第一篇：項目成本管理流程
工程項目成本管理程序
1.目的
確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。2.適用范圍
適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作。3.職責
3.1．造價部
3.1.1負責項目拓展及論證階段項目成本預控目標（成本估算）的提出； 3.1.2負責項目定位方案設計階段建安成本測算； 3.1.3負責匯總編制項目初步目標成本； 3.1.4負責編制擴初限額要求及成本建議； 3.1.5負責編制/審核項目建安成本概算；
3.1.6負責編制施工圖限額設計要求及成本建議； 3.1.7負責審核項目建安成本預算； 3.1.8負責組織編制項目正式目標成本，作為項目實施內控目標并對成本執(zhí)行情況進行監(jiān)控；
3.1.9負責定期向公司管理層匯報項目工程成本管理動態(tài)運行情況、對各責任部門的成本控制成效進行評價。3.2．報建部
3.2.1負責提供土地費用、前期勘察費用、報批報建費用； 3.2.2負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.3．工程部
3.3.1.負責提交各階段成本測算需要的設計文件（包括電子文襠）給造價部； 3.3.2.負責項目使用功能及配置標準的制定，圍繞項目成本預控目標展開方案設計；
3.3.3負責按限額設計要求及成本控制要求，完成擴初及施工圖設計以及施工階段的設計管理；
3.3.4負責工程供應商、材料設備供應商采購控制、負責設計變更控制； 3.3.5負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.4．工程材料部
3.4.1負責對工程供應商采購進行成本控制； 3.4.2負責項目材料設備類目標成本控制；
3.4.3負責對材料設備供應商采購進行成本控制； 3.4.4負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.5．營銷策劃部
3.5.1負責提出項目定位、項目規(guī)劃和項目配置標準建議；
3.5.2負責提供營銷費用測算、控制，并根據(jù)目標成本進行歸口管理； 3.5.2負責對營銷費用進行成本控制；
3.5.3負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.6．項目部
3.6.1負責項目工程簽證的成本控制；
3.6.2負責項目現(xiàn)場的工程成本管理，包括設計變更的執(zhí)行監(jiān)督管理、簽證的執(zhí)行監(jiān)督和審核、進度款的形象進度審核、材料設備的驗收和付款審核； 3.6.3負責定期向成本管理不提交相關成本信息資料； 3.7．財審部
3.7.1負責提供財務及管理費用測算，并根據(jù)目標成本進行歸口管理； 3.7.2負責造價部提供成本目標的審核，負責成本管理目標監(jiān)督； 3.8．分管經理
3.8.1負責審核拓展階段項目成本預控目標； 3.8.2負責審核目初步目標成本；
3.8.3負審核施工圖設計后建安成本預算和經調整后的正式目標成本； 3.9．總經理
3.9.1負責審批拓展階段項目成本預控目標； 3.9.2負責審批項目初步目標成本；
3.9.3負責審批施工圖設計后建安成本預算和經調整后的正式目標成本； 4.程序
4.1項目拓展階段成本預控
4.1.1.對公司有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊，造價部根據(jù)以往數(shù)據(jù)提出項目整體目標成本參考值；
4.1.2.財務部組織營銷策劃部根據(jù)《土地規(guī)劃指標》及相關土地狀況資料、關于項目初步定位的《市場調査報告》以及競爭樓盤價格，提供初步規(guī)劃建議草案，由工程部與營銷策劃部溝通確定各種形式產品的面積組合，組織成可研階段項目概念設計文件；
4.1.3.造價部根據(jù)項目概念設計文件各種形式產品(含基本配套）的成本數(shù)據(jù)，進行建安成本估算；
4.1.4財審部根據(jù)造價部提交的建安成本估算、營銷策劃部提交的營銷費用估算、財務部提供的管理和財務費用估算，參考造價部根據(jù)以往數(shù)據(jù)提出項目整體目標成本參考值，進行初步經濟測算，形成拓展階段成本估算《項目開發(fā)成本測算表》；
4.1.5.公司相關部門評審通過《可行性研究報告》后，拓展階段《項目開發(fā)成本測算表》自動成為項目成本預控目標，同時形成項目建安成本預控目標。4.2.項目方案設計階段成本控制
4.2.1造價部依據(jù)項目建安成本預控目標，提出項目定位階段工程部進行方案設計的限額要求《項目設計限額要求及成本控制建議表》；
4.2.2工程部組織報建部、營銷、策劃部、造價部確定《項目產品建造標準》； 4.2.3造價部根據(jù)方案設計文件、《項目產建造標準》、《規(guī)劃指標》（報建部、營銷、策劃部組織工程部提供）進行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關部門負責其他分項成本測算，其中：
1)財審部負責項目的管理費和財務費用測算； 2)營銷策劃部負責項目的營銷費用的測算； 3)工程部負責項目設計費用的測算；
4)報建部負責土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用； 5)工程部負責工程管理費、三通一平、臨時設施費的測算。4.2.5測算結果在方案設計審批后一周內提交公司營銷策劃部； 4.2.6營銷策劃部根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行經濟測算； 4.2.7經濟測算符合要求并得到批準后，各部門將測算結果包括明細及相關依據(jù)提交造價部，由造價部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標成本，并提交公司管理層審批。
4.2.8《項目初步成本目標》經管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標，并由造價部將有關成本控制目標傳達給各成本責任部門，并作為項目后續(xù)各階段、各分期成本控制的目標 4.3.設計階段的成本控制 4.3.1擴初設計階段：
4.3.1.1造價部在擴初設計開始前，提出擴初設計限額要求《項目設計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設計階段的成本控制依據(jù)，由工程部具體落實、實施。
4.3.1.2.造價部在接到擴初設計文件后.需按計劃組織完成《項目擴初階段建安成本概算》編制/審核，作為評審工程部擴初設計成本控制質量的依據(jù)。4.3.2.施工圖設計階段.4.3.2.1造價部在施工圖設計開始前，提出施工圖設計限額要求；
4.3.2.2建安成本目標限額設計成本控制，按專業(yè)根據(jù)項目具體情況提出： 1）土方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內平衡、擋土墻多方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依挖掘方案提出成本限額指標；
2)樁基工程；不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設計，據(jù)不同的樁基形式提出相應限額指標值或分項成本目標;3)結構工程:該部分約占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術含量提出技術指標數(shù)值；
4)建筑、裝修工程：其質量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；
5)安裝工程：主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設備等建議采用國產或中外合資優(yōu)質產品，管材選用合適的中檔材料；
6)景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選型是該部分成本控制的重點；
4.3.2.3施工圖設計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設計任務書附件，成
為施工圖設計階段的成本控制依據(jù)，由工程部具體落實、實施； 4.3.2.4公司施工圖評審結束后如需進行圖紙修改，造價部在圖紙確定后兩周內組織編制/審核《施工圖建安成本預算》；
4.3.2.5《施工圖建安成本預算》批準后，公司造價部對原《項目初步成本目標》進行修訂并確定《項目正式目標成本》，經分管經理審核，總經理批準后正式下發(fā)執(zhí)行，作為項目實施過程中的各項成本的內控目標，同時也作為相關部門考核的依據(jù)。
4.4.施工階段動態(tài)成本控制 4.4.1工程進度付款控制
4.4.1.1在工程開工之前，項目部組織確定工程施工進度計劃，擬定單項工程形象進度計劃，工程部審核，分管經理審批；
4.4.1.2 承包商按照合同提出工程進度款支付申請，項目部進行工程進度款審核，造價部負責復核工程進度和目標成本，并按照公司規(guī)定辦理工程進度款支付手續(xù)；
4.4.2甲供材料設備成本控制
4.4.2.1 在工程開工之前，根據(jù)項目部對材料設備的需求，工程部擬定單項工程的甲供材料供應計劃；
4.4.2.2工程部根據(jù)供應計劃，按照公司招投標管理規(guī)定，按期完成甲供材料設備的準備工作，按需供應；
4.4.2.3 工程部、項目部按照材料設備采購合同和樣板等驗收甲供材料； 4.4.2.4 工程部、項目部按照相關材料設備驗收資料并按照公司規(guī)定辦理甲供材料設備款支付手續(xù)；
4.4.2.5 工程部每月定期向造價部報送甲供材料設備相關報表 4.4.3現(xiàn)場簽證成本控制
4.4.3.1 現(xiàn)場簽證按照公司審批規(guī)定辦理；
4.4.3.2 在工程簽證申報內容實施前，施工單位填寫《現(xiàn)場簽證單》注明適用的單項工程、引起工程量變更的部位范圍、成本變化估價，由監(jiān)理單位、甲方現(xiàn)場代表在3日內對《現(xiàn)場簽證單》的內容進行審核簽字，報工程部審批； 4.4.3.3 在工程簽證申報內容完成后的3日內，施工單位報送《現(xiàn)場簽證單》由監(jiān)理單位、甲方現(xiàn)場代表對簽證工程的工期、質量、工程量的增減變化進行審查簽字；
4.4.3.4 對于完工后可能隱蔽的簽證工程量，在隱蔽之前需由施工單位、監(jiān)理單位、甲方代表共同測量確認簽字；
4.4.3.5 項目部每月定期向造價部報送現(xiàn)場簽證相關報表 4.4.4設計變更成本控制
4.4.4.1 設計變更按照公司設計變更管理流程執(zhí)行。4.4.5目標成本調整
4.4.5.1造價部在項目開發(fā)的主要階段審核目標成本的執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況提出相關目標成本調整建議，并按照目標成本調整審批權限經審批后，作為新的項目目標成本下發(fā)執(zhí)行；
4.4.5.2因外界影響在項目工程成本可能發(fā)生重大變化時，項目部提出申請，經造價部進行審核，并經公司分管經理、總經理審核批準；
4.4.5.3對于總體工程目標成本3%以內的調整，由分管經理審批，對于超過3%的調整，總經理審批；
4.4.5.4造價部負責辦理項目目標成本調整手續(xù)，并及時更新項目成本信息庫； 4.5.項目后評估
4.5.1項目結束，造價部負責提報項目開發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷、財務、管理等方面的用由財審部負責評估。
第二篇：項目成本管理流程
項目成本管理流程
編制
日期
審核
日期
批準
日期
修訂記錄
日
期
修訂狀態(tài)
修改內容
修改人
審核人
批準人
1.流程圖
2、流程概況
流程目的以項目經濟效益最大化為原則，將開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。
適用范圍
適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作。
定義
超成本目標：項目實施到某一階段時，工程成本超過該形象進度時的目標成本。
補充預算資料：已實施完成的補充設計、設計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設備驗收單，是編制階段性工程結算的依據(jù)，是工程結算資料的組成部分。
結算資料：竣工結算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結算申請表、施工合同、工程結算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。
目標成本：是公司基于市場狀況，結合公司經營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現(xiàn)的成本指標。應體現(xiàn)公司“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。
動態(tài)成本：指當前工程項目中即時的成本。
動態(tài)成本=未結算合同
+
已結算合同
+
非合同性成本
+
待發(fā)生成本
已結算成本=結算金額＋變更簽證＋結算調整
流程主導及
參與部門
城市造價采購部（主導）、各業(yè)務部門
部門
流程中承擔職責
城市造價采購部
論證階段進行成本估算
定位階段進行成本測算
下達設計限額和成本控制建議，并進行成本匡算、概算和預算
編制目標成本，分解和下達責任成本，進行成本動態(tài)控制
進行工程結算
進行成本后評估
按成本目標進行工程采購或材料、設備采購
城市財務部
在項目開發(fā)各階段進行經濟測算
進行管理費用和財務費用測算
城市設計部
按設計限額組織或調整設計
進行設計費用測算
按成本目標組織選型定板
配合造價采購部進行成本估算、測算、匡算、概算和預算
城市運營管理部
復核目標成本及責任成本
復核目標成本控制書的調整
審核竣工結算書
集團運營管理部
編制拓展階段估算
審核項目成本測算、項目成本匡算、初步目標成本、設計限額成本指標、正式目標成本及責任成本、﹥300萬元或2%的目標成本的調整、﹥300萬元的工程結算報告
對設計概算、﹤300萬元或2%的目標成本的調整、﹤300萬元的工程結算報告?zhèn)浒?/p>
3、工作程序
3.1成本信息調研
3.1.1公司進入新的城市進行房地產開發(fā)，集團運營管理部必須與戰(zhàn)略及品牌營銷部共同進行市場調查，完成該城市的《房地產開發(fā)成本水平調查報告》，內容應包括：
1）該地區(qū)房地產開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響：包括計價模式、工程招投標規(guī)定、地產項目開發(fā)稅費等。
2）當?shù)氐脑O計規(guī)范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套（含外水、外電、有線電視、煤氣、電訊、市政管網(wǎng)等）要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。
3）當?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區(qū)《各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》
3.1.2集團運營管理部應在戰(zhàn)略及品牌營銷部提供的競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤深入調研，完成《競爭樓盤成本水平調研報告》。
3.2原片區(qū)新項目投資決策階段目標成本編制（估算）——項目成本預控目標確定。
3.2.1城市營銷策劃部確定初選項目，城市設計部進行概念規(guī)劃草案設計。
3.2.2城市造價采購部根據(jù)城市設計部提交的規(guī)劃設計草案、《土地規(guī)劃指標》、相關土地狀況資料，城市營銷策劃部提交的關于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成《項目拓展階段成本估算》。
3.2.3
由城市造價采購部編制的《項目拓展階段成本估算》提交分管副總審核后，交由城市財務部完成《項目拓展階段經濟測算》提交分管副總審核后，一起作為城市營銷策劃部編制的《可行性研究報告》內容提交相關領導審批，具體按【項目拓展及論證管理流程】實施。
3.2.4公司評審通過《項目拓展階段成本估算》、《項目拓展階段經濟測算》后，《
項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預控目標。
3.3新片區(qū)新項目投資決策階段目標成本編制（估算）——項目成本預控目標確定
3.3.1戰(zhàn)略及品牌營銷部確定初選項目，集團產品研發(fā)部進行概念規(guī)劃草案設計。
3.3.2集團運營管理部根據(jù)產品研發(fā)部提交的規(guī)劃設計草案、《土地規(guī)劃指標》、相關土地狀況資料，戰(zhàn)略及品牌營銷部的關于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成《項目拓展階段成本估算》。
3.3.3由集團運營管理部編制的《項目拓展階段成本估算》提交分管副總裁審核后，交由集團財務資金部完成《項目拓展階段經濟測算》提交分管副總裁審核后，一起作為戰(zhàn)略及品牌營銷部編制的《可行性研究報告》內容提交相關領導審批，具體按【項目拓展及論證管理流程】實施。
3.3.4公司評審通過《項目拓展階段成本估算》、《項目拓展階段經濟測算》后，《項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預控目標。
3.4定位階段成本測算
3.4.1城市營銷策劃部組織市場調研并提出項目定位建議，城市設計部按項目定位組織概念方案設計，并由城市工程部進行工程技術可行性分析，城市造價采購部根據(jù)城市設計部提交的概念設計文件完成《項目策劃階段成本測算》編制，并提交城市分管副總審核，再提交城市財務部完成經濟測算后，提交城市營銷策劃部形成《項目定位報告》，提交城市總經理、片區(qū)總經理審核，交集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審核及總裁審批，并交項目負責人備案。
3.4.2若《項目成本測算》未通過審批，則城市設計部重新修改概念設計，修改后再次進行測算。
3.5設計階段成本控制
3.5.1方案設計階段成本控制：城市造價采購部依據(jù)項目成本預控目標、城市設計部提供的方案設計文件進行《項目建安成本匡算》的編制，并根據(jù)匡算結果編制初步設計階段的《設計限額指標及成本控制建議》，一起提交城市分管副總、城市總經理、片區(qū)總經理審核后，交集團運營管理部審核后，交集團分管副總裁審核，會同城市設計部提交的方案設計一起交總裁，總裁根據(jù)《設計限額指標及成本控制建議》與方案設計進行對比予以審批，審批結果交項目負責人備案。經審批的《設計限額指標及成本控制建議》作為初步設計階段的成本控制依據(jù)。若未通過審批，則城市設計部重新修改方案設計，修改后重新進行《項目建安成本匡算》及《設計限額指標及成本控制建議》。
3.5.2城市造價采購部依據(jù)已審批的《項目建安成本匡算》及《設計限額指標及成本控制建議》，會同城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市設計部、城市人力資源部、城市財務部等相關部門一起編制《項目初步目標成本》，交城市分管副總審核，城市財務部根據(jù)《項目初步目標成本》，進行《項目經濟測算》的編制，并提交城市總經理、片區(qū)總經理審核后，交集團運營管理部或集團財務資金部審核，交集團各自分管副總裁審核后交總裁審批，并交項目負責人備案。
3.5.3初步設計階段成本控制：
1）城市設計部依據(jù)城市造價采購部提出的《設計限額指標及成本控制建議》開展初步設計工作。
2）城市設計部完成初步設計后，城市造價采購部根據(jù)初步設計完成《項目初步設計階段設計概算》及《施工圖設計限額指標及成本控制建議》編制，并提交城市分管副總審核后，提交城市總經理審批，作為評審城市設計部初步設計成本控制質量的依據(jù)。經審批的《施工圖設計限額指標及成本控制建議》作為施工圖設計階段的成本控制依據(jù)。并交城市項目負責人及集團運營管理部備案。若未通過審批，則城市設計部重新修改初步設計方案，修改后重新進行《項目初步設計階段設計概算》及《施工圖設計限額指標及成本控制建議》。
3.5.4施工圖設計階段成本控制：
城市造價采購部編制的《施工圖設計限額要求及成本控制建議》，按建安成本目標限額、設計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點：
1）土方及擋土工程：考慮土方、擋土支護的方案對目標成本的影響，應考慮土方綜合場內平衡、擋土支護的多方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依據(jù)方案提出成本限額指標；
2）樁基工程：不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設計，據(jù)不同的樁基形式提出相應的限額指標值或分項成本目標；
3）結構工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土含量提出經濟指標數(shù)值；
4）建筑、裝修工程：其質量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；
5）安裝工程：主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設備等應根據(jù)項目檔次選擇合適產品，管線選用合適的檔次材料；
6）景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選型是該部分成本控制的重點；
7）《施工圖設計限額要求及成本控制建議》作為施工圖設計任務書的附件，成為施工圖設計階段的成本控制依據(jù)，由城市設計部具體落實、實施。
8）城市設計部在施工圖設計完成后一周內，組織對施工圖設計進行評審。城市造價采購部在施工圖評審結束后，20天內組織造價咨詢公司或自行編制《施工圖階段建安成本預算》，交城市運營管理部復核，交城市分管副總審核后，交城市總經理審批，由城市項目負責人備案。作為評審城市設計部施工圖設計成本控制質量的依據(jù)。若未通過審批，則設計部重新修改施工圖設計，修改后重新編制《施工圖階段建安成本預算》。
3.5.5目標成本及責任成本編制：城市造價采購部根據(jù)已審批的《施工圖階段建安成本預算》，按【目標成本管理作業(yè)指引】的規(guī)定會同城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市設計部、城市人力資源部、城市財務部等相關部門進行成本與費用測算，組織召開成本分析會，編制《項目目標成本》，根據(jù)《項目目標成本》及【責任成本管理作業(yè)指引】的規(guī)定編制《項目責任成本》，一起交城市運營管理部復核，交城市分管副總、城市總經理、片區(qū)總經理審核，交集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審核及總裁審批后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制的依據(jù)，并交城市項目負責人備案。若未通過審批，則城市設計部重新修改施工圖設計，修改后重新編制《項目目標成本》。
其中，其他各部提供的測算資料包括：
1）城市營銷策劃部提供營銷費用測算；
2）城市開發(fā)部提供開發(fā)費用測算；
3）城市設計部提供設計費用測算；
4）城市財務部提供管理費用及財務費用測算；
5）城市人力資源部提供人力資源費用測算；
3.6項目實施階段（成本動態(tài)控制階段）
3.6.1城市造價采購部根據(jù)批準的《施工圖建安成本預算》編制綜合清單單價，經城市分管副總、城市總經理審核后，交集團運營管理部審核，交集團副總裁審核及總裁審批，作為總包單位招標的依據(jù)。
3.6.2在采購和招標階段，根據(jù)目標成本控制要求，城市造價采購部組織制定招標文件，組織招標工作，最終簽訂各造價采購合同。
3.6.3補充設計、設計變更的成本控制，按【設計變更管理作業(yè)指引】的規(guī)定，對通過可行性論證的設計變更進行成本估算，對超出成本目標的變更提出預警和控制要求。
3.6.4現(xiàn)場簽證的成本控制，按【現(xiàn)場簽證管理作業(yè)指引】的規(guī)定，城市造價采購部對城市項目部審核的簽證進行復核。
3.6.5城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市財務部的相關費用的動態(tài)控制，各部門提供相關費用的目標成本的變化，城市造價采購部審核相關費用的變化進行復核。
3.6.6補充預算的成本控制：
城市項目部每月25日前提供項目上月的補充預算資料。
城市造價采購部完成補充預算編制，經城市分管副總審批后，作為合同結算價的組成部分。
3.6.7城市造價采購部根據(jù)成本使用狀況，每月進行動態(tài)成本分析，交城市運營管理部復核，當動態(tài)成本超出的金額≤150萬元或≤目標成本的1％時，則由城市分管副總及項目負責人審核后，城市總經理審批，片區(qū)總經理及集團運營部備案；當動態(tài)成本超出的金額在150萬元至300萬元或目標成本的1%至2%時，則由城市分管副總、城市項目負責人及城市總經理審核后，片區(qū)總經理審批，集團運營部備案；當動態(tài)成本超出的金額＞300萬元或＞目標成本的2％時，則由城市分管副總、項目負責人、城市總經理、片區(qū)總經理、集團運營部及集團分管副總裁的審核后，交總裁審批。
3.6.8城市造價采購部在施工階段編制成本控制臺帳，按《動態(tài)成本控制作業(yè)指引》的規(guī)定對項目成本費用變化進行動態(tài)監(jiān)控，并定期統(tǒng)計目標成本與實際成本的偏差，對偏差原因進行分析，編制《成本動態(tài)控制表》，并每月提交《成本動態(tài)分析報告》，經分管副總審批后上傳成本信息庫，交城市運營管理部、城市項目負責人、城市總經理、片區(qū)總經理、城市財務部、集團運營管理部備案。
3.6.9城市造價采購部應該每月對工程的動態(tài)成本進行分析，當?shù)竭_或者超出警戒線時，城市造價采購部及時發(fā)出預警，向相關部門發(fā)出《成本細項超支預警表》。
3.7工程結算階段成本控制
3.7.1施工單位按照合同要求和進度要求進行施工，按合同約定質量標準完成工程，提交工程結算申請及結算資料報監(jiān)理單位、項目部審核，再由項目部遞交城市造價采購部和城市運營管理部，具體按【工程結算管理作業(yè)指引】規(guī)定執(zhí)行。
3.7.2
工程結算書由城市造價采購部初步審核后，交城市運營管理部復核。當核定結算金額≤100萬元時，提交城市分管副總審核，城市總經理審批，項目負責人及集團運營部備案，知會片區(qū)總經理；當核定結算金額在100萬元至300萬元（含300萬元）時，提交城市分管副總和城市總經理審核，片區(qū)總經理審批，項目負責人及集團運營部備案；當核算結算金額＞300萬元時，則由城市分管副總、項目負責人、城市總經理、片區(qū)總經理、集團運營管理部及集團分管副總裁的審核后，提交總裁審批，項目負責人備案。
3.8成本后評估
3.8.1項目結算全部完成后，城市造價采購部編制《項目成本后評估表》
：
歸集評估項目的所有相關成本基礎資料，包括：項目可研報告、目標成本指導書、目標成本測算表、該項目的各期動態(tài)成本分析等。
匯總項目完整的結算資料，包括工程預算書、工程結算書、工程變更、現(xiàn)場簽證等資料。
3.8.2按產品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發(fā)生額與目標成本作對比分析。
3.8.3對比項目結算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標成本，評價投資估算、項目目標成本的準確、合理性。
對比項目結算與目標成本指導書中相關成本內容，匯總成本差異內容，分析差異產生的原因，評價成本管理工作的有效性。
分析該項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的科學合理性，總結其中的經驗教訓。
對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預算書、工程結算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素等對成本的影響。
分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。
3.8.4城市造價采購部應形成項目“成本后評估差異性分析報告（初稿）”和項目后評估表，并提交各相關部門，各相關部門分別解釋各責任成本范圍內實際成本與目標成本的差異的原因，書面提出改進措施。意見收集初步完成后，由城市造價采購部召集專門會議集中討論成本差異的影響性因素，及各項應對措施的可行性。
3.8.5項目成本后評估分析和討論等基礎工作完成后，城市造價采購部匯總完整的項目成本后評估報告，提交分管副總審核，并報總經理審批。交城市運營管理部、城市項目負責人、城市總經理、城市財務部、集團運營管理部備案。
3.8.6將審批通過的正式報告進行公布，并在后續(xù)項目（分期）中改進實施。
4、支持性文件
4.1《項目成本估算作業(yè)指引》
4.2《設計階段成本管理作業(yè)指引》
4.3《目標成本管理作業(yè)指引》
4.4《責任成本管理作業(yè)指引》
4.5《成本動態(tài)控制作業(yè)指引》
4.6《工程結算控制作業(yè)指引》
4.7《工程預算控制作業(yè)指引》
4.8《設計變更管理作業(yè)指引》
4.9《現(xiàn)場簽證管理作業(yè)指引》
5、相關記錄
5.1《施工圖設計階段成本限額設計與成本控制建議》
5.2《項目盈利預測表》
5.3《成本測算表》
5.4《成本動態(tài)控制表》
5.5《項目成本后評估表》
5.6《設計限額指標及成本控制建議》
文檔內容僅供參考
第三篇：項目成本管理
項目成本管理
1一般規(guī)定
1.1 企業(yè)必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關的過程和活動，確保實現(xiàn)項目成本目標。
1.2 企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經理部是成本管理的執(zhí)行中心，按規(guī)定控制項目成本。
1.3 企業(yè)必須實行項目成本核算制，按規(guī)定對項目成本進行核算。
1.4 針對單個工程項目，企業(yè)必須明確各職能部門和項目經理部的成本管理范圍，規(guī)定其管理職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。
1.5 企業(yè)必須對各職能部門和項目經理部的成本管理效果定期進行考核與評價。
1.6 企業(yè)和項目經理部應做好以下成本管理的基礎工作：
1)加強內部定額和預算管理。
2)建立健全各種原始記錄。
3)搞好統(tǒng)計與保量工作。
1.7 項目成本管理應包括：
1)項目成本管理策劃。
2)項目成本控制。
3)項目成本核算。
4)項目成本分析與考核。
1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃
2.1 項目開工前，企業(yè)管理層和項目經理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。
2.2 項目成本管理策劃的依據(jù)應包括：
1)工程項目情況。
2)合同及業(yè)主要求。
3)項目投標與設計有關的成本信息。
4)項目管理范圍。
5)項目工作結構分解。
6)施工圖預算與工料分析表。
7)項目進度計劃。
8)項目施工組織設計。
9)項目資源配置方案。
10)項目管理策劃的其他結果。
11)企業(yè)項目管理的其他要求。
12)歷史經驗與教訓。
2.3 項目成本管理策劃活動應包括：
1)通過標價分離，測算項目成本。
2)確定項目總體成本目標
3)編制項目總體成本計劃
4)根據(jù)項目經理部與企業(yè)職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相
應的成本計劃。
5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。
6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。
7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。
2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：
1)嚴禁以投標時的技術方案作為成本測算的一句。比尋根據(jù)項目工作結構分解，重新
進行施工組織設計和資源配置。
2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方
法分項進行測算。
3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調查和測算，確定分包工程成本。
嚴禁不經調查和測算，直接收取管理費。
2.5 確定項目經理則責任成本時：
1)嚴禁不經測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經理部的責任
成本。
2)應堅持項目經理部不承擔企業(yè)投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內的管理
風險和技術風險的原則。
3)應確保項目經理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關
職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。
2.6 不屬于項目經理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能
部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。
2.7 企業(yè)管理層和項目經理部必須更具項目成本管理策劃的結果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經過企業(yè)最高管理者批準。
項目成本管理計劃的內容應包括：
1)項目成本管理目標與指標。
2)項目成本計劃。
3)項目經理部的目標責任成本及其管理范圍。
4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。
5)項目成本控制措施。
6)風險分析與對策。
施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。
3．成本控制
3.1 企業(yè)只能部門和項目經理必須采用目標管理的方法，根據(jù)項目成本管理計劃，制定項目
成本管理實施計劃。
3.2 項目經理部應根據(jù)工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實
施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結果驚喜檢查，制定改進措施。
3.3 項目施工過程中，項目經理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：
1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。
2)均衡施工，合理調度，加快工程進度，減少資源限制。
3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質量。降低工程成本。
4)提高勞動力生產率。
5)加強采購管理，降低采購成本
6)加強現(xiàn)場管理，減少損失和浪費。
7)降低施工管理費。
4．成本核算
4.1 企業(yè)必須根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。
4.2 實施項目成本核算時，必須：
1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求。
2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。
3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本
與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。
4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。
5)及時進行工程、物質、費用盤點工作。
6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。
5.成本分析與考核
5.1 企業(yè)必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據(jù)分析
與考核結果制定改進措施。
5.2 項目成本分析應以會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算有關資料為依據(jù)。
5.3 項目經理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以
下成本項目分析。
1)項目人工費。
2)項目材料費。
3)機械使用費。
4)項目其他直接費。
5)項目間接成本。
5.4 項目經理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結算目標和底線。
5.5 企業(yè)必須對項目經理和企業(yè)只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應
制定相應的考核標準和辦法。
5.6 以下情況企業(yè)必須實施成本考核
1)項目完工或項目結束時。
2)項目跨施工時。
3)當項目出現(xiàn)重大問題時。
4)當企業(yè)認為有必要時。
5.7 成本考核內容應包括：
1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。
2)成本責任制實施情況。
3)職能部門和項目經理部責任成本目標實際情況。
5.8 企業(yè)必須更具考核結果按規(guī)定對職能部門和項目經理部實施獎罰。
工程價款結算管理一般規(guī)定
1.1 企業(yè)必須建立工程價款結算管理體系，并按照規(guī)定對工程價款結算進行有效管理。
1.2 企業(yè)必須建立健全工程價款結算管理組織機構，配備相應的人員并規(guī)定其職責與權限。
1.3 企業(yè)法定代表人是本企業(yè)工程價款結算的第一責任人。項目經理是本工程項目價款結
算的第一責任人。
1.4 企業(yè)必須對工程價款結算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。
1.5 企業(yè)管理層應協(xié)助項目經理部進行工程價款結算，并指導、監(jiān)督和檢查結算情況。
1.6 工程價款結算管理應貫穿項目投標、項目設計和項目施工管理全過程。
1.7 企業(yè)管理層和項目經理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結算與
管理進行策劃，制定工程價款結算與管理計劃。
1.8 工程價款結算管理包括：
1)
2)
3)工程價款結算約定與調整。施工過程中的工程價款結算與管理。分包工程價款結算管理。
2工程價款結算約定與調整
2.1企業(yè)應就工程價款結算與收取與業(yè)主在工程合同或有關協(xié)議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。
2.2對涉及工程價款結算的下列事項，必須在合同條款中約定：
1）工程價款所包括的工作范圍和內容。
2）預付工程款的數(shù)額、支付時限及抵扣方式。
3）工程進度款的支付方式、數(shù)額及時限、4）工程施工中發(fā)生變更時，工程價款的調整方法、索賠方式。
5）時限要求及金額支付方式。
6）發(fā)生工程價款糾紛的解決方法。
7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調整方法。
8）工程竣工后的結算與支付方式、數(shù)額及時限。
9）工程質量保證（保修）金的數(shù)額、預扣方式及時限。
10）安全措施和意外傷害保險費用。
11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。
12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。
2.3當發(fā)生合同約定的工程價款調整情況時，項目經理部應在規(guī)定的期限內，以書面形式同職業(yè)主。調整金額應作為追加合同價款，要求業(yè)主與工程進度款同期支付。
必要時應通過補充協(xié)議等方式明確工程價款調整。協(xié)議應形成書面文件。
2.4施工過程中，因工程設計變更需要調整工程價款時，項目經理部應按照經業(yè)主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調整手續(xù)。并保持相應的記錄。
3工程價款結算與管理
3.1項目經理部應根據(jù)工程價款結算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結算制定相應的實施計劃，并有效實驗。
3.2項目經理部應按照合同約定，及時要求業(yè)主支付工程預付款。當業(yè)主不按約定預付時，企業(yè)應及時與業(yè)主溝通，必要時，應采取相應的措施。
3.3項目經理部必須按照合同約定，及時向業(yè)主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結算。對于業(yè)主要求完成合同以外的零星項目，項目經理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。
3.4項目經理部必須按照合同約定和業(yè)主核實的進度結算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規(guī)定的比例。
3.5如業(yè)主未能辦理進度結算或支付工程進度款時，項目經理部應及時報告，并在授權范圍內采取相應的措施。
3.6工程竣工后，項目經理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結算報告和完整的結算資料。竣工結算必須包括：
1）按照合同約定的工程合同價款。
2）按照合同約定的價款調整內容。
3）索賠事項。
3.7為保證工程結算及時完成，在遞交竣工結算書報告的同時，必須按規(guī)定向業(yè)主提出審查時限要求。結算報告和資料應經過企業(yè)批準后報出。
3.8竣工結算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關資料。當雙方爭議無法協(xié)商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。
3.9企業(yè)必須及時按照確認的竣工結算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業(yè)主清算。
3.10 如業(yè)主超過規(guī)定期限仍未能結算或支付工程結算款時，企業(yè)應采取相應的措施。
3.11 項目經理部必須在規(guī)定的期限內完成工程竣工結算。當項目經理部需要解散而工程結算未能完成時，企業(yè)管理層應負責做好后續(xù)結算工作，并采取相應的措施確保結算在規(guī)定的期限內完成。
3.12 工程竣工結算報告報出前，企業(yè)必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結算目標。
3.13 企業(yè)結算管理部門和項目經理部應有效管理與工程價款結算有關的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。
3.14 企業(yè)必須建立工程價款結算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業(yè)工程價款結算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經理部實施考核與獎罰。
4分包工程結算管理
4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結算與工程款支付有關的內容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規(guī)定。
4.2應對分包工程價款調整和變更進行有效管理：
1）分包工程價款結算在分包合同中一經約定不得隨意調整和變更。必須調整和變更時，應經企業(yè)最高管理者批準，并簽訂補充合同。
2）施工過程中，需要與分包商辦理現(xiàn)場簽證時，應經過相應的批準。與分包商辦理現(xiàn)場簽證應按照與業(yè)主簽證相對應的原則，業(yè)主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業(yè)主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業(yè)主確認的總價。
4.3企業(yè)結算管理部門和項目經理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進
行分包工程進度結算審查。
4.4企業(yè)結算管理部門和項目經理部必須建立分包工程結算臺賬，及時掌握分包工程進度與結算狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。
4.5企業(yè)必須明確規(guī)定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。
1）分包工程款支付必須在分包工程結算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結算。
2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經過企業(yè)最高管理者的批準，借款人應提供擔?；虻盅?，且借款手續(xù)齊備。
3）企業(yè)從業(yè)主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業(yè)從業(yè)主收回工程款的比例。
4）采取總價包干、分段結算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。
5）分包工程款支付必須履行企業(yè)規(guī)定的程序并辦理相應的財務手續(xù)。
6）企業(yè)財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。
4.6應對分包工程結算資料進行有效管理：
1）項目經理部應有專人負責分包工程價款結算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。
2）分包工程完工后，企業(yè)有關職能部門應保存完整的分包結算資料。
第四篇：項目成本管理(整理)
項目成本管理
一、客觀題
l、從項目的生命周期后,項目成本主要包括項目啟動成本、項目規(guī)劃成本、項目實施成本、項目終結成本。
2、項目實施成本包括采購費、研制費、開發(fā)費、建設費、分包費。
3、工員日成本要素包括人工費、材料費、設備費、分包費、其他費用。
4、按性質構成,將項目成本分為:直接成本、間接成本。其中間接成本包括管理成本、保險費、融資成本等。
5、項目總投資包括固定資產投資、同定資產投資方向調節(jié)稅、建設期利息、流動資金。其中固定資產投資包括工程費用、其他費用、預備費。工程費用包括建設工程費、設備工器具費、安裝工程費。
6、建筑安裝工程費包括直接費、間接費、計劃利潤、稅金。其中直接工程費包括人工費、材料費、施工機械使用費。
7、軟件開發(fā)項目的成本構成包括人員費用、硬件和軟件費用、通信和差旅費、咨詢、外包、可復用組件購置費、培訓及資料費、管理及服務費、辦公場所及耗材。
8、項目成本的影響因素有項目范圍、質量、工期、價格、管理水平。
9、項目成本管理的原則有全生命周期成本是低原則、全面成本管理原則、成本責任制原則、成本管理有效變化原則、成本管理科學化原則。
10、根據(jù)資源的可得性將資源分為可以持續(xù)使用的資源、消耗性資源、雙重限制資源。其中固定勞動力屬于持續(xù)使用的資源、各種材料或計算機的機時屬于消耗性資源、資金的使用屬于雙重限制資源.(單選,為了好理解,放到了一起)
11、根據(jù)自然屬性將資源分為可耗盡資源、可補充資源、可重復使用資源。時間是最重要的可耗盡資源。
12、工作分解結構是進行項目成本估算、預算和控制的基礎。
13、定額的制定方法有技術測定法、統(tǒng)計分析法、經驗估算法、類推比較法。適用于工作條件正常、工作量大、經濟價值較大的定額項目的是技術測定法.適合于工作量大、出現(xiàn)較頻繁的定額項目的是統(tǒng)計分析法。適用于品種多、工作量少、時間短以及一些不常出現(xiàn)的項目的一次性定額的是經驗估算法、適用于項目之間有明顯可比性的是類推比較法。
14、資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。
15、估算人員主要通過詢價、分析預測來合理確定資源的單價。
16、應急費一般分為實施應急費和經濟應急費兩類。實施應急費用于補償估價和實施過程中的不確定性.經濟應急費用于對付通貨膨脹和價格波動.應急費在項目成本中一般占10%。.17、國外具有代表性的成本估算類型有三階段劃分、四階段劃分、五階段劃分、六階段劃分。其中三階段劃分將成本估算分為量級估算、預算估算和最終估算。四階段劃分將成本估算分為數(shù)量級估算、系數(shù)估算、控制估算、詳細或最終估算。
18、我國建設項目成本估算分為投資估算、設計概算和施工圖預算。
19、項目成本估算的依據(jù)有項目范圍說明書、工作分解結構、項目資源計劃、資源單價、成本估算參考數(shù)據(jù)。
20、項目范圍說明書的內容有項目合理性說明、項目目標、項目可交付成果、技術規(guī)范。
21、成本估算可分為自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下與自下而上相結合的估算。自上而下的估算又稱為類比估算。當項目信息詳細程度有限時,適合采用的是自上而下的估算(類比估算)。成本估算的基本對象是整個項目或其中的子項目。
22、建設項目的擴大指標估算法包括單位生產能力估算法和生產能力指數(shù)估算法。確定了項目詳細的工作分解結構后,應采用自下而上的成本估算。在完成了項目初步設計并確定了項目目標的情況下宜采用自上而下與自下而上相結合的估算.比例投資估算法屬于自上而下與自下而上相結合的估算。
23、項目成本的估算方法主要有專家估算法、類比法、參數(shù)法和詳細估算法。專家估算法主要有專家個人判斷法、專家會議法、德爾菲法。
24、常用的建設項目成本估算類比法有擴大指標估算法、比例投資估算法。單位生產能力估算法多用于生產性建設項目。
25、項目成本估算的參數(shù)模型法有回歸分析和學習曲線法。
26、軟件開發(fā)成本中人員費用占最大比例。對軟件開發(fā)項目來說,估算一般包括規(guī)模估算、工作量估算和進度估算。
27、項日成本頂算的依據(jù)主要有成本估算、工作分解結構、項目進度計劃。
28、項目成本頂算的兩種基本方法是自上而下的頂算、自下而上的頂算。
29、目標成本的確定方法有目標利潤法、技術進步法、按實計算法、歷史資料法。
30、項目成本預算的調整分為初步調整、綜合調整和提案調整。
31、成本預算單和預算表中的內容有勞動力、分包商和顧問、專用設備和工具、原材料。
32、成本基準計劃的表示方式有兩種:一種是在總體控制時標網(wǎng)絡圖上表示、另一種是利用時間-成本累計曲線表示。
33、編制成本計劃,大中型項目一般采劇分級編制的方式,小型項目一般采用集中編制的方式。
34、成本計劃表通常由項目成本計劃任務表、技術組織措施表和降低成本計劃表組成。
35、軟件開發(fā)項目頂算編制中的問題有預算基礎、確定項目花費、風險費用。通常情況下,風險費用相當于總費用的20%—30%。
36、成本核算方法有會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算。會計核算主要以貨幣作為主要量度單位，以各項業(yè)務經濟憑證為基礎,會計記賬憑證為依據(jù)。
37、業(yè)務核算是各業(yè)務部門以業(yè)務工作的需要而建立的核算制度。
38、項目成本按其經濟性質可分為勞動對象的耗費、勞動手段的花費、勞動者的勞動花費。
39、工程成本的成本項目具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、間接費用。
40、成本分析的基本方法有比較分析法、因素分析法、差額計算法、比率法。
41、綜合成本分析方法有分部分項工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的綜合分析。
42、專項成本的分析主要包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、質量成本分析、資金成本分析。
43、控制過程的基本環(huán)節(jié)(基本步驟)包括投入、轉換、反饋、對比、糾正。
44、主動控制是事前控制、開環(huán)控制、前饋控制。
45、被動控制是事后控制、閉環(huán)控制、反饋控制。
46、控制系統(tǒng)由被控制子系統(tǒng)、控制子系統(tǒng)、信息反饋子系統(tǒng)構成?？刂谱酉到y(tǒng)由存儲分子系統(tǒng)、調整分子系統(tǒng)構成。它具有制定標準、評定績效、糾正偏差的基本控制功能。
47、項目成本控制的直接依據(jù)是費用計劃、執(zhí)行情況報告、變更申請、費用管理計劃。
48、項目成本控制的內容包括費用變更控制、執(zhí)行情況測量、補充計劃編制。
49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法、工程成本分析法、價值工程法.50、利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為香蕉曲線。
51、提高產品或作業(yè)價值的途徑有 〈1〉功能不變,成本降低?！?〉成本不變,功能提高。（3）功能提高,成本降低。
（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。
52、項目成本控制的輸出結果有修正后的成本頂算、預算更新、糾正措施、完成估算、項目計劃的變更、經驗與教訓。
53、對工程項目而言,成本決算分為承包商編制的項目成本決算和業(yè)主編制的成本決算。承包商編制的項目成本決算以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結算為依據(jù)。業(yè)主編制的成本決算又稱為竣工決算、基本建設項目竣工決算.54、項目成本決算的內容包括項目生命周期各個階段支付的全部成本。項目成本決算形成(是)項目決算書。
55、決算書由兩部分組成,即文字說明和決算報表。決算報表分大中型項目和小型項目兩種，大中型項目的決算表包括竣工項目概況表、財務決算表、交付使用財產總表、交付使用財產明細表.56、項目成本管理系統(tǒng)的功能構成包括文件組織系統(tǒng)、計算功能、報表輸出功能、成本控制功能。
二、名詞解釋
? 成本：就是為達到一定的目標所耗費資源的貨幣體現(xiàn)。
? 項目成本：是圍繞項目而發(fā)生資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費。
? 項目成本管理：是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。? 工作分解結構：是以產品為中心的“家譜”，該譜組織并定義了項目的整個范圍。沿此譜由上向下，每降一層，對于項目各組成部分說明的詳細程度就提高一層。以項目范圍說明書為依據(jù)，對項目進行分解，將項目劃分為較小的、更易管理的工作單元。
? 成本估算：是對完成項目各項活動所必需資源成本的估算。
? 學習率：產量增加一倍時，單位產量所需要的工作時間為上一次的某易比例，該比例稱為學習率。
? 項目成本預算：是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準。
? 項目成本核算對象：是指在計算項目成本中，確定歸集和分配生產費用的具體對象，即生產費用承擔的客體。
? 項目成本的歸集：是指通過一定的會計制度以有效的方式進行成本數(shù)據(jù)的收集和匯總。
? 項目成本的分配：是指將歸集的間接成本分配給成本對象的過程，或稱間接成本的分攤或分派。
? 項目成本分析：就是利用本期數(shù)據(jù)，按照時間的先后順序與其他項目的先進成本數(shù)據(jù)，或與預算成本等數(shù)據(jù)相比較，明確其成本差異或變動的學程度和原因的一項管理活動。
? 項目成本控制：是控制項目預算的變更并做及時調整以達到控制目的的過程，是指采用一定方法對項目形成全過程所耗費的各種費用的使用情況進行管理的過程。
? 價值工程：是以功能分析為核心，使產品或作業(yè)達到適當?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動。
? 項目成本決算：是指項目從啟動到項目結束為止的全部費用的確定。? 項目審計：是整個項目管理系統(tǒng)的一個組成部分。它是指國家或企業(yè)的審計機構依據(jù)國家的法令和財務制度以及企業(yè)的經營方針、管理標準和規(guī)章制度，對項目的全部或部分建設活動，用科學的方法和程序進行審核檢查，判定其是否合法、合理、有效，借以發(fā)現(xiàn)錯誤、糾正弊端、防止舞弊、改善管理，保證投資目標順利實現(xiàn)的一種活動。
? 目標工期成本：是指在假定完成預期利潤的前提下計劃工期內所耗用的目標成本。
? 香蕉曲線：利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線。
? 掙得值：以完成工作的預算費用，即根據(jù)批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。由于業(yè)主是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商獲得（掙得）的金額。簡答
? 項目成本與項目造價的關系：區(qū)別：項目造價是工程的建造價格，是價值的貨幣表現(xiàn)，造價除了包括成本還包括創(chuàng)造出來的利潤稅金。成本是項目過程種耗費資源的貨幣形式，在市場決定價格的前提下，項目組織更關心如何降低成本。共同點：構成上有相同之處，造價與成本的差額決定項目的利潤空間，對于項目組織來說，在降低成本的同時，要盡量提高承包合同價，只有同時搞好造價管理和成本管理工作，才能盈利。
? 項目成本管理與企業(yè)成本管理的區(qū)別：主要是管理的對象、任務、責任不同，項目成本管理的對象是某一個具體的項目，主要對項目的成本進行預測、控制、核算等。企業(yè)成本管理的對象是整個企業(yè)，不僅包括各個項目部，也包括其他職能部門。項目成本管理的任務是在健全的成本管理責任下，以合理的進度、合理的質量、低耗的成本完成項目。企業(yè)成本管理的任務則是根據(jù)整個企業(yè)的現(xiàn)狀和水平通過合理調配資源、合理完成項目，使企業(yè)的成本控制在預定計劃內。項目成本管理使由項目經理全面負責，項目的盈虧與項目經理部的全體成員的經濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。企業(yè)成本責任強調部門成本責任，成本管理涉及各個職能部門和各個項目部，管理松懈。
? 項目資源計劃編制的依據(jù)：1 工作分解結構；2 歷史信息；3 范圍說明書；4 資源庫描述；5 組織方針；6 定額
? 簡述資源計劃的編制步驟：1 資源需求分析；2 資源供給分析；3 資源成本比較與資源組合；4 資源分配與計劃編制
◆簡述確定了資源需求總類后，確定資源數(shù)量的步驟：1工作量計算；2 確定實施方案；3 估計人員需求量；4 估計材料需求量；5估計設備需求量；6 確定資源使用時間。
? 說明成本精度估算的影響因素：1項目工作進展和資料；2 物價水平；3 估算人員的知識水平和經驗；總之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的資料可靠準確，擁有豐富的經驗，能夠全面分析各種因素，就可以大大提高成本估算的精度，把誤差控制在合理的范圍內，估算并不是可以給出確切預計的精確計算。
? 項目范圍說明書的內容有哪些：1 項目合理性說明；2 項目目標；3 項目可交付成果；4 技術范圍
? 說明用詳細估算法中的實物法估計工程施工成本的步驟：1 收集準備資料；2 了解現(xiàn)場施工條件；3 列出分項工程項目并計算工程量；4 計算分項工程直接工程費和單位工程直接工程費。
? 成本估算的主要依據(jù)是什么：1項目范圍說明書；2 工作分解結構；3 項目活動時間估算；4 項目資源計劃；5 資源單價；6 成本估算參考數(shù)據(jù)。? 項目成本預算編制的原則是什么：1 項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系；2 要以項目需求為基礎；3 要切實可行；4 應當有一定的彈性。
? 成本預算與成本估算的關系：有區(qū)別又有聯(lián)系成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預算是將項目的總成本分配到各工作項上。成本估算的輸出結果是成本預算的基礎和依據(jù)，成本預算則是將已批準的估算進行分攤。盡管它們的目的和任務不同，但兩者都以工作分解為依據(jù)，所運用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。
? 繪制時間－成本累計曲線的步驟：1 確定項目進度計劃；2 根據(jù)每單位時間內完成的工作量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間的成本，在時標網(wǎng)絡圖上按時間編制成本預算；3 計算規(guī)定時間t的累計完成的成本預算；4 按規(guī)定時間的Qt值，繪制S形曲線。
? 項目成本計劃的編制程序：1 收集和整理資料；2 估算計劃成本、確定目標成本；3 編制成本計劃草案；4 綜合平衡及編制正式的成本計劃。
? 分批法的計算程序：1 確定項目產品成本計算對象，設置成本計算單，開設成本項目專欄；2 根據(jù)各種原始憑證（包括各種費用分配表）、記帳憑證、登記各生產成本和間接費用等明細帳和成本計算單；3 編制費用分配表，并據(jù)以編制產品成本計算單；4 計算各項產品成本。
? 因素分析法的計算步驟：1 確定某一項成本是由哪些因素所組成，并確定這些因素與該指標之間的關系；2 在計算某一因素對該指標的影響時，假定只有這個因素在變動，而其他因素不變；3 按各因素的替換順序，逐一替換，然后把這個指標與該因素替代前的指標相比較，確定該因素變動所造成的影響；4 各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。
? 項目成本控制的依據(jù)：1 費用預算計劃；2 執(zhí)行情況報告；3 變更申請；4 費用管理計劃。
? 價值工程的工作程序：1準備階段；2 分析階段；3 方案創(chuàng)新和評價階段；4 試驗和驗收階段。
? 項目竣工決算的作用：1 正確校核固定資產的價值，考核核分析投資效果；2 及時辦理竣工決算，并依此辦理新增固定資產移交轉帳手續(xù)，可以縮短建設周期，節(jié)約基建投資；3 辦理竣工決算后，工業(yè)項目可以正確計算投入的固定資產折舊費，合理計算生產成本核企業(yè)利潤；4 通過辦理竣工決算，可以全面清理基本建設財務，便于及時總結經驗，積累各項技術經濟資料；5 正確編制竣工決算，有利于正確的進行設計概算、施工預算、竣工決算之間的“三算”對比。
? 項目竣工決算的編制步驟：1 收集、整理、分析原始資料；1 工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價；3 投資支出嚴格按要求列出；4 編制竣工財務決算說明書，要求全面、簡明扼要、文字流暢、說明問題；5 認真填報竣工財務決算報表；6 認真作好工程造價對比分析；7清理、裝訂好竣工圖；8 按國家規(guī)定上報審批，存檔。
? 項目審計的步驟：1 項目審計啟動；2 建立項目審查基準；3 實施項目審計；4 準備項目審計報告；5 項目審計終結。
? 項目審計工作的內容：1檢查和審核項目的實施現(xiàn)狀，是否按照項目計劃完成工作；2 檢查和審核項目建設是否符合相關規(guī)章制度的規(guī)定；3 檢查和審核項目建設活動是否符合國家政策、法律、法規(guī)和條例，有無違法亂紀、營私舞弊等現(xiàn)象；4 檢查和審核項目建設活動是否合理；5 檢查和審核建設項目的效益；6 檢查和審核各類項目報告、會計記錄和財務報表等反映項目建設和管理狀況的資料是否真實和公允，有無弄虛作假或文過飾非的現(xiàn)象，有無只報喜不報憂的問題；7 在檢查、審核項目建設和管理狀況的基礎上，提出改進建議，為企業(yè)決策者提供決策依據(jù)，促使項目組織改善管理工作；8 項目審計的局限性。制約或影響本次項目審計工作的因素有哪些，如何消除。
? 項目成本估算的意義：1 成本估算是項目決策、資金籌集、評標定標的依據(jù)；2 是承包商報價的基礎；3 是項目進度計劃編制的依據(jù)；4 是項目資源安排的依據(jù)；5 是成本控制，即項目績效考評的依據(jù)；總之項目成本估算是項目成本管理的起點。
? 說明專項成本的分析方法包括的內容：1 成本盈虧異常分析；2工期成本分析；3資金成本分析；4技術組織措施執(zhí)行效果分析。
? 項目成本控制過程有哪些基本環(huán)節(jié)：1 投入－按計劃要求投入；2 轉換－做好轉換過程的控制工作；3 反饋－控制的基礎工作；4 對比－以確定是否偏離；5 糾正－取得控制效果。
? 項目成本控制實施步驟：1 成本控制的準備工作：1）熟悉合同條款；2）分析研究進度計劃標；3）分析研究材料的供應計劃；4）編制工程的施工預算；5）分析研究獎金計劃；6）對成本費用項目進行分類；7）熟悉工程內容和施工方法；8）整理涉及成本預算的其他資料；2項目成本控制的實施。
? 簡述項目成本控制輸出結果的幾個部分：1 修正后的成本估算；2 預算更新；3 糾正措施；4 完成估算；5 項目計劃的變更；6 經驗與教訓。論述
? 論述資源計劃的編制步驟：1資源需求：1）資源需求的種類；2）資源需求數(shù)量及使用時間：a工作量計算；b確定實施方案；c估計人員需求量；d估計材料需求量；e估計設備需求量；f確定資源使用時間。2 資源供給分析：對內部和外部的資源進行分析；3 資源成本比較與資源組合：確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式，（不同的資源組合模式，成本有時會有較大差異）；4 資源分配與計劃編制：資源分配是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡（即要使得所有任務都分配到了所有的資源，而所有的資源也得到了充分的利用。通過編制資源計劃可以清楚的知道需要使用何種類型的資源以及工作分解結構中每一項工作需要的資源數(shù)量，而將各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等匯總起來，就得到了資源計劃。? 成本估算方法的優(yōu)缺點及應用范圍：1 詳細估算法（工程估算法）：應用于再采購，生產開發(fā)。優(yōu)點是最準確、最詳細的技術，為未來項目變化估算提供最好的估算基礎。缺點是需要詳細的項目和生產定義，耗時而且較昂貴，以工程為基礎可能忽略系統(tǒng)整合成本；2 參數(shù)模型法：應用于生產開發(fā)。優(yōu)點是應用簡單，成本低，統(tǒng)計數(shù)據(jù)基礎可以提供期望值和預期范圍，在詳細設計和項目計劃之前可以用于設備或系統(tǒng)。缺點是需要建立參數(shù)成本關系，具體系統(tǒng)或系統(tǒng)硬件功能的頻度有限，依賴于數(shù)據(jù)的質量和數(shù)量，受有限的數(shù)據(jù)和獨立變量的影響。3 類比法：應用于再采購，生產開發(fā)項目計劃。優(yōu)點是相對簡單，成本低，強調增量項目和生產變化，相似系統(tǒng)的準確性高。缺點是要求類似的生產和項目數(shù)據(jù)，只限于穩(wěn)定的技術，電子應用范圍狹窄，可能只限于相同公司的系統(tǒng)和設備。4專家估計法：應用于所有的項目階段。優(yōu)點是當數(shù)據(jù)不足、參數(shù)成本關系和項目生產定義不足時也可以應用。缺點是容易產生偏見，產品和項目的復雜性增加會降低估算的精度，主要的估算不是定量。
? 論述工程項目成本預算的編制內容和方法：1 成本預算總額的確定：批準的項目成本總估算成為項目成本預算總額，在項目成本管理中采用目標成本管理的方法設置目標成本，并以此作為成本預算，在確定目標成本時需要預測項目成本降低額，可能途徑有：1)加強項目管理，提高組織水平；2）加強技術管理，提高項目質量；3）加強勞動工資管理，提高勞動生產率；4）加強機械設備管理，提高機械使用率；5）加強材料管理，節(jié)約材料費用；6）加強費用管理，節(jié)約管理費用。目標成本的確定方法有4種：目標利潤法；技術進步法；按實計算法；歷史資料法。2 項目成本的分解：1）按項目成本要素分解成本目標；2）按項目組成分解成本目標；3）按項目進度計劃分解；4）綜合分解。3 項目成本預算的調整：1）初步調整；2）綜合調整；3）提案調整。4 成本預算結果：1）成本預算單和預算表，預算單上內容有：勞動力、分包商和顧問、專用設備和工具、原材料。2）成本基準計劃。
? 項目成本會計核算的要求：1 正確劃分各種費用支出界限：1）正確劃分資本性支出和收益性支出的界限；2）正確劃分各種成本、費用的界限：a劃清項目成本和期間費用；b劃清本期和下期項目成本的界限；c劃清不同成本核算對象之間的成本界限；d劃清未完和已完項目成本的界限。2 加強項目成本核算的基礎工作：1）建立各種財產物資的收發(fā)、領退、轉移、報廢、清查、盤點、索賠制度；2）建立、健全與成本核算有關的各項原始記錄和工作量統(tǒng)計制度；3）制定或修訂工時、材料、費用等各項內部消耗定額以及材料、結構件、作業(yè)、勞務的內部結算價格；4）完善各種計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎；5）項目成本核算必須有帳有據(jù)。單選項目實施成本一般占總成本的90％左右； 2 項目范圍時項目成本最組要的影響因素； 3 詢價時成本估算的基礎；項目成本估算是項目成本管理的起點；學習率的計算：一個公司運行在85％的學習曲線上，若生產第一件產品的時間為300小時，則生產第100件產品所需的時間
第五篇：目標成本管理流程
目標成本（直接成本）
管理流程和指引
編制 | 日期 | ||||
審核 | 日期 | ||||
批準 | 日期 |
1.1.2 設計限額是目標成本組成內容，同時也是設計條線和設計院《設計任務書》的成本控制標準。內控和外控設計限額的指標應統(tǒng)一。
主導部門：地產集團成本合約部
參與部門：財務條線、設計條線、工程條線、營銷條線
牽頭項目預算和總成本編制；
2.2.1牽頭各階段目標成本（工程類直接成本）工作；
1)城市公司/項目公司成本部未成立前，集團負責可研/土地階段目標成本（直接成本）編制；
2)審核各階段目標成本（工程類直接成本），包括擴初階段、方案階段和施工圖階段；
2.2.2審核方案/擴初階段設計限額；施工圖設計限額備案；
1)負責編制可研、土地、方案、擴初、施工圖目標成本（工程類直接成本）；
2)負責編制方案、擴初、施工圖設計限額；
3)監(jiān)督目標成本（工程類）執(zhí)行情況。組織將目標成本（工程類）分解到各責任部門。
1)負責勘察設計類費用管理；
2)提供規(guī)劃指標、設計標準。
3)執(zhí)行部門責任成本。
1)負責報批報建類費用管理。
2)執(zhí)行部門責任成本。
1)負責售樓處、樣板房裝修定位和軟裝管理。
2)執(zhí)行部門責任成本。
序號 | 關鍵事項 | 發(fā)起部門 | 城市/項目公司 | 地產集團 | 控股 | 決策內容 | 成果文件 | ||||||||||||
成本部 | 設計部 | 工程部 | 營銷部 | 財務部 | 工程副總 | 總經理 | 設計管理部 | 運營工程部 | 成本合約部 | 財務管理部 | 運營副總裁 | 地產總裁 | 董事長 | ||||||
目標成本（直接成本）管理 | |||||||||||||||||||
1.1 | 投資決策可研、土地階段 | 成本部發(fā)起，成果匯總到財務 | ① | △ | △ | △ | △ | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ | ★ | 多方案比選成本測算和工程支付 | 拿地前投資決策，拿地后啟動會文件組成部分 |
1.2 | 方案（擴初）階段 | 成本部發(fā)起，成果匯總到財務 | ①，過程稿通過集團成本審核 | △ | △ | △ | ② | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ | ★ | 成本測算和工程款支付 | 項目預算批復后錄入ERP |
1.3 | 施工圖階段 | 成本部發(fā)起，成果匯總到財務 | ①，過程稿通過集團成本審核 | △ | △ | △ | ② | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ★ | 成本測算、合約規(guī)劃和工程款支付 | 批復流程和成果入《成本信息庫》 | ||
1.4 | 責任目標成本分解 | 財務管理部 | 詳見權責體系表《成本管理》3.1 | 責任成本 | 簽字確認責任書 | ||||||||||||||
設計限額管理 | |||||||||||||||||||
方案（擴初），施工圖階段 | 成本部 | ① | △ | △ | △ | ▲ | ▲ | △ | ② | ★ | 設計限額 | 批準流程和《設計任務書》限額 |
符號說明：
①表示發(fā)起、提案，一般指審批事由的經辦部門或牽頭組織部門，負責相關文件、合同、公文、報告、方案的草擬，發(fā)起審批流轉程序； |
②-⑨表示審核流轉順序，一般指審批事由的職能管理部門或高層崗位，負責在本部門/崗位職責管理范圍內對審批事由最終成果的審查、核定； |
△表示參與，一般指審批事由的配合部門，負責在發(fā)起部門的組織協(xié)調或要求下提供配合支持服務，與發(fā)起部門共同工作完成審批事由，并對審批事由進行審核確認（發(fā)起審核流轉程序前）； |
▲表示評審，一般指審批事由的職能管理部門或高層崗位，以評審會的形式對審批事由進行評估、審查，給出明確意見。 |
★表示審批，一般指審批事由的最高管理崗位，負責對審批事由具體內容的審查批示，經審批后的事項即可按審批意見予以執(zhí)行； |
◎表示備案，一般指審批事由的監(jiān)管、存檔部門，負責審批事由的知悉，或相關文件的存檔、備案備查 |
1)完成時間：方案階段目標成本測算應在內部方案設計評審確認后15日天內完成編制、提交地產集團評審；擴初階段目標成本在初步設計內部評審完成后15日天內完成編制、提交地產集團評審；施工圖階段目標成本在施工圖預算編制完成后15天內完成編制、提交地產集團。
2)成果文件：方案階段目標成本為城市/項目公司的項目考核成本；如部分城市有擴初報批，則擴初階段目標成本作為考核成本。項目的考核成本為集團項目預算組成部分。集團紅文批準后，成本條線將整個項目的考核目標成本錄入ERP，作為月度動態(tài)成本比對的依據(jù)。
3)編制審批流程：
成本部完成編制目標成本直接成本后，上報集團成本合約部審核；集團成本合約部完成審核、出具審核意見后，成果提交城市/項目公司財務部（集團財務備案）。
編制成果由城市/項目公司財務條線匯總，通過城市/項目公司各部門評審和副總、總經理同意，報地產集團各部門審批評審、調整，由運營副總裁、地產總裁審批同意后下發(fā)執(zhí)行項目預算。
對目標公司所提供資料的真實性、準確性和完整性進行核實，更加充分地了解標的企業(yè)的組織結構、資產狀況、經營狀態(tài)、法律狀態(tài)等；發(fā)現(xiàn)風險，判斷風險的性質、程度以及對轉讓活動可能帶來的影響和后果，最大限度防范和降低受讓過程中可能存在的風險，避免糾紛的產生；
?.目標公司提供資料清單：合同臺帳（含無合同費用）；工程結算臺帳（工程結算書、審定單、審價報告）；施工過程中變更、簽證、索賠等資料；項目總圖（區(qū)分完工與未完工）、施工圖、竣工圖；土地拆遷、地下管線、市政配套、場地標高、土壤情況、地勘報告等資料；已完工程和在建工程進度表、開竣工日期；已交房工程保修期結算情況；大配套與小配套容量及交費情況；紅線內配建絨線外代建和市政項目等資料和說明；甲方現(xiàn)場臨建及臨時設施情況；是否存在未取證先施工等被罰款等情況。
以上除提供書面資料外，盡量索取電子版資料，合同臺賬按我司目標成本六大類科目整理，以便測算該項目的直接成本。
?.與目標企業(yè)人員訪談：通過與目標企業(yè)的管理人員、特別是核心管理人員面對面談話來搜集信息資料，引導式交流，旁敲側擊，多提相關問題，以獲取更多信息，是了解企業(yè)情況、尋找調查線索和佐證調查資料的有效手段。
?.成本調查工作重要性排序：成本調查需進行重要性排序，在有限的時間內，要抓住重點和關鍵。研究重大、異常事項的內容、發(fā)生的原因和對后續(xù)投資產生的各種影響。從合同臺帳、結算臺帳、支付臺帳等采集基礎性數(shù)據(jù)，三帳合一，測算項目的開發(fā)成本，估算未結算項目的造價，摸清工程已支付情況；分析數(shù)據(jù)之間的邏輯關系，是否有數(shù)據(jù)異常和偽造虛假行為。
?.分析各類工程合同與其他費用：分析合同的合同形式、計價模式、付款方式、工程結算等重要條款，也要關注合同的風險，如變更、索賠、工期延誤、保修期的責任等等。
重點比較備案合同與補充協(xié)議的差異。建筑行業(yè)存在大量的“黑白合同”和“陰陽合同”，備案合同符合法律，但有時沒有可執(zhí)行性。而“補充協(xié)議”更具操作性。合同當事人一旦發(fā)生法律糾紛，法官判案以備案合同為準，其他私下簽訂的未經備案的補充協(xié)議可能無效，當補充協(xié)議與備案合同有矛盾和沖突時，備案合同更具法律效力。調查補充協(xié)議與備案合同有沒有沖突，是否存在法律風險等。
?.地塊和環(huán)境對工程成本影響分析：地塊情況調查為查找其歷史變遷和以前的用途等情況，拆遷、三通一平是否完成，原基地是否設過廠，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要換土和土壤修復處理，而這些對項目的后續(xù)開發(fā)、銷售及維護影響極大；周邊環(huán)境對工程成本與銷售產生影響，調查項目附近是否有鐵路或高速公路、化工廠、垃圾場等，有沒有噪音污染，如有，則采取隔音措施，必然增加造價；地質成本主要根據(jù)地勘報告資料，根據(jù)靜力觸探測試數(shù)據(jù)分析土層分布、根據(jù)剪切波速度劃分本項目場地土類型和建筑場地類別，確定抗震措施、根據(jù)河浜分布平面，估算河浜處理費用。
?.撰寫盡調報告(成本方面)：報告應無任何重大遺漏，無任何應披露而未披露信息，無誤導性陳述，反映盡職調查中獲得的信息和發(fā)現(xiàn)的實質性事項，對影響購買價格的諸項因素進行分析，對交易框架提出建議。報告應對所有已收到的書面資料和電子文檔列出清單。并根據(jù)集團相關成本資料分類和整理歸檔。
3.3.2 目標成本編制范圍和依據(jù)：
1)目標成本的編制前提條件需設計條線提供項目技術經濟指標和產品建造標準，工程條線提供項目開發(fā)計劃和市政配套情況，營銷條線提供項目定位等。
2)以上項目定位和產品建造標準包括但不限于外立面裝飾標準、外立面門窗標準、公共部位精裝修標準、套內精裝修標準（如有）、入戶門標準、電梯配置標準、機電系統(tǒng)配置標準、園林景觀標準等。
3)成本條線依據(jù)以上資料，同時根據(jù)保集設計限額等，編制目標成本（直接成本）、合約規(guī)劃和成本支付計劃。（可研和土地階段暫不編制合約規(guī)劃）
3.3.3 目標成本報表組成目標成本表格分為《主表》、《建安成本測算表》和《合約規(guī)劃表》：
1)《主表》需體現(xiàn)六大類目標成本總價、各物業(yè)形態(tài)成本總價、建筑面積單方指標、可售面積指標和成本支付計劃。
2)《建安成本測算表》為各物業(yè)類型單體建筑安裝工程的分部分項成本明細。
3)物業(yè)類型列項：所有可售物業(yè)形態(tài)均需列項，普通車庫和人防車庫單獨列項、擁有獨立產權的可售商業(yè)（銷售期按售樓處使用）按物業(yè)形態(tài)列項；公建配套用房（不可售的會所、物業(yè)管理用房等）不單列物業(yè)形態(tài)，成本在5.1科目內，4)不可預計費用僅列支“總包建安工程費”變更成本，按技術核定、設計變更1%和零星簽證1.5%
計算，合計為2.5%（計算基數(shù)不含分包和甲供）?！皾q價預備費”暫按0。
5)成本分攤：公益性會所、不可售售樓處、跨期受益的樣板房應在期與期間分攤，不同期間按可售面積比例計算分攤的成本。整個地塊后期需建造的公建配套用房如學校，在各期成本中應體現(xiàn)，按照分攤原則計算成本。
設計限額由城市/項目公司成本部編制，設計部參與，經地產集團成本合約部審核、設計管理部參與，報運營副總裁審批同意后，作為方案/擴初階段成本控制的依據(jù)和下達方案/擴初設計單位《設計任務書》附件。
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