第一篇：項目成本管理分析報告

項目成本管理分析報告

（xxxx 年第 x 季度）

xxxxx有限公司 xxxxx項目部 xxxx年xx 月 xx 日

一、工程概況

本標(biāo)段位于xxx，線路樁號xxx。主要包括xx、xx…其他臨時工程等。

合同工期xxx日歷天，合同開工日期xxxx年xx月xx日，合同完工日期xxxx年xx月xx日，合同總額xx億元。

二、合同情況

本項目簽約合同額xxxxx萬元，其中其他項目 xxxx萬元，實際合同額 xxxxx萬元。

合同工期： xxxx年xx月至xxxx年xx月，總工期：xxxx日歷天。實際開工日期： xxxx年xx 月xx日，計劃完工日期：xxxx年xx月。

三、工程進展情況

截止xx月底土石方施工綜合工程量為xx萬m3，石方開挖xxm3，；錨桿xx根、鋼筋網(wǎng)片制安xxt、混凝土噴護xxm3；鋼拱架制作及安裝xxt、格柵拱架xxt，鋼拱架連接筋xxt，錨桿xxx根、鋼筋網(wǎng)制作及安裝為xxt、超前注漿小導(dǎo)管支護xxxx根、超前注漿xxxxm。塊石墊層完成xxm3，碎石墊層完成xxm3，中粗砂墊層xxm3。

四、項目成本分析情況

（一）合同收入

截止xxxx年xx月xx日累計完成產(chǎn)值xxxxx萬元，占合同價款的xx%；對上結(jié)算已正式辦理至xxxx年xx月，累計結(jié)算金額 xxxx萬元；業(yè)主累計付款金額xxxx萬元，扣除質(zhì)量保證金 xxx萬元（占結(jié)算額的x%），其它保證金扣款xx萬元（占結(jié)算額的 xx %）。已完成未對上結(jié)算項目金額為xx萬元。

（二）項目成本

1、分包成本 截止目前分包結(jié)算累計金額xxxx萬元，累計付款金額xxxx萬元，累計扣除保證金xxx萬元，累計欠款xxx萬元；已完成未辦理分包結(jié)算項目金額為xx萬元，共計分包成本xxxx萬元。

2、設(shè)備租賃與采購成本

累計辦理結(jié)算xxx萬元，采購成本x萬元，已發(fā)生未辦理結(jié)算或未開具發(fā)票入帳的成本x萬元，共計成本xxx萬元。

3、材料采購成本

累計辦理結(jié)算xxxx萬元，采購成本x萬元，已發(fā)生未辦理結(jié)算或未開具發(fā)票入帳的成本x萬元，共計材料采購成本xxxx萬元。

4、現(xiàn)場經(jīng)費成本

累計發(fā)生成本xxxx萬元。

5、預(yù)計總成本xxxx萬元

（三）項目毛利潤及毛利率

項目累計完成產(chǎn)值xxxx萬元，已完工未結(jié)算xxx萬元，累計發(fā)生成本xxxx萬元，負差xxx萬元，項目毛利潤xxxx萬元，毛利率xx%。

（四）與項目目標(biāo)成本對比分析結(jié)果

第四季度發(fā)生成本xxx萬元，完成產(chǎn)值xxx萬元，負差xx萬元，毛利潤xx萬元，毛利率x%，開工至今累計毛利率x%，高于計劃x%。

（五）產(chǎn)生成本偏差的原因 無

（六）保證成本目標(biāo)擬采取的糾偏措施 無

xxxx有限公司 xxxx項目部

xxxx年xx月 xx日

第二篇：項目成本管理案例分析

第4章 項目成本管理案例

項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強和改進技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。完成項目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項目管理過程進行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統(tǒng)開發(fā)項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項目的整體出發(fā)，進行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標(biāo)時等。不是非常精確的時候或在高層對任務(wù)的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準(zhǔn)確性差，可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結(jié)果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準(zhǔn)確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進行準(zhǔn)確估算的時候采用。它的特點是這種方法最為準(zhǔn)確。它的準(zhǔn)確度來源于每個任務(wù)的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報現(xiàn)象。(3)參數(shù)估算方法

參數(shù)估算法是一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡單也可以復(fù)雜。有的是簡單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。一般參考歷史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實際情況，對參數(shù)模型按適當(dāng)比例調(diào)整。每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺，KLOC，F(xiàn)P，人/天，人/月，人/年等。其中的參數(shù)如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準(zhǔn)確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當(dāng)或者數(shù)據(jù)不難，也會導(dǎo)致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規(guī)模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規(guī)模，還有很多的次要調(diào)節(jié)因素或成本驅(qū)動因素。典型的成本模型是通過歷史項目數(shù)據(jù)，進行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個或多個工作量參數(shù)，持續(xù)時間參數(shù)或人員參數(shù)之間時間變化的關(guān)系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發(fā)給每位專家一份信息系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。

②專家詳細研究軟件規(guī)格說明后，對該信息系統(tǒng)提出3個規(guī)模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對專家表格中的答復(fù)進行整理，計算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復(fù)多次，最終可以獲得一個多數(shù)專家共識的軟件規(guī)模。(5)猜測法

猜測法是一種經(jīng)驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數(shù)字的情況，對于要求詳細估算的項目是不適合的。

在實際軟件項目中，進行軟件規(guī)模成本估算時常?？紤]三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法。自下而上法費時費力，參數(shù)法比較簡單，自下而上法與參數(shù)法的估計精度相似。但是各種方法不是孤立的，應(yīng)該注意相互結(jié)合使用。類比法通常用來驗證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果。

最后，介紹一下目前企業(yè)軟件開發(fā)過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數(shù)法的結(jié)合模型，步驟如下。

(1)對任務(wù)進行分解。均值avg。

(3)計算每個任務(wù)的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風(fēng)險基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓(xùn)、預(yù)防性維護、備份與恢復(fù)的費用，以及與運行系統(tǒng)相關(guān)的勞務(wù)和材料費、管理費、相關(guān)補助費用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項目經(jīng)理的成本是30元/小時,項目經(jīng)理張工參與項目的時間是500小時,而分析人員的成本參數(shù)是

(6)計算總成本＝估算成本＋風(fēng)險基金＋稅。

(2)估算每個任務(wù)的最大值max,最小值min,平

2220元/小時,2個分析人員,每人參與項目時間是500小時,編程人員的成本參數(shù)是13元/小時,2個編程人員,每人參與項目時間是1000小時，由于參數(shù)模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用,一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計為98820元；還有設(shè)備費用及其間接費用13000元,項目成本總計111820元，詳見表4-3。

對于表4-1，估計分解之后每個任務(wù)的規(guī)模，然后總計項目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風(fēng)險基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5% 按照這個算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。與其他有些傳統(tǒng)項目不同，信息系統(tǒng)要滿足的是人的主觀需要。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來了無數(shù)的難以確定的因素。對信息系統(tǒng)的估算自然是個復(fù)雜的工作，而現(xiàn)實中往往不允許在項目的初期投入太多的資源，對項目的成本進行估算。而且，隨著項目的進展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應(yīng)地有所變化。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。開發(fā)工具軟件的不斷升級，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進步讓信息系統(tǒng)項目可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項目的成本估算帶來困難。

(3)缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。有效的項目成本估算是建立在大量的同類項目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。沒有大量的同類項目的經(jīng)驗，信息系統(tǒng)項目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項目的成本數(shù)據(jù)，更不要說去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才?？梢愿鶕?jù)同類項目的歷史成本來估算當(dāng)前項目的成本，歷史項目和當(dāng)前項目的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會要求對項目成本進行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預(yù)計的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤。

(1)草率的成本估算。由于市場和管理層的壓力，項目組成員或者管理者被迫在沒有進行真正準(zhǔn)備的情況下做出成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準(zhǔn)確的項目成本估算也是對項目管理者的溝通能力的考驗。

(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。在信息系統(tǒng)中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時,工作隨之膨脹,收入增加時,花銷隨之增長)也會對項目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項目進行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數(shù)估算法。(4)專家估算法。(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)計算,兩表中估算值A(chǔ)為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范圍、進度、成本和質(zhì)量等項目管理目標(biāo)。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)假設(shè)該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預(yù)算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。

一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。

時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些

活動，這些活動的順序，以及每項活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預(yù)算方面，如按時間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預(yù)算曲線圖和費用預(yù)算累計成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細設(shè)計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計算每周費用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財政部門對基本建設(shè)項目的管理，對國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設(shè)項目的管理，更好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負責(zé)CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態(tài)。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細情況如下：(1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預(yù)測項目結(jié)束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進行分析。

【問題4】(7分)項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務(wù)F還沒有開始實施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。(1)應(yīng)完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。(5)進度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項目或項目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項工作，原先預(yù)計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。(7)進度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。BAC=完成時的預(yù)算-項目預(yù)計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點出發(fā)，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)項目結(jié)束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元?！締栴}3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場景

某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)(簡稱A系統(tǒng))，系統(tǒng)建設(shè)總投資是1100萬元，其中主機采購、存儲系統(tǒng)采購、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配件采購等花費500萬元，應(yīng)用軟件開發(fā)600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發(fā)合同，由B公司負責(zé)承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1甲啟動至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營高科技信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級工程師2人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。B公司安排高工李工負責(zé)A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績效考核制度是非常嚴(yán)格的，對項目負責(zé)人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執(zhí)行情況進行考核，項目的進度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)都要求控制在計劃的范圍內(nèi)。

李工于項目正式啟動之前兩周開始進行項目建設(shè)的準(zhǔn)備工作，對工程項目進行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質(zhì)量保障計劃、進度計劃、項目成本預(yù)算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內(nèi)的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設(shè)計、編碼工程師8人，軟件測試工程師4人。

由于軟件項目開發(fā)的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發(fā)人力資源費用控制在45萬元內(nèi)，李工制定了詳細的工程成本管理計劃。

李工所進行的項目工作分解，得到共24個系統(tǒng)功能模塊，分別編號為M01、M02、??、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表4-8所示。

在項目開發(fā)的過程中，李工隨時跟蹤統(tǒng)計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量30％，李工據(jù)此來估算項目的進度和成本績效。如表4-9所示。李工根據(jù)表4-9的統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算累積完工的工程價值，計算公式為： 累積完工工程價值＝?模塊單價i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點？

【問題2】(10分)請以200字左右回答，衡量軟件開發(fā)實際累積人力資源成本的計算公式是什么？怎樣改進上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業(yè)實際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請指出不足并說明理由，及你的改進意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合IT工程項目的特點進行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算做得準(zhǔn)確。

在過去的應(yīng)用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程監(jiān)理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟練掌握掙值管理方法。

軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發(fā)的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發(fā)成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當(dāng)然，如果要把預(yù)算做得更準(zhǔn)確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經(jīng)驗來進行估算的。

【問題2】

對于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項目來說，工程成本的主要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據(jù)工程項目的進度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務(wù)查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。

本題的主要考點在于怎樣在軟件開發(fā)項目中合理、有效地進行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區(qū)別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。

在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關(guān)系較好，而且進度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。

(2)規(guī)模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預(yù)算難以估計準(zhǔn)確。

(3)質(zhì)量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運行的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴(yán)重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，熟練員工中途流失將給項目進度、質(zhì)量管理帶來嚴(yán)重影響。新人中途接手未全面完成的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質(zhì)量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項目的開發(fā)管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態(tài)，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0?？紤]到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應(yīng)當(dāng)扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們在實際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進度的參考，但不是成本核算的依據(jù)，也不能作為申請工程進度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進行人力資源投入,如設(shè)計階段所用人力應(yīng)較少,而詳細設(shè)計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點。

【問題2】(10分)軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實際消耗的人力資源成本可通過財務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計得到。

【問題3】(9分)李工根據(jù)各工程師的進度報告(進度百分比)來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。

在軟件開發(fā)中，各模塊的進度百分比通常很難測量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經(jīng)理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0％，要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。

另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產(chǎn)品開發(fā)部的總工程師，負責(zé)為公司調(diào)研新的產(chǎn)品預(yù)研方向，編制項目開發(fā)報告。

2005年5-8月，劉工經(jīng)過近3個月的時間，對××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)收集了大量資料，并進行了深入分析，向公司提供了一個項目開發(fā)計劃，項目開發(fā)計劃的摘要如下：

××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀描述：(略)。

項目開發(fā)A方案的技術(shù)經(jīng)濟描述：A方案為一期項目包含6個子系統(tǒng)的建設(shè)，項目開發(fā)周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項目建成后運行周期為4年，每年年末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項目開發(fā)B方案的技術(shù)經(jīng)濟描述：B方案分兩期建設(shè)，兩個合同。一期包含3個子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，第一年初投資為600萬元，項目建成后即投入運行，第一運行末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量為160萬元。第二期項目投資于第一期項目建成后啟動，包含3個子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，投資700萬元。第二期項目的建設(shè)必須有第一期項目的支持，建成后與第一期項目一起運行，每年年末的凈現(xiàn)金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計算，設(shè)資金的貼現(xiàn)率為8%。

A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟比較：通過對A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，B方案的凈現(xiàn)值和凈現(xiàn)值指數(shù)均優(yōu)于A方案，因此，劉工得到的結(jié)論是B方案優(yōu)于A方案。

【問題1】(6分)請以200字內(nèi)回答，劉工對A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟分析是否全面？請你給出合理的補充。

【問題2】(9分)請以300字內(nèi)回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現(xiàn)值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經(jīng)濟性優(yōu)越呢？為什么A, B方案建設(shè)同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請以300字左右，對A,，B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟性進行點評。4.5.2案例分析

【問題1】

開發(fā)一套信息應(yīng)用系統(tǒng)，都是要期待信息系統(tǒng)能夠為我們帶來經(jīng)濟價值，即使是公益性項目也不例外。信息系統(tǒng)給我們帶來的經(jīng)濟價值有高有低，好的建設(shè)方案應(yīng)當(dāng)帶來更大的經(jīng)濟價值。為了選擇更好的項目建設(shè)方案，就需要通過對項目的技術(shù)經(jīng)濟分析進行投資決策。在進行投資決策時所用到的財務(wù)評價指標(biāo)，根據(jù)是否考慮了資金的時間價值，有靜態(tài)評價指標(biāo)和動態(tài)評價指標(biāo)。

靜態(tài)評價指標(biāo)對于技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)不完備、不準(zhǔn)確的方案進行初選，或者對于全壽命周期比較短的項目來說，是適合的。常用的靜態(tài)評價指標(biāo)有：投資利潤率、靜態(tài)投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時間價值的動態(tài)評價指標(biāo)比較適合于方案最后決策前的詳細可行性研究階段，以及對于壽命周期較長的方案進行評價。常用動態(tài)評價指標(biāo)有：凈現(xiàn)值(NPV),凈現(xiàn)值指數(shù)(NPVR),內(nèi)含報酬率(IIT)、動態(tài)投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風(fēng)險也不一樣，如一次性投資資金的風(fēng)險一般比分期投資資金的風(fēng)險要大。建設(shè)單位建設(shè)資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現(xiàn)在的應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)，我們通常采用螺旋模型開發(fā)方式，螺旋模型開發(fā)方式的優(yōu)點是初期投資少，系統(tǒng)建設(shè)周期短，建設(shè)完成后可以迅速投入應(yīng)用，給我們帶來良好的經(jīng)濟價值。而傳統(tǒng)的瀑布模型開發(fā)方式，由于開發(fā)周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點，往往在市場競爭的初期會處于不利地位。

軟件開發(fā)模型對比如表4-14所示。

采用螺旋開發(fā)模型，我們可以在較短時間內(nèi)迅速建設(shè)一個應(yīng)用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)盡快投入生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

但我們同時也應(yīng)看到，采用螺旋模型開發(fā)軟件系統(tǒng)也是有缺陷的，采用螺旋模型開發(fā)軟件，由于在系統(tǒng)建設(shè)的初期，我們只考慮一小部分系統(tǒng)功能，很多軟件架構(gòu)設(shè)計人員容易忽略將來應(yīng)用軟件對架構(gòu)的變更要求。由于軟件架構(gòu)的制約，早期建設(shè)的系統(tǒng)在應(yīng)用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構(gòu)，重新設(shè)計新架構(gòu)的情況,重新設(shè)計就必然導(dǎo)致部分工作的重復(fù)、返工，增加工作量,增加投資。

從經(jīng)濟價值方面來考慮，螺旋模型當(dāng)然是首選，因為其建設(shè)周期短，見效快。從系統(tǒng)質(zhì)量方面來考慮，瀑布模型又具有一定的優(yōu)勢。采用螺旋模型開發(fā)應(yīng)用軟件，必然在時間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業(yè)，人員的流動性非常強，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術(shù)，而新招聘的員工對應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)范性、統(tǒng)一的軟件架構(gòu)、質(zhì)量保證計劃、公司的可復(fù)用資產(chǎn)的理解是會大大打折扣的，因此，新員工所開發(fā)的軟件功能模塊，在對舊軟件功能模塊進行迭代的時候，就會存在很多問題，時常引起軟件系統(tǒng)故障，即系統(tǒng)質(zhì)量問題。

螺旋模型在對付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統(tǒng)集成公司或項目小組又容易陷入另一種誤區(qū)，即不重視需求分析，不重視對系統(tǒng)開發(fā)的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導(dǎo)致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質(zhì)量、成本。

也不乏這樣的情況出現(xiàn)，由于信息系統(tǒng)工程質(zhì)量的隱蔽性特點(功能方面也存在很強的隱蔽性)，建設(shè)單位在建設(shè)信息系統(tǒng)工程項目的時候，由于主管領(lǐng)導(dǎo)換屆，前任已經(jīng)開發(fā)完成的功能，但可能應(yīng)用部門長期沒有使用，新領(lǐng)導(dǎo)由于不知情而重新進行項目建設(shè)。這也是螺旋模型開發(fā)中，項目管理工作做得不夠完善所引發(fā)的重復(fù)投資問題。

而從系統(tǒng)質(zhì)量方面來考慮，當(dāng)然是一次規(guī)劃，一次性開發(fā)更好，因為這種開發(fā)模式的統(tǒng)籌性工作將比較螺旋模型會做得更好。傳統(tǒng)的瀑布模型需要我們花費大量的精力來做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統(tǒng)的變更。但由于傳統(tǒng)瀑布模型的開發(fā)周期長，一次性投資大，投資風(fēng)險也大，建設(shè)單位往往很難接受，軟件產(chǎn)品開發(fā)商也很難接受，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的瀑布模型在市場競爭方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統(tǒng)質(zhì)量受到影響，也必然使得應(yīng)用軟件系統(tǒng)的成本投入的增加。

我們建設(shè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)的投資，除了考慮技術(shù)經(jīng)濟性、風(fēng)險等因素外，還應(yīng)考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項目建設(shè)合同的時候，一個大合同通常比若干小合同更合算。用個簡單的比喻，好比批發(fā)與零售的區(qū)別。但分散的小合同風(fēng)險小，大合同風(fēng)險大。因此，這方面的因素也應(yīng)當(dāng)綜合權(quán)衡。

因此，當(dāng)我們在進行軟件開發(fā)方案決策，選擇應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)模型的時候，應(yīng)當(dāng)全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風(fēng)險小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應(yīng)當(dāng)注意系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。如果采用A方案，也可以實現(xiàn)一次規(guī)劃，一個合同，分期建設(shè)，這樣，效益就會更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經(jīng)濟分析還應(yīng)考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內(nèi)部收益率”、“內(nèi)含報酬率”、“敏感性分析”等。還應(yīng)當(dāng)增加投資風(fēng)險分析，本案例方案B的投資風(fēng)險比方案A的投資風(fēng)險小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設(shè)，兩期投入建設(shè)資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設(shè)在一年建設(shè)完成后就投入運行，產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數(shù)分析，B方案凈現(xiàn)值指數(shù)高于A方案，B方案的經(jīng)濟性比A方案優(yōu)越。

B方案分兩期投入，項目風(fēng)險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個分立的合同，在甲乙商務(wù)方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價往往會做得高一點。

．由于分期建設(shè)，在應(yīng)用系統(tǒng)的體系架構(gòu)方面，可能有一定程度的重復(fù)開發(fā)。

．由于分期建設(shè)，硬件及采購設(shè)備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購?fù)顿Y方面的增加。

．由于分期建設(shè)，IT項目市場環(huán)境、技術(shù)、政策等因素的影響，也會導(dǎo)致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術(shù)經(jīng)濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風(fēng)險小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。

采用B方案，應(yīng)注意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設(shè)，在一期工程建設(shè)的時候，對=期工程的建設(shè)做比較全面的分析，使一期工程在技術(shù)上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實現(xiàn)部分功能模塊提前投入運行，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現(xiàn)收益，使收益增加，提高項目的經(jīng)濟效益。

第三篇：施工企業(yè)項目成本管理分析

施工企業(yè)項目成本管理分析

提要：成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題，筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)成本管理淺析

0：引言

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)管理經(jīng)營的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。

1：企業(yè)項目成本管理的分類和含義

施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預(yù)留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設(shè)費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本90℅以上。因此企業(yè)管理的重點是 項目成本管理。

究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。

2：項目成本的前期預(yù)測

對每一項工程，施工企業(yè)在投標(biāo)時都會根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預(yù)測，預(yù)估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標(biāo)，組建項目經(jīng)理部之后，項目部再編制詳細的施工組織設(shè)計及施工預(yù)算，根據(jù)施工組織設(shè)計及施工預(yù)算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行預(yù)算。這個預(yù)算是按實際發(fā)生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險（如低價中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔(dān)管理風(fēng)險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標(biāo)價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標(biāo)，公司與項目經(jīng)理簽定《項目內(nèi)部承包責(zé)任書》，作為考核項目的基礎(chǔ)。企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題

3.1缺乏成本竟?fàn)幰庾R，市場應(yīng)變能力差

近年來，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

3.2成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重現(xiàn)象輕本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情、靠完成產(chǎn)值；擴大投資，謀

求業(yè)主多計劃來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱

一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。

3.4成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財政部門的決算報告。這些核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)賬面成本失控，已是即成事實。這種管理模式，與 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企業(yè)工程干完活后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的 經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

4.1．1全員控制項目成本。

全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門，單位各個人都要肩負成本責(zé)任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

4.1.2全過程控制項目成本

項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的施工及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標(biāo)階段做好成本的預(yù)測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和 經(jīng)濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

4.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的 目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

4.3目標(biāo)管理的原則

目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標(biāo)。從而形成目標(biāo)管理的P計劃→D計劃→C計劃→A處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實現(xiàn)。

它是成本控制得以實現(xiàn)的 重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)利范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)利，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。

4.5節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.6中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在從開工到結(jié)束的各個施工階段上，是十分必要的。

5施工項目成本控制的有效方法

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.1在施工準(zhǔn)備階段

應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質(zhì)等因素。科學(xué)地編制強實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.2施工階段

以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接進行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應(yīng)引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗?，F(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔(dān)，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作

用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)該做到以下幾點：

“1”做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前。項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、材料負責(zé)人必須反復(fù)認(rèn)真的對工程圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃做到準(zhǔn)確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

“2”材料的使用在施工過程中要加強材料的管理施工現(xiàn)場應(yīng)：1各分項工程都要控制住材料的使用。物質(zhì)消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額供應(yīng)。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經(jīng)理直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊長、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤予以獎懲。2加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎，超耗則罰的制度。3及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高的問題。實行特殊材料以舊換新、領(lǐng)取新材料又材料使用人或負責(zé)人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

5.2.2人工費控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

5.2.3機械費控制

施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：

（1）確定機械操作司機的崗位職責(zé)，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的融入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械操作司機可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇內(nèi)部調(diào)配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。

5.2.4安全質(zhì)量成本控制

安全質(zhì)量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質(zhì)量而支出的一切費以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)較低安全質(zhì)量成本就應(yīng)該嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計進行施工，牢固樹立“安全第一、質(zhì)量至上”的思想意識，嚴(yán)格按各項操作規(guī)程進行施工，嚴(yán)禁違章作業(yè)，避免一切安全事故的發(fā)生，要使全員都意識到安全事故的發(fā)生對成本的影響是巨大的。建立健全各級質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量的一次合格率和優(yōu)良率，盡量減少因安全事故和質(zhì)量問題返工所帶來的經(jīng)濟損失，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。在工程施工過程中，要制定出相應(yīng)的安全和質(zhì)量薄弱點控制的預(yù)防措施，加強安全和質(zhì)量管理，使每個人都能重視安全和質(zhì)量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責(zé)任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。根據(jù)定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結(jié)果，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并依次給予有關(guān)部門相應(yīng)的獎勵和處罰。這樣才能有效的調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標(biāo)的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

7結(jié)束語

在當(dāng)前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展道路。

第四篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規(guī)定

1.1 企業(yè)必須建立以預(yù)算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關(guān)的過程和活動，確保實現(xiàn)項目成本目標(biāo)。

1.2 企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經(jīng)理部是成本管理的執(zhí)行中心，按規(guī)定控制項目成本。

1.3 企業(yè)必須實行項目成本核算制，按規(guī)定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業(yè)必須明確各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理范圍，規(guī)定其管理職責(zé)與權(quán)限，并建立兩級成本管理責(zé)任制。

1.5 企業(yè)必須對各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業(yè)和項目經(jīng)理部應(yīng)做好以下成本管理的基礎(chǔ)工作：

1)加強內(nèi)部定額和預(yù)算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統(tǒng)計與保量工作。

1.7 項目成本管理應(yīng)包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應(yīng)采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部應(yīng)該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標(biāo)，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據(jù)應(yīng)包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業(yè)主要求。

3)項目投標(biāo)與設(shè)計有關(guān)的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結(jié)構(gòu)分解。

6)施工圖預(yù)算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設(shè)計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結(jié)果。

11)企業(yè)項目管理的其他要求。

12)歷史經(jīng)驗與教訓(xùn)。

2.3 項目成本管理策劃活動應(yīng)包括：

1)通過標(biāo)價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標(biāo)

3)編制項目總體成本計劃

4)根據(jù)項目經(jīng)理部與企業(yè)職能部門的責(zé)任成本范圍，分別確定其成本目標(biāo)，并編制相

應(yīng)的成本計劃。

5)針對以上成本目標(biāo)和計劃，制定相應(yīng)的控制措施。

6)編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書和職能部門管理目標(biāo)責(zé)任書。

7)配備相應(yīng)的管理資源，明確職責(zé)與權(quán)限。

2.4 采用標(biāo)價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴(yán)禁以投標(biāo)時的技術(shù)方案作為成本測算的一句。比尋根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解，重新

進行施工組織設(shè)計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應(yīng)對分包工程價格進行調(diào)查和測算，確定分包工程成本。

嚴(yán)禁不經(jīng)調(diào)查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經(jīng)理則責(zé)任成本時：

1)嚴(yán)禁不經(jīng)測算，將工程中標(biāo)價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經(jīng)理部的責(zé)任

成本。

2)應(yīng)堅持項目經(jīng)理部不承擔(dān)企業(yè)投標(biāo)風(fēng)險和市場風(fēng)險，但必須承擔(dān)責(zé)任范圍內(nèi)的管理

風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險的原則。

3)應(yīng)確保項目經(jīng)理責(zé)任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標(biāo)，并分解落實到有關(guān)

職能部門。必要時，應(yīng)與其簽訂部門管理目標(biāo)責(zé)任書。

2.6 不屬于項目經(jīng)理責(zé)任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標(biāo)，并分解落實到有關(guān)職能

部門。必要時，應(yīng)與其簽訂部門管理目標(biāo)責(zé)任書。

2.7 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須更具項目成本管理策劃的結(jié)果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經(jīng)過企業(yè)最高管理者批準(zhǔn)。

項目成本管理計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：

1)項目成本管理目標(biāo)與指標(biāo)。

2)項目成本計劃。

3)項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標(biāo)責(zé)任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風(fēng)險分析與對策。

施工過程中應(yīng)保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業(yè)只能部門和項目經(jīng)理必須采用目標(biāo)管理的方法，根據(jù)項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標(biāo)，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結(jié)果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預(yù)算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預(yù)算收入。

2)均衡施工，合理調(diào)度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術(shù)，加強技術(shù)官不理，提高工程質(zhì)量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產(chǎn)率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現(xiàn)場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業(yè)必須根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責(zé)任成本范圍一致。

3)劃清當(dāng)期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準(zhǔn)確，及時的反映當(dāng)期成本的開支情況，不得以估計成本，預(yù)算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應(yīng)堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質(zhì)、費用盤點工作。

6)應(yīng)建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

5.成本分析與考核

5.1 企業(yè)必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據(jù)分析

與考核結(jié)果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應(yīng)以會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算有關(guān)資料為依據(jù)。

5.3 項目經(jīng)理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經(jīng)理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結(jié)算目標(biāo)和底線。

5.5 企業(yè)必須對項目經(jīng)理和企業(yè)只能部門的責(zé)任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應(yīng)

制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。

5.6 以下情況企業(yè)必須實施成本考核

1)項目完工或項目結(jié)束時。

2)項目跨施工時。

3)當(dāng)項目出現(xiàn)重大問題時。

4)當(dāng)企業(yè)認(rèn)為有必要時。

5.7 成本考核內(nèi)容應(yīng)包括：

1)成本管理基礎(chǔ)資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責(zé)任制實施情況。

3)職能部門和項目經(jīng)理部責(zé)任成本目標(biāo)實際情況。

5.8 企業(yè)必須更具考核結(jié)果按規(guī)定對職能部門和項目經(jīng)理部實施獎罰。

工程價款結(jié)算管理一般規(guī)定

1.1 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算管理體系，并按照規(guī)定對工程價款結(jié)算進行有效管理。

1.2 企業(yè)必須建立健全工程價款結(jié)算管理組織機構(gòu)，配備相應(yīng)的人員并規(guī)定其職責(zé)與權(quán)限。

1.3 企業(yè)法定代表人是本企業(yè)工程價款結(jié)算的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理是本工程項目價款結(jié)

算的第一責(zé)任人。

1.4 企業(yè)必須對工程價款結(jié)算工作實行目標(biāo)管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業(yè)管理層應(yīng)協(xié)助項目經(jīng)理部進行工程價款結(jié)算，并指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查結(jié)算情況。

1.6 工程價款結(jié)算管理應(yīng)貫穿項目投標(biāo)、項目設(shè)計和項目施工管理全過程。

1.7 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結(jié)算與

管理進行策劃，制定工程價款結(jié)算與管理計劃。

1.8 工程價款結(jié)算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結(jié)算約定與調(diào)整。施工過程中的工程價款結(jié)算與管理。分包工程價款結(jié)算管理。

2工程價款結(jié)算約定與調(diào)整

2.1企業(yè)應(yīng)就工程價款結(jié)算與收取與業(yè)主在工程合同或有關(guān)協(xié)議中進行約定。約定方式應(yīng)采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結(jié)算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內(nèi)容。

2）預(yù)付工程款的數(shù)額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數(shù)額及時限、4）工程施工中發(fā)生變更時，工程價款的調(diào)整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發(fā)生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔(dān)風(fēng)險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調(diào)整方法。

8）工程竣工后的結(jié)算與支付方式、數(shù)額及時限。

9）工程質(zhì)量保證（保修）金的數(shù)額、預(yù)扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關(guān)的擔(dān)保事項。

2.3當(dāng)發(fā)生合同約定的工程價款調(diào)整情況時，項目經(jīng)理部應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)，以書面形式同職業(yè)主。調(diào)整金額應(yīng)作為追加合同價款，要求業(yè)主與工程進度款同期支付。

必要時應(yīng)通過補充協(xié)議等方式明確工程價款調(diào)整。協(xié)議應(yīng)形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設(shè)計變更需要調(diào)整工程價款時，項目經(jīng)理部應(yīng)按照經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的變更設(shè)計文件及時辦理工程價款調(diào)整手續(xù)。并保持相應(yīng)的記錄。

3工程價款結(jié)算與管理

3.1項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程價款結(jié)算與管理計劃，就工程預(yù)付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結(jié)算制定相應(yīng)的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經(jīng)理部應(yīng)按照合同約定，及時要求業(yè)主支付工程預(yù)付款。當(dāng)業(yè)主不按約定預(yù)付時，企業(yè)應(yīng)及時與業(yè)主溝通，必要時，應(yīng)采取相應(yīng)的措施。

3.3項目經(jīng)理部必須按照合同約定，及時向業(yè)主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結(jié)算。對于業(yè)主要求完成合同以外的零星項目，項目經(jīng)理部應(yīng)及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經(jīng)理部必須按照合同約定和業(yè)主核實的進度結(jié)算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應(yīng)不低于規(guī)定的比例。

3.5如業(yè)主未能辦理進度結(jié)算或支付工程進度款時，項目經(jīng)理部應(yīng)及時報告，并在授權(quán)范圍內(nèi)采取相應(yīng)的措施。

3.6工程竣工后，項目經(jīng)理部應(yīng)在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結(jié)算報告和完整的結(jié)算資料。竣工結(jié)算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調(diào)整內(nèi)容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結(jié)算及時完成，在遞交竣工結(jié)算書報告的同時，必須按規(guī)定向業(yè)主提出審查時限要求。結(jié)算報告和資料應(yīng)經(jīng)過企業(yè)批準(zhǔn)后報出。

3.8竣工結(jié)算審查過程中，如有爭議，應(yīng)及時溝通并補充相關(guān)資料。當(dāng)雙方爭議無法協(xié)商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業(yè)必須及時按照確認(rèn)的竣工結(jié)算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應(yīng)及時與業(yè)主清算。

3.10 如業(yè)主超過規(guī)定期限仍未能結(jié)算或支付工程結(jié)算款時，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施。

3.11 項目經(jīng)理部必須在規(guī)定的期限內(nèi)完成工程竣工結(jié)算。當(dāng)項目經(jīng)理部需要解散而工程結(jié)算未能完成時，企業(yè)管理層應(yīng)負責(zé)做好后續(xù)結(jié)算工作，并采取相應(yīng)的措施確保結(jié)算在規(guī)定的期限內(nèi)完成。

3.12 工程竣工結(jié)算報告報出前，企業(yè)必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結(jié)算目標(biāo)。

3.13 企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部應(yīng)有效管理與工程價款結(jié)算有關(guān)的各類文件和資料，并確保準(zhǔn)確、真實、完整。所有文件和資料應(yīng)予保存。

3.14 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業(yè)工程價款結(jié)算設(shè)定目標(biāo)，制訂相應(yīng)的考核與獎罰標(biāo)準(zhǔn)，對有關(guān)職能部門和項目經(jīng)理部實施考核與獎罰。

4分包工程結(jié)算管理

4.1所有分包工程（包括勞務(wù)分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結(jié)算與工程款支付有關(guān)的內(nèi)容，均應(yīng)在分包工程合同中進行清除明確的規(guī)定。

4.2應(yīng)對分包工程價款調(diào)整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結(jié)算在分包合同中一經(jīng)約定不得隨意調(diào)整和變更。必須調(diào)整和變更時，應(yīng)經(jīng)企業(yè)最高管理者批準(zhǔn)，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現(xiàn)場簽證時，應(yīng)經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)。與分包商辦理現(xiàn)場簽證應(yīng)按照與業(yè)主簽證相對應(yīng)的原則，業(yè)主未確認(rèn)的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業(yè)主確認(rèn)后，其簽證涉及的總價不能超過業(yè)主確認(rèn)的總價。

4.3企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部必須嚴(yán)格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結(jié)算審查。

4.4企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部必須建立分包工程結(jié)算臺賬，及時掌握分包工程進度與結(jié)算狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

4.5企業(yè)必須明確規(guī)定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結(jié)算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結(jié)算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應(yīng)經(jīng)過企業(yè)最高管理者的批準(zhǔn)，借款人應(yīng)提供擔(dān)?；虻盅?，且借款手續(xù)齊備。

3）企業(yè)從業(yè)主收取相應(yīng)工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業(yè)從業(yè)主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結(jié)算的分包工程，應(yīng)嚴(yán)格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業(yè)規(guī)定的程序并辦理相應(yīng)的財務(wù)手續(xù)。

6）企業(yè)財務(wù)部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結(jié)算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

4.6應(yīng)對分包工程結(jié)算資料進行有效管理：

1）項目經(jīng)理部應(yīng)有專人負責(zé)分包工程價款結(jié)算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準(zhǔn)確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業(yè)有關(guān)職能部門應(yīng)保存完整的分包結(jié)算資料。

第五篇：責(zé)任成本管理分析報告

中鐵二十五局集團* *公司* * * *項目

責(zé)任成本管理分析報告（模板）

* *年* *月

工程概況:簡單介紹一下項目工程概況，但至少應(yīng)包括本工程的主要工程和重難點工程、本工程的投資金額、合同工期、截止到本次經(jīng)濟活動日完成投資情況。責(zé)任預(yù)算已編制并簽訂承包合同的項目，還應(yīng)說明責(zé)任預(yù)算編制情況和截止到分析期的完成情況、完成率。

一、經(jīng)營成果分析

詳細說明本期及開累完成工程任務(wù)情況、業(yè)主計量撥款情況、變更索賠批復(fù)情況。以財務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，綜合考慮已發(fā)生未入帳的成本（包括應(yīng)計未計成本以及應(yīng)列未列成本）和應(yīng)計未計的收入，分析出項目本月及截止當(dāng)期實際經(jīng)營成果。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進行分析。

(一)完成投資情況：截止到經(jīng)濟活動分析日完成投資情況，也就是我們常說的工程收入情況，要用數(shù)據(jù)精確到萬元表示，應(yīng)分別用數(shù)據(jù)顯示以下內(nèi)容：開累完成投資情況，業(yè)主已計量撥款、已完未計量、變更索賠批復(fù)和情況。

（二）項目成本費用支出情況：主要介紹工程成本費用發(fā)生情況，應(yīng)按照財務(wù)部門成本費用的歸集項目分別說明，主要包括以下成本組成項目：

1、勞務(wù)隊伍和外租機械計價成本：截止到經(jīng)濟活動分析日已發(fā)生的勞務(wù)隊計價成本，應(yīng)分已經(jīng)驗工計價并形成財務(wù)賬面資料和已完工未計價兩部分內(nèi)容。應(yīng)注意計劃部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)是否一致問題，經(jīng)濟活動分析時一定要兩部門核對相符再使用，如有不符應(yīng)找出原因，調(diào)整一致；

2、材料成本：累計已發(fā)生的材料成本，這里需要注意的是項目在進行材料列銷時一定要綜合考慮工程的形象進度，一定要與現(xiàn)場實際完成的工程量相配比。在列銷材料成本時，物資部門應(yīng)出具正規(guī)的《物資消耗動態(tài)月報表》，真實的列示項目完成投資已經(jīng)消耗的材料，不允許以發(fā)代耗，或者是提前或拖后列銷材料，虛列成本，造成經(jīng)濟活動分析時的虛盈虛虧。物資和財務(wù)、計劃部門應(yīng)進行及時對賬，發(fā)現(xiàn)不一致的項目應(yīng)找出原因調(diào)整一致。

3、其它直接費：項目部已經(jīng)發(fā)生的其它直接費用，主要包括安全費用投入、征地補償、測試費用、電費等內(nèi)容，應(yīng)分項列示。這里應(yīng)注意區(qū)分資金支出和已經(jīng)形成的其它直接費，有的資金已經(jīng)支出，但不一定形成費用，比如項目部支付的土地復(fù)墾保證金和周轉(zhuǎn)材料租賃押金，雖然資金已經(jīng)支出，但并沒有形成費用，所以在統(tǒng)計其它直接費時應(yīng)注意區(qū)別這一部分內(nèi)容。

4、間接費用：項目部累計已發(fā)生的間接費用，也就是項目部自身發(fā)生的管理費用。此部分內(nèi)容由財務(wù)部門按照會計明細科目分別統(tǒng)計提供，應(yīng)發(fā)生未支付部分也應(yīng)考慮列入成本，比如項目部管理人員工資有可能因為資金緊張未及時發(fā)放，財務(wù)未記賬，但進行經(jīng)活動分析時應(yīng)將這部分費 2 用考慮進去。

5、工程稅金：按照完成投資和既定的稅率計算即可，但也有個別項目財務(wù)上是按照業(yè)主撥款繳稅的，這樣的項目在進行經(jīng)濟活動分析時工程稅金就要按照完成的投資額進行調(diào)整。

6、管理費用：項目管理費用中的科研經(jīng)費要單獨填寫

7、財務(wù)費用：財務(wù)部門負責(zé)提供，主要是由于資金借貸產(chǎn)生的收支差額以及銀行存款利息收支和手續(xù)費用。

（三）工程盈虧情況：按照以上

（一）（二）數(shù)據(jù)計算出項目實際盈虧情況，虧損項目還應(yīng)進行虧損原因分析。

二、項目債權(quán)債務(wù)情況

介紹債權(quán)債務(wù)情況，債權(quán)債務(wù)應(yīng)以賬面數(shù)為基礎(chǔ)，加減賬外收入或成本計算出實際的債權(quán)債務(wù)情況。

三、合同管理情況

簡述項目各項經(jīng)濟合同的審批、簽訂、合同交底情況，重點對合同進行風(fēng)險分析和履約情況說明，如存在合同變更、工期風(fēng)險也要進行說明。

四、變更索賠情況

簡述變更索賠上報、批復(fù)、驗工計價情況。

五、對各項成本要進行節(jié)超分析

（一）對作業(yè)隊計量撥款分析

詳細說明對作業(yè)隊驗工計量及撥款情況，著重分析有無超計價、超撥款現(xiàn)象。并查找有無合同外計量、超合同單價計量等現(xiàn)象，并說明原因。

（二）材料節(jié)超分析

1、對各作業(yè)隊已完工程材料節(jié)超進行分析，并說明對其材料節(jié)超獎罰兌現(xiàn)情況。

2、對各種主要材料的應(yīng)耗量、實耗量進行節(jié)超分析，每一種主要材料要有節(jié)超數(shù)據(jù)，并詳細分析說明節(jié)超原因。

（三）機械費用分析

分別對自有機械和租賃機械進行分析，對自有機械分析油料消耗、配件消耗、維修費用、工費支出等。對租賃機械分析租賃機械的使用效率、油料費用及租金的合理性。

（四）工程數(shù)量的節(jié)超分析

對比本期內(nèi)已完設(shè)計工程量與對上、對下驗工計量工程量，分析各分項工程的工程量節(jié)超情況，找出存在的差異，分析節(jié)超原因。

（五）施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析

列舉本期內(nèi)優(yōu)化的各種方案，分析各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況，并總結(jié)優(yōu)化經(jīng)驗，提出下期將要優(yōu)化的內(nèi)容。

（六）工程單價節(jié)超分析

一方面，根據(jù)以完工程量所發(fā)生的成本，對比分析是否超過責(zé)任預(yù)算單價，并查找節(jié)超原因。另一方面，查找有無超合同單價計量的勞務(wù)單價，并分析原因。

（七）項目間接費分析

按照項目的間接費開支計劃，逐項對比間接費的各項實際支出，對存 4 在偏差的開支要查找原因。

（八）資金收支情況以及資金預(yù)算執(zhí)行情況分析

詳細統(tǒng)計列示項目部資金收支情況，分析本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況、使用效果進行分析，分析業(yè)主撥付給項目資金的主要流向，查找資金使用不合理的支出，查明資金開支節(jié)超的原因，并安排編制下月資金計劃。

（九）實現(xiàn)收益與上繳款差異性分析

主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況的分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥未撥款項的分析。

六、本期存在的主要問題及整改措施

詳細說明項目在本期施工管理過程中存在的各種問題，并就存在的薄弱環(huán)節(jié)制定出相應(yīng)的整改措施和今后工作重點，明確具體目標(biāo)，落實責(zé)任人。

七、上期存在的問題本期整改落實情況

逐項說明上期存在問題的整改落實情況，找出未落實整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。

附件：成本分析附表