第一篇：團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ)

關(guān)于如何打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)我個(gè)人覺(jué)得需要以下幾個(gè)基礎(chǔ)

一、建立信任

要建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類(lèi)的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。

這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè)于認(rèn)可別人的長(zhǎng)處，即使這些長(zhǎng)處超過(guò)了自己。

對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因?yàn)樗麄凁B(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊(duì)成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來(lái)承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓團(tuán)隊(duì)成員彼此之間也會(huì)敞開(kāi)心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯(cuò)誤。比如團(tuán)隊(duì)成員之間彼此說(shuō)出“我辦砸了”、“我錯(cuò)了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強(qiáng)”這樣的話，就是明顯的特征。

二、良性的沖突

團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過(guò)程中受到傷害；其實(shí)這樣只是將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火。作為管理者必須學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭(zhēng)論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機(jī)制不良、總是爭(zhēng)論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì)。

但是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭(zhēng)論。這又會(huì)造成其它問(wèn)題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)。

三、堅(jiān)定不移地行動(dòng)

要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統(tǒng)一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對(duì)的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一。

四、無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負(fù)責(zé)

卓越的團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁矗麄儠?huì)彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。

有句話說(shuō)的是：“最大的成本是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，最難的事情是合作”。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員我們要調(diào)整心態(tài)、擺正自己的位置。不能有個(gè)人主義、本位主義、小集團(tuán)思想和維護(hù)局部利益的觀念。每個(gè)人要認(rèn)清自己的位子和職責(zé)，站在全局的立場(chǎng)、發(fā)展的立場(chǎng)和團(tuán)結(jié)合作的立場(chǎng)來(lái)思考問(wèn)題。

應(yīng)該學(xué)會(huì)相互感激、鼓勵(lì)和合作，能在一起共事就是有緣，緣就是一種感情的聯(lián)系，每個(gè)人都應(yīng)該珍惜這種緣分。天堂和地獄不在自然界，也不在社會(huì)之中，而在我們每個(gè)人的心中，如果每個(gè)人都能珍惜合作的機(jī)會(huì)，都想為醫(yī)院的發(fā)展做一點(diǎn)貢獻(xiàn)，都有團(tuán)隊(duì)合作的精神，都能站在全局和發(fā)展的立場(chǎng)來(lái)思考問(wèn)題，那肯定能創(chuàng)造一個(gè)美麗的天堂，醫(yī)院就會(huì)成為天堂。否則，醫(yī)院就會(huì)成為地獄。是天堂，還是地獄，有時(shí)只有一念之差。

包小平

2011.7.3

第二篇：團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ)（定稿）

團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ)

要建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。

這不是任何種類(lèi)的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè)于認(rèn)可別人的長(zhǎng)處，即使這些長(zhǎng)處超過(guò)了自己。

在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因?yàn)樗麄凁B(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊(duì)成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來(lái)承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認(rèn)識(shí)的一位CEO，由于沒(méi)能在團(tuán)隊(duì)中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個(gè)重要原因就是他沒(méi)能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來(lái)對(duì)我說(shuō)的：“團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人被允許在任何方面超過(guò)他，因?yàn)樗荂EO。”其后果：團(tuán)隊(duì)成員彼此之間也不會(huì)敞開(kāi)心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯(cuò)誤。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實(shí)際行為中到底是什么樣的？像團(tuán)隊(duì)成員之間彼此說(shuō)出“我辦砸了”、“我錯(cuò)了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強(qiáng)”這樣的話，就是明顯的特征。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開(kāi)它，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。

二、良性的沖突

團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過(guò)程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì)議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來(lái)早晚會(huì)被采納的決定，留出更多時(shí)間來(lái)實(shí)施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。無(wú)論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們?cè)谕ㄟ^(guò)避免破壞性的意見(jiàn)分歧來(lái)鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這很可笑，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄆ鋵?shí)是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火。CEO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)摹⒔ㄔO(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。

三、堅(jiān)定不移地行動(dòng)

要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統(tǒng)一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對(duì)的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭(zhēng)論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機(jī)制不良、總是爭(zhēng)論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì) 需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭(zhēng)論。這又會(huì)造成其它問(wèn)題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)。

四、無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負(fù)責(zé)卓越的團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁?，他們?huì)彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯

報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。

承擔(dān)責(zé)任看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)則很困難。教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團(tuán)隊(duì)的行為批評(píng)自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有損這些目標(biāo)的行為就能夠輕易地糾正。

團(tuán)隊(duì)合作并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅(jiān)強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，它極其難以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報(bào)鮮見(jiàn)且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團(tuán)隊(duì)的勇氣。

團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長(zhǎng)保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過(guò)合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒(méi)有正確的管理文化，沒(méi)有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

團(tuán)隊(duì)的默契，源于團(tuán)隊(duì)成員之間自覺(jué)的了解和熟悉，而彼此之間的了解、熟悉又以共同的生活為基礎(chǔ)，也是形成團(tuán)隊(duì)精神的必要條件

為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，你需要能夠讀懂并能對(duì)別人的感情做出合適的回應(yīng)的人。太強(qiáng)烈的個(gè)性會(huì)影響績(jī)效。一個(gè)人主導(dǎo)談話或決策，或者人們也沒(méi)有很好輪換，這樣的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)會(huì)更差。與這非常相關(guān)的研究表明，比起那些意識(shí)到自身力量薄弱的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的作用并不大。

第一，技能和經(jīng)驗(yàn)；

第二，思路和方法；

第三，工作態(tài)度。

基本知識(shí)和技能，是招聘時(shí)最為基本的一個(gè)要求。而且，技能會(huì)隨著不斷的操練而越來(lái)越熟練，且會(huì)有不斷提高。經(jīng)驗(yàn)，是在實(shí)際中解決問(wèn)題而有所累積。所以，在招聘時(shí)，大家更愿意聘用有工作經(jīng)驗(yàn)的程序員。但這是個(gè)誤區(qū)，原因在于底下兩點(diǎn)。

思路和方法：這個(gè)看起來(lái)就是比較玄妙了。基于同樣的輸入信息，有的人總是能抓住重點(diǎn)，始終走在正確的方向上，最后又快有好得到完成了任務(wù)。我認(rèn)為，思路這個(gè)玄妙的東西，還是來(lái)自于長(zhǎng)期的成長(zhǎng)過(guò)程、生活和工作經(jīng)歷。當(dāng)然，通過(guò)學(xué)習(xí)也是一個(gè)高效的獲取他人方法論的途徑；另外，不斷的嘗試，總結(jié)，再推廣。

工作態(tài)度：我是一個(gè)有服務(wù)精神的人，曾一度認(rèn)為，大家也是和我一樣。慢慢的發(fā)現(xiàn)，人和人的差別還是真的很大：

認(rèn)為生活高于工作的人，把生活融入了工作，什么任務(wù)不任務(wù)，我一概不管，反正最后有人替我收拾，我嘛頂多就是獎(jiǎng)金少一點(diǎn)，被領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一下，工資也不會(huì)少，這就是沒(méi)有基本職業(yè)素養(yǎng)的人；

有的人，認(rèn)為公司付給我薪水，只是雇傭了我每天的8個(gè)小時(shí)，8個(gè)小時(shí)之外，要我加班，那是沒(méi)門(mén)，這個(gè)也對(duì)，但是項(xiàng)目哪能都一帆風(fēng)順，沒(méi)有個(gè)磕磕碰碰，每件事都順順利利的呢？

還有人絕對(duì)人愛(ài)工作，敢想敢做，就是不考慮風(fēng)險(xiǎn)；

第三篇：團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ)1

團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ)

一、建立信任,要建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類(lèi)的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè)于認(rèn)可別人的長(zhǎng)處，即使這些長(zhǎng)處超過(guò)了自己。

二、良性的沖突

團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過(guò)程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì)議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來(lái)早晚會(huì)被采納的決定，留出更多時(shí)間來(lái)實(shí)施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。無(wú)論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們?cè)谕ㄟ^(guò)避免破壞性的意見(jiàn)分歧來(lái)鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這很可笑，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄆ鋵?shí)是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火。CEO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。

三、堅(jiān)定不移地行動(dòng)

要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統(tǒng)一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對(duì)的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭(zhēng)論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機(jī)制不良、總是爭(zhēng)論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì)。

需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭(zhēng)論。這又會(huì)造成其它問(wèn)題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)。

四、無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負(fù)責(zé)卓越的團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁矗麄儠?huì)彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。

承擔(dān)責(zé)任看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)則很困難。教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團(tuán)隊(duì)的行為批評(píng)自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有損這些目標(biāo)的行為就能夠輕易地糾正。

團(tuán)隊(duì)合作并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅(jiān)強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，它極其難以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報(bào)鮮見(jiàn)且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團(tuán)隊(duì)的勇氣。

第四篇：守時(shí)是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)

守時(shí)是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)

當(dāng)年，深圳提出了：“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命?！表暱涕g，這個(gè)口號(hào)響徹了全國(guó)各地，不僅搞活了一個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，還帶旺了各業(yè)經(jīng)濟(jì)。然而，時(shí)間管理并非管理好自己的時(shí)間，提高自己?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)的工作效率，其實(shí)，最重要的還是守時(shí)。

曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)一則不守時(shí)被罷官的故事。一位美女白領(lǐng)晉升為中層經(jīng)理。原先風(fēng)風(fēng)火火、開(kāi)會(huì)非常守時(shí)的她，一旦“加冕”后，經(jīng)常在業(yè)務(wù)會(huì)上在全體下屬準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)后，搖動(dòng)著她的風(fēng)姿進(jìn)場(chǎng)。不僅沒(méi)有愧意，嘴里還不停地為自己辯解：“忙啊，太忙了！”每天早上視遲到為基本守則的她，致使整個(gè)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作效率極低。終于有一天，她從沒(méi)有坐熱的管理者寶座上栽了下來(lái)。

團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體。團(tuán)隊(duì)合作是一種集體行動(dòng)，就是合理利用團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。然而，中國(guó)是一個(gè)集體主義社會(huì)，但凝聚力卻很低。集體主義需要較高的團(tuán)隊(duì)合作力。中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作力不強(qiáng)，大多表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間觀念很差，不守時(shí)是最常見(jiàn)的現(xiàn)象。

比如，團(tuán)隊(duì)會(huì)議是團(tuán)隊(duì)合作中必不可少的溝通工具，正是這種群體決策方式，讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策，更容易執(zhí)行團(tuán)隊(duì)所定的目標(biāo)和任務(wù)。而避免會(huì)議中五不傾向的第一條就是不守時(shí)，一旦人沒(méi)有到齊，會(huì)議就會(huì)延長(zhǎng)時(shí)間，影響的就不是一個(gè)人的時(shí)間。

在一家軟件公司的人員招聘書(shū)上，不論是程序員還是部門(mén)經(jīng)理，其職位要求都清楚地寫(xiě)著：“守時(shí)，工作中較強(qiáng)的計(jì)劃性”和“具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和良好的溝通協(xié)調(diào)能力”。這就是說(shuō)，守時(shí)和團(tuán)隊(duì)合作是一個(gè)中層經(jīng)理必備的能力要求。其實(shí)，它們之間還有更重要的聯(lián)系，守時(shí)是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。

微處理器的龍頭老大英特爾（Intel），不但開(kāi)發(fā)技術(shù)領(lǐng)先于世界，還領(lǐng)導(dǎo)著整個(gè)芯片的革命。它的管理方式也是獨(dú)樹(shù)一幟，尤其表現(xiàn)在紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)上。它們強(qiáng)調(diào)紀(jì)律重于一切，守時(shí)，是英特爾公司所有員工，更是中層經(jīng)理的重要品質(zhì)。

由于芯片研發(fā)需要?jiǎng)?chuàng)新，英特爾和許多硅谷公司一樣實(shí)行人性化管理，讓員工享有充分的自由來(lái)發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。然而，盡管推行人性化管理，但有一點(diǎn)和其他高科技公司不同，英特爾公司依然要求全體員工守時(shí)，并從總裁做起，要求中層經(jīng)理帶頭垂范。

每天早上8點(diǎn)是英特爾鐵定的上班時(shí)間，不管是總裁還是部門(mén)經(jīng)理，任何人必須守時(shí)。如果誰(shuí)在8點(diǎn)零5分以后上班，那就對(duì)不起了，都必須到公司“英雄榜”（簽到簿）上簽名，將背負(fù)遲到的罪名。即便是前一天加班或開(kāi)會(huì)到深更半夜，第二天上班時(shí)間依然還是8點(diǎn)。

英特爾這樣做的目的很單純，就是為了提高團(tuán)隊(duì)合作的效率。因?yàn)橛⑻貭栂喈?dāng)重視團(tuán)隊(duì)合作，決不允許任何人以任何借口影響了團(tuán)隊(duì)的其他人，造成資源浪費(fèi)。同時(shí)，英特爾也希望通過(guò)

這種方式能確保每件事能夠準(zhǔn)時(shí)行動(dòng)，包含公司會(huì)議、報(bào)告、專(zhuān)案進(jìn)度，以及最重要的“交貨時(shí)間”等。因此，守時(shí)，被英特爾看著是紀(jì)律要求的第一規(guī)范，團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。

第五篇：團(tuán)隊(duì)合作

（一）導(dǎo)入

尊敬的各位老師們，親愛(ài)的同學(xué)們，大家下午好，很高興在這一個(gè)明媚的春日的午后大家聚在這里開(kāi)展大型團(tuán)體心理輔導(dǎo)活動(dòng)，在活動(dòng)中希望我們每位同學(xué)都能全身心的投入，去體驗(yàn)活動(dòng)帶給自己的感受。在游戲之前將全體同學(xué)成員隨機(jī)分成四組，確保每組的人數(shù)及男女生的比例差不多。（5分鐘左右）

（二）熱身運(yùn)動(dòng)：

1、活動(dòng)目的：讓學(xué)生放松身心，盡快進(jìn)入狀態(tài)，以便活動(dòng)的順利開(kāi)展。

2、活動(dòng)時(shí)間：10分鐘

3、活動(dòng)程序：

每組圍成一個(gè)圈，小組以速度最快，動(dòng)作最整齊、聲音最洪亮的說(shuō)出“相信我們組是最棒的”為優(yōu)先勝出者。

活動(dòng)規(guī)則：每個(gè)人拍一下手，說(shuō)出第一個(gè)字“相”同時(shí)向右邊的人背上拍一下，然后一次拍兩下手，說(shuō)出開(kāi)兩個(gè)字“相信”同時(shí)向右邊的人背上拍兩下，依次往下進(jìn)行。（10分鐘）

分組展示，選出優(yōu)勝組，請(qǐng)優(yōu)勝組的同學(xué)分享你們成功的心得。

（三）坐地起身 1

白合作的重要

2、道具要求：無(wú)需其他道具

3、活動(dòng)時(shí)間：25分鐘左右

4、詳細(xì)游戲規(guī)則

⑴每組先派2個(gè)人背靠背、臀部貼地、雙臂相互交叉地坐在地上。

⑵當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出“開(kāi)始”的指令時(shí)，兩人合力使雙方一同站起。要求在站起的過(guò)程中，手不能松開(kāi)，也不能觸碰地面。

⑶如果成功站起，則該小組繼續(xù)增加一人，三人一起手挽手地坐地起身。如果失敗則重新再來(lái)一次，直到成功方可再增加一人。如此類(lèi)推，小組成員全部成功地一起坐地起身者為勝方。

⑷在游戲過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)發(fā)出“開(kāi)始”的指令，并監(jiān)督各小組不要犯規(guī)。在此過(guò)程中可引導(dǎo)同學(xué)“堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持”因?yàn)槌晒ν褪窃賵?jiān)持一下。

5、分享感受

（1）描述一下你們組剛剛是用怎樣的方法做到的？

（2）在遇到困難的時(shí)候感受是怎樣的？當(dāng)成功的時(shí)候感受是什么？

（3）之前有沒(méi)有過(guò)這種感受？聯(lián)系實(shí)際生活對(duì)你有什么啟示？