第一篇：國內(nèi)農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的人力資源管理問題-潘應(yīng)泉

千集管理網(wǎng)

國內(nèi)農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的人力資源管理問題

謙啟咨詢潘應(yīng)泉

自2001年11月全國首家農(nóng)村商業(yè)銀行改制建立以來，農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國金融體系的一支重要力量，為“三農(nóng)”的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展壯大，農(nóng)商行面臨著“發(fā)展、產(chǎn)品、人力”這三方面的問題需要解決。發(fā)展決定了農(nóng)村商業(yè)銀行的方向，產(chǎn)品為載體，人力資源管理則是農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展的保障，如果不能解決人力資源管理的問題，會限制農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展速度。

一、人才儲備不足

農(nóng)村商業(yè)銀行人力資源管理先天不足，這是有其歷史原因的。農(nóng)村商業(yè)銀行的前身是農(nóng)村信用社，在1996年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于農(nóng)村金融體制改革的決定》明確農(nóng)村信用社與農(nóng)業(yè)銀行脫離行政隸屬關(guān)系的決定之前，農(nóng)村信用社是隸屬于農(nóng)業(yè)銀行管理，是農(nóng)業(yè)銀行的下級單位，“官辦”色彩濃厚。在之前，信用社歸農(nóng)行管理，農(nóng)業(yè)銀行的人員屬于事業(yè)編制，農(nóng)村信用社的人員屬于企業(yè)編制，其人員身份不同。在當(dāng)時由于農(nóng)業(yè)銀行是農(nóng)村信用社的上級單位，農(nóng)行有權(quán)從信用社中選拔優(yōu)秀的人才到農(nóng)行工作，信用社成為農(nóng)業(yè)銀行人才的儲備基地。信用社人員以能夠進(jìn)入農(nóng)行編制為榮，這就造成了“行社分門”時候信用社人員整體素質(zhì)的偏低，人才儲備不足的問題。另外當(dāng)時的農(nóng)村信用社主要管理層大部分都是農(nóng)業(yè)銀行派過來的，優(yōu)秀的管理人才都是農(nóng)業(yè)銀行的人員，這也造成農(nóng)村信用社管理人員的缺乏。

二、人力資源管理體系不健全

農(nóng)村商業(yè)銀行的前身是“官辦”機(jī)構(gòu)，農(nóng)村信用社在改制建立農(nóng)商行之前屬于二級法人單位，沒有自己獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，行政管理的色彩濃厚。在農(nóng)村信用社向農(nóng)商行的轉(zhuǎn)變過程中，統(tǒng)一法人治理結(jié)構(gòu)，建立了一整套的現(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)，但是在實(shí)際運(yùn)行中由于受地方環(huán)境及當(dāng)?shù)卣闹萍s，改革的步伐有快有慢，這也造成很多農(nóng)商行的治理結(jié)構(gòu)虛化。隨著農(nóng)商行的發(fā)展壯大，從地方區(qū)域面向跨區(qū)域發(fā)展，人力資源管理體系也要補(bǔ)足自己的先天缺陷方可。千集管理網(wǎng)

目前農(nóng)商行在人力資源管理體系方面的問題首先要集中解決這樣兩個問題：

1、崗位責(zé)任制需要健全。

原先官辦色彩的管理模式要求人員遵守領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，下屬人員的工作大都是靠領(lǐng)導(dǎo)的分派，造成員工工作職責(zé)不清，主動性不強(qiáng)，這與現(xiàn)代銀行的管理思想已經(jīng)嚴(yán)重背離。

農(nóng)商行的人力資源管理需要明確崗位責(zé)任制。崗位設(shè)置是內(nèi)部控制的重要手段，科學(xué)的崗位設(shè)置能夠起到良好的內(nèi)控效果，尤其是對銀行機(jī)構(gòu)，許多內(nèi)部控制的完成都要依靠崗位之間的相互監(jiān)督、相互制約來完成。如果崗位責(zé)任不清晰，就容易發(fā)生相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致效率低下，還容易加大銀行的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這就要求在進(jìn)行崗位管理工作時必須進(jìn)行崗位的分設(shè)，明確不同崗位的具體工作內(nèi)容。根據(jù)銀行內(nèi)控監(jiān)管的要求，牽扯到人、財(cái)、物的變更的工作時，不能夠由單人完成，必須相互監(jiān)督、相互控制，例如印、押、證的管理必須分開，審貸必須分離，倉庫鑰匙與密碼必須分開保管等。

明確的崗位職責(zé)一個是有利于控制風(fēng)險(xiǎn)，另一個也有利于培養(yǎng)員工的專業(yè)能力。只有專注于一項(xiàng)工作，員工才能夠在此積累大量的經(jīng)驗(yàn)，熟能生巧，使專業(yè)能力迅速提高。

2、激勵約束機(jī)制需要健全。

原農(nóng)村信用社的官方身份，行政管理的特點(diǎn)，造成員工當(dāng)官的思想濃厚；“鐵飯碗”的身份特點(diǎn)會使員工感受不到市場競爭的壓力，嚴(yán)重影響了員工的積極性；“大鍋飯”的分配方式也會造成員工干多干少一個樣、干與不干一個樣的不良心態(tài)。當(dāng)大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行目前在二、三線城市積極開拓傾斜發(fā)展的時候，農(nóng)商行已經(jīng)面臨著日益嚴(yán)峻的競爭壓力，如果不能夠完善農(nóng)商行的激勵約束機(jī)制調(diào)動員工積極性，勢必影響著農(nóng)商行的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

薪酬關(guān)系到員工的切身利益，也會直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。農(nóng)商行需要改變原先的分配模式，打破平均主義，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、員工能力等情況進(jìn)行薪酬分配。

農(nóng)商行在設(shè)計(jì)薪酬制度的時候既要考慮薪酬的激勵性，也要考慮自身的特點(diǎn)，合理設(shè)計(jì)其績效考核指標(biāo)，做到尊重事實(shí)、保住重點(diǎn)、兼顧全面的原則。激勵機(jī)制要服務(wù)于銀行的總目標(biāo)，圍繞銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展來制定，在目前的階段，制千集管理網(wǎng)

定考核指標(biāo)的時候，要以促進(jìn)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展為主，同時兼顧風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的要求。再一個績效指標(biāo)的制定是要能夠引導(dǎo)員工的能力培養(yǎng)，能夠吸引、留住優(yōu)秀的人才。隨著銀行管理體系的完善、管理的精細(xì)化，其績效指標(biāo)的制定需要更加全面周到，不僅從業(yè)務(wù)方面，更要考慮企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理、員工成長等長期指標(biāo)。

以上是農(nóng)商行目前人力資源管理急需解決的兩個重要的問題，隨著農(nóng)商行的發(fā)展，管理體系的完善，員工的能力素質(zhì)提升、員工的職業(yè)生涯發(fā)展、企業(yè)文化的建設(shè)等方面都是需要陸續(xù)解決的重要問題。

人是企業(yè)發(fā)展的根本，不管是業(yè)務(wù)的發(fā)展還是風(fēng)險(xiǎn)的管控，都是要由人來完成的。農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展必須重視人力資源管理體系的完善，只有這樣才能夠在日益激勵的競爭環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。

第二篇：淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

論文關(guān)鍵詞：企業(yè) 發(fā)展 人力資源

論文摘要：企業(yè)人力資源管理是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理。通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。本文主要論述了我國中小企業(yè)的人力資源管理問題，然后針對這些存在的問題，提出了相應(yīng)的對策。

目前，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)的人力資源管理問題已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，中國的中小企業(yè)數(shù)量大，絕對數(shù)量非?？捎^，對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業(yè)處于相對弱勢的地位，在現(xiàn)實(shí)的管理過程中也暴露出不少問題，所以應(yīng)該采取措施，促進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。

一、我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析

中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)來制定，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達(dá)成共識，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準(zhǔn)。就目前來講，我國的中小企業(yè)面臨著許多人力資源管理的問題，可以歸結(jié)為三個大的方面：

1.中小企業(yè)的人力資源匱乏。

中小企業(yè)的人力資源管理存在的主要問題，就目前經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應(yīng)從各個層次上認(rèn)識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機(jī)制，抓緊引進(jìn)和培育適應(yīng)競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過 2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很小。

2.中小企業(yè)沒有建立起來完善的人力資源管理體系。

中小企業(yè)的人力資源管理體系不健全，首先是崗位管理體系的不完善，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題?？冃Ч芾砜茖W(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實(shí)

行績效管理的關(guān)鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。

3.人力資源開發(fā)與培訓(xùn)投入小。

人才的擇業(yè)動機(jī)，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關(guān)注企業(yè)能否為員工造培訓(xùn)的機(jī)會以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多應(yīng)聘者擇業(yè)時，在考慮薪酬和福待遇的同時更看重企業(yè)的培訓(xùn)。而中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓(xùn)體系，往往不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機(jī)會。這容易形成一種惡性循環(huán)，由于得不到資金和政策的支持，小企業(yè)很難有大筆資金投入到人力資源開發(fā)和引進(jìn)方面。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的 7%左右，而在我國該項(xiàng)支出不足 l%。中小企業(yè)方面的投資更少。

二、提高我國企業(yè)人力資源管理的方案分析

1.樹立企業(yè)人才管理新理念，重視人才的培養(yǎng)和選拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點(diǎn)的有效實(shí)施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實(shí)施,留住人才的措施包括:建立合理的有競爭力的分配機(jī)制,競爭激勵作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科學(xué)的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實(shí)現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個科學(xué)完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎勵、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、增強(qiáng)人才的歸屬感。

2.企業(yè)應(yīng)該積極建立完善的激勵機(jī)制。

這里的激勵機(jī)制并不一定是物資的刺激,如薪水和福利的增加。因?yàn)楝F(xiàn)代很多企業(yè)都面臨著同樣的難題,員工的薪水和福利在不斷增加,而員工的熱情卻反而在下降。因此,對員工進(jìn)行有效的激勵,增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)力是促動員工積極主動做貢獻(xiàn)的有效手段。員工內(nèi)驅(qū)力來源于哪里呢?以馬斯洛需求理論為基礎(chǔ)來分析,社交需要、尊重需要、實(shí)現(xiàn)自我需要是相對于生理需要和安全需要而言更高層次的需要,也是對行為起決定作用的優(yōu)勢需要,如果能滿足員工的優(yōu)勢需要,則能使員工不斷保持較高的工作積極性。而優(yōu)勢需要是單純的物資刺激滿足不了的。因此,企業(yè)管理中進(jìn)行有效的人力資源管理,還需要對考察人性,圍繞人的需要的全面滿足制定相關(guān)政策和制度,真正做到發(fā)展人、實(shí)現(xiàn)人,由此帶來企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)應(yīng)該建立人力資源開發(fā)的保障制度。要保證人力資源開發(fā)規(guī)劃的順利進(jìn)行就必須建立人力資源開發(fā)保障制度。這就需要企業(yè)成立人力資源開發(fā)的部門，專門負(fù)責(zé)人力資源的開發(fā)和管理，把人力資源的開發(fā)融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，這樣就在根本上保證了人力資源的有效開發(fā)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。也只有這樣，企業(yè)才能夠形成一套完整的人才開發(fā)制度，真正有利于企業(yè)人力資源的開發(fā)和建設(shè)。

4.企業(yè)要注重企業(yè)的文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的。主要包括企業(yè)的共同理想、基本價(jià)值觀、工作作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化是吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才的關(guān)鍵所在，也能在一定程度上增加企業(yè)的整體競爭力，讓企業(yè)向整個社會展示自己良好的管理風(fēng)格以及積極的精神風(fēng)貌，使員工有一種歸屬感和成就感，從而最大限度地激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新精神，推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

第三篇：人力資源管理面臨的問題以及如何解決

談中國人力資源管理面臨的問題以及如何解決

在當(dāng)今社會形勢下，中國的人力資源管理面臨著許多問題，導(dǎo)致許多企業(yè)的管理不盡如人意，在現(xiàn)在社會中，我國并不缺乏人力資源管理方面的人才，但為什么還有種種問題呢？我們可以從人力資源管理的幾大職能入手，來研究一下問題的根源及其解決辦法。

人力資源管理有八大職能，它們分別是：人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質(zhì)模型、員工招聘、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、員工關(guān)系管理。

一、職位分析與勝任素質(zhì)模型

我們都知道，人力資源是對人進(jìn)行管理，在組織內(nèi)部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔(dān)或所從事的活動為基礎(chǔ)來進(jìn)行的，而一個組織所進(jìn)行的活動最終都要落實(shí)到具體的職位上，表現(xiàn)為職位所對應(yīng)的工作。

問題

在企業(yè)內(nèi)部，許多管理者并不理解組織的期望，許多信息傳遞不到位，導(dǎo)致許多員工也不理解組織期望。任職者按照這種方式展開工作，即使每天都很忙，但實(shí)際上許多都是無用功。在傳統(tǒng)的工作崗位上，是比較單一的職位管理，各個職位比較獨(dú)立，缺少聯(lián)系與溝通。但在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)時代，組織不斷變革，職位是動態(tài)的，沒有正確處理是 是因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗。許多企業(yè)的人員與崗位是不匹配的。容易發(fā)生職責(zé)交叉和職位空缺現(xiàn)象。

如何解決

對企業(yè)進(jìn)行職位分析和建立勝任素質(zhì)模型

職位分析的步驟：

準(zhǔn)備階段→調(diào)查階段→分析階段→完成階段

1、準(zhǔn)備階段：確定職位分析的目的和用途、成立職位分析小組、對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)、做好其他必要準(zhǔn)備。

2、調(diào)查階段：制定職位分析的時間計(jì)劃進(jìn)度表、根據(jù)職位分析的目的來選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法、搜集工作的背景資料、搜集職位的相關(guān)信息。

3、分析階段：整理資料、審查資料、分析資料。

4、完成階段：編寫職位說明書、對職位分析過程進(jìn)行總結(jié)、將職位分析的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)中去。

方法：

1、定性的方法：訪談法、非定量問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件技術(shù)、工作日志法、工作實(shí)踐法。

2、定量的方法：職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷、O*NET系統(tǒng)、職能職位分析法弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法、職位分析計(jì)劃表。

勝任素質(zhì)模型的建立：

1、確定績效標(biāo)準(zhǔn)

2、確定校標(biāo)樣本

3、獲取樣本數(shù)據(jù)

4、數(shù)據(jù)處理分析

5、建立初步的勝任素質(zhì)模型

6、驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型

二、人力資源規(guī)劃

中國有句古話說的好“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，意思就是說，在做任何事情的時候，如果想要取得成功就必須提前做好計(jì)劃，否則往往會失敗。人力資源也是如此。

問題

在我國許多企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃不完善，沒有制定好的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營規(guī)劃。存在人才浪費(fèi)和低效的現(xiàn)象，企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的人員數(shù)量不穩(wěn)定，不能及時的作出由于環(huán)境因素的變化的相應(yīng)調(diào)整，如改變經(jīng)營計(jì)劃、變革組織結(jié)構(gòu)等。還有些企業(yè)為了追求利潤最大化，造成了企業(yè)人力資源的浪費(fèi)。以及人力資源規(guī)劃與其他職能的關(guān)系不協(xié)調(diào)

如何解決

對企業(yè)做好人力資源規(guī)劃，過程如下

收集信息→需求預(yù)測→供給預(yù)測→計(jì)劃實(shí)施→控制反饋

1、信息的收集包括外部環(huán)境信息（政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策等），內(nèi)部環(huán)境信息（經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系等）。

2、預(yù)測階段是人力資源規(guī)劃中最重要的一部分，也是難度最大的一部分。人力資源需求預(yù)測可以采用主觀判斷法、德爾菲法、趨勢預(yù)測法、回歸預(yù)測法。人力資源供給預(yù)測可采用技能清單、人員替換、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。

3、在供給和需求預(yù)測出來以后，根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。

4、由于預(yù)測不可能做到完全準(zhǔn)確，所以人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，所以要對它進(jìn)行評估。

三、四、員工招聘

人力資源管理的一項(xiàng)重要功能就是從企業(yè)外部獲取與優(yōu)秀人才，在當(dāng)今競爭激烈的社會形勢下，能否吸引并選拔出優(yōu)秀的人才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，人力資源管理的吸納功能也因此閑的越發(fā)重要，而這項(xiàng)工作正是通過招聘錄用而實(shí)現(xiàn)的。

問題

企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏主動招聘人才的心態(tài)。在人員選聘方面沒有明確的計(jì)劃，在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)

展需要時，才考慮培訓(xùn)。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，不利于企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)本身形象的影響，影響招聘活動的進(jìn)行。招聘資金匱乏，導(dǎo)致招聘不能順利的進(jìn)行。

如何解決

重視人員招聘，提前做好招聘準(zhǔn)備。制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，招聘時要堅(jiān)持五項(xiàng)原則，因事?lián)袢嗽瓌t、能級對應(yīng)原則、德才兼?zhèn)湓瓌t、用人所長原則、堅(jiān)持“寧缺毋濫”原則。達(dá)到6R的基本目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)姆秶‘?dāng)?shù)膩碓?，恰?dāng)?shù)男畔?，恰?dāng)?shù)某杀?，恰?dāng)?shù)娜诉x。

步驟：確定招聘需求→制定招聘計(jì)劃→招募→甄選→錄用→效果評估

五、績效管理

在大多數(shù)人的眼中，績效管理就是進(jìn)行獎金的分配，但這不是唯一的作用，績效管理是整個人力資源系統(tǒng)的核心，績效考核的結(jié)果可以在人力資源管理的其他各項(xiàng)職能中得到運(yùn)用。

問題

在企業(yè)中，員工對績效考核的了解不夠，重視力不夠。企業(yè)對于績效管理計(jì)劃制定的不合理，團(tuán)隊(duì)與個人績效管理脫節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)忽視與員工的溝通，考核部門采取態(tài)度強(qiáng)硬，組織的執(zhí)行力不夠，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考核結(jié)果與獎懲不對等。

如何解決

通過上級和員工的共同討論，制定詳盡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己擞?jì)劃，確定員工的績效考核目標(biāo)與績效考核的周期。設(shè)定績效指標(biāo)，然后確定績效指標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效考核周期時，要注意職位的性質(zhì)，指標(biāo)的性質(zhì)，以及標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。管理者和員工溝通達(dá)成一致的績效目標(biāo)之后，還需要不斷的對員工的工作表現(xiàn)和工作行為進(jìn)行監(jiān)督管理，監(jiān)控過程中的績效。在整個績效考核周期內(nèi)，管理者要采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)屬下工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決實(shí)現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題。

五、薪酬管理

薪酬在企業(yè)中有著不可忽視的作用，它對充分調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。

問題

部分企業(yè)薪酬的制定與員工勞動力的付出不相符；在不同企業(yè)中，類似職位或者員工的薪酬差距過大，在同一企業(yè)中，不同職位或者員工的薪酬與各自對企業(yè)的貢獻(xiàn)不成正比，相同或類似職位上的員工薪酬與其能力與貢獻(xiàn)不成正比。薪酬發(fā)放不及時，薪酬的制定缺乏動態(tài)性。沒有給予員工好的福利政策。導(dǎo)致員工對薪酬不滿意，集體跳槽。

如何解決

對于薪酬制度的設(shè)計(jì)，除了要關(guān)注職位、績效、素質(zhì)和價(jià)值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。企業(yè)要有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力，堅(jiān)持合法性原則、公平性原則、及時性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、動態(tài)性原則。

六、培訓(xùn)與開發(fā)

作為人資源管理的一項(xiàng)重要基本職能活動，培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源實(shí)現(xiàn)增值的一條重要途徑。

問題

培訓(xùn)與開發(fā)的對象不確定，內(nèi)容與員工的工作不相關(guān)，培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容不全面，只重視“硬內(nèi)容”的培訓(xùn)，如業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作技術(shù)。忽視了“軟內(nèi)容”，如工作態(tài)度，企業(yè)文化等，沒有依據(jù)被培訓(xùn)人員的標(biāo)準(zhǔn)制定培訓(xùn)內(nèi)容，沒有分析人員的差異化。在培訓(xùn)過程中，沒有給予員工鼓勵，知識員工的積極性和主動性減弱，只注重培訓(xùn)的形式，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容。

如何解決

企業(yè)不僅要重點(diǎn)關(guān)注眼前的問題，更要關(guān)注長遠(yuǎn)的目標(biāo)，從未來的角度出發(fā)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。貫徹目標(biāo)原則，在培訓(xùn)與開發(fā)前設(shè)置明確的目標(biāo)，培訓(xùn)的內(nèi)容必須與員工工作相關(guān)，這樣才有利于改善員工的工作業(yè)績，要根據(jù)員工的實(shí)際水平和所處的職位確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容。進(jìn)行個性化的培訓(xùn)。為了保證培訓(xùn)與開發(fā)的效果，在培訓(xùn)過程中要堅(jiān)持激勵原則，不斷地給予員工鼓勵，增加與員工的學(xué)習(xí)熱情，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，增加員工的學(xué)習(xí)壓力。對于考核成績好的給予獎勵，對于考核成績差的，給予懲罰。培訓(xùn)與開發(fā)要講究實(shí)效某培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，要有助于績效的改善，要將培訓(xùn)和工作結(jié)合起來，學(xué)以致用。結(jié)合員工的年齡、知識、能力、思想教育等實(shí)際情況進(jìn)行有明確目的的培訓(xùn)。

七、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

問題

沒有根據(jù)自己切身的實(shí)際情況制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有對自己進(jìn)行獨(dú)到的分析，不具有差異性，沒有明確的目標(biāo)，不具有階段性，自己設(shè)定的行動方案不清晰，不具有挑戰(zhàn)性，不具有可行性。階段目標(biāo)與行動方案相矛盾。

如何解決

遵循以下步驟：

自我評估和職業(yè)定位——職業(yè)生涯機(jī)會評估——職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定——職業(yè)選擇——職業(yè)生涯策略的制定——職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整

不管是長期規(guī)劃還是短期規(guī)劃，都應(yīng)該對員工有一定的指導(dǎo)性，規(guī)劃的要有清晰性，每項(xiàng)行動方案都要有時間規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃要有一定的挑戰(zhàn)性，但也要有限度，是能讓員工經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)計(jì)劃，規(guī)劃要有事實(shí)依據(jù)，要有實(shí)現(xiàn)的可能性。在每個人的生命歷程中，要保持一定的連貫性，不能前后矛盾。

八、員工關(guān)系管理

問題

員工對工作環(huán)境不滿意，工作安全的不到保障，員工與企業(yè)的關(guān)系處于緊張、敵對的狀態(tài)，不能舒心的投入到工作中去，員工工作壓力大，對身體和心理都造成了損害，時常擔(dān)心裁員和被開除，經(jīng)常抱怨加班加點(diǎn)的工作，員工與上級的關(guān)系不和諧，員工不信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)不信任員工。員工的離職率不斷升高，物質(zhì)回報(bào)達(dá)不到個人要求，如何解決

企業(yè)要重視內(nèi)部員工關(guān)系的改善，營造良好的工作環(huán)境，制定合理的公司規(guī)章制度，并有效地運(yùn)用。設(shè)立激勵制度，給予員工鼓勵。最大程度的滿足員工的需求。為員工提供充足的輔導(dǎo)和員工援助計(jì)劃，保障員工的工作安全，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工建立良好的合作伙伴關(guān)心，應(yīng)加大對員工的信任，關(guān)心員工的生活，當(dāng)員工在生活或者工作上遇到困難時，要積極地給予幫助，時常與員工進(jìn)行溝通，聽取員工提出的意見，對待每一位員工要公平。

第四篇：淺析事業(yè)單位人力資源管理面臨的問題

淺析事業(yè)單位人力資源管理面臨的問題

王 進(jìn)

人才競爭是組織的核心競爭力之一，人力資源是組織中最為寶貴的資源。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，事業(yè)單位改革也開始啟動，人力資源管理作為現(xiàn)代化的事業(yè)單位管理的一個重要方面，其被重視程度已經(jīng)提升到了一個非常高的高度。相對于傳統(tǒng)人事管理以“事”和“物”為中心，現(xiàn)代人力資源管理把“人”作為核心，進(jìn)行了一些有益的嘗試，取得一定成效。但是，由于受到各種因素的制約，一些深層次的問題還未能解決。

缺乏用人自主權(quán)，人力資源規(guī)劃缺失

首先，事業(yè)單位因其國有性質(zhì)和現(xiàn)行管理體制，缺乏用人自主性和自主權(quán)，在人事管理制度方面一直沿襲傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式。大部分事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)干部仍實(shí)行任命制，由上級主管機(jī)關(guān)委派；一般工作人員的招錄也基本由上級機(jī)關(guān)審批或受編制所限。其次，人力資源管理規(guī)劃缺失。基本上是上級單位決定其用人機(jī)制，不能結(jié)合實(shí)際因地制宜制定人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致高學(xué)歷人員、專業(yè)技術(shù)人員缺乏等問題。雖然一些事業(yè)單位做了人力資源規(guī)劃，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的可操作性，也缺乏業(yè)務(wù)部門的支持配合，導(dǎo)致其主觀隨意性強(qiáng)，與實(shí)際相脫離，效果不明顯。

用人制度不規(guī)范，崗位設(shè)置不合理

目前，事業(yè)單位在逐步推進(jìn)全員聘用制工作，但仍存在一些問題。首先，“進(jìn)入”機(jī)制不完善。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人員一般還是由上級機(jī)關(guān)從有限的候選名單中任命，缺乏競爭與開放性；新進(jìn)員工缺乏科學(xué)合理的招聘程序，招聘渠道單

一、技術(shù)落后。其次，聘后管理不到位，缺乏有效的聘后動態(tài)管理機(jī)制，導(dǎo)致人員職務(wù)能高不能低，薪資能升不能降，出現(xiàn)了大量的冗員。此外，事業(yè)單位崗位管理一直沿襲著以事業(yè)編制為基礎(chǔ)的“身份管理”體制，缺乏組織設(shè)計(jì)等程序辦法，崗位設(shè)置與實(shí)際工作需要脫鉤，易導(dǎo)致崗位設(shè)置不合理，工作職責(zé)不明確，工作推諉扯皮等現(xiàn)象時有發(fā)生。

績效考核體系模糊，薪酬分配體系僵化

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，它不僅在工資分配、職稱評定和人才選拔等方面提供了重要的信息依據(jù)，而且在調(diào)動職工工作積極性方面也發(fā)揮了較強(qiáng)的激勵作用。在具體實(shí)施中，有的單位雖然建立了績效考核制度，但是績效觀念僵化，考核方法單

一、陳舊，以及“千人一面”的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)不同行業(yè)、具體單位及職務(wù)的差異。此外，考核結(jié)果往往沒有及時反饋應(yīng)用，未將考核結(jié)果與薪酬獎勵、懲罰措施相結(jié)合，績效考核流于形式，不能通過總結(jié)整改而提高績效。事業(yè)單位按照政府人事部門的工資管理體制進(jìn)行薪酬分配，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力，不利于促進(jìn)管理水平的提高，也不能有效地激勵員工特別是關(guān)鍵技術(shù)人才的工作熱情。

缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)形式單一

目前，大多事業(yè)單位沒有把職工視為可以無限開發(fā)的寶貴資源，缺乏培訓(xùn)需求和分析，缺少完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)管理松散粗放，培訓(xùn)效果評估、反饋與應(yīng)用環(huán)節(jié)薄弱。并且，事業(yè)單位人力資源開發(fā)普遍存在投資力度小，對職工使用多而培訓(xùn)開發(fā)不夠，導(dǎo)致職工知識老化，應(yīng)對新問題能力差。此外加上對職工培訓(xùn)形式的單一，僅限于崗位培訓(xùn)和職務(wù)晉升等傳統(tǒng)手段，缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，不能有效促進(jìn)人才的自主創(chuàng)新和事業(yè)發(fā)展。

人力資源是一項(xiàng)活的、能動的資源，事業(yè)單位應(yīng)更新人事管理的理念，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾矸绞?，?gòu)建人力資源管理新模式，牢固樹立“人才資源是第一資源”的思想，把人當(dāng)作事業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略資源。我國事業(yè)單位應(yīng)在分類改革的基礎(chǔ)上，以推行聘用制和崗位管理制度為重點(diǎn)，逐步建立適應(yīng)不同類型事業(yè)單位特點(diǎn)的人事管理制度，形成有利于優(yōu)秀人才成長和發(fā)揮作用的用人機(jī)制和重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配機(jī)制。同時，應(yīng)加大對干部職工的培育力度，建立起完善的人力資源管理體系。

（作者單位：滁州日報(bào)社）

第五篇：地稅系統(tǒng)人力資源管理面臨的問題及對策

地稅系統(tǒng)人力資源管理面臨的問題及對策

地稅系統(tǒng)歷經(jīng)16年發(fā)展，從無到有，由弱變強(qiáng)，除開經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技進(jìn)步因素，歸根結(jié)底是地稅人推動了這一發(fā)展。隨著社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人作為一種稀缺資源在整個地稅事業(yè)中扮演的角色愈發(fā)凸顯，已然關(guān)系到地稅事業(yè)的興衰與成敗。本文將從地稅系統(tǒng)人力資源配臵、開發(fā)、使用內(nèi)容入手，探討當(dāng)前問題及對策。

一、地稅系統(tǒng)人力資源管理存在的問題

得益于近年來對人力資源的不斷重視，地稅系統(tǒng)人力資源現(xiàn)狀較之以往取得了很大的成績，具體表現(xiàn)在干部學(xué)歷整體提升，隊(duì)伍知識結(jié)構(gòu)不斷改善，管理機(jī)制不斷健全，人才環(huán)境不斷優(yōu)化上。但與日益發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)，日益復(fù)雜的稅收形勢相比，依然存在一些亟待解決的問題。

㈠人力資源配臵存在的問題

一方面年齡結(jié)構(gòu)不合理。一是總體年齡趨于老齡化。以基層地稅部門桃源縣局為例，35歲以下人員占32%左右，36-50歲人員占54%左右（其中40-50歲人員占36%左右），50歲以上人員占14%左右。36-50歲人員比例過大，對這部分人力資源的開發(fā)和管理面臨更多壓力和困難，不利于保持均衡的人員新陳代謝。二是中層骨干平均年齡將近42歲，后備力量準(zhǔn)備不足，堪挑大梁的人才青黃不接。

一方面專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。一是專業(yè)與工作不匹配，從地稅人員歷史組成來看，主要包括1994年國稅分流、社會招考、稅校分配、軍轉(zhuǎn)、公務(wù)員招考五個方面，全系統(tǒng)50%以上是非稅務(wù)專業(yè)人員，專業(yè)與稅收工作不符；二是專業(yè)人才缺乏。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對高專業(yè)素質(zhì)人員的呼聲不斷高漲，但由于多種原因，地稅干部專業(yè)素質(zhì)不能滿足現(xiàn)有需求，雖然不少人員通過在職教育取得了經(jīng)濟(jì)管理、會計(jì)、法律、中文、計(jì)算機(jī)等專業(yè)文憑，但事實(shí)上其專業(yè)能力沒有得到明顯的提高。三是復(fù)合型人才缺乏。對于文秘、計(jì)算機(jī)等綜合性強(qiáng)的崗位，雖然近年公務(wù)員招考了一批文秘、計(jì)算機(jī)等方面的人員，但由于沒有稅收工作的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，很難發(fā)揮自己專業(yè)的特長。

㈡人力資源開發(fā)存在的問題。一是人力資源管理仍停留在事務(wù)性管理層面。當(dāng)前稅務(wù)人事管理往往是以事為中心，而不是以人為中心，存在極大的短視行為，越是能干事的人就越是受日常工作羈絆，而沒有機(jī)會進(jìn)行后續(xù)學(xué)習(xí)。二是人力資源開發(fā)存在較大浪費(fèi)。從目前培訓(xùn)來看，仍然講求大而全的方式，不考慮崗位差異，不考慮時間和能力成本，什么都要學(xué)好，結(jié)果什么都學(xué)不好。三是“鞭打快牛”，能人政治現(xiàn)象嚴(yán)重。對于一部分初始能力高，責(zé)任心強(qiáng)的干部往往不斷加大工作任務(wù)，寄希望于這些能人撐起整個全局工作，最終導(dǎo)致這部分人疲于應(yīng)對，造成“快?！弊儭奥！?，能人成庸人。

㈢人力資源使用存在的問題。一是基本假設(shè)存在誤區(qū)。從當(dāng)前征管、稅政、監(jiān)察、審計(jì)等制度來看，全系統(tǒng)自上而下都存在這樣一個誤區(qū)，就是花了大把的時間，大把的精力用來控制、檢查下一級工作，基層干部終日疲于應(yīng)付檢查，無暇他顧。由于對干部存在一種不自覺的基本假設(shè)，一些制度和工作設(shè)計(jì)大部分花在了如何控制干部上。二是激勵機(jī)制的不完善。目前，公務(wù)員激勵機(jī)制主要以年終考核和提升職務(wù)為主，年終考核的激勵時限較短，而職務(wù)激勵的空間非常有限，阻滯了干部積極性和創(chuàng)造性。三是競爭上崗激勵存在一定缺陷。競爭上崗，程序缺一不可，在競爭過程中，唯考至上，越是能做事、多做事的干部由于沒有時間學(xué)習(xí)，造成了大家認(rèn)為有工作經(jīng)驗(yàn)、有群眾基礎(chǔ)、有協(xié)調(diào)能力和組織能力可以重用的同志，在第一輪考試時就被刷掉了，而不適合本崗位工作的同志，因考試分?jǐn)?shù)高，排名靠前占了優(yōu)勢而最終被提拔。四是負(fù)激勵的手段缺失。受栽花不栽刺念頭的影響，由于沒有良好的手段，對那些有位無為，工作懈怠，甚至不能勝任本職工作的人無法做出相應(yīng)處罰。

二、突破地稅系統(tǒng)人力資源管理瓶頸的對策

人力資源管理重要已成為共識，擁有更多人才是我們的目標(biāo)。提升地稅系統(tǒng)人力資源水平有三個途徑——選才、育才和用才。從外部選取既成優(yōu)秀人才是最快捷的方式，但有受公務(wù)員進(jìn)人體制和公務(wù)員待遇限制，現(xiàn)有條件下這一途徑基本不可能，雖然直接選材可解燃眉之急，但畢竟不是最有效之策。那么，要突破現(xiàn)有人力資源瓶頸，唯有立足現(xiàn)實(shí)，從育才、用才入手。

㈠轉(zhuǎn)變五個觀念

一是人才非天成。社會上不存在天生的人才，只有先天的天賦經(jīng)過后天的學(xué)習(xí)、鍛煉和磨礪才能成就人才。人才是有成本的，當(dāng)抱怨無人才可用時，應(yīng)該反思是否給予了足夠的投入，是否真正在人才培養(yǎng)上用了心。我們可以寄希望于干部自學(xué)成才，但絕對不能依靠它。人事部門應(yīng)當(dāng)真正從以事務(wù)為中心向以人為中心轉(zhuǎn)變，認(rèn)識這一點(diǎn)至關(guān)重要，這決定了對待人力資源的根本態(tài)度。

二是不搞能人政治。一個組織或者機(jī)構(gòu)要想基業(yè)長青，不能寄希望于某一個人或者某一批人，能人的確能成就暫時的輝煌，但能人的出現(xiàn)具有非常的偶然性和隨機(jī)性，一味依靠能人違反了組織穩(wěn)定的原則。正如一流的企業(yè)賣文化，二流的企業(yè)賣產(chǎn)品一樣，地稅系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)該從做事向造就人才轉(zhuǎn)變。在地稅系統(tǒng)的職能大體穩(wěn)定的前提下，人力資源部門需要做的是按照組織目標(biāo)，依據(jù)正常人的一般水平設(shè)計(jì)好崗位和職能，確保每個崗位對應(yīng)的每個角色能正常發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)，而不是寄托在某個人或某些人的超常發(fā)揮上。

三是杜絕“萬金油”。人才有成本，這其中就包含機(jī)會成本，對于任何人而言，時間都是有限的，意味著做這件事的同時就往往不能做其他事，那么什么都學(xué)什么都會也就必然代表著什么都不精通。人才培養(yǎng)應(yīng)改變大而全的培訓(xùn)方式，放棄全員統(tǒng)考，造就業(yè)務(wù)通才的理想，將人才的開發(fā)從培養(yǎng)“萬金油”回歸到崗位需求上來，轉(zhuǎn)移到學(xué)以致用上來。實(shí)現(xiàn)人人做好分內(nèi)事，繼而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

四是改變基本假設(shè)。將干部假設(shè)成不自覺，需要設(shè)臵重重制度加以控制，一方面減少了重大錯誤發(fā)生的可能，但一方面也束縛了干部工作中主觀能動性的發(fā)揮。地稅系統(tǒng)的工作需要創(chuàng)新，需要持續(xù)發(fā)展，這就決定我們應(yīng)適當(dāng)?shù)胤砰_部分空間，改變基本假設(shè)，充分發(fā)揮人的能動作用。

五是從“本本”到“能力”。這些年地稅系統(tǒng)干部的文憑、學(xué)歷、職稱都有了質(zhì)的提升，但無才可用的困境依然突出，人力資源開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)從學(xué)歷培訓(xùn)向技能和操作培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。

㈡完善四個機(jī)制

一是未雨綢繆，完善人才儲備機(jī)制。地稅事業(yè)發(fā)展到今天，已告別過去的創(chuàng)立階段進(jìn)入發(fā)展階段，發(fā)展需要有前瞻性，只有提前準(zhǔn)備，培養(yǎng)好接班人，做好相應(yīng)的人才儲備才能規(guī)避發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。人才儲備機(jī)制應(yīng)作為一個常態(tài)機(jī)制加以完善。

二是因材施教，完善職業(yè)規(guī)劃機(jī)制。由于系統(tǒng)性質(zhì)決定了地稅部門的晉升空間相對較小，工資薪酬差別不大，二者的激勵效果較之政府部門或者企業(yè)有先天的不足。我們應(yīng)把握地稅系統(tǒng)業(yè)務(wù)性強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，完善職業(yè)規(guī)劃機(jī)制。根據(jù)干部先天素質(zhì)和基礎(chǔ)，為干部量身打造職業(yè)規(guī)劃，讓干部目標(biāo)明確，有奔頭、有盼頭，幫助干部成才、成功。

三是不拘一格降人才，完善晉升機(jī)制。要進(jìn)一步健全和完善領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用機(jī)制，在干部選拔任用過程中，要重視民主推薦和民主測評結(jié)果，民主推薦中大多數(shù)人不同意的一般不得列為考察對象；要合理設(shè)計(jì)考試內(nèi)容，體現(xiàn)職位能力差別；考察中要全面考察干部各個方面情況，不要過于依賴民主測評。要調(diào)動人才的積極性，大膽使用人才，把優(yōu)秀人才放到關(guān)鍵崗位鍛煉，給他們壓擔(dān)子，讓位子，委以重任，做到人盡其才，才盡其用，充分挖掘他們的潛能。

四是“物競天擇”，完善退出機(jī)制。要積極探索實(shí)行干部任期制度，明確規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)干部連續(xù)任職及擔(dān)任同一職級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的年限。從地稅系統(tǒng)工作實(shí)際來看，一般以3-4年為一個任期，干部一個任期滿后，要進(jìn)行考察決定是否繼續(xù)任用，或者對該職位重新進(jìn)行競爭上崗。對不稱職、不勝任現(xiàn)職的干部，要及時進(jìn)行調(diào)整。在干部考察中，民主測評不稱職票超過三分之

一、經(jīng)過考核認(rèn)定為不稱職的干部，可采取免職、降職、改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等多種辦法予以調(diào)整。通過以上措施，逐步建立干部正常的退出的機(jī)制。同時，為推進(jìn)干部能上能下，必須建立和完善各項(xiàng)配套措施，重點(diǎn)是建立和完善定領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)績考核評價(jià)指標(biāo)體系，為全面、客觀、準(zhǔn)確地考核評價(jià)干部提供科學(xué)依據(jù)。

㈢優(yōu)化三個環(huán)境

一是優(yōu)化工作環(huán)境。在工作中，要理解、信任干部，搭建人才施展才干的平臺，形成一種互相切磋、取長補(bǔ)短、共同創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，激發(fā)人才的創(chuàng)造力，達(dá)到對工作崗位的認(rèn)同和合一的目的。

二是優(yōu)化輿論環(huán)境。實(shí)踐證明，良好的輿論環(huán)境，是加快人才資源開發(fā)的“催進(jìn)劑”。要堅(jiān)決糾正妒才、忌才等不良行為，進(jìn)一步加大人才是社會經(jīng)濟(jì)和科技進(jìn)步第一資源的宣傳，形成全系統(tǒng)重視人才、關(guān)心人才成長的良好氛圍。

三是關(guān)心干部生活。只有尊重、理解、信任、幫助和培養(yǎng)稅務(wù)干部，“用事業(yè)留人、用待遇留人、用感情留人”，讓稅務(wù)干部從生活細(xì)微之處感受到組織關(guān)懷、集體溫暖，才能調(diào)動干部的積極性和創(chuàng)造精神，才會使稅務(wù)干部不遺余力地發(fā)揮聰明才智，創(chuàng)造一流的工作業(yè)績。