第一篇：房地產項目成本管理

房地產項目成本管理

房地產開發(fā)企業(yè)成本管理要領

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產開發(fā)企業(yè)亦然。本人結合多個房地產項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側重。

一、合同管理

公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

結合房地產開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執(zhí)行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發(fā)企業(yè)的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發(fā)設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。

第二篇：房地產項目成本管理

房地產項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質量的前提下，將好的思路建議設計創(chuàng)新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統個別化對待，并根據我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6.時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新搶占新市場，給集團帶來的經濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1.項目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用于本項目的活動經費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：

3.1.1.1活動費的控制：項目總經理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經理，我部項目總經理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。

3.1.1.3.圖紙數量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

3.1.1.4.對項目成員的管理：

3.1.1.4.1.項目成員的素質建設：由項目總經理為導師，經常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務培訓，不斷提高項目成員業(yè)務素質和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結合項目構架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： F2-4根據項目總投資組織內部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

3.1.3.1.編制項目總進度計劃：根據項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結合各工程的實際工作量來編制。

3.1.3.2.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現。

3.1.3.3.編制項目資金計劃：根據已確認的項目總進度計劃，并結合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優(yōu)秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發(fā)的建設工程法律法規(guī)等的收集：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術要求、合同工期、合同經濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側重于合同經濟條款的修改。

3.2.3.認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重于對技術標的評比，項目預算組側重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優(yōu)先選擇最優(yōu)的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、質量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

3.2.3.2優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。

3.2.3.3優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、質量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

3.2.3.4優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應商：在保證產品有營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、質量高的、信譽好、排產工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業(yè)主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調控，通過提醒、預警并協作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業(yè)主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節(jié)點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業(yè)主管工程師根據項目總進度計劃，通過提醒、預警并協作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質,這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1.做好圖紙的收發(fā)與登記：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發(fā)放處理任務單，以明確相關部門需要協作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯系，密切關注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4.對合同管控：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環(huán)節(jié)，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協議、經常性的工地會議紀要、工作聯系單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

3.5.2.對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據施工現狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質量要求和設計要求。

3.5.5.對現場的美化管理;我部要求施工現場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質量，著重對照藍圖檢查承重結構的鋼柱及鋼筋數量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養(yǎng)護情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質量驗收標準的前提下，控制各種質量檢測數量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現場的安全管理：項目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現場簽證的管理：現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與工程經濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現場簽證，現場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內：

費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

3.5.8.1.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現場簽證必須經施工單位項目經理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結算部二審結果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數。如|（送審價-對數結果）/送審價|<=10%，為可接受誤差范圍，對雙方不予獎懲。如|（送審價-對數結果）/送審價|>10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數結果|-送審價*10%）*3%。

3.5.8.2.時間管理：簽證事件發(fā)生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發(fā)文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內產生的準確經濟價值。

3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經建設方、設計方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動引起的經濟補償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統一編號。防止簽證重復，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專業(yè)知識：預算組專業(yè)知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準確解讀建設法律法規(guī)、造價計價規(guī)范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

3.5.8.10.簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權范圍內執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內的必須提請高層領導派相關該執(zhí)業(yè)范圍的授權人員受理，或協同受理。簽證權限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報簽證經監(jiān)理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項目部預算組負責簽證結算、竣工結算的一級審核，預結算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現快捷、準確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質量、進場材料質量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產生的原因,從而采取措施改進以后工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發(fā)出以后，必須做好施工現場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發(fā)短信通知預算部老總派相關專業(yè)預算工程師下現場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當日的施工日志，描敘好現場人、材、機的數量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因導致的工作量、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料后確認其實際完成進度；

3.5.12.2.審查請款資料：施工單位再根據已經確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進度款：進度款經監(jiān)理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3.5.12.4.核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。

3.5.12.5.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

3.6.竣工結算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結算班組：由具有實踐經驗，又有相當專業(yè)知識、充分發(fā)揮預結算工作職能作用的預結算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結算依據管理:審查承包商結算依據的真實性，完整性是結算的首要工作。結算依據有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關規(guī)定;(11)采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項目主管簽字的工程結算許可證。結算依據不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質量不合格的部分。（3）未經項目管理機構驗收核實（或無計算依據）的工程量、工程價。（4）無監(jiān)理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結算的編制依據，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。

c)事實（預結算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結算資料控制：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。而且也影響到最終結算金額的大小。

3.6.6.利用微機電算實現高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結算，可提高工程預結算編制速度，縮短預結算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數字計算、套用定額和費用計取上出現的各種差錯，相應提高預結算編制的準確性;節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質量。

3.6.7.對送審工程竣工結算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發(fā)放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質量情況判斷。

3.6.7.1.3.現場簽證單、技術核定單和變更臺帳的比較核對。

3.6.7.1.4..設備、材料數量統計。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協調、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項目部預結算組審核各責任部門所報送竣工資料及結算交接單無誤后，按施工合同、變更、現場簽證等經濟資料安排項目的工程竣工結算。項目部預結算組須及時編制結算書。結算資料包括但不限于以下內容：

3.6.7.2.1.招投標文件有關資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協議書。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。

3.6.7.2.5.施工組織設計。

3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

3.6.7.2.7.地質勘探報告。

3.6.7.2.8.甲供材料設備清單。

3.6.7.2.9.開箱驗貨單、材料入庫單。

3.6.7.2.10.施工形象進度月報表。

3.6.7.2.11.水電費。

3.6.7.2.12.開竣工報告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項目部預結算組根據編制的結算書、【結算交接單】及其他經濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】并由項目部總經理簽字確認。

3.6.7.4.項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。

3.6.7.5.結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：

3.6.7.5.1.結算的工程量核實，不清之處或需要現場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現場進行實地測量核實并確認。

3.6.7.5.2.結算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

3.6.7.5.3.復核變更簽證，有權更正現場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。

3.6.7.5.4.現場簽證應當具備甲方現場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。

3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內容在工程清算中進行）。

3.6.7.6.其他結算規(guī)定

3.6.7.6.1.結算書由項目部預算組統一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同編號）（結算縮寫）（編號）

3.6.7.6.2.各責任部門必須依據審批通過且蓋章生效后的結算書，按照合同及結算規(guī)定進行結算申請、支付。未經審批的結算，財務部將不進行支付。

3.6.7.6.3.對三方協議的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。

3.6.7.6.4.結算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結算審批單” 流轉。結算手續(xù)完畢后，所有結算資料由成本管理部統一編號存檔。

3.6.7.6.5.工程結算分析：竣工結算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，并總結項目目標成本控制的經驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調整計劃;

3.7.1.2 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

3.7.1.3 審核本階段各類付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;

3.7.1.6 編制投資控制總結報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

3.7.2.1 編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調整;

3.7.2.2 提交各種進度控制總結報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結算的依據，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

3.7.3.1 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

3.7.3.2 處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

3.7.4.1 進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類工程項目管理報告;

3.7.4.3 督促項目實施單位整理工程技術資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協調費用管理

3.7.5.1 組織和協調參與工程建設各單位之間的關系的費用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業(yè)人員培訓的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質量好壞，做好工程質量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據實際工程質量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

3.8.3.嚴格工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質量，入伙后一年內因工程質量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

第三篇：房地產全過程項目成本管理（推薦）

房地產項目的全過程成本管理

摘 要：隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出，房地產企業(yè)逐漸向精細化管理靠攏?！袄麧?銷售收入-成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產項目的全過程成本管理是每個房地產行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內容，本文就房產項目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本

一、概述

房地產開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現企業(yè)利潤最大化的目標。房地產項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。

二、建立完善的目標成本管理體系是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：

1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區(qū)域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求;

2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;

3、規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理;

4、充分實現成本信息共享;

5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、項目論證階段的成本控制

項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結束該成本一般都不會有大的變化。可行性研究報告一般應包括地塊基礎資料、周邊環(huán)

境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現安排、稅務環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。

四、設計階段的成本控制

設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經驗數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制

工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。

1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規(guī)范供應商資質考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現市場競爭力，實現降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應商質量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。

2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點款、進度款等進行審核，經財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時的主動權。

3、設計變更、現場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時發(fā)生“扯皮”現象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭議?？傊?，各職能部門要加強監(jiān)控，加強預算審查，嚴格經濟簽證和工程變更管理。、工程結算管理。嚴格執(zhí)行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。

六、營銷階段的成本管理

營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用?？刂茽I銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。

七、有效進行動態(tài)成本管理

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現問題并解決問題，實現對成本的控制。

動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本

由上式可見，合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌?？稍陧椖堪l(fā)展的不同階段根據項目發(fā)展的具體情況實時、定期調整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異動的不合理因素。

八、成本管理的項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：

1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);

2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);

3、分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響;

5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。

九、結束語

房地產企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調整提供依據，就能使企業(yè)獲取更大的經濟效益。

第四篇：房地產項目目標成本管理(考核)

房地產項目目標成本管理（考核）

房地產項目目標成本管理

一、目標成本的概念及內容

1.目標成本是房地產企業(yè)基于市場狀況，結合企業(yè)經營計劃，根據預期銷售價格和目標利潤進行預先確定的，經過努力所需要實現的成本指標，是項目成本的控制標桿。

2.目標成本包括拿地成本、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網工程費、園林環(huán)境費、公建配套設施費、開發(fā)間接費、期間費用、流轉稅費和企業(yè)所得稅。

二、目標成本管理的幾個階段

1.拿地階段：在項目立項決策前，根據項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項目的成本數據或已結算項目的數據進行編制，并將其作為規(guī)劃設計、方案設計階段目標成本的參照依據。

2.設計階段：設計階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠實現的成本控制的效果占整個項目全階段成本控制效果的比率約為75%～80%。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進行的成本投入最低。重點關注產品定位，建筑平面，基礎類型，結構形式，結構布置，建筑裝飾交付標準，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式等。方案設計完成后，根據規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積及相應建筑指標進行編制，將其作為限額設計的依據。

3.施工階段：根據施工圖紙計算工程量，結合合同條件及市場預期確定計算單價，將其作為責任成本分解的基礎。此階段的工程量、價計算應包括單體建筑安裝工程、配套設施工程、基礎設施工程、環(huán)境景觀工程。在編制時未有施工圖紙的科目，可以拿地階段的目標成本為基礎進行調整。

三、目標成本管理機制

1.建立成本合約規(guī)劃機制，變事后統計為事前控制

合約規(guī)劃的過程是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉換為明確的合約規(guī)劃，并進一步明確為具體的合同。

成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構建控制科目，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落實到具體的責任部門，把目標變成可執(zhí)行的行動 計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統一管控的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導合同簽訂，實現對成本的控制轉移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉為對“合約規(guī)劃對應合同的控制”。

2.建立全員成本控制機制

由成本管理部牽頭，聯合財務管理部，對全年綜合成本指標進行細化，分解到每一個部門，形成各部門的成本控制指標，并與各部門簽訂成本控制責任狀，明確成本控制獎罰措施。因此成本控制涉及項目組織中所有部門和成員的工作，并與每一個成員的切身利益有關，應充分調動每個部門和每一個成員控制成本、關心成本的積級性，真正樹立全員控制成本的觀念。

3.建立成本預警機制

成本預警設置為兩個級別，一級警報：當月動態(tài)成本超過目標成本3%時，項目公司組織分析實行限期整改；二級警報：當月動態(tài)成本超過目標成本5%時，總公司組織分析，對項目實施會診，分析原因，提出改進措施，下屬公司總經理做詳細的成本專題匯報，直至解除警報。

4.建立標準化機制

設計標準化：由研發(fā)部負責研究啟動區(qū)規(guī)劃、戶型、會所建筑、精裝修和景觀五個方面的標準化圖紙。

施工標準化：由總公司工程管理中心組織開發(fā)會所、售樓處和精裝修戰(zhàn)略施工單位，并相對固化。

材料標準化：由設計管理中心牽頭，聯合物資管理中心，研究、確定會所、精裝修的標準材料及使用的品牌。

資產管理標準化：加強對“三點一線”材料的回收和再利用管理，由財務管理部負責對樣板房、售樓處的家具、家電逐一進行編號、登記和定期盤點。

5.加強成本優(yōu)化及獎勵機制（與標準化一一對應）

設計階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進限額設計。

施工階段成本優(yōu)化：強化施工方案的優(yōu)化，多方案必選，成本部門介入必選。

選材成本優(yōu)化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價低的新型材料。

“三點一線”成本優(yōu)化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質情況下，盡可能考慮使用替代材料。

6.建立費用指標包干機制

四、目標成本管理方法 1.項目開發(fā)總目標

項目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數，總車位，入住時間。

經營目標：銷售面積，結算面積，銷售金額，目標利潤，凈利潤，結算收入。

銷售目標：每個季度銷售面積和銷售金額。

開發(fā)計劃：明確項目開發(fā)的每個關鍵節(jié)點的開始和完成時間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設計、方案設計、施工圖設計、施工招標、基礎施工、銷售展示區(qū)實施、主體施工、銷售開盤、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實明確具體的時間。

成本目標：按照成本科目構成，拿地價款、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網工程費、園林環(huán)境費、公建配套設施費、開發(fā)間接費、期間費用等九項明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。

2.按照成本組成分解目標成本

拿地價款：地價、市政配套費、契稅、合作款項、紅線外市政設施費、拆遷補償費。

開發(fā)前期準備費：勘察設計費、報建增容費、三通一平、臨時設施。

主體建筑工程費：基礎工程、結構及粗裝修、門窗工程、公共部分裝修、戶內裝修。

主體安裝工程費：室內給排水、采暖、燃氣、電氣、通風空調系統、電梯、發(fā)電機、消防系統、人防設備及安裝、弱電系統。

室外管網工程費：給排水、采暖、燃氣、電氣及高低壓設備、室外智能化。

園林環(huán)境工程費：園林綠化、建筑小品、道路廣場、圍墻大門、室外照明、背景音樂、室外零星設施（指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。

配套設施費：游泳池、會所、幼兒園學校、網球場、設備用房等。

開發(fā)間接費：工程管理費、營銷設施費、資本化利息、物業(yè)管理完善費

期間費用：管理費用、銷售費用、財務費用

稅費：營業(yè)稅、教育附加稅、城市建設稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國家政策執(zhí)行，無具體考核目標。

3.按照責任部門分解目標成本

按照財務管理部、設計管理部、工程部、營銷部、成本部進行目標成本分解。

明確部門主要作業(yè)目標。

明確部門工作時間目標。

明確部門目標成本。

明確部門目標成本控制要點。

根據目標成本計劃編制部門資金計劃。

根據部門資金計劃編制資金匯總計劃。

五、目標成本動態(tài)監(jiān)控

1.各類聯系單簽證時，應做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，項目公司應在每月5日前統計上月聯系單變更情況并形成《工程聯系單月報》，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公司應及時估算相應成本變化金額和原因，并按公司相關變更聯系單會簽要求上報房產集團總部審批。

2.在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。

3.每季度出一份《動態(tài)成本季度評估報告》，反映各成本科目的變化情況，凡是動態(tài)成本超出目標成本3%的，項目公司必須組織相關職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報總公司成本管理中心審核和常務副總審批。

4.項目公司未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現一次處罰該公司總經理1000元，成本管理部500元。

5.凡是動態(tài)成本超出目標成本5%的，總公司成本核算中心必須組織項目公司相關職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報常務副總審核、董事長審批。

6.總公司成本核算中心未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現一次處罰成本負責人1000元。

7.目標成本的調整

發(fā)生“市場變動引起項目定位發(fā)生變化，政策變動，特殊地質情況處理，規(guī)劃條件變化，其他不可預見情況”時，可由項目公司估算調整目標成本，申報《目標成本修訂審批表》；

總部收到《目標成本修訂審批表》后10日內，由成本管理部會同技術、營銷、材料設備等部門對目標成本調整的合理性進行審定，并形成書面意見報房產集團總裁審批；

項目公司收到經批準的《目標成本修訂審批表》后，根據調整項目及調整金額及時修訂《項目工程目標成本測算表》；

對于一般改變，作為正常的成本動態(tài)變化在《項目成本季度評估表》中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內且各分項成本間達到合理匹配。

六、目標成本成果考核

1.對限額設計的考核

較限額設計如有節(jié)省，按節(jié)約成本的10-15%給予設計單位進行獎勵，若 超過限額指標的5%的，則對設計單位處以超額成本的20%進行罰款；

按節(jié)約成本的3-5%給項目設計部進行獎勵，若超過合同指標的5%，對設計管理中心及項目部設計部處以超額成本10%的罰款；

針對負有成本優(yōu)化責任的設計、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標的，超出部分的3%-5%給予獎勵；

凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%-5%給予獎勵；若該建議在全公司推行的，按照節(jié)約金額的5%-8%給予獎勵；

2.對政策執(zhí)行的獎勵

通過與政府單位、相關部門溝通、協調，在當地繳費標準上獲得相應優(yōu)惠的，根據優(yōu)惠金額的3%-5% 進行獎勵。

3.對項目公司及部門的考核

項目結算完成后，應按《目標成本測算表》對應成本科目分類，對比實際成本與目標成本的差異進行考核：

較目標成本超出5%時，按照超出部分的10%進行處罰；

較目標成本超出在3%至5%之間時，不獎不罰；

較目標成本超出在0至3%之間時，按照實際總成本的0.25%獎勵；

較目標成本節(jié)約在0至3%之間時，按照實際總成本的0.5%獎勵；

較目標成本節(jié)約在3至10%之間時，按照實際總成本的0.25%獎勵；

較目標成本節(jié)約在10%以上時，不獎不罰。

第五篇：房地產成本管理

房地產成本管理

房地產成本管理是指房地產項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續(xù)的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發(fā)產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創(chuàng)造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發(fā)所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統。它基于開發(fā)商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據房地產開發(fā)項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。

根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.成本管理計劃：房地產開發(fā)項目從可行性階段的→項目策劃定位→規(guī)劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發(fā)項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據：在作開發(fā)項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。

成本估算：完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態(tài)的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結構（WBS）：房地產開發(fā)項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發(fā)項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發(fā)項目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規(guī)劃方案設計時又作成異域風情特色的社區(qū)。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發(fā)項目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發(fā)項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮?。仨氁鸪杀镜淖兓?；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計算或用計算機輔助工具。

經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發(fā)項目執(zhí)行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業(yè)本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。

房地產成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分?；A設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業(yè)網點）等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產開發(fā)經營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發(fā)周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩(wěn)定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發(fā)建設有關的稅收包括房產稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產開發(fā)成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

成本管理系統

期以來，房地產企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業(yè)修煉內功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業(yè)，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結構。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產企業(yè)自身的特點，地產企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態(tài)成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障

還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。