實(shí)行職能層級式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占79%；采用混合制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占10%；實(shí)行事業(yè)部制和矩陣結(jié)構(gòu)式的各僅有1家。在上述組織形式以外，還有部分企業(yè)實(shí)行的是具有企業(yè)自身特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，主要有寶鋼的母子公司制、南鋼的直線職能式組織結(jié)構(gòu)等。

4.多數(shù)企業(yè)管理層級扁平化有較大進(jìn)展。從反饋出結(jié)果的41家企業(yè)看，有51%的企業(yè)從總部至生產(chǎn)線的層數(shù)已減少到3層；有37%的企業(yè)組織層數(shù)為4層；其余企業(yè)為5層。

國內(nèi)部分鋼鐵企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革，最大特點(diǎn)是在生產(chǎn)作業(yè)中劃分作業(yè)區(qū)，采取作業(yè)長制的運(yùn)作方式。42家企業(yè)中，采用廠部——車間——班組的有34家，采用作業(yè)長制的有14家(有6家企業(yè)選取兩項(xiàng))。

(三)國內(nèi)外先進(jìn)管理方法得到廣泛采用

1.成熟的管理方法在多數(shù)企業(yè)普遍采用。調(diào)查的10種管理中，全面質(zhì)量管理、全員安全管理、目標(biāo)管理、績效管理和全面預(yù)算管理等比較成熟的管理方法在多數(shù)企業(yè)采用，而風(fēng)險(xiǎn)管理、價值管理和六西格瑪管理方法僅有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施，其中六西格瑪僅有7家企業(yè)已經(jīng)實(shí)施。從正在實(shí)施的管理方法來看，分別有20家企業(yè)正在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，有15家企業(yè)正在實(shí)施價值管理，有16家企業(yè)正在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

在調(diào)查的10種管理方法之外，不同企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際還采用了很多其他管理方法，如太鋼采用了卓越績效管理、5S管理、準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)和全員設(shè)備管理(TPM)等；建龍實(shí)施了自主管理、提案制度、工安環(huán)保制度等；沙鋼實(shí)施了設(shè)備生命周期管理和一廠多制等；天柱實(shí)施了成本管理和5S管理等；包鋼實(shí)施了對標(biāo)升級等；河北前進(jìn)鋼鐵公司實(shí)施了6S現(xiàn)場管理、精細(xì)化管理等；本鋼實(shí)施了名牌戰(zhàn)略管理和卓越績效管理等。

2.企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證工作積極性較高。調(diào)研表明(有1家企業(yè)未填報(bào)此項(xiàng)除外)，100%的企業(yè)已通過IS09000質(zhì)量管理體系認(rèn)證；有78.6%的企業(yè)通過了IS014000環(huán)境管理體系，其中在500萬噸以上的企業(yè)中除1家企業(yè)外全部通過了認(rèn)證；有66.6%的企業(yè)通過了OHSMSl8000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，其中在1000萬噸以上的企業(yè)中除1家外全部通過了認(rèn)證。

總體來看，越來越多的企業(yè)不僅關(guān)注質(zhì)量的提升，而且越發(fā)關(guān)注生產(chǎn)過程的綠色化、產(chǎn)品的綠色化以及生產(chǎn)中對員工的責(zé)任等。

3.大型鋼鐵企業(yè)采用的先進(jìn)管理方法多于中小型企業(yè)。根據(jù)調(diào)研2007年產(chǎn)量位于調(diào)研問卷前10位和后10位鋼鐵企業(yè)管理方法應(yīng)用情況得知，前10家企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了68項(xiàng)管理方法，要多于后10家的55項(xiàng)；正在實(shí)施的項(xiàng)目二者比例接近；在未實(shí)施的項(xiàng)目中前10家僅有7項(xiàng)，而后10家達(dá)到18項(xiàng)。

(四)營銷管理方式多樣化

1.企業(yè)產(chǎn)品銷售方式的主要類型。從產(chǎn)品銷售方式來看，目前鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的營銷渠道可分為三大類型：鋼廠外埠子公司、中間社會經(jīng)銷商渠道和直接銷售。其中，大型鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品直接銷售和通過社會經(jīng)銷商銷售的比重均在40%左右，僅有4家企業(yè)社會經(jīng)銷商比重超過50%。隨著企業(yè)規(guī)模的減小，直銷比重下降，社會經(jīng)銷比重上升。但也有幾家中小型企業(yè)的直接銷售比重較大。

目前，特大型鋼鐵企業(yè)都在大力發(fā)展直供戰(zhàn)略用戶，降低交易成本。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，一些大中型鋼鐵企業(yè)紛紛建起了自己的電子商務(wù)平臺，其直銷比例也在不斷上升。

目前鋼材深加工業(yè)務(wù)作為與客戶建立良好關(guān)系、尋求新的利潤空間的重要突破口，已逐漸被眾多鋼鐵企業(yè)所認(rèn)同，并在一些領(lǐng)域取得了突破。在調(diào)研企業(yè)中，有19家已經(jīng)建立了加工配送中心，基本上都是大型鋼鐵企業(yè)；有18家企業(yè)積極參與了下游用鋼企業(yè)的用鋼計(jì)劃，與下游用戶建立了良好的合作關(guān)系。一些企業(yè)的做法值得借鑒，比如沙鋼與下游用戶提前2-3個月鎖定資源計(jì)劃，較大程度上穩(wěn)定了企業(yè)的生產(chǎn)；首鋼則通過參加相關(guān)企業(yè)的招投標(biāo)，與用戶企業(yè)簽訂年度協(xié)議；包鋼通過與下游用戶協(xié)商產(chǎn)品品種、規(guī)格、交貨時間及技術(shù)要求來組織生產(chǎn)；建龍采取了控股下游用鋼企業(yè)的舉措；酒鋼與用戶共同合作研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品；這些措施拉近了企業(yè)與用戶之間的關(guān)系。

2.穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)得到高度重視。國內(nèi)大中小企業(yè)都越來越重視發(fā)展穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)。許多鋼鐵企業(yè)，特別是大型企業(yè)都盡量擴(kuò)大直供用戶的比重，同時注重與大客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過調(diào)研看，鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略客戶的方式主要有以下幾。種：一是參股下游企業(yè)股份；二是參加下游企業(yè)招投標(biāo)工作；三是有的企業(yè)還直接參與下游企業(yè)用鋼的技術(shù)研發(fā)；四是鋼廠在建立分銷網(wǎng)絡(luò)，特別是以加工配送中心為樞紐的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，許多鋼鐵企業(yè)在接近消費(fèi)地附近建立鋼材加工配送中心，一方面可以更好地為客戶服務(wù)，另一方面也節(jié)約了企業(yè)的物流成本。

3.產(chǎn)品定價方式的主要特點(diǎn)

(1)隨時調(diào)整價格是多數(shù)企業(yè)的定價模式。在42家調(diào)研企業(yè)中，共有45種價格調(diào)整方式。超過一半的企業(yè)(52%)根據(jù)市場行情隨時調(diào)整產(chǎn)品價格，每月調(diào)整的為29%，每旬調(diào)整的為13%，每季度調(diào)整的為2%，其他為4%。

(2)數(shù)量折扣是多數(shù)企業(yè)應(yīng)用的價格優(yōu)惠政策。鋼鐵企業(yè)的出廠價是其根本性定價，相關(guān)價格優(yōu)惠政策是基于出廠價基礎(chǔ)上的營銷手段的具體化。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，采用數(shù)量折扣方式的有29家，運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼的有20家，統(tǒng)一到站價的有16家，保值銷售的有9家。

調(diào)研顯示41家調(diào)研企業(yè)一共使用了4種價格手段，平均每家企業(yè)實(shí)行1.8種。其中選擇了一種和兩種價格手段的企業(yè)分別達(dá)到17家，有2家企業(yè)全部使用上述4種價格手段。

(3)在鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈兩端波動較大的情況下，鋼鐵企業(yè)的營銷體現(xiàn)出復(fù)雜多樣的特點(diǎn)。由于難以保證鐵礦石和焦炭的穩(wěn)定供應(yīng)，同時價格劇烈波動，出于調(diào)整成本和利潤之間關(guān)系的考慮，許多鋼鐵企業(yè)不得不采取隨時調(diào)整鋼材價格的政策加以應(yīng)對，特別是中小型鋼鐵企業(yè)更是如此。不過與之相對應(yīng)的是仍有13家國有大型企業(yè)實(shí)行每月調(diào)整的價格政策，特別是寶鋼實(shí)施了每季度調(diào)整為主的價格政策，這些企業(yè)的價格政策對市場的穩(wěn)定具有非常積極的作用。

(五)高度重視戰(zhàn)略資源管理已成為企業(yè)的共識

1.國內(nèi)外兩種資源并重成為鋼鐵企業(yè)共同的資源策略。在調(diào)研企業(yè)中，大型企業(yè)鐵礦石自給率和“長協(xié)”比例高于中小型企業(yè)。有27家鋼鐵企業(yè)在國內(nèi)擁有獨(dú)資或控股鐵礦資源，另有7家鋼鐵企業(yè)參股了國內(nèi)鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)；在國產(chǎn)鐵礦石采購中，“長協(xié)”礦占40%。同時，大型企業(yè)進(jìn)口礦的“長協(xié)”比重也比較高，有32家企業(yè)與國外簽訂了“長協(xié)”礦，其中有12家企業(yè)進(jìn)口礦“長協(xié)”比重超過了50%；有4家鋼鐵企業(yè)在國外擁有控股的鐵礦企業(yè)，有7家鋼鐵企業(yè)在國外擁有參股的鐵礦企業(yè)。

2.煤炭供應(yīng)的穩(wěn)定性遠(yuǎn)高于鐵礦石。調(diào)研結(jié)果顯示，鋼鐵企業(yè)的煤炭資源戰(zhàn)略做得比鐵礦石好，長期合同煤占總需求的比重多數(shù)在80%左右，這與我國煤炭儲量豐富有關(guān)。但是隨著2008年以來煤炭和焦炭價格大幅波動，鋼鐵企業(yè)與煤炭企業(yè)也將面臨越來越激烈的博弈，鋼煤結(jié)合將是未來發(fā)展方向。例如，同煤集團(tuán)與首鋼合建300萬噸鋼鐵項(xiàng)目、與武鋼合建1000萬噸焦化項(xiàng)目等，產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系更加密切。

(六)財(cái)務(wù)管理水平穩(wěn)步提高

調(diào)研結(jié)果表明，鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平在穩(wěn)步提高，許多企業(yè)都實(shí)行了財(cái)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理的方式，利用當(dāng)今信息化的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實(shí)時控制各子公司和分公司的財(cái)務(wù)狀況；企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)措施，而在資金管理方面非國有企業(yè)做得比國有企業(yè)要好；成本管理模式在由計(jì)劃成本向標(biāo)準(zhǔn)成本管理過渡，成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)工作基本上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化統(tǒng)一管理。在調(diào)研企業(yè)中，有90%的企業(yè)實(shí)行了由集團(tuán)統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制；有24%的企業(yè)其下屬公司的主要財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)統(tǒng)一委派；10%的企業(yè)將財(cái)務(wù)下放，由各下屬公司獨(dú)立運(yùn)營管理。

2.企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)措施

(1)長期貸款和對外擔(dān)保的批準(zhǔn)方式

在調(diào)研企業(yè)中，有84%的企業(yè)長期貸款的最終批準(zhǔn)者是董事會；有16%的企業(yè)長期貸款的最終批準(zhǔn)者是經(jīng)理辦公會(或黨政聯(lián)席會)。企業(yè)對外擔(dān)保批準(zhǔn)方式與長期貸款批準(zhǔn)方式差不多，也主要由董事會批準(zhǔn)。

(2)應(yīng)收賬款的賬齡管理

在調(diào)研企業(yè)中，有57%的企業(yè)1年期以下的應(yīng)收賬款賬齡比例大于70%；3年以上應(yīng)收賬款賬齡比例大于30%的企業(yè)占27%。從調(diào)研結(jié)果還顯示出，非國有企業(yè)應(yīng)收賬款控制能力高于國有企業(yè)。前10家非國有企業(yè)的1年以下應(yīng)收賬款比例較高，其中建龍、津西、河北前進(jìn)、新武安等6家調(diào)研企業(yè)所有應(yīng)收賬款都控制在1年內(nèi)；而多數(shù)國有企業(yè)1年內(nèi)應(yīng)收賬款比例在70%左右，部分企業(yè)3年以上的應(yīng)收賬款超過20%，在目前鋼鐵行業(yè)運(yùn)行困難的情況下，這種狀況不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

(3)應(yīng)收賬款的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)

在調(diào)研企業(yè)中，有21%的企業(yè)應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)天數(shù)在5天以內(nèi)，有59%的企業(yè)在10天以內(nèi)。

3.鋼鐵企業(yè)成本管理水平穩(wěn)步提高。在調(diào)研企業(yè)中，都高度重視成本控制管理工作。其中，采用計(jì)劃成本管理的占36.5%，采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理的占22%，采用實(shí)際成本管理的占22%，采用模擬市場成本管理的占17.1%；此外采用作業(yè)成本管理的企業(yè)占2.4%。

部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)對不同的子公司采用了不同的成本控制方法，還有一些企業(yè)處于成本管理方法轉(zhuǎn)換的過渡期，這些原因使得調(diào)研企業(yè)中有7家選擇了多種成本控制方法。

近年來我國一些大中型鋼鐵企業(yè)對成本控制方法進(jìn)行了改進(jìn)，比如寶鋼成本控制方法的核心是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理；邯鋼成本控制方法的基本構(gòu)成為模擬市場核算、確定目標(biāo)成本、實(shí)行成本否決制，并建立了一套比較完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系；武鋼采用了“實(shí)際成本核算、目標(biāo)成本控制、附加成本運(yùn)作、責(zé)任成本管理”的質(zhì)量效益型成本控制方法，即以實(shí)際成本作為轉(zhuǎn)移價格，到月末用一套固定的“置換價格”替代制造成本表中的原燃料單價計(jì)算出責(zé)任成本，以區(qū)分分廠的成本責(zé)任。除此之外，其它大型鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、首鋼、太鋼等目前的成本控制方法在沿用傳統(tǒng)方法及學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革，都逐步采用了標(biāo)準(zhǔn)成本的財(cái)務(wù)控制方法。

另外，反映企業(yè)成本管理精細(xì)化程度的連鑄鋼坯制造成本核算數(shù)量統(tǒng)計(jì)顯示，在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)核算數(shù)量超過100個，其中太鋼和武鋼的核算數(shù)量都超過800個；有25%的企業(yè)核算數(shù)量介于10-100個之間，有39%的企業(yè)核算數(shù)量小于10個。這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。

(七)人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視

1.企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員年齡結(jié)構(gòu)向年輕化發(fā)展。在調(diào)研企業(yè)中(1家沒有填報(bào)該項(xiàng)數(shù)據(jù)，1家只填報(bào)了高管層的數(shù)據(jù))，高管層的平均年齡大多在50歲-60歲之間，中層干部大多在40歲-50歲之間。

高管層的平均年齡分布為：50歲-60歲占63.4%；40歲-50歲占34.1%；30歲-40歲占2.4%。中層干部的平均年齡分布為：40歲-50歲占87.5%；30歲-40歲占10%；50歲-60歲占2.5%。

2.企業(yè)內(nèi)部人才流動加快。本次調(diào)研對2005年—2007年企業(yè)中層干部的調(diào)整情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，中層干部調(diào)整幅度較大，比例在40%左右，其中非國有企業(yè)數(shù)據(jù)接近40%：國有企業(yè)則表現(xiàn)不一，既有不足20%的，也有超過80%的。

在調(diào)研企業(yè)中，新提拔的中層干部比例約在20%左右；結(jié)合中層干部的調(diào)整情況，約有一半的中層干部是新提拔的。

通過數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，中層調(diào)整比例較大的企業(yè)往往是近年來組織結(jié)構(gòu)或產(chǎn)量規(guī)模擴(kuò)張較大的企業(yè)。

3.薪酬管理與激勵機(jī)制正在發(fā)揮留住和吸引人才的作用

(1)薪酬制度。在調(diào)研企業(yè)中，傳統(tǒng)的職能等級薪酬制度已經(jīng)逐步退出了鋼鐵企業(yè)的薪酬管理體制，企業(yè)對不同層次的員工實(shí)行了不同的薪酬制度。

對普通員工采取的薪酬制度，多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是崗薪制(占76%)，沒有對普通員工實(shí)行年薪制的。因?yàn)槠胀▎T工基本都是在一線操作或從事相關(guān)輔助行業(yè)的具體崗位，崗薪制能較好的體現(xiàn)這些員工的價值。

對中層干部采取的薪酬制度，多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是年薪制(占69%)，實(shí)行崗薪制的不足24%(都是國有企業(yè))。因?yàn)橹袑痈刹渴瞧髽I(yè)運(yùn)作中的關(guān)鍵一環(huán)，起著承上啟下的作用，高管層制定的戰(zhàn)略和規(guī)劃要靠中層來傳遞，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力對一線員工的工作效率和熱情產(chǎn)生影響。

對高管層采取的薪酬制度，絕大多數(shù)企業(yè)采取的是年薪制(占90%以上)，有的企業(yè)還對高管層實(shí)行了目標(biāo)工資制、持有股權(quán)的薪酬制度。這表明，鋼鐵企業(yè)非常重視高管層的作用，并通過年薪制的方式來衡量高管層的工作績效。

2006年和2007年對調(diào)研企業(yè)的固定工資和浮動工資比例的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是浮動工資大于固定工資的分配制度，而且浮動工資一般是固定工資的2倍左右，最高者達(dá)到78：22；只有3家企業(yè)是固定工資大于浮動工資。

工資總額中“固定部分”小，“浮動部分”大，表明工資中柔性的成分較多，富有彈性，會提高員工工作的積極性。浮動工資體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)分配可以留住優(yōu)秀的人才。

(2)激勵機(jī)制。對企業(yè)實(shí)行長期激勵機(jī)制的調(diào)研結(jié)果顯示，有24%的企業(yè)沒有實(shí)行長期激勵機(jī)制；有24.1%的企業(yè)對中層干部實(shí)行了部分持股；有34.5%的企業(yè)通過高層持股和期權(quán)的方式進(jìn)行激勵；還有部分企業(yè)實(shí)行對技術(shù)骨干、管理骨于、部分員工持股與績效獎勵等激勵機(jī)制。

與長期激勵機(jī)制不同的是所有調(diào)研企業(yè)均對關(guān)鍵人才實(shí)行不同形式的激勵機(jī)制，其中有81%的企業(yè)對關(guān)鍵人才實(shí)行了疊加式的多種激勵方式。企業(yè)采用最多的激勵方式是特殊津貼；約有50%的企業(yè)實(shí)行了年薪制、協(xié)議薪酬、一次性獎勵等制度；還有部分企業(yè)對關(guān)鍵人才采取職能級工資制、專家津貼、個性化工資、年金分配、關(guān)鍵崗位基金等方式。

(八)企業(yè)信息化發(fā)展較快

1.信息化已經(jīng)成為企業(yè)普遍采用的管理手段。在調(diào)研企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都在不同程度地應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)作為企業(yè)管理手段，其中有90%以上的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、庫存和銷售的信息化；50%以上的企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)了辦公自動化。

2.多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施EKP管理。在調(diào)研企業(yè)中，有45%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了ERP(其中有37%的企業(yè)已完全廢除人工填報(bào)數(shù)據(jù)的方式，有63%的企業(yè)正在向ERP系統(tǒng)的過渡過程中)；有24%的企業(yè)正在建設(shè)ERP；其他企業(yè)也正在積極籌劃ERP系統(tǒng)。

3.部分企業(yè)實(shí)施了IVIES系統(tǒng)。MES是鋼鐵企業(yè)運(yùn)行過程中很重要的生產(chǎn)管理工具，它能通過信息傳遞對從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完成的整個生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化管理。現(xiàn)代化的大型企業(yè)要保證運(yùn)作效率就必須實(shí)行MES或者類似的系統(tǒng)管理，鋼鐵生產(chǎn)具有流程化的特點(diǎn)，這就要求企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)和管理人員必須及時+準(zhǔn)確地掌握冶煉過程的每一個環(huán)節(jié)，否則就無法保證企業(yè)的生產(chǎn)效率。調(diào)研結(jié)果顯示，有40%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了MES管理，有26%的企業(yè)正在建設(shè)MES。

4.不少企業(yè)實(shí)施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)管理。整體產(chǎn)銷系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)資源管理系統(tǒng)中的銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、存貨、發(fā)運(yùn)和MES的主要功能，集中反映了鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，被公認(rèn)為鋼鐵企業(yè)信息化效益的催生劑。在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)已實(shí)施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)；有40%的企業(yè)正在實(shí)施該系統(tǒng)。

(九)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理正在引起重視

1.技術(shù)創(chuàng)新投入逐步增加。多數(shù)企業(yè)技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占銷售的比重在2%-5%之間，而且呈現(xiàn)出大型企業(yè)比重大于小型企業(yè)的態(tài)勢，說明大型鋼鐵企業(yè)比較重視自身技術(shù)能力的提高。

2.技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出有所提高。通過對2005-2007年企業(yè)獲得專利的對比，表明大企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力較強(qiáng)、成果豐富，寶鋼和武鋼分別達(dá)到1284項(xiàng)和407項(xiàng)；首鋼、攀鋼、邯鋼等企業(yè)的專利都超過100項(xiàng)。而中小企業(yè)在這方面則比較欠缺，多數(shù)企業(yè)僅有幾項(xiàng)甚至沒有申請過專利，這在很大程度上將制約企業(yè)今后的發(fā)展。

二、鋼鐵企業(yè)管理存在的主要問題

(一)部分企業(yè)戰(zhàn)略管理不完整

1.部分企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。前幾年，我國鋼鐵企業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展期，許多企業(yè)在產(chǎn)量大幅增長的同時，對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)研期間的發(fā)展戰(zhàn)略與3年前相比，有44%的企業(yè)有較大調(diào)整，有32%的企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)充。值得關(guān)注的是，有24%的企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了隨時的動態(tài)調(diào)整，這在一定程度上反映了企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。因?yàn)槠髽I(yè)的具體策略可以視市場競爭 態(tài)勢及時調(diào)整，但戰(zhàn)略是一個企業(yè)相對長時期的追求，不應(yīng)隨時變更，必須保持一定的穩(wěn)定性、持續(xù)性和規(guī)范性。而在戰(zhàn)略作出變更和調(diào)整時，也要注意按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作。

2.戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的戰(zhàn)略沒有反映出鋼鐵行業(yè)的特征，如某鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略是“求實(shí)創(chuàng)新，穩(wěn)健發(fā)展，超越自我，服務(wù)社會”。這樣的戰(zhàn)略不僅放在鋼鐵行業(yè)合適，放在化工行業(yè)、食品行業(yè)等其他任何行業(yè)也都合適，即這種戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒有體現(xiàn)出企業(yè)自身的特色。

鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業(yè)大部分位于內(nèi)陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮地域特性。但調(diào)研企業(yè)中，僅有太鋼由于產(chǎn)品特殊，提出面向全球；廣鋼提出建立“華南地區(qū)機(jī)制靈活、效益突出、品牌響亮、核心競爭優(yōu)勢明顯的區(qū)域性大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)”，其他企業(yè)基本上沒有體現(xiàn)出自己的區(qū)域定位。同時，鋼鐵行業(yè)作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)之一，不同規(guī)模的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時也應(yīng)充分考慮規(guī)模的約束，做到“術(shù)業(yè)有專攻”。此外，每個企業(yè)的人力資源狀況、管理水平、技術(shù)基礎(chǔ)等均不相同，在戰(zhàn)略的制定過程中也必須考慮這些差異。一個合理的戰(zhàn)略必須能夠切實(shí)反映三個問題：即得到認(rèn)同的目標(biāo)、對競爭環(huán)境的深刻理解和對資源的客觀評價。

在反映行業(yè)特征和企業(yè)特性方面，國內(nèi)的五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略值得借鑒思考。2005年8月，五礦集團(tuán)與外部機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定的發(fā)展戰(zhàn)略最終方案獲得通過，其發(fā)展戰(zhàn)略被濃縮成如下三句話“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，技術(shù)創(chuàng)新，積極提供增值服務(wù)；使中國五礦集團(tuán)公司成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)”。它促使五礦人明晰了五礦集團(tuán)的資源和能力，以及企業(yè)存在的意義，并且回答了“我們究竟是誰，我們應(yīng)該做什么，我們能做什么，我們應(yīng)該怎么做”這樣的問題。

3.過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)。在任何一個經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)都應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是使企業(yè)處于有利位置的行動計(jì)劃。要使自己處于有利位置，企業(yè)必須獲得相對的競爭優(yōu)勢，具備相應(yīng)的競爭能力。著名戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐，總結(jié)出了三種通用的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。但是，許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時，常常強(qiáng)調(diào)銷售額、市場占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo)等。這體現(xiàn)出企業(yè)過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，提升企業(yè)內(nèi)在價值還沒有受到應(yīng)有的重視。

上述理念反映在企業(yè)戰(zhàn)略上，存在三個方面缺憾：(1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠管理提升企業(yè)效率雖然已經(jīng)引起部分企業(yè)的重視，但比重偏少，僅有鞍鋼、馬鋼等9家大型鋼鐵企業(yè)將管理水平的提高納入發(fā)展戰(zhàn)略中；(2)文化建設(shè)還未引起企業(yè)足夠的重視，調(diào)研企業(yè)中只有萊鋼、宣鋼、邯鋼等3家企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度；(3)部分企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略不完善，有2家企業(yè)沒有戰(zhàn)略使命，1家企業(yè)沒有戰(zhàn)略方針。

4.規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。鋼鐵工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)，但僅僅擁有規(guī)模并不代表擁有競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的無形資產(chǎn)，也即企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營管理能力，如企業(yè)的核心知識和技術(shù)、管理能力、對未來的洞察力、客戶關(guān)系、運(yùn)作能力等。這些能力是別的企業(yè)難以用錢從市場上直接購買的，它們才是真正為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值的源泉?；厥孜覈撹F企業(yè)前幾年在特殊背景下的規(guī)模擴(kuò)張，基本上是有形資產(chǎn)的擴(kuò)張，這對企業(yè)內(nèi)在競爭力的提升是有限的。但是從調(diào)研企業(yè)看，只有1家企業(yè)明確提出“適度規(guī)?！?，較少有企業(yè)明確提出從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升上來，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。而國際上成功的鋼鐵企業(yè)很少有將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略概括成幾個數(shù)量指標(biāo)，尤其是將規(guī)模視為頭等大事。以下幾家國外鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略可供借鑒參考。

新日鐵：以繼續(xù)成為并保持“世界上生產(chǎn)中高級鋼材綜合能力第一的鋼鐵企業(yè)”為目標(biāo)，使企業(yè)同時達(dá)到成長、穩(wěn)定和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)最佳化，即保持和提高盈利能力和財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性。

JFE：以世界最具創(chuàng)新性的技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于社會。

浦項(xiàng)：走出韓國，構(gòu)筑全球化的采購體系、生產(chǎn)體系和銷售體系，成為世界鋼鐵企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

蒂森克虜伯：以“確立和保持在大西洋兩岸的高級板材供應(yīng)商的主導(dǎo)地位”為目標(biāo)，取得持續(xù)高收益，即實(shí)現(xiàn)未來盈利不斷增長。

安賽樂米塔爾：以價值鏈為導(dǎo)向，引領(lǐng)世界鋼鐵工業(yè)的發(fā)展；實(shí)施全球化和企業(yè)聯(lián)合重組是確保在鋼材市場周期性變化中實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展和盈利的唯一途徑。

在當(dāng)前鋼鐵行業(yè)本輪發(fā)展景氣周期出現(xiàn)拐點(diǎn)之后，各個企業(yè)如何調(diào)整自身的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，改善自身的內(nèi)部管理模式將是巨大的挑戰(zhàn)。

(二)管控體系有待進(jìn)一步完善

1.重大決策依據(jù)來源應(yīng)更充分、準(zhǔn)確、完整。企業(yè)作出重大決策時已經(jīng)非常重視內(nèi)部智囊機(jī)構(gòu)的建議，但對外部咨詢機(jī)構(gòu)(外部智囊機(jī)構(gòu))建議的重視度還不夠高。在調(diào)研企業(yè)中，鋼產(chǎn)量列前10位的企業(yè)，只有4家會參考外部咨詢機(jī)構(gòu)的建議。兼聽則明，內(nèi)外部智囊機(jī)構(gòu)建議并舉，可以使重大決策依據(jù)更充分、更準(zhǔn)確、更完整。

2.扁平化管理有待繼續(xù)推廣。扁平化組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置上具有四個特點(diǎn)：一是圍繞工作流程而不是部門.職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破；二是改變金字塔形的等級機(jī)構(gòu)，取消中間層級，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交?；三是管理的任?wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大；四是為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。

在調(diào)研企業(yè)中，還有部分企業(yè)的層數(shù)為5層，有待于繼續(xù)推進(jìn)扁平化管理。已經(jīng)實(shí)施扁平化管理的企業(yè)，在改革過程中也會產(chǎn)生一系列的新問題，如何真正發(fā)揮扁平化的優(yōu)勢仍有很多工作需要完成。

3.對于公司的控制和考核不夠全面。對企業(yè)子公司業(yè)績認(rèn)定方式和領(lǐng)導(dǎo)班子考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的調(diào)研結(jié)果表明，有70%以上的企業(yè)主要是依據(jù)安全生產(chǎn)、利潤率或利潤額和目標(biāo)成本或成本降低率；將“環(huán)境保護(hù)”列入考核內(nèi)容的僅占50%；將“產(chǎn)品合格率或合同履約率”和“資金周轉(zhuǎn)情況”列入考核內(nèi)容的都僅占24%。

從表面上看，多數(shù)子公司是作為生產(chǎn)單元存在的，其基本不涉及公司層面的資本運(yùn)作，下游業(yè)務(wù)量也有相關(guān)營銷部門負(fù)責(zé)，環(huán)境保護(hù)也是需要集團(tuán)公司層面面對的問題。但是，任何總體都是由個體組成的，如果集團(tuán)公司對子公司的考核中疏忽了上述因素，勢必影響集團(tuán)公司相關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。

4.工序間矛盾的解決方式有些值得改進(jìn)。良好的事件解決機(jī)制是企業(yè)健康運(yùn)行的重要基礎(chǔ)，調(diào)研結(jié)果顯示，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)基本建立了自身的事件解決機(jī)制。當(dāng)企業(yè)各工序或部門間出現(xiàn)問題時，不足48%的企業(yè)選擇依據(jù)本企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決；有17%的企業(yè)選擇依靠事件雙方協(xié)商解決；有10%的企業(yè)選擇通過上級來解決爭端。另外有26%的企業(yè)采取了兩種以上的方式來解決事件雙方的矛盾。

鋼鐵的生產(chǎn)是流程型、連續(xù)型、一體化的過程，當(dāng)工序間出現(xiàn)矛盾時需要當(dāng)機(jī)立斷。而調(diào)研企業(yè)中選擇依據(jù)企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決的不足一半，其他無論是協(xié)商解決還是經(jīng)過上級來解決爭端，均可能延誤時機(jī)，甚至出現(xiàn)溝通和執(zhí)行的偏差。這說明，基層和基礎(chǔ)管理方面的制度規(guī)范設(shè)定及執(zhí)行有待加強(qiáng)。

(三)財(cái)務(wù)管理體制中存在有待改進(jìn)的地方

1.集團(tuán)對于公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理水平有待進(jìn)一步提高。在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的理想選擇。只有財(cái)務(wù)人員集中管理，才能使財(cái)務(wù)人員在管理體制上與各自的經(jīng)營單位分離，保證財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，排除各經(jīng)營單位對財(cái)務(wù)管理的干擾和弄虛作假。但在調(diào)研企業(yè)中，平均每家“主單位”在地方銀行開戶量超過了17個，反映出財(cái)務(wù)和資金未能全面實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，企業(yè)賬款和資金的統(tǒng)一管理有待提高。

2.多數(shù)企業(yè)應(yīng)收賬款管理較好，但現(xiàn)金流指標(biāo)仍較差。2007年末，我國大中型鋼鐵企業(yè)應(yīng)收賬款余額503億元，應(yīng)收票據(jù)964億元，合計(jì)1467億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入19212億元，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，好于境外絕大部分企業(yè)(2007年境外企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為44天)。

流動比率是衡量企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)。根據(jù)我們長期的研究認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)的流動比率如能保持在1.3左右，就屬于正常狀態(tài)，而并非2為正常。具體到不同企業(yè)，還要視流動資產(chǎn)中實(shí)際可用于償債的資產(chǎn)(例如待攤、待處理 及專用備件存貨等不能用于償債)與流動負(fù)債中實(shí)際需要償付的負(fù)債(例如工資節(jié)余在特定條件下不需償付)之間的比例關(guān)系。但是，流動比率低于1，通常被認(rèn)為是不可取的。流動比率較低的主要原因，一是經(jīng)營虧損侵蝕流動資金，二是購建長期資產(chǎn)占用流動資金。

2007年，我國大中型鋼鐵企業(yè)流動比率平均為0.92，而且已經(jīng)連續(xù)幾年低于1。這種情況說明我國企業(yè)尚未對短期償債風(fēng)險(xiǎn)給予足夠重視。

國內(nèi)上市鋼鐵企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流同比略有下降，投資額仍處于高位，因而未來企業(yè)整體現(xiàn)金流不容樂觀。從歷史上看，經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額在2006年達(dá)到絕對高點(diǎn)以后開始下降，這說明企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流已經(jīng)開始走下坡路。鋼鐵企業(yè)從2002年至2008年的快速投資擴(kuò)張，使企業(yè)的資金缺口加大。在負(fù)債處于歷史高位、行業(yè)趨勢向下、企業(yè)尚有較多未完成投資項(xiàng)目情況下，預(yù)期未來現(xiàn)金流將進(jìn)一步趨緊。

上述分析表明，當(dāng)前鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理中尤其值得重視的是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不足將加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)人力資源管理是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)

1.部分企業(yè)員工培訓(xùn)投入較低，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。企業(yè)對員工培訓(xùn)費(fèi)用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業(yè)對人力資源的重視水平。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的這一比例在0.1%以內(nèi)，超過1%的僅有昆鋼、萊鋼、首鋼、新余、杭鋼和濟(jì)鋼等6家企業(yè)。這組數(shù)據(jù)表明，多數(shù)企業(yè)僅注重職工的現(xiàn)有價值，對職工長期發(fā)展并沒有合理的規(guī)劃。

2.國有中小型企業(yè)高級技術(shù)人員穩(wěn)定性較差。高級技術(shù)人員是保證鋼鐵企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營過程的關(guān)鍵人才，調(diào)研結(jié)果表明，2007年高級技術(shù)人員比較穩(wěn)定，有70%以上企業(yè)的高級技術(shù)人員離職率小于1%。調(diào)研結(jié)果還表明，國有與非國有企業(yè)的高級技術(shù)人員穩(wěn)定性差異較大。

2007年在非國有企業(yè)中，大型企業(yè)高級技術(shù)人員離職率較高，而中小型企業(yè)相對比較穩(wěn)定。國有企業(yè)正好相反，中小型國有鋼鐵企業(yè)高級技術(shù)人員離職率超過3%，而多數(shù)大型企業(yè)高級技術(shù)人員離職率僅為1%，甚至沒有發(fā)生離職情況。

就此現(xiàn)象報(bào)告認(rèn)為，近年來，國有大型鋼鐵企業(yè)高級技術(shù)人員不僅待遇大幅度提高，而且越來越受到企業(yè)的重視，自身的成就感和歸屬感增強(qiáng)，因而較少發(fā)生離職現(xiàn)象；而中小型鋼鐵企業(yè)多數(shù)技術(shù)裝備不夠先進(jìn)，在鋼鐵形勢較好時只注重提高產(chǎn)量，而常常忽略技術(shù)和工藝的升級，這些企業(yè)的高級技術(shù)人員待遇以及成就感相對較差，就容易出現(xiàn)向外流動的現(xiàn)象。

非國有企業(yè)往往對高級技術(shù)人員給出較高的待遇，一些人才在這里獲得了原有單位所沒有的有形和無形的價值，這是離職率較低的主要原因；而非國有大型 13 鋼鐵企業(yè)的高級技術(shù)人員離職率較高，報(bào)告認(rèn)為與工作壓力較大有關(guān)，具體原因還需進(jìn)一步分析研究。

3.鋼鐵企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)長效激勵機(jī)制的研究。目前鋼鐵企業(yè)的薪酬體系中有兩點(diǎn)應(yīng)引起關(guān)注：第一是對中層干部的長期激勵問題；第二是薪酬設(shè)計(jì)時應(yīng)考慮競爭對手的因素。調(diào)研結(jié)果顯示，調(diào)研企業(yè)中約四分之一的企業(yè)對各級人員都沒有長效激勵機(jī)制，對高管層有長效激勵的也僅占三分之一。

從今后我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的競爭格局看，只有工藝與技術(shù)裝備先進(jìn)、管理水平較高、能夠留住和吸引優(yōu)秀員工的企業(yè)才能在激烈競爭中得到發(fā)展。因此，研究設(shè)計(jì)有競爭力的對員工特別是對中高層的長效激勵機(jī)制將變得非常重要。

(五)企業(yè)信息化管理還存在一些問題

1.ERP實(shí)施效果不盡理想。ERP對企業(yè)的要求很高，是企業(yè)原有管理方式的根本性變革。調(diào)研結(jié)果顯示，在已實(shí)施ERP的19家企業(yè)中，僅有7家廢除了原有的人工填報(bào)數(shù)據(jù)的落后統(tǒng)計(jì)方式，另外12家仍在過渡當(dāng)中。

2.信息化過程中系統(tǒng)的完整性和整體協(xié)調(diào)性有待提高。MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))處于企業(yè)信息系統(tǒng)ERP／SCM和過程控制系統(tǒng)PCS／PLC的中間位置。ERP作為業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，PCS／PLC作為生產(chǎn)設(shè)備控制系統(tǒng)，而MES則作為生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)。國外一些先進(jìn)的鋼鐵企業(yè)都采用了以MES為核心基于ERP／MES／PCS架構(gòu)的整體信息化方案(MES與上層的ERP系統(tǒng)和底層PCS系.統(tǒng)一起構(gòu)成了企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng))。

本次調(diào)研結(jié)果表明，一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建成，而MES系統(tǒng)正在建設(shè)甚至還沒有建設(shè)，影響了ERP功能的發(fā)揮。

(六)技術(shù)創(chuàng)新管理體系有待加強(qiáng)

1.缺乏高素質(zhì)技術(shù)人才是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要因素。在調(diào)研企業(yè)中，有71.8%的企業(yè)認(rèn)為，影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最大的內(nèi)部因素就是缺乏高素質(zhì)的技術(shù)人才。

報(bào)告認(rèn)為，這與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理體系密切相關(guān)，即企業(yè)為人才成長創(chuàng)造的環(huán)境其實(shí)才是影響企業(yè)創(chuàng)新的最根本原因。企業(yè)只有為技術(shù)人員創(chuàng)造有吸引力的長效激勵機(jī)制，只有讓員工有歸屬感、成就感、認(rèn)同感，才能更大程度地激發(fā)技術(shù)人才的創(chuàng)新熱情。

2.部分企業(yè)技術(shù)研發(fā)投入仍偏低。2007年，我國企業(yè)500強(qiáng)平均研發(fā)費(fèi)用為5.68億元，研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入的比例平均為1.32%，遠(yuǎn)低于世界500強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型鋼鐵企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅占當(dāng)年銷售收入的0.905%。

本次調(diào)研結(jié)果顯示，2007年多數(shù)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售的比重有一定幅度提升，部分大型企業(yè)的比重達(dá)到了2%-5%。馬鋼、首鋼、太鋼等大型企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例明顯高于中小型企業(yè)。以寶鋼為例，2005年-2007年寶鋼研發(fā)經(jīng)費(fèi)由11億元增至近23億元，已接近新日鐵的研發(fā)投入(以100日元匯率對6.5元人民幣計(jì)算)。

但是，在看到進(jìn)步的同時，調(diào)研結(jié)果也顯示出，有33%的企業(yè)認(rèn)為研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入不足也是影響技術(shù)創(chuàng)新的重要因素；有的企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重甚至不足0.5%。

三、進(jìn)一步提高我國鋼鐵企業(yè)管理水平的建議

(一)改進(jìn)和完善企業(yè)戰(zhàn)略管理

基于我國鋼鐵工業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，基于我國鋼鐵工業(yè)應(yīng)對危機(jī)和貫徹落實(shí)《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，建議從以下七個方面改進(jìn)和完善戰(zhàn)略管理：

首先，適時修訂本企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整本企業(yè)的中短期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。

第二，戰(zhàn)略制定的內(nèi)涵要完整，即發(fā)展理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略舉措的邏輯層次清晰，內(nèi)容表述完整，行業(yè)特征和企業(yè)特性突出。

第三，戰(zhàn)略制定要著眼于企業(yè)發(fā)展的全局和未來。戰(zhàn)略必須建立在對未來考察的基礎(chǔ)上，而且對未來的考察不能僅僅從企業(yè)自身角度來看，必須從更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)觀察社會的變化，包括社會價值取向、相關(guān)行業(yè)技術(shù)發(fā)展、消費(fèi)模式、甚至政治環(huán)境和國際金融環(huán)境等方面的變化。同時，又要回過頭來考慮，這些變化會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響，應(yīng)如何應(yīng)對，選擇何種競爭方式。

建議在戰(zhàn)略負(fù)責(zé)部門中建立專門的研究室或?qū)Ｂ氀芯咳藛T，來監(jiān)測環(huán)境、搜集信息，這樣能增強(qiáng)公司對環(huán)境的敏感性和反應(yīng)能力。

第四，戰(zhàn)略制定要充分考慮社會責(zé)任(主要是履行對員工、對環(huán)境保護(hù)、對股東利益、對經(jīng)濟(jì)社會等四個方面的社會責(zé)任)。在不同的企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)運(yùn)營的后果是不同的。應(yīng)把企業(yè)社會責(zé)任看成企業(yè)社會資本的投入和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，而不僅僅是謀略和手段。承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任是現(xiàn)代企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉之一，是針對經(jīng)濟(jì)全球化、傳統(tǒng)發(fā)展觀和利益最大化模式做出的戰(zhàn)略抉擇。實(shí)施企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是緊密聯(lián)系的，只有實(shí)施企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而只有可持續(xù)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會的雙贏。

第五，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須充分考慮執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造價值，從而給所有者帶來高水準(zhǔn)的回報(bào)?？墒侨绻荒軐⑵溆行Ц吨T實(shí)踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣，企業(yè)的生存和發(fā)展都 將面臨莫大威脅和挑戰(zhàn)。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)只有從共識、協(xié)同和控制三方面共同人手，才能提升企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略得到切實(shí)有效的執(zhí)行，企業(yè)的發(fā)展才會有穩(wěn)固的基礎(chǔ)。而中低層干部往往更清楚企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力，所以，企業(yè)中低層干部適當(dāng)參與戰(zhàn)略的制定是確保戰(zhàn)略執(zhí)行力的好方法。

第六，采取交互式的戰(zhàn)略制定過程。合理的戰(zhàn)略制定是反復(fù)、交互、各環(huán)節(jié)并進(jìn)的過程，建議企業(yè)多采用與外部機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定的方式。

從調(diào)研結(jié)果看，有59%選擇了自行制定戰(zhàn)略的方式，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)最了解自身的實(shí)際情況，其制定的發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上能夠揚(yáng)長避短、發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢。但缺點(diǎn)是，缺乏和外界的廣泛溝通，極可能出現(xiàn)就企業(yè)看企業(yè)，就行業(yè)談行業(yè)的現(xiàn)象，形成閉門造車的結(jié)果。

而完全委托外部機(jī)構(gòu)制定，可以充分利用外部機(jī)構(gòu)廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。但缺點(diǎn)是，外部咨詢機(jī)構(gòu)雖然對宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體特征把握較準(zhǔn)，卻可能缺乏行業(yè)和企業(yè)的相關(guān)背景知識，對企業(yè)的了解必然存在偏差，很可能產(chǎn)生理論與實(shí)踐“兩張皮”的結(jié)果。

與外部咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定戰(zhàn)略，則可能是一種避免上述缺點(diǎn)的有效方式。這種方式既因?yàn)橛衅髽I(yè)的參與而能比較全面地考慮到行業(yè)和企業(yè)自身的實(shí)際情況，也因?yàn)橛型獠孔稍儥C(jī)構(gòu)的參與而對企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有較為準(zhǔn)確的把握，并且很多咨詢機(jī)構(gòu)擁有不同行業(yè)和企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。此外，引入外部咨詢機(jī)構(gòu)，容易促進(jìn)企業(yè)和外界的溝通，激活企業(yè)的競爭氛圍，也有利于學(xué)習(xí)型組織的建立和發(fā)展。但是需要注意的是選擇的咨詢機(jī)構(gòu)是否有行業(yè)背景，是否對行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和走向有著深刻的洞察與理解。

因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定可在外部咨詢機(jī)構(gòu)的配合下，采用內(nèi)外、上下協(xié)商設(shè)定目標(biāo)的方法，廣泛征求內(nèi)外部意見，共同制定戰(zhàn)略。

第七，注重戰(zhàn)略的宣傳和貫徹?！吧舷峦邉佟保瑸榱藨?zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，企業(yè)高層管理者必須將它傳達(dá)到組織內(nèi)各層次的所有人員。企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳和溝通包括：利用制定戰(zhàn)略的機(jī)會，在全企業(yè)開展自我生存發(fā)展的討論，吸引員工參與到制定工作中來；戰(zhàn)略制定出來后，不能停留在文件上，還應(yīng)讓員工都能充分理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵；在企業(yè)遇到重大事件時，要重溫戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方針；對戰(zhàn)略的宣傳應(yīng)持之以恒。

(二)以提高效率為宗旨，不斷改進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)和治理方式

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在形式上完善法人治理結(jié)構(gòu)的同時，以效率優(yōu)先為原則，實(shí)行決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督、經(jīng)營與監(jiān)管，既相對分離，又順暢銜接的管理體制。從調(diào)研企業(yè)反饋結(jié)果看，普遍感受到法人治理結(jié)構(gòu)不完善的危機(jī)感。在這方面，新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等的做法值得借鑒參考。

新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，將決策效率、應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、運(yùn)行效率等順暢地有機(jī)結(jié)合起來；二是非常注重監(jiān)督與監(jiān)管，特別是來自外部的監(jiān)督與監(jiān)管，以防范風(fēng)險(xiǎn)。核心宗旨就是對股東負(fù)責(zé)。

在提高決策效率和執(zhí)行效率方面，一是縮減董事人數(shù)，減少董事會的召集難度，并且易于達(dá)成共識和提高議事效率，如新日鐵的董事人數(shù)已從最多時的48人縮減至2006年以來的11人，JFE鋼鐵公司董事人數(shù)從最多時的12人縮減至2008年的5人，浦項(xiàng)董事人數(shù)從2006年的15人減至2008年的14人，安米集團(tuán)董事人數(shù)從2006年的18人減至2006年的16人。二是董事都有明確的分工，或在董事會下設(shè)的專業(yè)委員會中承擔(dān)工作，或在經(jīng)營管理層內(nèi)擔(dān)任職務(wù)(如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，總裁、執(zhí)行副總裁或分管具體的工作)，董事層與經(jīng)營層重疊度較高。

在提高應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率和運(yùn)行效率方面，建立了以法人代表為核心的決策層與經(jīng)營層之間的連接平臺——經(jīng)營管理委員會。董事長為法人代表，并兼任經(jīng)營委員會主席和總經(jīng)理(或稱為總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官)。即法人代表是第一責(zé)任人，并擔(dān)任董事長和總經(jīng)理。法人代表既是決策層的核心，也是經(jīng)營管理層的核心，從而實(shí)現(xiàn)了決策層與經(jīng)營管理層的順暢連接。

在監(jiān)督與監(jiān)管以及防范風(fēng)險(xiǎn)方面，董事會與監(jiān)事會之間、內(nèi)部董事與獨(dú)立董事之間的職責(zé)明確，監(jiān)事會成員和獨(dú)立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的骨干。具體方式有以下三種：

一是董事會的職能比較全面，工作重心放在決策、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理和運(yùn)行監(jiān)管(主要由獨(dú)立董事負(fù)責(zé))，監(jiān)事會主要承擔(dān)對董事會的監(jiān)督作用。

二是擴(kuò)大監(jiān)事會成員，特別提高外部監(jiān)事的比例，如新日鐵的監(jiān)事從4人增加到7人，其中外部監(jiān)事從1人增加到4人；JFE外部監(jiān)事的比例為50%，浦項(xiàng)為100%，蒂森克虜伯為73%。董事會的工作重心放在決策和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理；監(jiān)事會承擔(dān)對運(yùn)行的監(jiān)管工作和對董事會的監(jiān)督工作。

三是由董事會中的獨(dú)立董事承擔(dān)監(jiān)督與監(jiān)管責(zé)任，代表企業(yè)是安米集團(tuán)。其主要特征是沒有單設(shè)監(jiān)事會，但董事中的獨(dú)立董事比例高達(dá)75%，獨(dú)立董事負(fù)責(zé)對運(yùn)行監(jiān)管工作和對董事會決策的監(jiān)督工作。

綜上所述，新日鐵、JPE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等鋼鐵集團(tuán)是在注重效率的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，持續(xù)改進(jìn)決策效率、執(zhí)行效率、管理效率、經(jīng)營效率、運(yùn)行效率和防范風(fēng)險(xiǎn)，并將決策效率、應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、運(yùn)行效率等順暢而有機(jī)地結(jié)合起來，特別重視決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督、經(jīng)營與監(jiān)管之間的銜接、協(xié)調(diào)、順暢和高效率，而不是把決策、監(jiān)督與監(jiān)管、經(jīng)營之間的相互制衡擺在首要位置。

(三)建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系

2003年鋼鐵行業(yè)固定資產(chǎn)投資躍升至1000多億元，2005年躍升至2000多億元，2007年躍升至3000多億元，2008年更高達(dá)3400多億元。而且2003年以來，我國鋼鐵工業(yè)的當(dāng)年固定資產(chǎn)投資總額均為當(dāng)年鋼鐵行業(yè)利潤總額的一倍以上，鋼鐵行業(yè)固定資產(chǎn)的高速增長帶來了鋼鐵產(chǎn)能的快速增加。然而，自2006年開始，國內(nèi)鋼鐵市場的供求格局發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，2008年下半年以來，更是受到全球金融危機(jī)的影響，國內(nèi)鋼材有效需求不足，國際鋼材市場需求大幅萎縮，加劇了我國鋼鐵產(chǎn)能過剩的態(tài)勢，加大了企業(yè)的投資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營與市場風(fēng)險(xiǎn)。為此，建議國內(nèi)鋼鐵企業(yè)建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系，其重點(diǎn)是：首先，建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，提高流動資產(chǎn)質(zhì)量，增強(qiáng)運(yùn)營效率；第二，建立包括采購、生產(chǎn)、營銷等的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系；第三，建立并購重組前后的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與價值評估管理體系。

(四)以提升企業(yè)價值為導(dǎo)向?qū)嵤┎①徶亟M，打造強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)

在強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中，產(chǎn)能規(guī)模固然是必要的標(biāo)準(zhǔn)，但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該包括以下幾方面：第一，企業(yè)有若干種主導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)在國內(nèi)外市場中占有較大的、優(yōu)勢性的市場份額和知名度，有較高的客戶忠誠度。第二，企業(yè)具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。第三，能夠在全球范圍內(nèi)合理配置資源。第四，具有較高的管理水平、盈利能力和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。

新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等鋼鐵集團(tuán)是國際上公認(rèn)的強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)的典型代表。理念決定行為，在發(fā)展理念和發(fā)展方式方面，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)與國外這五家鋼鐵集團(tuán)存在著如下差異：

一是國外五家鋼鐵集團(tuán)把“發(fā)展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通過提高“單位產(chǎn)品的利潤”來實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)濟(jì)效益的提升；而國內(nèi)企業(yè)大多把“發(fā)展理念”的重心主要放在依靠擴(kuò)大自身規(guī)模來提高總體經(jīng)濟(jì)效益。

二是國外五家鋼鐵集團(tuán)把“保持技術(shù)領(lǐng)先和持續(xù)的研發(fā)投入(特別是在新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料、管理信息系統(tǒng)方面的研發(fā)及投入)”作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基石；而國內(nèi)企業(yè)大多還處于把以“新產(chǎn)品開發(fā)”為主作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

三是在通過并購重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模方面，國外五家鋼鐵集團(tuán)更加重視以價值鏈為導(dǎo)向，向鋼鐵產(chǎn)業(yè)的上游和下游延伸(通過參股或控股向鋼鐵產(chǎn)業(yè)的縱向延伸)；以提高專業(yè)化產(chǎn)品的集中度為導(dǎo)向，在鋼鐵產(chǎn)業(yè)內(nèi)部實(shí)施橫向并購重組，即以提高產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)開展并購重組(如對跨地區(qū)甚至是跨國的油井管企業(yè)實(shí)施并購，從而擴(kuò)大該集團(tuán)油井管的生產(chǎn)規(guī)模、市場份額和市場控制力)，從而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)的盈利能力。

在企業(yè)橫向并購重組方面，近年來我國各級政府部門和許多鋼鐵企業(yè)對提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度的重視程度相當(dāng)高，但是政府部門和國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對推進(jìn)企業(yè)聯(lián)合重組的關(guān)注焦點(diǎn)依次是：并購重組后企業(yè)集團(tuán)的粗鋼產(chǎn)量有多大？銷售收入有 多大？利潤總額有多大？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何？市場需求如何？等等。即國外企業(yè)對并購重組關(guān)注的首要焦點(diǎn)是盈利能力提高多少，而我們則是看企業(yè)規(guī)模提高多少。

采取產(chǎn)品專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)?；l(fā)展理念和發(fā)展策略，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，首先，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的差異化發(fā)展，避免惡性競爭；第二，可以集中研發(fā)力量(“術(shù)業(yè)有專攻”)，提高研發(fā)效率，節(jié)約研發(fā)成本；第三，可以更好地實(shí)現(xiàn)以“顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，及時把握和滿足用戶的需求變化；第四，可以提高生產(chǎn)效率，降低單位制造成本；第五，可以提高管理和營銷效率，節(jié)約經(jīng)營成本；等等。

綜上所述，建議國內(nèi)鋼鐵企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念和發(fā)展方式，一是從資源控制戰(zhàn)略角度和產(chǎn)業(yè)鏈的角度，實(shí)施縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購重組；二是從提高專業(yè)化產(chǎn)品集中度的角度，實(shí)施跨地區(qū)的并購重組(即以產(chǎn)品集中度為龍頭，推進(jìn)企業(yè)的并購重組)；三是對潛在并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的價值評估，而不僅是資產(chǎn)價值或收購價格的評估。

(五)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新鏈的建設(shè)和管理

技術(shù)創(chuàng)新活動實(shí)際上就是一個技術(shù)創(chuàng)新鏈，它包括新設(shè)想的誕生，技術(shù)創(chuàng)新立項(xiàng)決策，技術(shù)攻關(guān)及技術(shù)的工程化、市場化等一系列連續(xù)性環(huán)節(jié)。成功的技術(shù)創(chuàng)新活動必須在技術(shù)創(chuàng)新鏈上形成一個比較完整的、有效的體系。對于技術(shù)創(chuàng)新鏈的建設(shè)與管理，建議國內(nèi)鋼鐵企業(yè)關(guān)注以下幾方面：

一是技術(shù)創(chuàng)新策劃要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，要有統(tǒng)籌規(guī)劃和前瞻性，找準(zhǔn)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，有所為和有所不為，集中精力去做自己擅長的領(lǐng)域。

二是繼續(xù)加大對研發(fā)的資金投入強(qiáng)度，打造技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，進(jìn)而成為強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)。

三是建立和完善科技人才評價體系，對關(guān)鍵技術(shù)人員實(shí)行長效激勵措施。

四是充分利用高校、科研機(jī)構(gòu)等科研力量，通過合作研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力的快速提高。

五是加強(qiáng)專利技術(shù)、專有技術(shù)及技術(shù)秘密等知識產(chǎn)權(quán)的開發(fā)利用，在技術(shù)創(chuàng)新的過程中將知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作貫穿始終，實(shí)現(xiàn)有效創(chuàng)新。

六是科研成果的系列化、產(chǎn)業(yè)化和市場化。

(六)建立人力資源可持續(xù)發(fā)展機(jī)制

國內(nèi)鋼鐵行業(yè)人力資源的整體特點(diǎn)是：一般人員多，領(lǐng)軍型人才、權(quán)威型人才(特別是全流程的技術(shù)專家和權(quán)威性專家)和具有豐富經(jīng)驗(yàn)的操作型人才(如高 19 級技師等)不足。為此，建議國內(nèi)鋼鐵企業(yè)從以下兩個方面建立人力資源可持續(xù)發(fā)展機(jī)制：

一是有競爭力的薪酬設(shè)計(jì)，特別是在長效激勵方面。因?yàn)槲镔|(zhì)利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激勵體系中占有舉足輕重的地位，也是員工(包括高管層、中層、研發(fā)人員、高級技師等)自身價值的重要體現(xiàn)。

二是對員工開展系統(tǒng)的、前瞻性的教育和培訓(xùn)，把人力資源開發(fā)視為是企業(yè)持久發(fā)展的后備動力。目前國內(nèi)鋼鐵企業(yè)開展的職工培訓(xùn)，大多著眼于“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”，然而，企業(yè)發(fā)展環(huán)境是不斷變化的，生產(chǎn)裝備是不斷更新的，品種是不斷推陳出新的，管理是持續(xù)改進(jìn)的，所以，對職工的培訓(xùn)不能只考慮適應(yīng)性、針對性和實(shí)效性，還必須有超前性、系統(tǒng)性，必須對企業(yè)人才需求進(jìn)行預(yù)測與規(guī)劃，明確人才培養(yǎng)方向和任務(wù)，做到提前培養(yǎng)，不斷為員工補(bǔ)充新技能，才能為企業(yè)發(fā)展提供人才保證。

(七)靈活運(yùn)用現(xiàn)代化管理方法

先進(jìn)的管理理論、理念、方法很多，如六西格瑪管理、信息化管理、顧客關(guān)系管理等等；學(xué)習(xí)和應(yīng)用先進(jìn)管理所涉及的因素也很多，由于國情的差異、行業(yè)特征的差異、企業(yè)體制的差異、企業(yè)文化的差異、企業(yè)流程的差異、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異等等，某個企業(yè)雖然可以學(xué)習(xí)、借鑒和吸收其他企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，但不可能全面移植、全盤接收，只能根據(jù)自身特點(diǎn)和需求來選擇適合的管理方式并有所創(chuàng)新。因此，企業(yè)管理不可能像通過購買最先進(jìn)的技術(shù)裝備那樣實(shí)現(xiàn)快速的、跨越式的提升，不是一蹴而就的，而是一個持續(xù)漸進(jìn)的過程；同時管理成效的顯現(xiàn)也是一個循序漸進(jìn)的過程。

第二篇：企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告

公司管理制度調(diào)研報(bào)告

企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（一）科學(xué)決策能力。

決策是領(lǐng)導(dǎo)干部的主要職責(zé)。面對錯綜復(fù)雜的局面和瞬息萬變的形勢，領(lǐng)導(dǎo)干部要善于及時作出正確抉擇。抉擇不及時就會貽誤戰(zhàn)機(jī)，影響事業(yè)發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要有決策的魄力，通過科學(xué)的比較，全面的分析，進(jìn)行權(quán)衡利弊得失，作出正確的決策。

企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（二）貫徹執(zhí)行能力。

領(lǐng)導(dǎo)干部要善于貫徹執(zhí)行上級組織的決議和決定。要把上級的精神和意圖根據(jù)本部門實(shí)際制定行之有效的方案和計(jì)劃貫徹下去，并做到全面準(zhǔn)確，得當(dāng)有力。企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（三）組織管理能力。

每個部門的工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃都要靠領(lǐng)導(dǎo)組織全員來實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)干部要善于把本部門的目標(biāo)同員工的實(shí)際狀況結(jié)合起來，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關(guān)系，合理組織各方力量，恰當(dāng)使用各類人才，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，取得良好效果。企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（四）綜合協(xié)調(diào)能力。

作為領(lǐng)導(dǎo)干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團(tuán)結(jié)各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗，塑造單位強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外

在因素都能為本部門的工作開展服務(wù)，為本部門發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。

企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（五）選材用人能力。

組織的發(fā)展和工作的好壞的最關(guān)鍵因素都在于人。合理用人，因人施用也是領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的重要方面。用人得當(dāng)則事業(yè)興，用人不當(dāng)則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績、經(jīng)驗(yàn)，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀能動性，促進(jìn)事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優(yōu)勢。而領(lǐng)導(dǎo)干部就要根據(jù)下屬各自的特點(diǎn)，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個人的能力，保障工作順利開展。

企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（六）處事應(yīng)變能力。

社會在不斷的前進(jìn)，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領(lǐng)導(dǎo)干部不能抱定“以不變應(yīng)萬變”的心態(tài)去開展工作。因?yàn)槭郎蠜]有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗(yàn)和老辦法是無法應(yīng)付的。必須認(rèn)真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調(diào)整，爭取最佳效果。企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（七）開拓創(chuàng)新能力。

在事業(yè)發(fā)展的過程中，一味墨守成規(guī)是無法取得良好業(yè)績的。如果領(lǐng)導(dǎo)干部僅僅具備“蕭規(guī)曹隨”的作風(fēng)，也不能肩負(fù)起時代賦予的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。必須敢于突破，敢于創(chuàng)新。

以大無畏的精神，在原有的企業(yè)管理基礎(chǔ)上不斷推陳出新，闖出新道路，開辟新領(lǐng)域，促進(jìn)工作不斷發(fā)展。企業(yè)管理調(diào)研心得體會

（八）學(xué)習(xí)、實(shí)踐能力。

這是領(lǐng)導(dǎo)干部所應(yīng)具備的最基本的也是最重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學(xué)習(xí)、實(shí)踐能力。時代在前進(jìn)，科學(xué)在發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部如果不通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學(xué)習(xí)的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實(shí)際。即不僅要從書本中學(xué)，更要從實(shí)踐中學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要深入實(shí)際，在實(shí)踐中加深對理論知識的理解，在實(shí)踐的過程中用理論去研究、分析和總結(jié)，總結(jié)出適合自己的行之有效的方法，指導(dǎo)自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

第三篇：企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告

調(diào)研報(bào)告一

天津市晟嘉培訓(xùn)中心，成立于2003年8月，目前在市內(nèi)六區(qū)和北辰區(qū)已擁有18個校區(qū)，每年培訓(xùn)學(xué)員5萬余人次，是天津地區(qū)權(quán)威的課外教育培優(yōu)機(jī)構(gòu)。

晟嘉以滿足家長需求為基礎(chǔ)，立足學(xué)生發(fā)展為目標(biāo)，探索快樂教育的全新模式，追求學(xué)生愛戴與家長信賴的高度統(tǒng)一，為廣大家長提供最優(yōu)質(zhì)的教育教學(xué)資源。

晟嘉以知名高校的專家學(xué)者為課程顧問，以市區(qū)教研員、天津培優(yōu)教育的骨干教師為教學(xué)核心，為廣大學(xué)員提供了一套由多方專家名師心血凝聚而成的經(jīng)過多年教學(xué)實(shí)踐證明卓有成效的極具科學(xué)性和系統(tǒng)性的教材。

晟嘉一直秉持做人要真，做事要實(shí)，做教育要立足于孩子未來的辦學(xué)方針，依靠高質(zhì)量的教學(xué)，已為眾多莘莘學(xué)子開啟了通往重點(diǎn)中學(xué)、重點(diǎn)大學(xué)的希望之門，讓他們體驗(yàn)到學(xué)習(xí)之美，成功之樂！晟嘉將秉承“學(xué)正、學(xué)勤、求實(shí)、求新”的校訓(xùn)，讓每一名晟嘉學(xué)員做“更好的自己”。

晟嘉特色：

堅(jiān)持一周雙課——一周雙課是晟嘉獨(dú)有的教學(xué)特色。如果每周只有2小時的教學(xué)時間，孩子們很容易忘記所學(xué)知識，而家長又面臨著如何輔導(dǎo)孩子復(fù)習(xí)所學(xué)知識的問題。所以晚課的設(shè)置，既避免了一周一課的遺忘問題，還解決了一次課上3個小時的疲憊問題，更能讓孩子學(xué)得輕松，記得牢固，從而取得良好的教學(xué)效果。

倡導(dǎo)快樂教育——晟嘉在天津最先提出“快樂教育”的理念，強(qiáng)調(diào)讓學(xué)生在樂中去學(xué)，在學(xué)中尋樂，強(qiáng)調(diào)教師和學(xué)生的雙中心教學(xué)模式，調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的內(nèi)驅(qū)力，做到快樂和成績和諧統(tǒng)一。

強(qiáng)調(diào)小班教學(xué)——晟嘉在天津率先強(qiáng)調(diào)小班化教學(xué)，嚴(yán)格控制各年級各班的班容量，以保證每個班的教學(xué)質(zhì)量，,真正的做到為家長、為學(xué)生著想。

檢驗(yàn)培訓(xùn)成果——晟嘉為了測試學(xué)員培訓(xùn)效果，考評教師教學(xué)成果，通常在每期課結(jié)課時對本學(xué)期所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行結(jié)課測試，對孩子的學(xué)習(xí)成績進(jìn)行科學(xué)客觀的評價，給孩子以正向激勵。

定期家長學(xué)?！杉味ㄆ谡匍_家長會，向家長通報(bào)當(dāng)前的教育教學(xué)形勢和教育動態(tài)；揭示教育真相；傳授教育方法；溝通孩子的教學(xué)情況。

晟嘉優(yōu)勢：

理念：以滿足家長需求為基礎(chǔ)，立足學(xué)生發(fā)展為目標(biāo)，探索快樂教育的全新模式，1

追求學(xué)生愛戴、家長信賴的和諧統(tǒng)一。

師資：以知名高校的專家教授為課程顧問，以侯秉琛、程晟等名師為教研組，以市區(qū)教研員、中小學(xué)的骨干教師為教學(xué)核心。

教材：是由多方專家名師的心血凝聚而成的，經(jīng)過多年教學(xué)實(shí)踐證明卓有成效的，極具科學(xué)性和系統(tǒng)性的教材體系。

教風(fēng)：教學(xué)風(fēng)格輕松、幽默、富有激情，善于通過舉例深入淺出給學(xué)生講授知識，能夠把復(fù)雜的問題簡單化，抽象的問題具體化，枯燥的問題趣味化；樂于與學(xué)生和家長溝通。許多教師是學(xué)生心中的偶像，家長心中的巨匠。

成果：晟嘉通過多年的努力，眾多的學(xué)生在國際、國內(nèi)的各種比賽中獲獎，已經(jīng)成為天津市優(yōu)秀生成長的搖籃，許多學(xué)生已經(jīng)步入國內(nèi)外高等學(xué)府。

校區(qū)：晟嘉在天津市內(nèi)六區(qū)均有校區(qū)。家長可以根據(jù)居住地選擇校區(qū)就近入學(xué)，解決家長因?yàn)槁吠具h(yuǎn)的接送問題。

管理：晟嘉堅(jiān)持人性化管理，強(qiáng)調(diào)滿足家長的需求是我們的目標(biāo)，晟嘉在不斷地完善著出勤管理、課堂紀(jì)律規(guī)范、作業(yè)判閱和家長溝通措施等多項(xiàng)服務(wù)，盡最大能力讓所有學(xué)生和家長滿意是我們堅(jiān)持不懈的努力方向。

第四篇：現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

現(xiàn)狀概況：

合肥市生態(tài)公園位于二環(huán)北路以南，二環(huán)西路以東，合九鐵路線以西，清溪路以北，距離合肥火車站僅三站路的路程，用地面積約8.2平方公里，公園種植３萬余株各類植物、擁有近２０余萬平方米草坪、近１０萬平方米的水面。周邊交通便利，南面為安徽國際汽車城，東面為居民住宅小區(qū)。在這個比逍遙津公園還要大的公園里，建有露天營地、旱冰場、兒童游樂園、釣魚島等４０余處設(shè)施。在水上森林公園及入口處還安排了冷霧經(jīng)管，使生態(tài)公園帶有濃厚的森林公園特色 合肥市兩大水源地董鋪水庫，大房郢水庫分別位于基地的西部和北部。本公園與規(guī)劃中的城市東南防風(fēng)林帶通過環(huán)城公園生態(tài)廊道相連接，是合肥南淝河景觀軸線的重要組成部分。規(guī)劃范圍內(nèi)南淝河及四里河蜿蜒流過場地的大部分區(qū)域，與董鋪水庫、大房郢水庫相臨。沿河道有著面積較大的丘陵地帶，高低起伏、錯落有致，為營造特色的生態(tài)公園社區(qū)，提供了良好的自然條件。合肥市生態(tài)公園的設(shè)計(jì)，充分貫徹了生態(tài)、經(jīng)濟(jì)和功能互動與平衡發(fā)展的概念，成功實(shí)現(xiàn)了城市發(fā)展與自然發(fā)展的共生，將生態(tài)保護(hù)轉(zhuǎn)化為了城市效益，并通過城市的集聚發(fā)展，保全了自然生態(tài)空間，控制了城市的分散發(fā)展和外延無序擴(kuò)張，促進(jìn)了城市土地開發(fā)的集約化。設(shè)計(jì)中堅(jiān)持生態(tài)優(yōu)先的原則，將可持續(xù)性發(fā)展的高品質(zhì)風(fēng)景區(qū)和城市社區(qū)作為我們的設(shè)計(jì)目標(biāo)，最終創(chuàng)造了一個人與自然和諧共存的生態(tài)

環(huán)境。

防災(zāi)概況：

我組所選地塊位于該公園的東面，靠近蘆嶺路；馬路對面就是小區(qū)。該地塊面積約一萬多平方米，地勢平坦，位于生態(tài)公園的外圍，一旦發(fā)生災(zāi)害附近小區(qū)的居民能夠在第一時間撤離到該地塊上并進(jìn)行安置；如果公園內(nèi)部發(fā)生火災(zāi)等險(xiǎn)情，可以阻擋火災(zāi)向外蔓延，能夠保護(hù)周邊居民安全。但該地塊栽植的數(shù)木多棵枯死，一旦發(fā)生火災(zāi)會使火勢蔓延，造成更大損失。

防災(zāi)綠化現(xiàn)狀：

該地塊種植了海桐、龍柏、側(cè)柏、雪松、懸鈴木、廣玉蘭和大量的香樟樹；其中海桐、香樟、廣玉蘭防火性能比較強(qiáng)；且香樟栽植密度較大數(shù)量較多，能夠很好的起防火作用和防止高空物體墜落，有一定的保護(hù)阻擋作用。雪松抗旱性比較好，樹體高大、枝葉較多，也可在地震等災(zāi)害發(fā)生時阻擋高空墜落物；降低次生災(zāi)害。

第五篇：現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

一、現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

1.規(guī)劃范圍：本次調(diào)研的范圍是華南農(nóng)業(yè)大學(xué)整個校園。占地8250多畝，校舍總建筑面積約137萬平方米，初步形成“五湖四海一片林的紫荊校園”環(huán)境，自然景色與人文景觀交相輝映，是讀書求學(xué)的好地方。

水體13460平方米。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)是廣東省和農(nóng)業(yè)部/ 九五0、/ 十五0共建、/ 211 工程0全國重點(diǎn)大學(xué), 已有99 a 的辦學(xué)歷

史。校園地處北緯23b9c28d、東經(jīng)113b21c7d, 坐落在素有/ 花城0美譽(yù)的廣州市區(qū), 屬南亞熱帶季風(fēng)氣候區(qū)。

年平均氣溫為2114~ 2119 e , 11 月下旬至2 月中旬可能出現(xiàn)霜凍, 年平均降水量1 62316~ 1 89918 mm,年平均日照時數(shù)為1 820~ 1 960 h。成土母質(zhì)以堆積紅土、紅色巖系和砂頁巖為主, 可開發(fā)利用為農(nóng)用

地。校園占地550 hm2, 校舍總建筑面積130 萬m2, 沒有連續(xù)明顯的校墻, 多條公路穿插其中, 校內(nèi)分布著5 個湖泊、4 個運(yùn)動場、5 個學(xué)生宿舍區(qū), 5 個教師宿舍區(qū), 5 個教學(xué)樓區(qū), 多個功能大樓, 還有多個試驗(yàn)農(nóng)

田、栽培基地、畜牧農(nóng)場和一個樹木園。

3.，.2高校校園綠地的分類

(1)教學(xué)區(qū)綠地

教學(xué)區(qū)綠地是校園建筑主體的組團(tuán)綠地，一般包括教學(xué)設(shè)施、公共設(shè)施和行政辦公 建筑等綠地范圍。

(2)生活區(qū)綠地

生活區(qū)綠地包括學(xué)生宿舍、食堂、浴室和不同規(guī)模的商業(yè)服務(wù)設(shè)施的組團(tuán)綠地。

(3)運(yùn)動區(qū)綠地

運(yùn)動區(qū)綠地包括大型室外體育場、體育館、游泳池和各類球場、器械運(yùn)動場地等綠 地布局。

(4)公共綠地

公共綠地是校園中相對獨(dú)立，向公共開放空間，經(jīng)過藝術(shù)布局，具有一定的設(shè)施和 內(nèi)容，供師生進(jìn)行瀏覽、休息、娛樂、游戲等活動的園林綠地，其中包括:廣場綠地、休閑綠地和道路圍墻綠地等。

(5)集中綠化區(qū)(帶)

集中綠化區(qū)(帶)布局可以作為教學(xué)區(qū)與生活區(qū)之間既隔離又共享的綠化景區(qū)或綠

化帶;作為校區(qū)與城市交通干道的防噪聲隔離綠化帶，并可以作為未來對外開發(fā)設(shè)施的 預(yù)留用地;作為教學(xué)區(qū)與體育運(yùn)動區(qū)之間的隔離帶;作為未來發(fā)展用地的預(yù)留地。

原國家教委規(guī)劃面積指標(biāo)規(guī)定:專用綠地的規(guī)劃指標(biāo)“不宜超過6擴(kuò)/生”但是在現(xiàn)在的校園綠地規(guī)劃中大多突破了這個指標(biāo)脾